• Naprawa
• Naprawa 
• Projektowanie wnętrz
• O wszystkim
• O hydraulice

Analiza strategiczna otoczenia wewnętrznego organizacji. Analiza środowiskowa. Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa

Analiza możliwości organizacyjnych przedsiębiorstwa (organizacji). Analiza potencjału marketingowego przedsiębiorstwa. Analiza potencjału kadrowego przedsiębiorstwa. Analiza potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Analiza prac badawczo-rozwojowych w zakresie rozwoju produktów (usług) i technologii.

Analiza otoczenia ogólnego (środowiska oddziaływania pośredniego): aspekty społeczno-kulturowe, technologiczne, ekonomiczne, prawne i polityczne środowiska zewnętrznego.

Analiza ogólna sytuacja w branży: wielkość rynku (wielkość sprzedaży w branży); tempo i etap wzrostu rynku koło życia branże; liczba konkurentów i ich względna wielkość, stopień fragmentacji branży; liczba i struktura nabywców, ich możliwości finansowe; kierunki i tempo zmian innowacyjnych i technologicznych w procesach produkcyjnych; łatwość wejścia i wyjścia z branży; charakterystyka produktów branżowych (produkty standardowe, produkty silnie i słabo zróżnicowane); tempo i charakter aktualizacji produktu/asortymentu; trendy rozwoju branży.

Analiza SWOT i sformułowanie korzystnych (szans) i niekorzystnych (zagrożeń) czynników występujących w zewnętrznym makro i mikrootoczeniu, a także strategicznych mocnych stron i problemów organizacji.

Strategia zarządzania dostawami logistycznymi

Wpływ strategii dostaw na strategię korporacyjną organizacji i inne strategie funkcjonalne. Czynniki wpływające na określenie celów i kształtowanie strategii zaopatrzenia organizacji. Zaopatrzenie strategiczne i jego główne techniki. Model oceny zaopatrzenia. Strategiczne decyzje dotyczące zaopatrzenia na poziomie korporacyjnym i funkcjonalnym/operacyjnym. Strategiczna decyzja „zrób lub kup”. Strategiczna decyzja o outsourcingu. Strategiczna decyzja „kupować globalnie lub kupować lokalnie”. Strategiczne decyzje zakupowe w oparciu o koncepcje MRP i JIT. Zamówienia JIT II. Zakupy do przodu. Decyzja strategiczna „scentralizowane lub zdecentralizowane dostawy”. Scentralizowane modele dostaw. Definicja roli dostawcy, klasyfikacja według rodzaju, określenie pozycji dostawcy w łańcuchu dostaw. Opracowywanie strategii współpracy z dostawcami. Strategiczna segmentacja bazy dostawców. Określanie statusu dostawcy i zapewnienie jakości dostaw.

Priorytetowe międzynarodowe korytarze transportowe

Międzynarodowe korytarze transportowe jako jeden z elementów międzynarodowego globalnego systemu logistycznego. Trend stanu europejskich rynków transportowych i kierunek orientacji krajowych systemów transportowych w Europie.

Warunki wyznaczania priorytetowych korytarzy transportowych. Korytarze transportowe z odgałęzieniami do Europy Środkowo-Wschodniej, co powinno doprowadzić do integracji tych terytoriów w największy transkontynentalny kompleks gospodarczy i zapewnić gospodarce europejskiej dostęp do najbogatszych zasobów WNP.

Metody i modele projektowania systemów logistycznych

Podejście systemowe. Analiza systemu. Metoda projektowania systemu. Metoda symulacji. Rodzaje modeli stosowanych w procesie projektowania systemów logistycznych.

Główne typy strategicznych zachowań konkurencyjnych organizacji w sferze innowacji.

