≡× МЕНЮ

• Ремонт
• Ремонт 
• Дизайн интерьера
• Обо всём
• О сантехнике

Ассессмент ролевые игры. Кейсы и упражнения для оценки персонала. Какие инструменты используются в ассессмент центре

15 апреля 2016 Эксперт в сфере подбора персонала среднего и высшего звена (найду лучших!). ИП Гузенко Анастасия Сергеевна

Игра для ассессмент-центра "ЧП на луне" (кейсы для ассессмента, оценки продавцов)

Я имею опыт проведения ассессмент-центра для групп порядка 15-20 человек (практиковала в Детский Мир -Центр). Обычно 15-20 чел. делили на 2-3 команды. Когда группа кандидатов достаточно большая, игра на ассессменте существенно экономит время (по отношению к проведению индивидуальных собеседований) и помогает оценить кандидатов. Данный кейс использовала для оценки кандидатов на должность "продавца-консультанта".
Игра помогает выявить более активных кандидатов и лидера в целом, умение аргументировать свою точку зрения, умение слышать других участников группы, коммуникабельность, внимание и многое другое.

Игра / кейс для ассессмент - центра «ЧП на Луне»

группа 15-20 чел, делится на 2-3 команды.

Цели: развить интерактивный потенциал играющих, научить принимать коллективные решения, выявить лидерские возможности участников игры, показать преимущества сотрудничества.

Процедуры:

Принятие индивидуальных решений.

Выработка коллективного решения в группах.

Межгрупповое взаимодействие: дискуссия.

Анализ результатов и подведение итогов игры.

Время:30-40 минут.

• Информация для участников игры:

На луноходе, которым управляет каждый из вас, вышел из строя двигатель. До базы - лунной станции - около 300 км; туда необходимо добраться пешком в течение трех суток. Половину пути надо пройти по темной стороне Луны, вторую - по освещенной. На борту лунохода имеется неприкосновенный запас, состоящий из предметов 15 наименований:

Коробок спичек

Пищевой концентрат

Надувной плот

50 футов капроновой веревки

Компас магнитный

Парашютный шелк

Портативный нагреватель

Сигнальные ракеты

2 револьвера 45-го калибра

Одна упаковка сухого молока

Два 100-литровых баллона с кислородом.

1-й этап. Предметы необходимо взять с собой, а для уменьшения груза и ускорения движения поочередно избавляться от них по степени важности и по мере использования. Очередность записывается в карточку, выдаваемую каждому играющему, причем первый выброшенный предмет будет номером 15, последний - номером 1.

Времени на принятие данного решения дается не более 5—7 минут, при условии полной тишины среди играющих.

2-й этап. На втором этапе начинается интерактивная часть игры. Создаются команды по 5-7человек. Цель игры - добраться до базы лунной станции, остаться живыми; цель команды - обсудить проблему и принять коллективное решение. Каждый играющий при обсуждении отстаивает свою точку зрения, старается реализовать индивидуальную программу выживания, используя разнообразные стратегии взаимодействия.

Время на обсуждение: 10—20 минут.

После принятия групповых решений — их презентация и защита.

После проведения всех этапов игры участники записывают в свою карточку (в рубрику «директивная оценка») очередность освобождения от предметов.

Правильное решение:

	Название предмета		Правильный номер	Объяснение
	Два 100-литровых баллона с кислородом			на Луне нет воздуха
	5 галлонов (примерно 19 л) воды			без этого долго не прожить
	Звездная карта (карта лунного созвездия)			нужна для навигации
	Пищевой концентрат			можно некоторое время прожить без еды
	Радиоприемник-передатчик на солнечных батареях			для коммуникации
	50 футов капроновой веревки			может пригодиться для похода по неровной местности
	Аптечка первой помощи с иглами для инъекций			аптечка первой помощи может понадобиться, но иглы бесполезны
	Парашютный шелк			чтобы что-то нести
	Надувной плот			представляет некоторую ценность как укрытие или для того, чтобы что-то нести
	Сигнальные ракеты			нет кислорода, можно использовать лишь для силы толчка
	2 револьвера 45-го калибра			для использования силы толчка
	Одна упаковка сухого молока			нужна вода, а ее мало
	Портативный нагреватель			на светлой стороне Луны жарко
	Компас магнитный			магнитное поле Луны отличается от магнитного поля Земли
	Коробок спичек			на Луне нет кислорода

Получив эти данные от руководителя игры, ее участники находят разницу между своей оценкой и директивной или наоборот, записывают данные в соответствующей графе карточки, затем итог суммируют. Далее те же подсчеты проводятся с коллективной оценкой и оценкой лидеров.