Definicja i klasyfikacja rodzaju strategicznych zachowań konkurencyjnych organizacji w obszarze innowacji. Strategie w obszarze produkcji masowej: główne cechy i obszary działania, rola przemocy w gospodarce i procesie innowacyjnym oraz ich ewolucyjna ścieżka rozwoju. Strategie różnicowania produktów i segmentacji rynku: odmiany i innowacyjna rola wyspecjalizowanych firm, ewolucyjna ścieżka rozwoju. Strategie innowacyjnych organizacji badawczo-rozwojowych: ich innowacyjna rola i ewolucyjna ścieżka rozwoju. Strategie w obszarze małego, niewyspecjalizowanego biznesu: ich rola w gospodarce i procesie innowacyjnym, ewolucyjna ścieżka rozwoju. Specyfika rosyjskich strategii innowacyjnych: strategia władzy produkcji masowej i standardowej, strategia dywersyfikacji produktów i segmentów rynku (nisz), strategia innowacyjna i strategia małych firm. Połączenie strategii.

Każde przedsiębiorstwo jest zlokalizowane i działa w określonym środowisku. Otoczenie zewnętrzne jest źródłem zaopatrującym przedsiębiorstwo w zasoby niezbędne do kształtowania i utrzymywania jego potencjału.

Przedsiębiorstwo znajduje się w stanie ciągłej wymiany z otoczeniem zewnętrznym, zapewniając sobie tym samym szansę przetrwania. W tym celu istnieje rozbudowany system różnorodnych połączeń. Przez relacje zewnętrzne należy rozumieć kanały odbioru zasobów od dostawców oraz kanały sprzedaży produktów klientom. Istnieją powiązania z powiązanymi przedsiębiorstwami, konkurentami, związkami zawodowymi i organami rządowymi. Należy mieć na uwadze, że zasoby środowiska zewnętrznego nie są nieograniczone. Ponadto domagają się ich inne przedsiębiorstwa zlokalizowane w tym samym środowisku. Istnieje zatem potencjalne niebezpieczeństwo, że przedsiębiorstwo nie będzie w stanie pozyskać niezbędnych zasobów ze środowiska zewnętrznego. Zadaniem planowania strategicznego jest zapewnienie takiej interakcji z otoczeniem zewnętrznym, która pozwoli na utrzymanie jego potencjału na poziomie niezbędnym do normalnego funkcjonowania i rozwoju. Jednocześnie badane jest przede wszystkim otoczenie zewnętrzne, aby zidentyfikować szanse i zagrożenia, które należy wziąć pod uwagę przy wyznaczaniu celów i ich osiąganiu.

Środowisko zewnętrzne ocenia się w celu:

Identyfikować zmiany, które wpływają na różne aspekty strategii;

Określ, które czynniki środowiskowe mogą stanowić zagrożenie dla przedsiębiorstwa;

Oceń, jakie czynniki środowiskowe można wykorzystać do osiągnięcia celu strategicznego. Pozwala to skierować wysiłki firmy w kierunku najkorzystniejszym dla rozwoju biznesu.

Analiza otoczenia zewnętrznego pomaga uzyskać ważne wyniki:

Przewiduj nieprzewidziane okoliczności;

Opracować środki zapobiegające niekorzystnym, nieprzewidzianym okolicznościom i zagrożeniom;

Pomaga przekształcić potencjalne zagrożenia w dochodowe możliwości.

Rolą analizy otoczenia zewnętrznego jest uzyskanie odpowiedzi na pytania:

Gdzie znajduje się organizacja w stosunku do innych uczestników biznesowych;

Gdzie, zdaniem wyższej kadry kierowniczej, w przyszłości powinno być zlokalizowane przedsiębiorstwo;

Co należy zrobić, aby przedsiębiorstwo przeszło z pozycji, w której się znajduje, do pozycji, jakiej chce kierownictwo.

Aby przedsiębiorstwo mogło skutecznie badać stan środowiska zewnętrznego, należy stworzyć specjalny system jego obserwacji i badania.

Najpopularniejsze metody monitorowania to:

Udział w konferencjach;

Analiza doświadczeń operacyjnych przedsiębiorstwa;

Badanie opinii pracowników przedsiębiorstw;

Prowadzenie spotkań, konferencji, burz mózgów, różnorodnych konkursów itp.

W procesie badania ważne jest ujawnienie trendów charakterystycznych dla zmian stanu poszczególnych parametrów oraz próba przewidywania kierunków ich rozwoju, aby przewidzieć zagrożenia i korzyści stojące przed przedsiębiorstwem w przyszłości.