Выигрывает группа, которая ближе других оказалась к директивной оценке.

Руководитель подводит итоги и отмечает «позитивных» и «негативных» лидеров и отдельных слушателей, которые вели за собой группу к победе или к поражению. Целесообразно выявить людей, у которых были правильные или близкие к эталону оценки и причины, по которым не удалось их провести, убедить группу в принятии такого решения.

Предметом анализа могут быть не только сами решения, но и то, каким образом участники игры взаимодействовали, например агрессивно или лояльно, корректно или без уважения к партнеру, демонстрировали культуру слушания или нет, умеют выражать мысли понятно и убедительно или это умение не развито в достаточной степени и т.п.

Руководителю игры следует также обратить внимание на индивидуальный стиль взаимодействия и на выбор стратегий общения (избегания, противоборства, уступки, компромисса, сотрудничества). Рекомендую данный кейс для ассессмента.

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала - задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная - дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
. связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
. касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
. заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
. требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой - не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна - руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании - «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит - действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
- уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
- умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
- умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все - таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Наши ключевые преимушества

Отраслевые решения и исполнители

Мы понимаем, насколько в бизнесе важна экспертность подрядчика и готовность предложить успешный отраслевой опыт и модели, а не общепринятые шаблоны. Мы всегда найдем проверенного специалиста с опытом в вашей сфере, который поможет с решением именно вам.

Сильная команда руководителей проекта

Много работая с разными исполнителями, мы отобрали лучших и создали собственную команду руководителей проектов, которые умеют работать и любят свою работу, имеют сильный бизнес-опыт и опыт консультирования. Уровень руководителей проектов – наша визитная карточка.

Приемлемая цена

Мы также работаем с экспертами- практиками, привлекая штатных, удаленных или проектных работников с нужным опытом для решения именно ваших задач. При этом мы не несем лишних постоянных административных затрат, влияющих на цену услуги.

Масштабные проекты

В случае сложных и смежных проектов мы готовы не только выбирать и привлекать, но и контролировать работу команд. Мы знаем опытных исполнителей в каждой сфере, имеем неограниченные возможности для их привлечения и собственные стандарты оценки и контроля их работы.

Вас пригласили на Assessment. Поздравляем: значит, вы уже в финале и работодатель хочет оценить вас "в действии". Что от вас потребуется? О 5 способах оценить ваши компетенции и 4-х шагах, что позволят к ним подготовиться, рассказала генеральный директор ООО "ТиЭсЭм" Тамара Сиукати.

Assessment - процедура сегодня довольно часто встречающаяся, но от этого не менее волнительная для кандидатов. По нашей статистике, сейчас количество этапов отбора в компании серьезно увеличилось: линейные специалисты проходят 4-5, а руководители до 7 этапов.

Что же такое ассесcмент или ассесcмент центр - это оценка знаний, умений и компетенций кандидатов через деловые игры и задания, где эксперты внимательно наблюдают за реальным поведением участника и оценивают его ответы.

Конкурс на одну хорошую вакансию достигает порядка 10 специалистов, а работодатель хочет максимально тщательно подойти к процессу подбора и, как следствие, старается применить все, по его мнению, эффективные методы оценки, дабы минимизировать свои риски. Поэтому так активно набирают популярность дополнительные инструменты оценки.

И сейчас такую оценку проводят не тогда, когда интервью недостаточно, а в том случае, когда компания выбрала 2-3-х финалистов и хочет оценить их "в действии".

Популярные методы оценки:

1. Тесты - самые разные: от оценки IQ до профильных профессиональных. Особенно любят мучить бухгалтеров разного уровня, причем не важно, на какой участок работы вы претендуете, - тест может быть настолько всеобъемлющим, словно включает в себя "основы бухгалтерского учета". Этот способ оценки знаний и компетенций сейчас скорее уходит на второй план и применяется в основном только для вакансий, где у кандидатов нужно оценить способность аналитически мыслить, работать с большим объемом информации, быстро реагировать в стрессовой ситуации.

Такое тестирование может длиться до 6 часов, когда кандидат, находясь в маленькой переговорной, пытается ответить на сотни разноплановых вопросов… это не очень-то комфортно.

2. Кейсы и деловые игры на интервью, когда вас в рамках беседы могут попросить что-то продать, обсудить скидку и другие "сложные" условия контракта.

Этот метод оценки набирает популярность, ведь интервьюер здесь и сейчас может оценить вашу креативность, смекалку или умение держать себя в сложных и стрессовых переговорах, отстаивая позицию компании.

3. Домашние задания , особенно популярные для ИТ-специалистов. Еще до собеседования вам предлагается выполнить задание, вы отправляете результат и ждете решение.

Здесь у вас есть возможность достаточно спокойно в домашней обстановке решить поставленную задачу, результат будет оценен тоже online, и либо вас пригласят на собеседование, либо вежливо вам откажут.

4. Презентация. В данном случае вы получаете серьезный кейс для решения, например, "Стратегия развития продукта компании" или "посетите наши магазины и изложите ваши идеи по…" Вы тщательно изучаете продукт, читаете массу информации о компании, посещаете их магазины. После этого готовите дома презентацию, а потом выступаете вживую перед комиссией, которая, как правило, состоит из HR-специалистов и высшего руководства.

Выступление длится минут 40, потом вам задают разные вопросы. Причем презентация может проходить как на русском, так и на английском языках. Очень популярен этот метод для оценки продажников, Key account, Brand и Product менеджеров.

5. Ну и, конечно, Центры оценки , когда в рамках одной деловой игры специалисты могут оценивать сразу несколько кандидатов, причем на разные вакансии. Вы просто приходите в назначенный час и вместе с другими кандидатами (3-6 человек) участвуете в деловой активности.

Длится такое мероприятие от 3 до 6 часов. При этом 2-3 эксперта оценивают ваше поведение, а профессиональный тренер проводит само мероприятие. По отзывам участников, достаточно изнуряющая процедура.

Все эти инструменты оценки активно применяются среди важных этапов отбора кандидатов в западных компаниях и все активнее в российских. Поэтому если вы хотите заполучить Job Offer, готовиться к таким мероприятиям нужно очень тщательно и со всей ответственностью.

Многие кандидаты отказываются, например, от кейса - презентации, так как полагают, что работодатель просто хочет "снять" с рынка идеи. Мой опыт показывает, что серьезные компании, российские или западные, не занимаются этим. Задача одна - посмотреть вас в деле, оценить ваши идеи, умение общаться, реагировать в сложных ситуациях и, если вы действительно отличный специалист, пригласить вас на работу.

Несколько советов тем, кто готовится пройти ассесcмент:

1. Ответственно готовьтесь к оценке и не пускайте дело на самотек. Даже если само задание не известно вам заранее. Опирайтесь на важные компетенции для этой должности, на то, что максимально интересно оценить работодателю и "отыграйте" все возможные ситуации. Если говорить про тесты, репетируйте на тех, что доступны в Интернете, тренируйте свои мозги.

2. Постарайтесь ничего не планировать на этот день, чтобы проходить ассеcсмент никуда не торопясь, уделив этому необходимое количество времени.

3. Уважительно относитесь ко всем участникам: и тем, кто оценивает вас и тем, кто в данном случае является вашим конкурентом. Это всегда нравится работодателям - выдержка и умение держаться в стрессовых ситуациях.

4. Обязательно выспитесь, выпейте чашку бодрящего кофе и улыбайтесь. Это обязательно поможет!