Charakterystyka makrootoczenia

Planowanie strategiczne uwzględnia otoczenie zewnętrzne jako połączenie dwóch środowisk: makrootoczenia i otoczenia bezpośredniego. Ponadto badane jest środowisko wewnętrzne.

Makrootoczenie stwarza ogólne warunki istnienia przedsiębiorstwa. W większości przypadków makrootoczenie nie ma charakteru specyficznego w stosunku do pojedynczego podmiotu gospodarczego; ogólny wpływ dla wszystkich przedmiotów. Jednakże stopień wpływu makrootoczenia na różne organizacje nie jest taki sam, co wynika ze specyfiki branży, w której działa przedsiębiorstwo oraz wewnętrznego potencjału organizacji. Rozważmy te czynniki.

1. Czynniki ekonomiczne. Obecny i prognozowany stan gospodarki ma decydujący wpływ na działalność podmiotów gospodarczych. Dlatego najważniejsze parametry gospodarki muszą być stale monitorowane i prognozowane. Do najważniejszych z nich należą: stopy inflacji lub deflacji; poziom zatrudnienia siły roboczej; międzynarodowy bilans płatniczy; stopy procentowe i podatkowe; wartość i dynamika produktu krajowego brutto; produktywność pracy itp. Parametry te mają różny wpływ na różne przedsiębiorstwa: to, co dla jednego wydaje się zagrożeniem gospodarczym, drugie postrzega jako szansę. Np. stabilizacja cen zakupu produktów Rolnictwo dla producentów jest to postrzegane jako zagrożenie, a dla przedsiębiorstw przetwórczych – jako korzyść.

2. Czynniki polityczne Aby to osiągnąć, należy zbadać czynniki polityczne najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa doskonale rozumiały intencje polityczne władz rządowych. Jest to ważne, aby wiedzieć, jakie programy rządowe rząd zamierza realizować w obszarze polityki i ekonomii, w jakim stopniu programy te mogą wpłynąć na interesy konkretnej firmy, jakie grupy lobbujące istnieją w aparacie rządowym, jakie jest nastawienie rządu ma wobec różnych sektorów gospodarki i regionów krajów, jakie są możliwe zmiany w ramach legislacyjnych, regulacyjnych i technicznych itp.

3. Czynniki rynkowe. Analiza otoczenia rynkowego uwzględnia wiele czynników: czynniki demograficzne; cykle życia produktów i samych podmiotów gospodarczych; poziom konkurencji; poziom i dynamika dochodów itp.

4. Czynniki technologiczne. Analiza tej sfery środowiska zewnętrznego pozwala w porę zidentyfikować możliwości, jakie rozwój nauki i technologii otwiera przed produkcją. Mówimy o możliwości udoskonalenia zarówno produktów, jak i technologii ich wytwarzania.

5. Czynniki międzynarodowe. Działalność przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym powoduje konieczność monitorowania zakresu współpracy międzynarodowej. Zagrożenia i nowe możliwości mogą tu powstać na skutek: łatwiejszego dostępu do surowców firmy zagraniczne lub krajowy za granicą; działalność spółek zagranicznych; tworzenie zagranicznych karteli (na przykład OPEC); zmiany kursu walut; podejmowanie decyzji politycznych w krajach występujących jako inwestorzy zagraniczni itp. Badania nad tymi problemami powinny mieć na celu wzmocnienie rynku krajowego, poszukiwanie wsparcia rządowego i ochronę przed zagraniczną konkurencją.

6. Czynniki społeczne. Badanie czynników społecznych ma na celu zrozumienie wpływu na biznes następujących zjawisk i procesów społecznych: postaw ludzi wobec pracy i jakości życia; istniejące zwyczaje i tradycje w społeczeństwie; wartości podzielane przez ludzi; mentalność społeczeństwa; Poziom wykształcenia; mobilność ludzi w celu zmiany swojego życia itp. Badanie czynników społecznych jest ważne z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, że są wszechobecne, tj. określenie otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa. Po drugie, ponieważ wpływają na inne elementy otoczenia zewnętrznego i tym samym dodatkowo oddziałują na firmę.

Charakterystyka najbliższego otoczenia

Analiza najbliższego otoczenia polega na badaniu elementów otoczenia zewnętrznego, z którym przedsiębiorstwo styka się bezpośrednio w procesie działalności gospodarczej. Ważne jest, aby przedsiębiorstwo mogło znacząco wpłynąć na charakter i treść tej interakcji, zapobiec pojawieniu się zagrożeń i wygenerować pewne korzyści. Do najbliższego otoczenia zaliczają się: nabywcy produktów i usług firmy; dostawcy; konkurenci i rynek pracy, odbiorcy kontraktowi.

Rozważmy te komponenty:

1. Konkurenci. Analiza konkurencji odgrywa szczególnie ważną rolę w planowanie strategiczne. Badanie to ma na celu identyfikację mocnych i słabych stron konkurencji i na tej podstawie zbudowanie strategii biznesowej.

Konkurenci obejmują:

Konkurenci wewnątrzbranżowi, m.in. firmy produkujące podobne produkty;

Firmy wytwarzające produkt zastępczy;

Firmy mogące wejść na rynek (potencjalni konkurenci).

Oprócz wymienionych podmiotów konkurencją są nabywcy i dostawcy, którzy mogą znacząco osłabić pozycję firmy.

Szczególną uwagę podczas analizy należy zwrócić na potencjalnych konkurentów. Często zdarza się ignorowanie zagrożeń ze strony firm wchodzących na rynek najważniejszy powód przegrywając w konkurencji. Dlatego analiza powinna mieć na celu zaplanowanie z wyprzedzeniem barier, które uniemożliwiają potencjalnym konkurentom wejście na rynek. Mogą to być: niskie koszty wynikające z dużych wolumenów produkcji; kontrola nad kanałami dystrybucji produktów; wykorzystanie cech lokalnych w wytwarzaniu produktu itp.

2. Kupujący. Celem tej analizy jest identyfikacja konsumentów produktów firmy. Dzięki temu możesz dowiedzieć się: jakiego produktu potrzebuje kupujący, na jaką wielkość sprzedaży firma może liczyć; stopień zaangażowania klientów w produkt firmy; jak bardzo możesz poszerzyć krąg potencjalnych nabywców; co czeka produkty firmy w przyszłości itp.

Profil kupującego można stworzyć w oparciu o następujące cechy:

Społeczno-ekonomiczne (dochody, zawód itp.);

Cechy demograficzne (wiek, płeć, wykształcenie, dziedzina działalności itp.);

Cechy psychograficzne (styl życia, opinie itp.);

Cechy behawioralne (stosunek do produktu, postrzeganie ceny, częstotliwość zakupów w jednym sklepie itp.).

Firma określa, jak silna jest jej pozycja, aby dyktować kupującemu warunki. Jeśli firma jest monopolistą, kupujący ma ograniczone możliwości wyboru potrzebnego mu produktu, przez co jego pozycja w stosunku do sprzedawcy produktu ulega znacznemu osłabieniu. I odwrotnie, jeśli kupujący ma wybór, wówczas pozycja sprzedawcy towaru jest słabsza i jest on zmuszony szukać zastępstwa tego kupującego na innego, który miałby mniejsze możliwości wyboru sprzedawcy.

Pozycja kupującego na rynku, brana pod uwagę przy opracowywaniu strategii firmy, zależy od szeregu czynników, wśród których najważniejsze to:

Stosunek stopnia zależności kupującego od sprzedającego do stopnia zależności sprzedającego od kupującego;

Wielkość zakupów dokonanych przez kupującego;

Poziom świadomości kupującego na temat stanu rynku produktowego;

Dostępność i wielkość produkcji dóbr substytucyjnych;

Wrażliwość kupującego na cenę produktu, o której decyduje wielkość zakupów danego produktu, orientacja na określoną jakość produktu, sytuacja ekonomiczna kupującego, cechy osób podejmujących decyzję o zakupie itp.