Удачи Вам!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Эта статья создана после нескольких обращений к нам сотрудников и кандидатов компаний с просьбой помочь в прохождении оценочных процедур. И в ней мы решили осветить несколько базовых вопросов:

• Что такое ?
• Можно ли подготовиться к ассессмент центру?
• В чем заключается процесс подготовки к прохождению ассессмент центра, и за какое время можно что-то предпринимать?

Экспертам (HR-директорам, менеджерам по персоналу и т.д.), возможно, тоже будет интересно…

Научиться проходить ассессмент: можно ли?

В последнее время к нам поступают запросы, которые укладываются в две простые формулировки: «Занимаетесь ли вы подготовкой к ассессмент центру? Можно ли подготовиться к ассессмент центру?»

Вопросы, конечно же, от физических лиц, в компаниях которых планируется внедрять оценку. Или тех, кому предстоит в очередной раз проходить эту процедуру. Люди, как правило, в таких случаях имеют отдаленное представление о том, что это такое. Или же испытывают страх. Обращающимся кажется, что достаточно знать правильные ответы, для того, чтобы пройти оценку и получить высокие результаты. Образно — к нам обращаются за «правильными ответами».

В некоторых компаниях (и надо сказать, достаточно больших) результат ассессмент центра является одной из составляющих для принятия кадровых управленческих решений, наряду с оценкой руководителя и результативностью подразделения сотрудника.

Мы считаем, что к ассессменту можно и, иногда, нужно готовиться. Но что значит «подготовиться к ассессменту»? Это значит:

1. знать как будет проходить сама процедура;
2. уметь демонстрировать требуемые навыки на должном уровне.

Что такое ассессмент центр (центр оценки)?

Сначала надо понять, зачем и как проводится ассессмент центр. Подобные процедуры направлены на оценку уровня развития навыков, т.е. способность действовать определенным образом в режиме реального времени. Руководители и hr-специалисты компании получают информацию, которую можно применять для кадровых решений.

Проведение оценки позволяет организации затрачивать меньше ресурсов: на продвижение и обучение сотрудников. В большинстве случаев компания заинтересована в работе профессионалов, поэтому после проведения оценки формируется коллективный или индивидуальный план развития работников.

Какие категории сотрудников?

Чаще всего столь емкая и многогранная процедура проводится для оценки качеств управленческого состава, кадрового резерва. Реже — сотрудников и специалистов. В нашей практике было несколько проектов, когда мы помогали с оценкой кандидатов на вакантные должности и проводили ассессмент центр.

Как проходит ассессмент центр?

Ассессмент центр представляет собой последовательность кейсов, упражнений и , направленных на выявление навыков, способностей и установок. Участники в течение дня проигрывают различные ситуации, решают задачи, проходят интервью, выполняют тестовые задания.

Ассессмент для руководителей, как правило, направлен на исследование уровня лидерских и управленческих (планирование, мотивация, контроль, принятие решений и т.д.) компетенций.

Ассессмент, проводимый для специалистов, направлен на определение профессиональных качеств и эффективных установок. Например, для менеджеров по продажам это, обязательно, развитые коммуникативные навыки, эмпатия, умение видеть в клиенте партнера.

Отчет по ассессмент центру

После проведения ассессмент центра (АЦ) наблюдателями формируется отчет, в котором отражаются степень развития оцениваемых компетенций участников. А также в отчете даются рекомендации по их развитию.

Обратная связь по результатам оценки компетенций

Обычно по результатам ассессмента участнику предоставляется обратная связь: консультант комментирует оценки и говорит о направлениях и способах развития «западающих» навыков и умений. Длится эта процедура около 1 часа.

Разработка Индивидуального Плана Развития (ИПР)

В идеальном случае, продолжением обратной связи становится ИПР (Индивидуальный План Развития), описывающий цель, задачи, методы и способы развития компетенций. А также ориентировочный календарный план реализации намеченных мероприятий: тренингов, индивидуальных сессий с коучем, чтение литературы..

Реализация плана развития может сопровождаться регулярными встречами с коучем или консультантом по развитию.