3. Dostawcy. Analiza ma na celu identyfikację czynników w działalności dostawców zaopatrujących przedsiębiorstwo w surowce, materiały, półprodukty, paliwa itp., od których zależy koszt i jakość produktów. Nie do przecenienia jest wpływ dostawców na działalność firmy, gdyż potrafią oni uzależnić firmę od siebie.

Wpływ dostawców jako konkurentów można ocenić na podstawie następujących czynników:

Poziom specjalizacji dostawców;

Koszty, które dostawca może ponieść w przypadku zastąpienia klientów;

Możliwość zamiany zasobów zakupionych przez kupujących na inne;

Wielkość sprzedaży dostawcy itp.

Szukając dostawców, musisz sprawdzić:

Koszt dostarczonego towaru i trendy jego zmian;

Gwarancje jakości dostarczonego towaru;

Harmonogram dostaw;

Rzetelność dostawców (terminowość, zaangażowanie w wywiązywanie się z zobowiązań umownych itp.).

4. Rynek pracy. Badanie rynku pracy przeprowadza się w celu zidentyfikowania jego potencjału w zakresie zapewnienia firmie wykwalifikowanej kadry. Ważne jest tutaj:

Dostępność na rynku pracy wymaganego przez firmę personelu o określonych kwalifikacjach, płci, wieku itp.;

Analiza polityki prowadzonej przez związki zawodowe, państwo, stowarzyszenia pracodawców itp. w zakresie zatrudnienia i wynagrodzeń;

Badanie kosztów pracy i dynamiki ich zmian.

5. Skontaktuj się z odbiorcami. Są to media, stowarzyszenia konsumenckie, organizacje społeczne zajmujące się ochroną środowiska itp., które mają istotny wpływ na kształtowanie korzystnego wizerunku firmy.

Analiza i ocena otoczenia wewnętrznego firmy

Cel analizy środowisko wewnętrzne Spółka ma za zadanie zidentyfikować mocne i słabe strony swojej działalności. Aby skorzystać z możliwości zewnętrznych, firma musi posiadać określone zdolności wewnętrzne. Jednocześnie musisz znać słabe punkty, które mogą zaostrzyć zewnętrzne zagrożenie i niebezpieczeństwo. Proces, w ramach którego dokonuje się diagnozy wewnętrznych mocnych i słabych stron, nazywany jest ankietą zarządzania w planowaniu strategicznym. Jest to proces badania wewnętrznego środowiska firmy w celu zidentyfikowania jej strategicznych mocnych i słabych stron.

Analiza stanu wewnętrznego firmy pozwala zapewnić równowagę wymagań rynku i rzeczywistych możliwości samej firmy, uzyskać niezbędne informacje do podjęcia rozsądnych decyzji. decyzje zarządcze oraz opracowywanie strategii i polityk rynkowych. W analizie strategicznej za strategiczny zasób rozwoju uznaje się całe środowisko wewnętrzne organizacji, jej poszczególne podsystemy i komponenty. Głównym warunkiem powodzenia takiej analizy jest jej systematyczność, wieloczynnikowość, kompletność i ostateczna skuteczność.

Etapy i zadania analizy otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku

Zatem analiza otoczenia wewnętrznego sprowadza się do identyfikacji mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, oceny aktualnego stanu przedsiębiorstwa oraz identyfikacji problemów strategicznych. Przy opracowywaniu strategii firmy konieczne jest wykorzystanie zmiennych wewnętrznych, które mogą stać się podstawą przewag konkurencyjnych, a także uwzględnienie ewentualnego negatywnego wpływu zidentyfikowanych braków i ograniczeń utrudniających osiągnięcie sukcesu.

3.2.4. Analiza strategiczna otoczenia zewnętrznego.

Głównym celem analizy otoczenia zewnętrznego jest poznanie i zrozumienie szans i zagrożeń, jakie mogą pojawić się dla przedsiębiorstwa w przyszłości, aby prawidłowo określić strategiczne kierunki jego rozwoju.

Otoczenie zewnętrzne charakteryzuje się ogromną liczbą zmiennych, które tworzą niepewność i niestabilność w ujęciu strategicznym.