Как видно из описания, ассессмент центр не является чем-то, что должно вызывать опасения. Таким образом, подготовиться к ассессменту, значит – снять возможную тревожность относительно процедуры и ее результатов. А также освоить определенные навыки, закрепленные в модели компетенций компании.

Как развивать компетенции

Длительность развития зависит от причины «западания» компетенции. Но в начале немного о том, как мы рассматриваем структуру компетенции.

Компетенция, на наш взгляд, содержит три составляющие:

• поведенческий навык (алгоритм или технология поведения);
• установка;
• природная способность.

Рассмотрим на примере компетенции «Управление исполнением»

Эта управленческая компетенция, которая состоит из поведенческого навыка или алгоритма – умения ставить задачу, осуществлять контроль или проверку понимания. И это воспроизведение определенной технологии, которая, кстати, может меняться.

Далее следуют установки относительно данной деятельности – его отношение (бессознательная готовность действовать определенным образом в определенной ситуации). Например, руководитель считает неважным эту технологию, полагая, что подчиненный может сам догадаться, что ему необходимо делать в большинстве ситуаций.

И последняя составляющая компетенции – природная способность. В нашем случае, насколько человек предрасположен к той или иной деятельности. Или что ему дано от природы))) Например, недавние исследования подтвердили наличие в геноме сочетания, отвечающего за проявление лидерских качеств.

Таким образом, возвращаясь к вопросу о длительности развития той или иной компетенции, мы смеем утверждать, что быстро и легко развиваются компетенции, где просто необходимо освоить технологию, развить навык (способ действовать определенным образом). При этом у человека есть предрасположенность, и он этого желает (считает важным развитие этого навыка). В таком случае чаще всего человеку требуется несколько сессий близких по формату к тренингу. Далее, всего лишь необходимо активное и систематичное закрепление полученного навыка в своей деятельности.

Подготавливаться к ассессменту – значит, развивать свои навыки!

Все выше сказанное следует иметь в виду в случае, если вы знаете о своих западающих компетенциях и планируете их развитие к предстоящему центру оценки в вашей компании.

Подготовка к ассессмент центру

Если вы хотите подготовиться к предстоящему ассессмент центру мы рекомендуем:

1. Изучить корпоративные компетенции (как правило, это открытая информация в компаниях);
2. Провести самооценку – «примерьте» компетенции на себя – оценить себя относительно целевого уровня проявления каждой компетенции для уровня вашего специалиста. Постарайтесь привести для себя два-три примера из вашей профессиональной деятельности, которые подтверждают проявление индикаторов этой компетенции. Если вам непонятны индикаторы или формулировка компетенции, обратитесь к своим HR-специалистам за разъяснениями. Они должны вам помочь.

Не обольщайтесь высоким результатам самооценки. Как правило, они завышены на 10-20%.

Дальнейшее развитие может происходить либо самостоятельно, либо с помощью руководителя или HR-специалиста. Или же с привлечением сторонних консультантов.

Алгоритм подготовки к центру оценки

Как уже говорилось выше, алгоритм такого проекта будет укладываться в несколько этапов:

1. индивидуальный ассессмент центр;
2. получение отчета и обратной связи от консультантов;
3. составление ИПР;
4. сессии по развитию: тренинги, коучинговые встречи и т.д.

Как вести себя на ассессменте

Ассессмент — не экзамен. Попытки «понравиться» наблюдателям и ведущим, как правило, легко считываются. Но не всегда засчитываются в положительную сторону. Поэтому мы рекомендуем не искажать о себе факты, не пытаться казаться лучше и намного активнее, чем в жизни. Советуем расслабиться и всю энергию направить на решение задач, поставленных ведущим, на взаимодействие с другими участниками.

Выгода для компании

Когда мы впервые проводили подобный проект, задумались над этической стороной вопроса. Насколько это повлияет на чистоту последующей оценки, проводимой в компании, и достоверность полученного результата? Можем ли мы предоставлять такую услугу?