Szanse odnoszą się do pozytywnych trendów i wydarzeń środowiskowych, które mogą pomóc w zwiększeniu sprzedaży i zysków. Takimi szansami są na przykład: osłabienie pozycji konkurentów, zwiększenie dochodów ludności, rozszerzenie rynków zbytu, korzystna polityka rządu itp.

Zagrożenia to negatywne trendy i zdarzenia, które w przypadku braku odpowiedniej reakcji ze strony przedsiębiorstwa mogą znacząco osłabić jego pozycję konkurencyjną. Zagrożenia obejmują: zaostrzenie przepisów celnych, pojawienie się produktu substytucyjnego, zwiększoną konkurencję, spadek siły nabywczej itp.

Ze względu na stopień wpływu na procesy zachodzące w przedsiębiorstwie wyróżnia się dwie grupy czynników zewnętrznych:

pośrednie czynniki wpływu (makrootoczenie)

czynniki bezpośredniego wpływu (środowisko bezpośrednie) (ryc.)

Do analizy dynamiki i złożoności zewnętrznego otoczenia biznesowego można wykorzystać różnorodne narzędzia i metody badawcze.

Etapy i zadania analizy strategicznej otoczenia zewnętrznego

Analiza SWOT jest jedną z najpowszechniejszych i dostępnych metod ostatecznej oceny otoczenia przedsiębiorstwa.

Nazwa metody SWOT jest akronimem angielskie słowa: Mocne strony (siła), Słabe strony (słabość), Szanse (szanse), Zagrożenia (zagrożenia). Mocne i słabe strony charakteryzują sytuację wewnętrzną w firmie, a szanse i zagrożenia charakteryzują otoczenie zewnętrzne.

Istnieją różne formy prezentacji wyników analizy SWOT. Najczęściej do ustalenia połączeń pomiędzy różnymi środowiskami wykorzystywana jest klasyczna wersja macierzy SWOT (ryc....)

Ryż. Matryca analizy SWOT.

Tworząc strategie wykorzystujące wyniki macierzy SWOT, należy pamiętać, że szanse i zagrożenia mogą zamienić się w swoje przeciwieństwa. Zatem niewykorzystana szansa może stać się zagrożeniem, jeśli konkurent ją wykorzysta. Lub odwrotnie, skutecznie zapobiegłem zagrożeniu, które może otworzyć przed organizacją dodatkowe możliwości, jeśli konkurenci nie byli w stanie wyeliminować tego samego zagrożenia.

Zarządzanie strategiczne można postrzegać jako dynamiczny zbiór pięciu wzajemnie powiązanych zagadnień zarządzania. Procesy te logicznie następują jeden po drugim. Istnieje jednak stajnia Informacja zwrotna i odpowiednio odwrotny wpływ każdego procesu na inne i na całość. Jest to ważna cecha systemu zarządzania strategicznego. Strukturę zarządzania strategicznego przedstawiono schematycznie na ryc. 1

Ryż. 1.Struktura zarządzania strategicznego

Analiza środowiskowa jest powszechnie uważana za oryginalny proces zarządzania strategicznego, ponieważ zapewnia podstawę do zdefiniowania misji i celów firmy oraz opracowania strategii behawioralnych, które pozwolą firmie osiągnąć swoją misję i cele. Analiza środowiska obejmuje badanie jego trzech części:

1) makrootoczenie (otoczenie ogólne);

2) środowisko wewnętrzne.

Analiza makrootoczenia obejmuje badanie wpływu takich elementów środowiska jak: stan gospodarki; regulacje prawne i zarządzanie; procesy polityczne; środowisko i zasoby naturalne; społeczne i kulturowe elementy społeczeństwa; rozwój naukowy, techniczny i technologiczny społeczeństwa; infrastruktura itp.

Makrootoczenie stwarza ogólne warunki istnienia organizacji w otoczeniu zewnętrznym. W tej części analizy analizowane są czynniki polityczne, prawne, techniczne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe, środowiskowe i tym podobne. Badanie środowiska pracy polega na analizie tych elementów otoczenia zewnętrznego, z którymi organizacja wchodzi w bezpośrednią interakcję, są to: klienci, dostawcy, konkurenci, wierzyciele, akcjonariusze.

Analiza otoczenia wewnętrznego ujawnia te wewnętrzne możliwości i potencjał, na który firma może liczyć na tle konkurencji w procesie osiągania swoich celów, a także pozwala na dokładniejsze sformułowanie misji i lepsze zrozumienie celów organizacji. I odbywa się to w następujących głównych obszarach: marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel, struktura zarządzania.

Środowisko wewnętrzne analizowane jest w następujących obszarach

• personel firmy, jego potencjał, kwalifikacje, zainteresowania itp.;

Po pierwsze, trzeba pamiętać, że przedsiębiorstwo tworzą ludzie, od których kompetencji zależy, czy osiągnie nowy poziom, czy też poniesie porażkę. Dlatego do formowania personelu należy podchodzić kompetentnie. Moim zdaniem osoby pracujące w firmach powinny posiadać następujące cechy:

• uczciwy człowiek

Oszustwa we współczesnym biznesie, nie tylko w Rosji, ale także w firmach zagranicznych, są wskaźnikiem jakości pracowników. Dlatego wiele firm opracowało własne, skuteczne systemy rekrutacji i zapobiegania oszustwom. Główną zasadą takich systemów jest selekcja szczerzy ludzie i rozwijanie w ludziach przekonania, że ​​uczciwość jest główną cechą pracownika. Zasady korporacyjne jednego z liderów wśród nowoczesnych światowych firm – General Electric – zaczynają się od słów: „Wszyscy pracownicy GE są zawsze nienagannie uczciwi..”

• profesjonalista i patriota

Poniższy przykład może służyć jako przykład patriotyzmu i wysokiego profesjonalizmu.

Szef jednej z japońskich korporacji, nie znajdując wsparcia ze strony swoich menedżerów wyższego szczebla w zakresie wdrożenia bardziej dynamicznej strategii, na walnym zgromadzeniu zwrócił się do pracowników korporacji ze swoją wizją perspektyw dalszego rozwoju. Wyjaśnił swoje stanowisko, dlaczego konieczne jest osiąganie tak wysokich wskaźników i co w efekcie otrzyma każdy pracownik korporacji. Efekt działań korporacji przeszedł nasze najśmielsze oczekiwania. Pracownicy korporacji osiągnęli jeszcze wyższe wyniki, tj. skumulowany efekt sił twórczych był maksymalny

• organizacja zarządzająca;
• produkcja, w tym cechy organizacyjne, operacyjne i techniczno-technologiczne, prace badawczo-rozwojowe;
• finanse firmy;
• marketing;
• Kultura organizacyjna.

Zawsze należy pamiętać, że organizacja nie tylko wytwarza produkty dla środowiska, ale także zapewnia swoim członkom możliwość egzystencji, zapewniając im pracę, możliwość uczestniczenia w zyskach, tworząc dla nich warunki socjalne itp.

Istnieje kilka metod oceny warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Do najbardziej powszechnych i uznanych metod należą analiza SWOT (od SWOT – oparta na pierwszych literach angielskich słów: siła, słabość, szanse, zagrożenia) oraz analizy STEP (od STEP – według pierwszych liter angielskich słów: social (społeczne), techniczne (techniczne), ekonomiczne (ekonomiczne), polityczne (polityczne)). Rozważmy metodologię analizy środowiska zewnętrznego opartą na analizie SWOT, ponieważ jest ona lepiej znana.

Analiza SWOT, jako narzędzie oceny środowiska funkcjonowania przedsiębiorstwa, składa się z dwóch części. Jej pierwsza część ma na celu zbadanie szans zewnętrznych (aspekty pozytywne) i zagrożeń (aspekty negatywne), które mogą pojawić się dla przedsiębiorstwa w teraźniejszości i przyszłości. W tym miejscu identyfikowane są strategiczne alternatywy. Część druga związana jest z badaniem mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Tutaj oceniany jest potencjał przedsiębiorstwa. Innymi słowy, analiza SWOT pozwala na kompleksowe badanie czynników zewnętrznych i stan wewnętrzny podmiot gospodarczy.

Menedżerowie oferują następujący przybliżony zestaw cech, których zawarcie pozwala na sporządzenie listy słabych i mocnych stron organizacji, a także listy jej szans i zagrożeń, które już istnieją lub dopiero pojawiają się w otoczeniu przedsiębiorstwa.

Silne strony:

• wybitne kompetencje;
• odpowiednie zasoby finansowe;
• wysokie kwalifikacje;
• dobra reputacja wśród kupujących;
• uznany lider rynku;
• możliwość uzyskania oszczędności ze zwiększonego wolumenu produkcji;
• ochrona przed silną presją konkurencyjną;
• odpowiednia technologia;
• korzyści kosztowe;
• przewagi konkurencyjne;
• obecność innowacyjnych zdolności i możliwość ich wdrożenia;
• zarządzanie sprawdzone w czasie.

Słabe strony:

• brak jasnych kierunków strategicznych;
• pogarszająca się pozycja konkurencyjna;
• przestarzały sprzęt;
• niższa rentowność, ponieważ...;
• brak wiedzy zarządczej i brak kluczowych kwalifikacji w niektórych kwestiach;
• słabe śledzenie procesu wdrażania strategii;
• trudności z wewnętrznymi problemami produkcyjnymi;
• podatność na presję konkurencyjną;
• opóźnienia w badaniach i rozwoju;
• bardzo wąski zakres produkcyjny;
• słabe zrozumienie rynku;
• słabe zrozumienie konkurentów;
• niskie zdolności marketingowe;
• brak finansowania niezbędnych zmian w strategii.

Możliwości:

• wejście na nowe rynki lub segmenty rynku;
• rozbudowa linii produkcyjnej;
• rosnąca różnorodność powiązanych produktów;
• dodawanie powiązanych produktów;
• możliwość przejścia do grupy z lepszą strategią;
• integracja pionowa lub pozioma;
• przyspieszenie wzrostu rynku.

• możliwość pojawienia się nowych konkurentów;
• wzrost sprzedaży produktu zastępczego;
• spowolnienie wzrostu rynku;
• niekorzystna polityka rządu;
• rosnąca presja konkurencyjna;
• tłumienie cyklu koniunkturalnego;
• rosnące wymagania ze strony nabywców i dostawców;
• zmieniające się potrzeby i gusta klientów;
• niekorzystne warunki demograficzne, gospodarcze, społeczne itp. zmiany.

Kiedy już zostanie sporządzona konkretna lista mocnych i słabych stron firmy, a także szans i zagrożeń, należy ustalić powiązania między nimi. W tym celu tworzona jest macierz SWOT (patrz ryc. 2). Ryż. 2 Matryca SWOT

Na przecięciu sekcji powstają cztery pola: pole „SIV” (siła i możliwości); pole „SIU” (władza i zagrożenia); pole „SLV” (słabość i szansa); pole „SLU” (słabości i zagrożenia). W każdym z tych obszarów badacz musi rozważyć wszystkie możliwe kombinacje parami i wyróżnić te, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii zachowań organizacji. Dla par wybranych z pola SIV należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron organizacji w celu wykorzystania szans, które pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym. W przypadku par, które znajdują się na polu „ADV”, strategia powinna być skonstruowana w taki sposób, aby dzięki pojawiającym się możliwościom starały się przezwyciężyć istniejące słabości organizacji. Jeśli para znajduje się na polu „SIU”, strategia powinna polegać na wykorzystaniu siły organizacji do eliminacji zagrożeń. Wreszcie, w przypadku par działających w obszarze SDU, organizacja musi opracować strategię, która pozwoli jej zarówno pozbyć się słabości, jak i spróbować zapobiec wiszącemu nad nią zagrożeniu.

Biorąc pod uwagę wyniki uzyskane podczas analizy otoczenia zewnętrznego, określa się misję przedsiębiorstwa. Misja otrzymuje status „zadania” polegającego na przeprowadzeniu analizy środowiska wewnętrznego. Zastanówmy się, na jakich zasadach opracowywana jest misja i określane są cele przedsiębiorstwa.