Для себя мы ответили на этот вопрос положительно. Если сотрудник в результате такого проекта нарастил навык, то он вправе демонстрировать этот прирост на корпоративном ассессменте. Для компании проект подготовки к ассессменту имеет дополнительную выгоду – сотрудник мотивирован на саморазвитие и готов вкладывать в это развитие собственные средства.

Последующий опыт показал также, что некоторые компании даже рекомендуют своим сотрудникам пройти индивидуальный ассессмент и развить необходимы для работы компетенции. Но это бывает, когда компании, как раз, не планируют проведение оценки своих сотрудников в ближайшем будущем.

Таким образом, мы – за развитие! Развивайтесь, господа! Развивайтесь!

«Найти в интернете или купить готовые кейсы и упражнения для оценки персонала» — знакомая дилемма?

Расскажем о видах упражнений для оценки персонала, а также стоимости покупки готовых или разработке новых материалов от «Лаборатории Деловых Игр».

Инструментарий для оценки по компетенциям

В своей практики мы используем разнообразные методы оценки компетенций. За время работы мы накопили достаточную базу упражнений и кейсов. И практически для каждого нового проекта что-нибудь разрабатываем. Но иногда к нам обращаются с запросом, который звучит примерно так: «нам нужны кейсы и ролевые игры для оценки персонала».

Упражнения и кейсы Центра оценки (Ассессмент Центра)

Методы оценки компетенций довольно разнообразны, но кейсовый метод позволяет участникам непосредственно наглядно проявить их навыки, компетенции. В кейсах описываются ситуации, которые происходили в бизнесе, и далее предлагаются участникам оценки в разных форматах. Наиболее часто используются следующие:

1. Групповые дискуссии . Здесь участники обсуждают какие-либо проблемы и должны прийти к единому решению.
2. Ролевые игры , которые чаще всего моделируют либо диалог с клиентом, либо с сотрудником.
3. Упражнения «ин-баскет» , в которых участнику нужно разобраться с документацией и наметить план действий.
4. Индивидуальные презентации . Оцениваемый рассматривает предложенную ситуацию и далее в виде презентации озвучивает свое решение
5. Аналитический кейс . Как правило, участнику нужно проанализировать много информации, рассмотреть кейс с учётом рыночной ситуации, потенциальных возможностей и рисков, произвести определенные расчеты и предложить своё решение ситуации.

Купить упражнения для ассессмент центра vs . «Y andex : надеется всё»

Во многих компаниях есть HR-специалисты, которые проводят полноценные Ассессмент центры или индивидуальную оценку для разных целей. Поток сотрудников, которые проходят через оценку достаточно большой, поэтому периодически нужно обновлять кейсы и упражнения, чтобы сотрудник, например, участвующий в конкурсе на разные позиции или в разные периоды времени проходил оценку посредством незнакомого ему задания.

Всегда есть вариант воспользоваться Интернетом в поисках нужного кейса или ролевой игры, но у этого способа есть свои ограничения. Многие сотрудники или кандидаты сейчас готовятся к собеседованию и центрам оценки — именно Интернет для них становится источником информации о тех методах оценки компетенций, которые используют HR. Также, многие выложенные в интернете кейсы либо слишком простые, либо представлены в усеченном виде. И закономерно возникает вопрос: «А может нам купить упражнения ассессмент центра?»

Упражнения и кейсы от «Лаборатории Деловых Игр»

Существует три подхода, в рамках которых мы работаем:

1. Передача в компанию готовых кейсов и упражнений
2. Адаптация имеющихся у нас кейсов под корпоративные компетенции Заказчика
3. Разработка для компании кейсов и упражнений.

Готовые кейсы, ролевые игры и упражнения для оценки компетенций

За время нашей работы мы накопили целый набор кейсов для оценки управленческих компетенций для компаний из разных направлений бизнеса. В основном, это финансовый, производственный и фармацевтический сектора, а также ритейл.

Если для компании актуальна оценка классических управленческих компетенций, таких как постановка задач, планирование и организация работы, делегирование, мотивация сотрудников, развитие сотрудников, то в данной ситуации покупка готовых инструментов станет решением.

Перед началом проекта мы направляем Заказчику краткое описание наших разработок: ролевых игр, упражнений, аналитических кейсов. Это позволяет понять, что больше подходит для целей Заказчика и сделать выбор.

Каждый кейс содержит:

1. Инструкцию для ведущего
2. Инструкцию для оцениваемого
3. Инструкцию для ролевого игрока (в случае, если фабула кейса предполагает наличие ролевого игрока)
4. Инструкцию для наблюдателя
5. Бланки наблюдений

Стоимость одного кейса составляет 100 000 рублей.

Адаптация кейсов и упражнений под компетенции Заказчика

Иная ситуация – это когда Заказчик просит в какой-то части переработать фабулу, изменить описание ролей или внести какое-то специфическое отраслевое содержание, тогда встает вопрос об адаптации наших разработок.

Ещё один вариант проекта – это, когда у Заказчика есть корпоративные компетенции, которые он нам присылает, и мы понимаем, что существующие у нас кейсы практически покрывают задачу оценки, но требуются некоторые доработки. Самая распространенная ситуация, когда мы разрабатываем новые листы наблюдений под компетенции Заказчика.

Таким образом, в обоих перечисленных выше случаях мы перерабатываем имеющиеся у нас материалы и продаем Заказчику адаптированный кейс.

Стоимость адаптированного кейса: 120 000 рублей.

Разработка кейсов, упражнений, ролевых игр

Компании, имеющие специфичную корпоративную модель компетенций, часто заказывают разработку кейсов с нуля. Также разработка может быть востребована в ситуации, когда у Заказчика есть желание максимально учесть внутренние бизнес-процессы или отраслевую специфику. В таком случае проект включает следующие этапы.

1. Обсуждение с Заказчиком пожелания к тематике кейса, проблемной ситуации
2. Изучение модели компетенций, которые должны будут оцениваться. Также обсуждается шкала оценки компетенций.
3. Разработка, написание кейса или ролевой игры
4. Встреча с Заказчиком по обсуждению кейса и при необходимости внесение в него изменений
5. Передача Заказчику мануал со всеми инструкциями.

Общая длительность проекта обычно составляет 2 недели.

Стоимость разработки одного кейса: 150 000 рублей. Более простые упражнения для оценки компетенций — от 80 000 рублей.

Пример проекта: Аналитический кейс для центра оценки

В качестве примера нашего проекта приведем разработку аналитического кейса.

Запрос от клиента звучал так:
«Нужно оценить кандидатов на позицию «Дивизиональный директор», которые отвечают за продажи в группе городов. На этой позиции должны быть руководители, которые хорошо понимают бизнес, умеют анализировать рынок в разных регионах, видеть потенциальные возможности и риски, занимать проактивную позицию в реализации стратегии компании».

Решение, которое мы предложили и реализовали.
Создать сложный аналитический кейс, который позволял бы оценить актуальные для данной позиции компетенции. Разработанный кейс позволял дифференцировать кандидатов, которые действительно справлялись с кейсом и тех, которые ошибочно и поверхностно его выполняли.
С учётом того, что кандидаты были по всей стране, сам формат и содержание кейсам позволяло предъявлять его участникам дистанционно через видео-конференц связь.

Обучение для HR-специалистов и руководителей

Во всех трёх подходах (готовые кейсы, адаптация и разработка) материалы могут просто передаваться в компанию в виде подробных мануалов, но наиболее эффективно, когда дополнительно проводится обучение.

Формат обучения: очный тренинг-семинар от 2 до 8 часов. Длительность зависит от количества приобретаемых кейсов. В ходе обучения участники знакомятся с инструкциями, отыгрывают кейсы, получают обратную связь о том, как они наблюдали и что смогли оценить.

Одной из тем на обучении может стать отработка навыка фасилитации интегральной сессии, когда наблюдатели обсуждают полученные результаты и делают консолидированное заключение о «плюсах» и «минусах» каждого участника оценки.

Стоимость 8-часового тренинг семинара: 120 000 рублей (для стандартной группы).

Хотите купить упражнения для ассессмент центра?

Связывайтесь с нами любым удобным образом: