أساليب الإدارة اليابانية نموذج الإدارة اليابانية
التمسك غير المبدئي بطريقة التفكير الغربية دون
مع الأخذ في الاعتبار الحقائق، دون طرح سؤال ما هو بالضبط
عناصر التحديث فعالة في المجتمع،
المتقدمة في ظروف تاريخية مختلفة، يحرم
القدرة على النظر إلى الأشياء بموضوعية.
سيجي تسوكومي
1. الإدارة في اليابان
مقدمة
تعكس الإدارة في اليابان، كما هو الحال في أي بلد آخر، خصائصها التاريخية وثقافتها وعلم النفس الاجتماعي. ويرتبط مباشرة بالهيكل الاجتماعي والاقتصادي للبلاد. تختلف أساليب الإدارة اليابانية اختلافًا جوهريًا عن الأساليب الأوروبية والأمريكية. وهذا لا يعني أن اليابانيين يحكمون بشكل أكثر فعالية. بل يمكننا القول أن المبادئ الأساسية للإدارة اليابانية والأوروبية تكمن في ذلك طائرات مختلفة، وجود نقاط تقاطع قليلة جدًا.
تعتمد الإدارة اليابانية على الجماعية. يستخدم جميع أدوات التأثير الأخلاقية والنفسية على الفرد. بادئ ذي بدء، الشعور بالواجب تجاه الفريق، والذي في العقلية اليابانية يكاد يكون مطابقًا للشعور بالعار. مع الأخذ في الاعتبار أن النظام الضريبي يعمل على متوسط الدخل و الحالة الماديةالسكان مع آليتهم المالية التقدمية المؤكدة، هناك حد أدنى من التقسيم الطبقي في المجتمع حسب الرفاهية، وهذا يجعل من الممكن استخدام الشعور بالجماعية بأكبر قدر ممكن من الفعالية.
كيف يختلف أسلوب الإدارة الياباني عن الأساليب المستخدمة في معظم الدول في أوروبا وأمريكا؟ بادئ ذي بدء، تركيزها: الموضوع الرئيسي للإدارة في اليابان هو موارد العمل. الهدف الذي يواجه المدير الياباني هو زيادة كفاءة المؤسسة بشكل رئيسي من خلال زيادة إنتاجية العمل. وفي الوقت نفسه، فإن الهدف الرئيسي في الإدارة الأوروبية والأمريكية هو تعظيم الأرباح، أي الحصول على أكبر فائدة بأقل جهد.
وفقا لخبير الإدارة الياباني هيديري يوشيهارا، هناك ستة السمات المميزةالإدارة اليابانية.
- الأمن الوظيفي وخلق بيئة من الثقة. وتؤدي مثل هذه الضمانات إلى استقرار القوى العاملة وتقليل معدل دوران الموظفين. يعد الاستقرار بمثابة حافز للعمال والموظفين، فهو يعزز الشعور بمجتمع الشركات وينسق العلاقة بين الموظفين العاديين والإدارة. تحررت من التهديد القمعي بالفصل والامتلاك فرصة حقيقيةللارتقاء عموديًا، يتم تحفيز العمال لتعزيز إحساسهم بالانتماء للمجتمع مع الشركة. يتيح الاستقرار إمكانية زيادة موارد الإدارة بشكل كمي، من ناحية، وتوجيه متجهاتها بوعي نحو أهداف أكثر أهمية من الحفاظ على الانضباط، من ناحية أخرى. يتم ضمان الأمن الوظيفي في اليابان من خلال نظام التوظيف مدى الحياة - وهي ظاهرة فريدة وغير مفهومة في كثير من النواحي لطريقة التفكير الأوروبية.
- الدعاية والقيم المؤسسية. عندما تبدأ جميع مستويات الإدارة والعاملين في مشاركة قاعدة مشتركة من المعلومات حول سياسات وأنشطة الشركة، يتطور جو من المشاركة والمسؤولية المشتركة، مما يحسن التواصل ويزيد الإنتاجية. وفي هذا الصدد فإن الاجتماعات والمؤتمرات التي يشارك فيها المهندسون والعاملون في الإدارة تسفر عن نتائج هامة. ويحاول نظام الإدارة الياباني أيضًا إنشاء أساس مشترك لجميع موظفي الشركة لفهم قيم الشركة، مثل أولوية جودة الخدمة، والتعاون بين العمال والإدارة، والتعاون والتفاعل بين الإدارات. تسعى الإدارة جاهدة إلى غرس ودعم قيم الشركة بشكل مستمر على جميع المستويات.
- الإدارة القائمة على المعلومات. جمع البيانات واستخدامها بشكل منهجي للتحسين الكفاءة الاقتصاديةيتم إعطاء أهمية خاصة للإنتاج وخصائص جودة الإنتاج وخصائص جودة المنتج. يقوم المديرون بمراجعة الإيرادات وحجم الإنتاج والجودة وإجمالي الإيرادات شهريًا لمعرفة ما إذا كانت الأرقام تسير على الطريق الصحيح وللتعرف على التحديات المبكرة المقبلة.
- الإدارة الموجهة نحو الجودة. غالبًا ما يتحدث رؤساء الشركات في الشركات اليابانية عن الحاجة إلى مراقبة الجودة. عند إدارة عملية الإنتاج، يكون اهتمامهم الرئيسي هو الحصول على بيانات دقيقة للجودة. يكمن الفخر الشخصي للمدير في تعزيز جهود مراقبة الجودة، ونتيجة لذلك، في تشغيل منطقة الإنتاج الموكلة إليه بأعلى مستويات الجودة.
- التواجد المستمر للإدارة في الإنتاج. للتغلب على الصعوبات والمساعدة في حل المشكلات عند ظهورها، غالبًا ما يقوم اليابانيون بوضع موظفي الإدارة مباشرة في أماكن الإنتاج. ومع حل كل مشكلة، يتم إدخال ابتكارات صغيرة، مما يؤدي إلى تراكم ابتكارات إضافية. في اليابان، يُستخدم نظام مقترحات الابتكار ودوائر الجودة على نطاق واسع لتشجيع الابتكار المتزايد.
- المحافظة على النظافة والنظام. أحد العوامل المهمة للجودة العالية للسلع اليابانية هو النظافة والنظام في الإنتاج. يقوم المديرون بوضع الإجراءات التي من شأنها تعزيز زيادة الإنتاجية وجودة العمل.
بشكل عام، تتميز الإدارة اليابانية بتأكيدها على تحسين العلاقات الإنسانية: الاتساق، الجماعية، العالية الصفات الأخلاقيةالعمال والموظفين والاستقرار الوظيفي ومواءمة العلاقات في الشركة بين العمال والمديرين.
مبادئ الإدارة اليابانية
نحن نحب الناس والأرض.
شعار شركة "سانيو اليكتريك"
تطورت أساليب الإدارة الحديثة في اليابان في سياق الدمار الذي أعقب الحرب، الأمر الذي جعل القادة يواجهون مهمة استعادة الحياة الاجتماعية والسياسية والاقتصادية. وتحت تأثير إدارة الاحتلال الأمريكية، أصبح المديرون اليابانيون المستقبليون على دراية بالأيديولوجية الأمريكية وأساليب إدارة الأعمال. خلال هذه الفترة بدأ قادة الأعمال اليابانيون في فهم المسؤولية الاجتماعية عن العواقب المترتبة على أنشطتهم. وهذا لا يعني أن اليابان لم يكن لديها نظام فعال لإدارة الإنتاج قبل عام 1945. في الخامس من مايو عام 1932، ألقى ك. ماتسوشيتا، مؤسس شركة ماتسوشيتا دينكي، والذي يُطلق عليه في اليابان "ساحر الإدارة القدير" و"مؤسس عقيدة الإدارة"، خطابًا ناريًا أمام ما يقرب من مائتي شخص من موظفيه. وفي هذا اليوم أدرك هدف الشركة المصنعة: "إن دور الشركة المصنعة هو التغلب على الفقر".
حاول مديرو الشركات اليابانية، الذين يجمعون بين تطبيق أساليب الإدارة التقليدية ونظريات وأساليب الإدارة الأمريكية، وتعلموا دروسًا مفيدة من اختبار النظرية مع الممارسة، إيجاد طريق ياباني جديد للتنمية.
ونتيجة لذلك، فإن السمات الرئيسية لنظام الإدارة الياباني يتم تحديدها من خلال عدد من المفاهيم الغائبة في النموذج الأمريكي. وأهمها نظام التوظيف مدى الحياة وعملية اتخاذ القرار الجماعي.
المجتمع الياباني متجانس ومشبع بروح الجماعية. يفكر اليابانيون دائمًا نيابةً عن المجموعات. يدرك الشخص نفسه، أولا وقبل كل شيء، كعضو في المجموعة، وفرديةه كجزء فريد من الكل. المبدأ التوجيهي للإدارة اليابانية، وفقًا لـ E. Mayo، هو أن العمل هو نشاط جماعي. إن السؤال عن السمات البشرية التي ستكون قوية بالقدر الكافي للاعتماد عليها في سياق التغيرات السريعة في علم النفس الاجتماعي والقيم الأخلاقية، بالنسبة لليابان، كما هو الحال في البلدان الأخرى، لا يزال مفتوحا. ويعتقد العديد من الباحثين أنه حتى على ما يبدو أكثر الميزات الحديثةإن تفكير وشعور الأفراد والفئات الاجتماعية هو نتاج العصور الماضية وسوف يختفي مع تطور المجتمع. وفي الوقت نفسه، ترتفع الأصوات بشكل متزايد الداعمة للقيم والمفاهيم الروحية الوطنية القائمة على المناهج التقليدية، كما يظهر بوضوح في التصريح التالي لأحد أبرز رواد الأعمال، س. هوندا:
"يجب على كل من هو رئيس منظمة أن يجعل إدارته مبررة بشكل شامل. وهذا يعني أنه يجب عليه أن يفهم بوضوح أهداف منظمته، وأن يبرر السياسات ويضع خططًا لتحقيق الأهداف بطريقة تجعل مرؤوسيه يعملون باحترام الذات ويحصلون على الرضا من عملهم. ومن أجل تطوير طريقة تفكير من شأنها أن تدفع المرؤوسين إلى تحقيق أهدافهم في أي بيئة، يجب أن يكون لدى القائد مفهوم قوي من الناحية النظرية وقابل للتطبيق عمليا.
ميزة أخرى مهمة للإدارة اليابانية هي مفهوم التعلم المستمر. اليابانيون واثقون من أن التعلم المستمر يؤدي إلى التحسين المستمر للمهارات. يمكن لكل شخص تحسين أدائه بشكل كبير من خلال التعلم المستمر. وهذا يؤدي إلى تطوير الذات. بعد تحقيق النتائج التي تجلب الرضا الأخلاقي، يقترب الشخص من الهدف على طريق تحقيق الذات. ومن ناحية أخرى، فإن الغرض من التدريب هو الإعداد لمزيد من العمل المسؤول والتقدم الوظيفي. ولكن على عكس النهج الغربي في الإدارة، يؤكد اليابانيون على واجب إتقان التميز دون توقع أي مكاسب مادية. لديهم اعتقاد بأن تحسين مهارة الفرد في حد ذاته يمكن أن يجلب رضاًا كبيرًا للشخص.
اليابانيون يتقبلون الأفكار الجديدة. إنهم يحبون التعلم من أخطاء الآخرين والاستفادة من تجارب الآخرين. إنهم يراقبون بعناية ما يحدث في العالم ويدرسون بشكل منهجي المعلومات الواردة من الخارج، ويستعيرون ويستوعبون الأساليب والعمليات التكنولوجية الجديدة بسرعة. لا يقاوم العمال اليابانيون إدخال التقدم العلمي والتكنولوجي الجديد. إن الابتكار هو أساس النمو الاقتصادي، واليابانيون ملتزمون به حقاً.
في عام 1947، قام رجل الأعمال وأحد مؤسسي باناسونيك، آي. ماتسوشيتا، بتأسيس مختبر دويكاي الإبداعي للبحث عن منتجات جديدة. قرارات الإدارة. في أحد الأعمال الأولى لهذا المختبر، يشير السيد ماتسوشيتا: “يجب أن يكون لدى كل شركة، بغض النظر عن حجمها، أهداف قائمة على الربح تبرر وجودها. يجب أن يكون لها دعوتها الخاصة في هذا العالم. إذا كان لدى المدير فهم لهذه المهمة، فهو ملزم بأن ينقل للموظفين ما تريد الشركة تحقيقه والإشارة إلى مُثُلها العليا. وإذا أدرك مرؤوسوه أنهم يعملون ليس فقط من أجل خبزهم اليومي، بل يتم تشجيعهم على العمل بجدية أكبر معًا من أجل تحقيق هدف مشترك.
وهكذا، اكتسبت الإدارة اليابانية الحديثة روح الانفتاح، مما جعل من الممكن إخضاع التطور التكنولوجي لحل المشاكل التي تطرحها الحياة نفسها. يمكن النظر إلى نظام الإدارة الياباني على أنه مزيج من الأفكار والتقاليد الثقافية المستوردة. ولذلك، ومن أجل فهم طبيعة الفكر الإداري الحديث في اليابان، لا بد من التطرق إلى بعض سمات الثقافة التقليدية لهذا البلد.
2. السلوك في المنظمة
وكما ذكرنا سابقًا، فقد تم تشكيل نظام الإدارة الياباني حتى الآن باعتباره مزيجًا عضويًا من التقاليد الوطنية والخبرة الإدارية المتقدمة. أما بالنسبة للتقاليد الوطنية، فإن ميزتها المميزة هي أن اليابانيين يفضلون عدم الالتزام بالقواعد المكتوبة. لغتهم، بسبب الطبيعة الهيروغليفية للكتابة، لا تحتوي على تعريفات واضحة لا لبس فيها مميزة للغات الأوروبية. يكتب اليابانيون أنفسهم "... في المجتمع الياباني التقليدي لم يكن هناك مدونة أخلاقية عالمية، فضلاً عن تعليمات دينية قاطعة. لم يكن هناك حتى نظام واضح لفهم الخطيئة..." (م. يوشينو).
أجرى تشي ناكاني دراسة رائعة حول أنواع العلاقات في المجموعات فيما يتعلق بتقاليد الثقافات الوطنية. وطرح الأحكام الرئيسية لمفهوم تحليل الهيكل الداخلي مجموعات اجتماعية، تقسيم أنواع العلاقات القائمة بين الأشخاص إلى قسمين: أفقي، كمجموعة من الأفراد الذين لديهم سمات مشتركة (على سبيل المثال، الأشخاص الذين يعملون في نفس المهنة) والعمودي، حيث يرتبط الأفراد ذوو السمات المختلفة باتصال اجتماعي معين ( على سبيل المثال، العائلة، العشيرة، النادي). هذا هو النوع الثاني "العمودي" من العلاقة الذي يميز ويحدد "وجه" المجتمع الياباني.
المجموعة التي ينتمي إليها الياباني لا تقل أهمية بالنسبة له عن عائلته. في شركة يابانية رأسه مثل والده. يتعاون أفراد الأسرة بشكل عفوي. الجو غير رسمي. الصراعات الداخليةيتم الاحتفاظ بها إلى الحد الأدنى، وتسود العلاقات الودية في مجموعات. في اليابان، تعتبر الشركة كلًا عضويًا، كائنًا حيًا يتمتع بالروح. قد يتغير المدير لكن الشركة تبقى. تعتبر الشركة منظمة طويلة الأجل لأنها تضمن التوظيف مدى الحياة.
إن صيغة "المؤسسة هي الأشخاص" هي الإيمان الصادق لأصحاب العمل. لا يغرس المديرون اليابانيون في موظفيهم المهارات الفنية فحسب، بل يغرسون أيضًا القيم الأخلاقية.
يمكن اعتبار نظام رينجي لاتخاذ القرار الجماعي بمثابة ثمرة لمفهوم "الإمكانات البشرية". ووفقا له، لا يتم تجسيد المسؤولية عن اتخاذ القرار. المجموعة بأكملها مسؤولة عن القرار المتخذ. من المفترض أنه لا يحق لأي شخص اتخاذ القرار بمفرده. جوهر نظام رينجي هو أن القرارات يجب أن يتم اتخاذها بالإجماع. يتطلب النظام أن يتم اتخاذ القرار من قبل الجميع. إذا كان هناك من يعارضه، فإن الاقتراح يعود إلى بادئه. لا يزال هذا النهج قائمًا، على الرغم من أن الجزء الإجرائي من نظام رينجي قد خضع للتغييرات. تتم مناقشة كل مقترح في مجموعات غير رسمية. لا يتم أبدًا تقديم القرار للمناقشة الرسمية دون اتخاذ قرار غير رسمي.
وإليك كيف يصف ريتشارد هالوران عملية اتخاذ القرار الجماعي:
«خلال المناقشة الرسمية، يعبر كل عضو في المجموعة عن جزء بسيط من أفكاره حول الموضوع، لكنه لا يخرج أبدًا بخطاب مقنع كامل. إن اليابانيين، الذين لديهم غرور شديد الحساسية، لا يريدون الوقوع في حالة الأقلية، أو الأسوأ من ذلك، أن يكون لهم رأي مخالف. كما أنهم يخشون الإساءة عن طريق الخطأ إلى زميلهم بكلامهم القاسي الذي قد يتعارض مع رأي رفاقهم. عندما يكون القائد واثقًا من أن الجميع متفقون إلى حد كبير مع الحد الأدنى من الحل، فإنه يلخص آراء المجموعة، ويسأل عما إذا كان الجميع موافقين، وينظر في جميع أنحاء الغرفة للحصول على إيماءات بالموافقة.
ويجب أن يكون مفهوما بوضوح أن الطريقة اليابانية تفترض الإجماع الكامل. هذا ليس قرار الأغلبية. اليابانيون يمقتون طغيان الأغلبية. إذا لم يكن هناك إجماع كامل، لا يتم اتخاذ القرار. فإذا عارض القرار آراء أقلية صغيرة، فإنه يقتنع باحترام آراء البقية. سيتم مكافأة هذا الموقف التوفيقي لاحقًا. يعتبر من غير المهذب أن يعترض الياباني علنًا على أحد كبار السن أو رئيسه: يجب التعبير عن الخلاف بطريقة دبلوماسية للغاية.
يسمح اليابانيون بعدم اليقين والغموض وعدم الكمال في الحياة التنظيمية، مثل العديد من الأشياء الأخرى الموجودة بالفعل. وبالإضافة إلى ذلك، يشعر اليابانيون بقدر أكبر من الترابط. ولذلك، فإنهم على استعداد لبذل جهود متواصلة تهدف إلى تحسين الأشخاص وتطوير القدرة على العمل بفعالية مع بعضهم البعض.
وعلى النقيض من نموذج السلوك التقليدي "X" و"Y"، فقد طور اليابانيون نموذج "الإمكانات البشرية" وطبقوه بنجاح، والذي يؤكد على فكرة أن الناس بحاجة إلى فرصة استخدام قدراتهم وتطويرها، والحصول على الرضا منها. . ويدعو مفهوم "الإمكانات البشرية" إلى توفير ظروف عمل يتم فيها تشجيع قدرات الموظف على التطور، وتحفيز الرغبة في التوجيه الذاتي وضبط النفس.
إليك ما ينصح به الباحث الإداري إيشيكاوا كاورو لمدراء الإدارة الوسطى اليابانيين:
- يتم تحديد حاجة الشركة إلى الموظف من خلال صفات مثل سرعة رد الفعل والذكاء والمبادرة.
- إن الذي يدير مرؤوسيه هو نصف قائد فقط. يمكن تسمية القائد البارع بالشخص القادر على إدارة رؤسائه.
- إن تمكين المرؤوسين يحفز التطوير الكامل لقدراتهم وينشط إمكاناتهم الإبداعية. القائد هو معلم مرؤوسيه. ويجب عليه أن يشاركهم معرفته وخبرته المتراكمة مباشرة في مكان العمل. تتمثل إحدى طرق تدريب الموظفين في تمكين المرؤوسين بالحقوق اللازمة، مما يسمح لهم بحل المشكلات حسب تقديرهم الخاص، ولكن مع مراعاة الامتثال لمتطلبات الاستراتيجية العامة للشركة.
- لا تسعى جاهدة إلى مراقبة رد فعل الإدارة العليا باستمرار على نتائج العمل.
- يتحمل المديرون الأوسطون ومرؤوسوهم مسؤولية دقة المعلومات حول نتائج عملهم.
- الإدارة الوسطى مسؤولة عن أنشطة دوائر الجودة.
- التعاون والتواصل مع الإدارات الأخرى هو الإدارة حسب الوظيفة.
- التوجه نحو المستقبل هو مفتاح أنشطة الشركة الناجحة. يجب على رئيس الشركة أن يركز عمله قبل 10 سنوات، ومدير أول - 5 سنوات، ورئيس القسم - 3 سنوات.
يُنظر إلى السلطة الإدارية في اليابان على أنها شرعية، وبالتالي فهي مقبولة ومحترمة بسهولة. يشعر العمال أن مديريهم أكثر تعليما وكفاءة. لا يتمتع المديرون بامتيازات مفرطة يمكن أن تسبب الغيرة. وتعتبر رواتبهم ومكافآتهم الأخرى متواضعة مقارنة بمزاياهم. والإدارة الفعالة شرط ضروري لازدهار العمال أنفسهم.
وهكذا فإن السلوك في المنظمة في اليابان له خصائصه الخاصة، وهي:
- يتم تحديد السلوك من خلال الاتصال الرأسي في هيكل الشركة، مما يساهم في موثوقية ورضا أعضائها؛
- التركيز الاستراتيجي لروح الشركة يؤدي إلى انسجام المصالح والنتائج؛
- يحفز نظام اتخاذ القرار الجماعي استخدام إمكانات كل موظف في تحقيق أهداف وغايات المؤسسة.
3. نظام التحكم
تتضمن الرقابة الإدارية التخطيط على أساس تعليق. للحصول على صورة أوضح لنظام التحكم الياباني، دعونا نلقي نظرة على كيفية تنظيمه في شركة ماتسوشيتا. يعتمد تنظيم الشركة على نظام الفروع. يتضمن التخطيط في الفروع وضع خطة لرأس المال الداخلي للفروع وتقارير محاسبية شهرية. وفي الوقت نفسه، يقوم كل قسم بتطوير خطته الخاصة. وعلى أساسها تم تطويرها خطة شاملةالشركة بأكملها. في المخطط العامتتضمن طريقة التخطيط المراحل التالية: إعلان استراتيجية الشركة، وضع التوجيهات الخاصة بالتخطيط في الفروع، تحديد السياسات التخطيطية في الفروع، إعداد خطة ومشروع الميزانية للفرع والفرع.
الخطوة الأخيرة هي تقديم مسودة خطة الفرع. ويسمى هذا التقدير وثيقة تحمل الختم الملكي. حفل هذا النقل محض خصوصية يابانيةلأن "الوثيقة بالختم الملكي" تعتبر بمثابة عقد بين رئيس الشركة ومدير الفرع. كل مدير مسؤول فقط عن تنفيذ نقاط هذه الخطة. ويترك اختيار طريقة تنفيذ الخطة لمدير الفرع. من الواضح أن هذا النهج في الإدارة يتطلب من المدير أن يتمتع بإحساس عالٍ بالمسؤولية وضبط النفس. تجدر الإشارة إلى أن الرقابة الإدارية على تنفيذ المهام المعينة لا تتم من خلال اعتماد توجيهات معينة، كما هو معتاد في الإدارة التقليدية، ولكن من خلال تقديم المساعدة وتحديد الروابط الضعيفة في عملية الإنتاج. وبالتالي، فإنهم يربطون التحكم في الكلمات ليس بنموذج "الكشف والعقاب"، ولكن بنموذج "التحقق من المساعدة".
من أجل عدم إغراء أنفسهم بالذاتية، يستخدم المديرون اليابانيون، حيثما أمكن ذلك أساليب إحصائية. اليابانيون يؤمنون بالأرقام. إنهم يحاولون تحديد جميع جوانب العمل. وهم يفعلون ذلك باجتهادهم المعتاد وكفاءتهم.
للحفاظ على الانضباط وتحسين الجودة، تعتمد الإدارة اليابانية على المكافآت أكثر من العقاب. يتم منح المكافآت للاقتراحات المفيدة، وإنقاذ الأرواح في الحوادث، والأداء المتميز في الدورات التدريبية، والأداء الممتاز للواجبات، و"التفاني في العمل كنموذج لزملائه". يمكن أن تكون هذه المكافآت مختلفة: شهادات، هدايا أو أموال، إجازة إضافية. وتشمل العقوبات التوبيخ والغرامات والفصل. وهذا الأخير مسموح به في حالات السرقة والرشوة والقسوة والعصيان المتعمد لتعليمات الكبار. بالإضافة إلى التحفيز، يستخدم اليابانيون بنشاط ممارسة إعلان شعارات ومبادئ الشركات. على سبيل المثال، طرحت شركة هيتاشي ثلاثة مبادئ في بيانها الرسمي للشركة: الإخلاص وروح التفاؤل والانسجام المطلق.
وهكذا يمكن وصف نظام التحكم الياباني بأنه إنساني، يسعى إلى تغليب تأثير المكافأة على العقاب.
4. إدارة الموارد البشرية
ازدهار الدولة يكمن في شعبها
وتراجع الدولة في الشعب.
الحكمة القديمة
أحد الجوانب المميزة لنظام الإدارة الياباني هو إدارة شؤون الموظفين. تسعى الشركات جاهدة لإدارة موظفيها بطريقة تجعلهم يعملون بأكبر قدر ممكن من الكفاءة. ولتحقيق هذا الهدف، تستخدم الشركات اليابانية التكنولوجيا الأمريكيةإدارة الموارد البشرية: أنظمة فعالةالأجور، وتحليل تنظيم العمل وأماكن العمل، وإصدار الشهادات للموظفين. وفي الوقت نفسه، وعلى عكس الأنظمة الأمريكية، فإنهم يركزون بشكل كبير في تحفيزهم على ولاء الموظفين لشركاتهم، مما يساعد على تعزيز الروح المعنوية وتحقيق كفاءة عمل عالية.
الموظف الياباني، منذ بداية عمله، يعرّف نفسه تمامًا بالشركة التي وظفته. وفي الوقت نفسه، يسعى نظام الإدارة إلى تعزيز هذا التعريف، ليصل به إلى حد التضحية بمصالح الشركة. يعتبر كل من كبار المسؤولين والمديرين التنفيذيين العاديين أنفسهم ممثلين للشركة. في اليابان، كل موظف مقتنع بأنه شخص مهم وضروري للشركة - وهذا أحد مظاهر تعريف نفسه بالشركة. ومن المظاهر الأخرى أن الموظف الياباني، ردا على سؤال حول مهنته، يذكر اسم الشركة التي يعمل بها. نادرًا ما يأخذ العديد من الموظفين أيام راحة، وغالبًا ما لا يستخدمون إجازتهم المدفوعة بالكامل، لأنهم يعتقدون أنه من واجبهم العمل عندما تحتاج الشركة إليها، وبالتالي يظهرون ولائهم للشركة.
العمل مدى الحياة ليس حقا قانونيا. يعد بيانه بمثابة تكريم لتقليد ربما نشأ في مجتمع بدائي وحصل على شكل كامل باللغة اليابانية مجتمع عدوانى. تقوم الشركة بالعناية الأخلاقية بموظفيها حتى التقاعد، ويتم تعيين الموظفين على أساس الصفات الشخصية وبيانات السيرة الذاتية والشخصية. يتم تقدير الولاء أكثر من الكفاءة. يتم التعامل مع كل عامل كأحد أفراد الأسرة. وبالمثل، إذا نشأت صعوبات مالية، يتحمل الجميع انخفاض الدخل بكرامة.
يعتقد المديرون اليابانيون أن الناس هم أعظم أصولهم. عند اختيار المتقدمين للإدارة العليا، فإن القدرة على إدارة الأشخاص هي الأكثر قيمة.
وبما أن الشركة يجب أن تعمل كفريق واحد متماسك، فإن الصفات الأكثر قيمة هي الثقة المتبادلة والتعاون والانسجام والدعم الكامل في حل المشكلات التي تواجه المجموعة. يتم حجب المسؤولية الفردية والأداء المستقل للعمل بشكل متعمد من أجل تحسين عمل المجموعة وتعزيز التضامن.
لتلخيص ذلك، تجدر الإشارة إلى أن نظام إدارة شؤون الموظفين الياباني يشبه إلى حد كبير النماذج الأمريكية الأوروبية الأخرى من حيث اختيار الموظفين، وتطوير الموظفين، والسيطرة على تنظيم العمليات التجارية. وفي الوقت نفسه، ما يميزه هو تزامن الاستراتيجيات المؤسسية والشخصية للموظف، والتي تركز على التعاون الفعال طويل الأمد، وتناغم المصالح، والأولويات، ونجاح الشركة، كما هو مجمل نجاحات كل موظف.
5. نظام إدارة الجودة
تم الإعلان عن حركة تحسين الجودة لأول مرة في الإستراتيجية الوطنية، والتي تطورت مع مرور الوقت إلى طريقة متكاملة لإدارة الجودة.
في البداية، كان نظام مراقبة وإدارة الجودة يعتمد على دوائر الجودة. وفقًا لمؤسس ومنظر إدارة الجودة في اليابان، إيشيكاوا كاورو، لتنظيم الحلقات، يحتاج المديرون إلى المتابعة المبادئ التالية:
- الطوعية. يجب إنشاء الدوائر على أساس طوعي، وليس بأمر من أعلى؛
- تطوير الذات. يجب على أعضاء الدائرة إظهار الرغبة في التعلم؛
- نشاطات المجموعات؛
- تطبيق أساليب إدارة الجودة؛
- العلاقة مع مكان العمل؛
- النشاط التجاريواستمرارية التشغيل؛
- التنمية المتبادلة. يجب أن يسعى أعضاء الدائرة إلى توسيع آفاقهم والتعاون مع أعضاء الدوائر الأخرى؛
- جو من الابتكار والاستكشاف الإبداعي.
- المشاركة الشاملة في النهاية. يجب أن يكون الهدف النهائي لدوائر الجودة هو المشاركة الكاملة لجميع العاملين في إدارة الجودة؛
- الوعي بأهمية تحسين جودة المنتج وضرورة حل المشاكل في هذا المجال.
يسلط منظرو الجودة الضوء على العديد من سمات نظام إدارة الجودة الياباني الذي يميزه عن نظرائه الغربيين:
- إدارة الجودة على مستوى الشركة هي مشاركة جميع المستويات في إدارة الجودة؛
- الإعداد والتدريب على أساليب إدارة الجودة؛
- أنشطة دوائر الجودة؛
- التفتيش على أنشطة إدارة الجودة؛
- استخدام الأساليب الإحصائية.
- برامج مراقبة الجودة على المستوى الوطني.
اليوم، تستخدم الإدارة اليابانية نظام إدارة الجودة المتكاملة. تخترق إدارة الجودة الشاملة عقول الناس وتساعد في التعرف على المعلومات الخاطئة. فهو يساعد الشركات على تجنب البيانات غير ذات الصلة حول إنتاج ومبيعات المنتجات. "المعرفة قوة" هو شعار إدارة الجودة المتكاملة.
ويمكن وصف المُثُل الرئيسية التي يجسدها نظام إدارة الجودة المتكامل بما يلي:
- إن الحاجة الطبيعية لكل إنسان هي تحقيق التميز في العمل. إذا كنت تستخدمها التوجيه الصحيحوتشجيعهم، يمكنهم تحسين عملهم إلى ما لا نهاية.
- الأشخاص الذين يقومون بعمل فردي هم خبراء حقيقيون فيه. هناك العديد من أجزاء العمل التي لا يتم تنفيذها بشكل صحيح، ويمكن للمحترفين تقديم اقتراحات قيمة لإزالة الصعوبات وتحسين نظام الإنتاج.
- يتمتع العمال بالقدرة والخيال. لديهم معرفة شاملة بالعمل والمهارة المقابلة. إنهم يسعون جاهدين لتحقيق النجاح ولا يخافون من العمل المسؤول. إذا قمت بتدريبهم على تحمل المسؤولية المباشرة عن جودة عملهم، يمكنك الحصول على انفجار الإبداع في المنظمة.
- دوائر الجودة ليست آلة ميكانيكية، بل هي عملية مستمرة. لديها ميزتان. من ناحية، هذه عملية تعليمية ومعرفية. ومن ناحية أخرى، فهي عملية تعزز مشاركة العمال في الأنشطة التي تؤثر على عملهم اليومي. وهذا يوفر الأساس للتعاون المتبادل بين الإدارة والعاملين.
وبالتالي، فيما يتعلق بأذواق الناس واحتياجاتهم المتغيرة باستمرار وظهور تقنيات جديدة، يتعين على القادة إعادة هيكلة الوعي الذاتي والمبادئ التوجيهية باستمرار. منظر عاميمكن صياغتها على النحو التالي:
- بادئ ذي بدء، الجودة، وليس الأرباح قصيرة الأجل؛
- الشخص الرئيسي هو المستهلك، مع وجهة نظر المستخدم النهائي؛
- المرحلة التالية من عملية الإنتاج هي المستهلك لمنتجك؛
- دعم المعلومات واستخدام الأساليب الاقتصادية والرياضية يجعل عملية اتخاذ القرار نشاطا هادئا وفعالا وأكثر إبداعا؛
- يشارك شخص في نظام الإدارة في عملية إدارة الجودة.
6. دور الفلسفة والفن الياباني
Zen "يستثمر نفسه" في كل شيء، بحرية وبشكل كامل،
ويتصرف بإيثار ودون النظر إلى الوراء. انه ليس
يمزج الروحانية مع التفكير في الله
أثناء تقشير البطاطس. روحانية زين
- فقط لتقشير البطاطس.
آلان واتس
عند استكشاف مصادر فلسفة الإدارة اليابانية، من الضروري أن نذكر عصر توكوغاوا، عندما وصلت الثقافة اليابانية أخيرًا، بعد عملية طويلة من استيعاب التقاليد اليابانية، إلى تعبيرها الكلاسيكي. على سبيل المثال، تحول شيتي ياموموتو في كتابه “روح الرأسمالية اليابانية” إلى شخصية سويزان سوزوكي، وهو فيلسوف زن، أحد هؤلاء المنظرين في ذلك الوقت، والذي يوجد تأثير أفكاره أيضًا في الفكر الإداري الحديث. كانت جميع تعاليم سوزوكي تهدف إلى حل حالات الصراع التي يواجهها الفلاحون والحرفيون في البلاد الحياة اليومية. يُترجم قوله المأثور الشهير تقريبًا على النحو التالي: “عندما ننخرط في الشؤون الدنيوية، فإننا نستمر في الالتزام بها العادات الدينية" تعليمه، يعكس أفضل التقاليدلا تزال بوذية الزن محفوظة في الوعي الياباني. يلاحظ أ. يوشينو: "لقد ترك عصر توكوغاوا لليابان الحديثة القدرة على التحول السريع والانضباط والنظام في حركة مستمرة على طريق التحسين". بعد كل شيء، فإن بوذية زن، وفقا ل D. سوزوكي، هي "تبلور كل الفلسفة والدين والحياة نفسها الشرق الأقصىوخاصة اليابان."
لعدة قرون، تميز المجتمع الياباني بنوع من عبادة العمل، وتحويل العمل والخدمة غير المصممة للإعلان والثناء إلى المثل الأعلى الديني. في التواصل بين الناس، من المهم أن نسعى جاهدين لفهم المحاور بنفسك، انظر إلى العالم من خلال عينيه، لتعيش حياتك على الأقل للحظة.
هناك العديد من التفسيرات لسبب جاذبية الفن لرجال الأعمال والمسؤولين، أحدها هو فكرة أندريه بلاتونوف عن الفن باعتباره “أعلى أشكال الاقتصاد”. غالبًا ما يطلق على الحس الجمالي المتطور أساس الشخصية الوطنية اليابانية. وتجربة اليابان مثيرة للاهتمام لأن السلع المنتجة هناك ليس لها وظيفة نفعية فحسب، بل لها أيضًا قيمة جمالية.
7. الخاتمة
اليابان دولة صغيرة ذات كثافة سكانية عالية، وموارد محدودة، وكوارث طبيعية متكررة. ولذلك فإن اليابانيين لديهم شعور قوي بالحاجة إلى الوحدة الوطنية. وهم يدركون تماما أن بقائهم يعتمد على الوحدة والتماسك الاجتماعي.
يعمل اليابانيون كمجموعة بشكل أكثر فعالية من الأوروبيين، خاصة عندما يتم تكليفهم بمهمة صعبة. وحتى اتخاذ القرار يتم في اليابان من خلال إجماع المجموعة.
يمكننا القول أن اليابان بلد المفارقات. هنا يرفضون الفرد كفرد، لكنهم يظهرون الاحترام لآراء الجميع.
في كتابهما «فن الإدارة اليابانية»، يذكر أ. لكن القادة اليابانيين يعتقدون أن مهمتهم هي تركيز أكبر قدر ممكن من الاهتمام على الشخص البشري، بدلا من التركيز كثيرا على المؤسسات الأخرى (مثل الحكومة أو الأسرة أو الدين). وفي الوقت نفسه، تعتبر الأسرة شكلاً من أشكال الوجود بالنسبة لليابانيين. مع وجود تسلسل هرمي عمودي جامد إلى حد ما، لا يوجد "تأليه" للزعيم - فهو "يمكن الوصول إليه". يُظهر اليابانيون الاحترام ليس للمكان الذي يشغله هذا الشخص أو ذاك، ولكن للأشياء المحددة التي قام بها في الحياة، لتجربته.
اليابانيون منضبطون، ويفكرون في مصلحة المجموعة، وقادرون على بذل جهود غير عادية لتحقيق الخير. اليابانيون شعب موجه نحو الهدف. إنهم يريدون تحسين أنفسهم إلى ما لا نهاية. وهم على استعداد للعمل بجد لتحقيق هذا الهدف. وقد ساعد هذا السعي لتحقيق التميز الإدارة اليابانية بشكل كبير في دمج الخبرة الأوروبية في الثقافة اليابانية التقليدية.
لقد درست الإدارة اليابانية واستوعبت الأمر المبادئ الحديثةقال سوسوما تاكاميا، عميد كلية الاقتصاد بجامعة طوكيو: "لقد نجح في معالجة أربع قضايا رئيسية - الابتكار التكنولوجي، والتصنيع، وإرساء الديمقراطية، والتدويل. كل هذا لم يضر بالقيم الثقافية مثل الوعي الجماعي واحترام كبار السن.
تناشد الإدارة اليابانية الغرائز الطبيعية للعمال لتطوير إبداعهم ومهاراتهم ووعيهم. المنهج يدور حول تحفيز التعاون في العمل. إنه يحشد المعرفة والخبرة للمجموعة بأكملها. إنه يوحدها أكثر ويطور روح التعاون. وتختفي الرغبة في تجنب العمل بحجة "أن هذه ليست وظيفتي"، وبدلاً من ذلك تظهر المبادرة والاستعداد لتحمل مسؤولية إضافية.
في الختام، أود أن أشير إلى أن فهم ظاهرة الإدارة اليابانية قد يساعد المستشارين والاقتصاديين ورجال الأعمال الأوكرانيين على فهم مشاكل اقتصاد بلادنا، ويتيح لهم تطوير استراتيجية تنموية مرنة، ويعلمهم كيفية اتخاذ القرارات المثلى بشأن الطريق إلى التحسين.
- فلاديمير فيرتنوف، محاضر كبير في قسم التأمين، جامعة كييف الوطنية الاقتصادية. في جيتمان.
* هذا العملليس عمل علمي، ليس التخرج العمل التأهيليوهي نتيجة معالجة وتنظيم وتنسيق المعلومات التي تم جمعها، والمخصصة للاستخدام كمصدر للمواد للتحضير المستقل للعمل التعليمي.
مقدمة
1. أساليب الإدارة اليابانية
1.1. فلسفة الإدارة اليابانية
1.2. نظام التحكم الإداري
1.3. إدارة الموارد البشرية
خاتمة
فهرس
مقدمة.
يعلم الجميع أن اليابان موجودة العقود الاخيرةتعمل كواحدة من القوى الاقتصادية الرائدة، كونها ثاني أكبر قوة اقتصادية وطنية في العالم. ولليابان أيضًا تأثير كبير على التطورات الاقتصادية والسياسية في آسيا ودول أخرى، وبالتالي تؤثر بشكل غير مباشر على العلاقات بين الولايات المتحدة والدول الأخرى.
في السبعينيات والثمانينيات من القرن الماضي، تم الاعتراف باليابان باعتبارها الدولة الأكثر قدرة على المنافسة في العالم.
أظهرت أحداث التسعينيات القدرات الداخلية للمنافسة القائمة على أفضل النماذجمما أدى في كثير من الأحيان إلى حقيقة أنه من خلال نسخ إنجازات بعضها البعض، وجدت جميع الشركات في الصناعة نفسها منجذبة إلى صراع تنافسي، مع نجاح البعض يقابله خسائر البعض الآخر، مما أدى إلى انخفاض الأسعار والربحية.
الاستراتيجية هي الحلقة الضعيفة في الإدارة اليابانية. تعتمد الإستراتيجية على اختيار منصب فريد، مما يعني تقديم مجموعة من القيم المختلفة عن المنافسين. ومع ملاحظة الصعوبات الحالية التي تواجهها اليابان، فقد بدأ العديد من الساسة ورجال الأعمال الأميركيين بالفعل في الاحتفال بالنصر. يُنظر إلى اليابان اليوم على أنها دولة لا تواكب الاتجاهات الجديدة في الاقتصاد وتتعرض لأزمة مالية. ولم يعد يُنظر إلى الشركات اليابانية بقدر من الخوف أو الاحترام، ولم يعد يُنظر إليها على أنها غير قادرة على الإبداع، وتعاني من ممارسات إدارية صارمة وغير مرنة وأنظمة حيازة لا تشجع على التغيير.
وفي المستقبل، ستتمكن الشركات اليابانية من المنافسة بنجاح في مجالات جديدة. كما أدرك الجزء الأكبر من الشركات اليابانية "التقليدية" الحاجة إلى نهج جديد في المنافسة.
1. أساليب الإدارة اليابانية.
تختلف أساليب الإدارة اليابانية اختلافًا جوهريًا عن الأساليب الأوروبية والأمريكية. وهذا لا يعني أن اليابانيين يحكمون بشكل أكثر فعالية. بل يمكننا القول إن المبادئ الأساسية للإدارة اليابانية والأوروبية تقع على مستويات مختلفة، مع وجود نقاط تقاطع قليلة للغاية.
كيف يختلف أسلوب الإدارة الياباني عن الأساليب المستخدمة في معظم دول العالم في أوروبا وأمريكا؟
بادئ ذي بدء، تركيزها: الموضوع الرئيسي للإدارة في اليابان هو موارد العمل. الهدف الذي يحدده المدير الياباني لنفسه هو زيادة كفاءة المؤسسة بشكل رئيسي من خلال زيادة إنتاجية العمال. وفي الوقت نفسه، في الإدارة الأوروبية والأمريكية، فإن الهدف الرئيسي هو تعظيم الربح، أي الحصول على أكبر فائدة بأقل جهد. الفرق في التركيز واضح.
وفقا لخبير الإدارة الياباني هيديكي يوشيكارا، هناك ست سمات مميزة للإدارة.
1. الأمن الوظيفي وخلق بيئة من الثقة.
وتؤدي مثل هذه الضمانات إلى استقرار القوى العاملة وتقليل معدل دوران الموظفين. يعد الاستقرار بمثابة حافز للعمال والموظفين، فهو يعزز الشعور بمجتمع الشركات وينسق العلاقة بين الموظفين العاديين والإدارة. بعد التحرر من التهديد المزعج المتمثل في تسريح العمال ومع وجود فرصة حقيقية للتقدم الرأسي، يتم تحفيز العمال لتعزيز إحساسهم بالمجتمع مع الشركة. يساعد الاستقرار أيضًا على تحسين العلاقات بين الموظفين على مستوى الإدارة والعاملين العاديين، وهو أمر ضروري للغاية، وفقًا لليابانيين، لموارد الإدارة، من ناحية، والتوجيه الواعي لمتجه نشاطهم نحو أهداف أكثر أهمية من الحفاظ على تأديب. يتم ضمان الأمن الوظيفي في اليابان من خلال نظام التوظيف مدى الحياة - وهي ظاهرة فريدة وغير مفهومة في كثير من النواحي لطريقة التفكير الأوروبية.
2. الدعاية وقيم الشركة.
عندما تبدأ جميع مستويات الإدارة والعاملين في مشاركة قاعدة مشتركة من المعلومات حول سياسات وأنشطة الشركة، يتطور جو من المشاركة والمسؤولية المشتركة، مما يحسن التواصل ويزيد الإنتاجية. وفي هذا الصدد فإن الاجتماعات والمؤتمرات التي يشارك فيها المهندسون والمسؤولون الإداريون تسفر عن نتائج مهمة.
ويحاول نظام الإدارة الياباني أيضًا خلق أساس مشترك لجميع موظفي الشركة لفهم القيم المؤسسية، مثل أولوية جودة الخدمة، والخدمات المقدمة للمستهلك، والتعاون بين العمال والإدارة، والتعاون والتفاعل بين الإدارات. تسعى الإدارة جاهدة إلى غرس ودعم قيم الشركة بشكل مستمر على جميع المستويات.
3. الإدارة القائمة على المعلومات.
يتم إيلاء أهمية خاصة لجمع البيانات واستخدامها بشكل منهجي لتحسين الكفاءة الاقتصادية للإنتاج وخصائص جودة المنتجات. تستخدم العديد من الشركات التي تقوم بتجميع أجهزة التلفزيون نظامًا لجمع المعلومات يمكن من خلاله تحديد متى تم طرح التلفزيون للبيع ومن كان مسؤولاً عن إمكانية خدمة وحدة معينة. وبهذه الطريقة، لا يتم تحديد المسؤولين عن العطل فحسب، بل يتم تحديد أسباب العطل بشكل أساسي، ويتم اتخاذ التدابير اللازمة لمنع حدوث ذلك في المستقبل. يقوم المديرون بمراجعة الإيرادات وحجم الإنتاج والجودة وإجمالي الإيرادات شهريًا لمعرفة ما إذا كانت الأرقام تسير على الطريق الصحيح وللتعرف على التحديات المبكرة المقبلة.
4. الإدارة الموجهة نحو الجودة.
غالبًا ما يتحدث رؤساء الشركات ومديرو الشركات في الشركات اليابانية عن الحاجة إلى مراقبة الجودة. عند إدارة عملية الإنتاج، يكون اهتمامهم الرئيسي هو الحصول على بيانات دقيقة للجودة. يكمن الفخر الشخصي للمدير في تعزيز جهود مراقبة الجودة، وفي نهاية المطاف، في تشغيل منطقة الإنتاج الموكلة إليه بأعلى مستويات الجودة.
5. التواجد المستمر للإدارة في الإنتاج.
للتعامل بسرعة مع الصعوبات وللمساعدة في حل المشكلات عند ظهورها، غالبًا ما يقوم اليابانيون بوضع موظفي الإدارة مباشرة في أماكن الإنتاج. ومع حل كل مشكلة، يتم إدخال ابتكارات صغيرة، مما يؤدي إلى تراكم ابتكارات إضافية. في اليابان، يُستخدم نظام مقترحات الابتكار ودوائر الجودة على نطاق واسع لتشجيع الابتكار المتزايد.
6. المحافظة على النظافة والنظام.
أحد العوامل المهمة للجودة العالية للسلع اليابانية هو النظافة والنظام في الإنتاج. يحاول مديرو الشركات اليابانية إنشاء نظام يمكن أن يكون بمثابة ضمان لجودة المنتج ويمكنه زيادة الإنتاجية من خلال النظافة والنظام.
بشكل عام، تلاحظ الإدارة اليابانية التركيز على تحسين العلاقات الإنسانية:
تناسق
التوجه الجماعي
الصفات الأخلاقية للموظفين
الاستقرار الوظيفي
تنسيق العلاقات بين العمال والمديرين.
1.1 فلسفة الإدارة اليابانية.
تطورت أساليب الإدارة الحديثة في اليابان في سياق الدمار الذي أعقب الحرب، الأمر الذي جعل القادة يواجهون مهمة استعادة الحياة الاجتماعية والسياسية والاقتصادية. وتحت تأثير إدارة الاحتلال الأمريكية، أصبح المديرون اليابانيون المستقبليون على دراية بالأيديولوجية الأمريكية وأساليب إدارة الأعمال. خلال هذه الفترة بدأ قادة الأعمال اليابانيون في فهم المسؤولية الاجتماعية عن العواقب المترتبة على أنشطتهم.
قام مديرو الشركات اليابانية بمهامهم، أولاً من خلال تطبيق أساليب الإدارة التقليدية على الظروف الجديدة، ثم بمساعدة نظريات وأساليب الإدارة الأمريكية التي تعلموها. لقد حاولوا ليس فقط تطبيق تجربة ما قبل الحرب بشكل إبداعي على الظروف الجديدة، ولكن أيضًا تعلم دروسًا مفيدة واستيعاب أفكار جديدة وبالتالي إيجاد طريق ياباني جديد للتنمية.
ونتيجة لذلك، فإن السمات الرئيسية لنظام الإدارة الياباني يتم تحديدها من خلال عدد من المفاهيم الغائبة في النموذج الأمريكي. وأهمها نظام التوظيف مدى الحياة وعملية اتخاذ القرار الجماعي.
المجتمع الياباني متجانس ومشبع بروح الجماعية. يفكر اليابانيون دائمًا نيابةً عن المجموعات. يدرك الشخص نفسه، أولا وقبل كل شيء، كعضو في المجموعة، وفرديةه كفردية لجزء من الكل.
ميزة أخرى مهمة للإدارة اليابانية هي مفهوم التعلم المستمر. اليابانيون واثقون من أن التعلم المستمر يؤدي إلى التحسين المستمر للمهارات. يمكن لكل شخص تحسين أدائه الوظيفي من خلال التعلم المستمر. وهذا يؤدي إلى تطوير الذات، والنتائج المحققة تجلب الرضا الأخلاقي. ومن ناحية أخرى، فإن الغرض من التدريب هو الإعداد لمزيد من العمل المسؤول والتقدم الوظيفي. ولكن، على النقيض من النهج الغربي في الإدارة، يؤكد اليابانيون على واجب تحسين المهارات دون توقع أي مكاسب مادية. اليابانيون مقتنعون بأن تحسين مهارة الفرد في حد ذاته يمكن أن يجلب رضاًا كبيرًا للشخص.
وهكذا، اكتسبت الإدارة اليابانية الحديثة روح الانفتاح، مما جعل من الممكن إخضاع التطور التكنولوجي لحل المشاكل التي تطرحها الحياة نفسها. يمكن النظر إلى نظام الإدارة الياباني على أنه مزيج من الأفكار والتقاليد الثقافية المستوردة. ولذلك، ومن أجل فهم طبيعة الفكر الإداري الحديث في اليابان، لا بد من التطرق إلى بعض سمات الثقافة التقليدية لهذا البلد.
1.2. نظام التحكم الإداري.
للحفاظ على الانضباط وتحسين جودة العمل، تعتمد الإدارة اليابانية على المكافآت أكثر من العقاب. وتمنح المكافآت على الاقتراحات المفيدة، وعلى إنقاذ الأرواح في الحوادث، وعلى الأداء المتميز في الدورات التدريبية، وعلى الأداء الممتاز للواجبات، وعلى التفاني في العمل.
هذه المكافآت هي أنواع مختلفة: شهادات، هدايا، أموال أو إجازة إضافية.
وتنقسم العقوبات إلى: التوبيخ والغرامة والفصل. يُسمح بالفصل في حالات السرقة وقبول الرشاوى والتخريب والعصيان المتعمد لتعليمات الرؤساء.
يلجأ المديرون اليابانيون إلى التدابير العقابية على مضض للغاية. وعلى النقيض من تكتيكات التخويف بالعقاب، تولي الإدارة اليابانية اهتمامًا خاصًا للوعي الذاتي للعمال، وبالتالي تستخدم تكتيكات الشعارات التي تشجع على المزيد من الانضباط.
1.3. إدارة الموارد البشرية.
إحدى السمات المهمة للإدارة اليابانية هي إدارة العمل. تدير الشركات اليابانية موظفيها بطريقة تجعلهم يعملون بكفاءة قدر الإمكان. ولتحقيق هذا الهدف، تستخدم الشركات اليابانية تقنيات إدارة شؤون الموظفين الأمريكية، بما في ذلك أنظمة الأجور الفعالة، وتحليل العمل ومكان العمل، وإصدار شهادات الموظفين، وغيرها. تستفيد الشركات اليابانية بشكل أكبر من تفاني موظفيها في خدمة شركاتهم. إن ارتباط الموظفين بالشركة يخلق معنويات قوية ويؤدي إلى كفاءة عالية. ويسعى نظام الإدارة الياباني إلى تعزيز هذا التعريف، ليصل به إلى حد التضحية بمصالح الشركة.
العمل في اليابان له أهمية خاصة. هذه ليست مجرد مسألة عقد بين صاحب العمل والموظف. ولها آثار عاطفية وأخلاقية.
يعمل العمال اليابانيون بشكل منهجي ومخلص. إنهم دقيقون. العمال اليابانيون لديهم حب طبيعي للنظافة والأناقة. لديهم شعور متطور للغاية بالواجب. وهم يفخرون بمهارتهم. إنهم يحصلون على رضا كبير من العمل الجيد ويشعرون بالتعاسة عندما يفشلون. ولا يشعرون بأن الشركة تستغلهم. يتمتع العمال اليابانيون بحرية التعبير عن اعتزازهم بعملهم كما يتمتعون بحرية التعبير عن ولائهم للشركة.
وبما أن الشركة يجب أن تعمل كفريق واحد متماسك، فإن الصفات الأكثر قيمة هي الثقة المتبادلة والتعاون والانسجام والدعم الكامل في حل المشكلات التي تواجه المجموعة. يتم حجب المسؤولية الفردية والأداء الفردي للعمل بشكل متعمد. الهدف هو تحسين أداء المجموعة وزيادة التضامن الجماعي.
خاتمة.
يعد نظام الإدارة الياباني أحد الأسباب التي جعلت من الممكن التطور السريع للاقتصاد الياباني في النصف الثاني من القرن العشرين. تلقى هذا النظام تصميمه النهائي في الفترة من الأربعينيات إلى الستينيات من القرن العشرين، وهي الفترة التي كان فيها الاقتصاد الياباني يبحث عن طرق لتطويره.
يمكن وصف تحليل تقنيات الإدارة اليابانية بأنه مزيج من السمات الثقافية اليابانية التقليدية وتقنيات الإدارة المستوردة.
"التوظيف مدى الحياة"، "اتخاذ القرار الجماعي"، "مراقبة الجودة"، وما إلى ذلك. - هذه هي المكونات المميزة الرئيسية للنظام الياباني، والتي تشكلت تحت تأثير السمات التقليدية وأهمها "الجماعية".
في المقابل، كان للمبادئ الدينية للكونفوشيوسية وبوذية الزن، ولا تزال، تأثيرًا كبيرًا على تشكيل هذه التقاليد.
أدى توليف السمات العرقية الثقافية التقليدية والأفكار المستوردة إلى ظهور نظام إدارة ياباني فريد من نوعه. بعد أن صعدت أرض الشمس المشرقة بسرعة إلى المسرح العالمي كدولة متقدمة للغاية بالمعنى الاقتصادي في منتصف الستينيات، بدأ الاقتصاديون في جميع أنحاء العالم في البحث عن أسباب نجاح الاقتصاد الياباني. تبين أن أحد الأسباب هو النوع الياباني من الإدارة. ويشير معظم الباحثين إلى أن السبب وراء الدور الرائد الذي تلعبه اليابان في الإنتاجية ليس سراً غامضاً. هناك سبب واحد فقط - الإدارة الجيدة.
في اليابان، يتم وضع الإنسان، مع نقاط ضعفه وقدراته، في قلب مفهوم الإدارة. بفضل هذا، تم تطوير ثالوث هرمي صارم من الأولويات في نظام الإدارة الياباني - الأشخاص والتمويل والتكنولوجيا.
يتمتع جهاز الإدارة العليا في اليابان بميزاته الخاصة. يعود تاريخ مؤسسة الإدارة العليا في اليابان إلى القرن السادس عشر، وترتبط في المقام الأول بظهور البيوت التجارية والصناعية. يمكن اعتبار الممثلين الأوائل للإدارة العليا مديرين معينين شاركوا في إدارة جميع شؤون الأعمال. لقد تطورت مؤسسة الإدارة العليا عبر تاريخ تطور الاقتصاد الياباني، منذ فترة الإقطاع وحتى يومنا هذا. حدث هذا التطور على خلفية تحول البيوت التجارية والصناعية في اليابان الإقطاعية إلى احتكارات رأسمالية في نهاية القرن التاسع عشر.
في الختام، أود أن أشير إلى أنه في الفترة الحديثة من تطور التعاون الدولي، يحدث تدويل ثقافة الإدارة، والذي بدوره يوفر فرصة لدراسة وتطبيق الخبرة الإدارية لقادة الاقتصاد العالمي. إن فهم أساليب الإدارة اليابانية سيساعد بلا شك رجال الأعمال والاقتصاديين الروس على اكتساب فهم أعمق لمشاكل اقتصاد بلادهم وسيجعل من الممكن إدخال بعض مبادئ نموذج الإدارة اليابانية في الشركات الروسية، الأمر الذي سيجعل بدوره من الممكن تحسين كل شيء. إنتاج.
فهرس.
1. كونو تي. استراتيجية وهيكل الشركات اليابانية. الترجمة من الإنجليزية بواسطة Spitsina M.A. 2001
2. جيرشيكوفا آي.إن. إدارة. 2006
3. بشينيكوف ف. الإدارة اليابانية. 2003
4. سوكولوف أ. اليابان. الاقتصاد والتعليم. 2006
5. إدارة الشركات في اليابان. درس تعليمي. 2000
6. إدوس م. أساليب اتخاذ القرار. 2005
تعكس الإدارة في اليابان، كما هو الحال في أي بلد آخر، خصائصها التاريخية وثقافتها وعلم النفس الاجتماعي. ويرتبط مباشرة بالهيكل الاجتماعي والاقتصادي للبلاد. تختلف أساليب الإدارة اليابانية بشكل كبير عن الأساليب الأمريكية والروسية للأسباب التالية:
تعتمد الإدارة اليابانية على الجماعية، واستخدام جميع أدوات التأثير الأخلاقية والنفسية على الفرد. بادئ ذي بدء، هذا شعور بالواجب تجاه الفريق، والذي في العقلية اليابانية يكاد يكون مطابقًا للشعور بالعار؛
الموضوع الرئيسي للإدارة في اليابان هو موارد العمل. الهدف الذي يحدده المدير الياباني لنفسه هو زيادة كفاءة المؤسسة بشكل رئيسي من خلال زيادة إنتاجية العمال.
ووفقا لأخصائي الإدارة الياباني ه. يوشيهارا، يمكن تمييز المبادئ الأساسية التالية للإدارة اليابانية:
1) الأمن الوظيفي وخلق بيئة من الثقة؛
2) الدعاية وقيم الشركة؛
3) الإدارة القائمة على المعلومات.
4) الإدارة الموجهة نحو الجودة.
5) المحافظة على النظافة والنظام.
بشكل عام، تتميز الإدارة اليابانية بالتركيز على تحسين العلاقات الإنسانية: التماسك، التوجه الجماعي، معنويات الموظفين، الاستقرار الوظيفي، ومواءمة العلاقات بين العمال والمديرين.
نظام التحكم
لا تتم الرقابة الإدارية في الشركات اليابانية من خلال اعتماد توجيهات معينة، كما هو معتاد في الإدارة التقليدية، ولكن من خلال تقديم المساعدة وتحديد الروابط الضعيفة في عملية الإنتاج، أي. ولا يرتبط التحكم بنموذج "الكشف والعقاب"، بل بنموذج "التحقق-المساعدة".
للحفاظ على الانضباط وتحسين الأداء، تعتمد الإدارة اليابانية على المكافآت أكثر من العقاب. تُمنح المكافآت على الاقتراحات المفيدة، وعلى إنقاذ الأرواح في الحوادث، وعلى الأداء المتميز في الدورات التدريبية، وعلى الأداء الممتاز للواجبات، وعلى التفاني في العمل ليكون قدوة للزملاء. وتأتي هذه المكافآت في أنواع مختلفة: الشهادات، والهدايا أو الأموال، والإجازات الإضافية.
وتشمل العقوبات التوبيخ والغرامات والفصل. ويسمح بالفصل في حالات السرقة وقبول الرشوة والتخريب والقسوة والعصيان المتعمد لتعليمات الرؤساء. يلجأ المديرون اليابانيون إلى التدابير العقابية على مضض للغاية. وعلى النقيض من تكتيكات التخويف بالعقاب، تولي الإدارة اليابانية اهتمامًا خاصًا للوعي الذاتي للعمال، وبالتالي تستخدم تكتيكات الشعارات التي تشجع على زيادة الانضباط.
هذا الموقف مفهوم تمامًا: من ناحية، كل مرؤوس هو فرد وله الحق في ارتكاب خطأ، من ناحية أخرى، فإن سياسة شؤون الموظفين الصحيحة عند التوظيف لن تسمح لموظف عديم الضمير بدخول الشركة، لأن الشخص الذي استأجرته وهو المسؤول عنه مسؤولية كاملة.
إدارة الموارد البشرية
تدير الشركات اليابانية موظفيها بطريقة تجعلهم يعملون بكفاءة قدر الإمكان. ولتحقيق هذا الهدف، تستخدم الشركات اليابانية تقنيات إدارة شؤون الموظفين الأمريكية، بما في ذلك أنظمة الأجور الفعالة، وتحليل العمل ومكان العمل، وإصدار شهادات الموظفين، وما إلى ذلك.
ومع ذلك، هناك أيضًا اختلافات كبيرة بين إدارة العمل الأمريكية واليابانية:
1. تستفيد الشركات اليابانية بشكل أكبر من تفاني موظفيها في الشركة.
يعتبر كل من كبار المسؤولين والمديرين التنفيذيين العاديين أنفسهم ممثلين للشركة. في اليابان، كل عامل مقتنع بأنه شخص مهم وضروري لشركته - وهذا أحد مظاهر تعريف نفسه بالشركة. مظهر آخر هو أن العامل الياباني، عندما يُسأل عن مهنته، يذكر اسم الشركة التي يعمل بها. نادرًا ما يأخذ العديد من الموظفين أيام راحة، وغالبًا ما لا يستفيدون بشكل كامل من إجازاتهم مدفوعة الأجر لأنهم يعتقدون أنه من واجبهم العمل عندما تحتاج الشركة إليه، وبالتالي يظهرون ولائهم للشركة. من الناحية النظرية، كلما طالت مدة عمل الشخص في منظمة ما، كلما كان تعريفه الذاتي أقوى.
2. توفر الشركات اليابانية الأمن الوظيفي لموظفيها وتستخدم نظام المكافآت على أساس الأقدمية لمنع الموظفين من المغادرة للعمل في شركة أخرى. الموظف الذي ينتقل إلى شركة أخرى يخسر مدة الخدمةويبدأ من جديد.
العمل في اليابان له أهمية خاصة. هذه ليست مجرد مسألة عقد بين صاحب العمل والموظف. ولها آثار عاطفية وأخلاقية. يعمل العمال اليابانيون بشكل منهجي ومخلص، فهم دقيقون في المواعيد، مع إمكانية الاسترخاء قليلاً فقط في النصف ساعة الأخيرة من العمل. يتمتع العمال اليابانيون بحب طبيعي للنظافة والأناقة، ولديهم إحساس قوي بالواجب، ويفخرون بمهارة صنعتهم، ويشعرون بالرضا الكبير عن العمل المنجز بشكل جيد، ويشعرون بالتعاسة إذا فشلوا.
العمل مدى الحياة في اليابان ليس حقًا قانونيًا. يعد بيانه بمثابة تكريم لتقليد ربما نشأ في المجتمع البدائي وحصل على شكل كامل في المجتمع الإقطاعي الياباني. يقع على عاتق الشركة التزام أخلاقي برعاية موظفيها حتى التقاعد. يعتقد المديرون اليابانيون أن الناس هم أعظم أصولهم.
3. تقدر الإدارة أهم صفات الموظفين مثل الثقة المتبادلة والتعاون والانسجام والدعم الكامل في حل المشكلات التي تواجه المجموعة.
يتم حجب المسؤولية الفردية والأداء الفردي للعمل بشكل متعمد. الأهداف هي تحسين أداء المجموعة وزيادة التضامن الجماعي. وهكذا فإن الإدارة اليابانية تفكر دائمًا من وجهة نظر المجموعة. المجموعة مسؤولة عن نجاح الأعمال وكذلك عن الفشل. ولذلك، نادرا ما يتم إلقاء اللوم على العمال الأفراد في حالات الفشل، خاصة إذا كانوا إخفاقات إبداعية أو مرتبطة بمؤسسة محفوفة بالمخاطر.
4. نظام اتخاذ القرار الجماعي في Ringi.
يقوم المرؤوسون بصياغة مقترحاتهم ونقلها إلى الأطراف المعنية. بعد أن تحدد المناقشة الجماعية المهام العامة، يحدد كل موظف مهمته ويبدأ في تنفيذها. إذا لوحظ أن أحد المرؤوسين غير قادر على السيطرة على الموقف، فسوف يتدخل المدير الأوسط وسيقدم القيادة شخصيًا. هذا الموقف يلهم الثقة بأن الإخفاقات والأخطاء الشخصية، بشكل عام، ليست مشكلة كبيرة، وسيساعدك أحد كبار السن دائمًا على الخروج من الموقف الصعب. وبالتالي، فإن التركيز ليس على تجنب الفشل، بل على تحقيق نتيجة إيجابية.
5. يشرح المديرون في اليابان باستمرار أهداف الشركة وسياساتها للعاملين لديهم، والذين لديهم الحرية في التعبير عن آرائهم حول هذا الموضوع.
يتمتع العمال بحرية الوصول إلى الإدارة، لأن نجاح الشركة هو نجاحهم.
نظام ادارة الجودة
وكانت المتطلبات التاريخية لإدارة الجودة هي الحركة الوطنية "من أجل غياب أوجه القصور"، والتي نمت لتصبح طريقة شاملة لإدارة الجودة. كان لهذه الحركة تأثير كبير ليس فقط على جودة البضائع، ولكن أيضًا على الوعي بمسؤولية كل عامل عن جودة العمل المنجز، مما أدى إلى تطوير الشعور بضبط النفس لديهم.
في البداية، كان نظام مراقبة وإدارة الجودة يعتمد على دوائر الجودة. وفقًا لمؤسس ومنظر إدارة الجودة في اليابان، آي. كاورو، لتنظيم دوائر الجودة، يحتاج المديرون إلى اتباع المبادئ التالية:
الطوعية.
تطوير الذات؛
نشاطات المجموعات؛
تطبيق أساليب إدارة الجودة؛
العلاقة مع مكان العمل؛
النشاط التجاري؛
التنمية المتبادلة؛
جو من الابتكار والاستكشاف الإبداعي.
مشاركة الجميع في النتيجة النهائية؛
الوعي بأهمية تحسين جودة المنتج.
للمساهمة في تحقيق نتائج عالية في مجال إدارة الجودة، تُمنح جائزة WE سنويًا في اليابان منذ عام 1951. ديمنج - أحد مؤسسي إدارة الجودة في اليابان.
النقابات العمالية في اليابان
وبما أن النقابات العمالية في اليابان ليست مقسمة حسب المهنة، بل هي نقابات للعاملين في نفس الشركة، فإنها تتقاسم القيم الإدارية مثل الإنتاجية والربحية والنمو. ومع ذلك، فإن هذا لا يعني أن النقابات العمالية خاضعة: فهي تحتفظ باستقلالها، وتراقب باستمرار التقيد الصحيح بجميع المعايير المتفق عليها، وإدارة المؤسسة ترى النقابة العمالية كوسيط شرعي بين الإدارة والعمال في مسائل الأجور .
تدرك النقابات العمالية تمامًا أن العمال لا يمكنهم تحسين مستوى معيشتهم إلا من خلال زيادة الإنتاجية، لذا فهي تحل جميع المشكلات التي تنشأ من خلال التعاون. تبحث النقابات في اليابان باستمرار عن طرق ووسائل لتحسين حياة العمال دون الإضرار بالشركة. إنهم يدركون أن الظروف المعيشية للعمال تعتمد في النهاية على ازدهار الشركة.
وتجدر الإشارة إلى أن أهمية وموارد وقوة الإدارة لا يمكن مقارنتها بموارد النقابات العمالية. لكن قادة النقابات والإدارة يشتركون في افتراضين أساسيين: أولا، ازدهار الشركة يخلق الظروف الملائمة لحل المشاكل الأخرى، وثانيا، كراهية بعضهم البعض لا تفيد أحدا.
بشكل عام، في اليابان هناك عدد أقل من الشكاوى والدعاوى ضد الإدارة لسببين رئيسيين: أولا، العامل الياباني لا يشعر بالقمع، وثانيا، يعتبر عمله أكثر أهمية من الحقوق أو المعتقدات. تكمن أصول ذلك في حقيقة أن مديري الشركات اليابانية يولون اهتمامًا كبيرًا لرفاهية عمالهم، مما يزيد بشكل طبيعي من ثقتهم في كل من الإدارة والنقابات العمالية.
اليابان بلد الشمس المشرقة وأزهار الكرز والساموراي والجيشا، كانت دائما منغلقة عن العالم، منعزلة، على عكس كل الدول الأخرى، اتبعت دائما طريقها الخاص، على عكس أي شخص آخر، والذي وجد انعكاسه المباشر في فلسفة الإدارة اليابانية وV. نحن نعرف الكفاءة المذهلة والمثابرة والدقة والضمير الذي يتمتع به اليابانيون. لديهم أفضل المنتجات، وخاصة الإلكترونيات والأجهزة. تعتبر المنتجات التي تحمل علامة "صنع في اليابان" هي الأفضل والأكثر رغبة لدى العملاء. وهم يرقون إلى مستوى سمعتهم تمامًا - الآليات الأطول عمرًا والأكثر دقة والأكثر موثوقية. لماذا هذا بالضبط؟ ما هو السبب في ذلك اعلى جودةبضائع؟ أي نوع من الرجال الخارقين ينتجونها؟ دعونا نحاول أن نفهم ظاهرة الموظفين اليابانيين هذه.
قبل الحرب مع ألمانيا النازية، كان لأرض الشمس المشرقة بلا شك تاريخها القديم الفلسفة اليابانية. في ظروف الفوضى بعد الحرب، عندما كانت هناك أزمة اقتصادية في البلاد، عندما انخرط الأمريكيون في الإدارة والتنظيم في اليابان ما بعد الحرب، عندها بدأت طريقة آسيوية خاصة لإدارة شؤون الموظفين في الظهور. أصبح النظام الياباني على دراية بالنظام الأمريكي لممارسة الأعمال التجارية، وفي ظروف الدمار بعد الحرب في البلاد تم تشكيل قادة جدد للأعمال التجارية اليابانية. لقد بدأت فلسفة الإدارة اليابانية في الظهور، وهي تعتمد على مزيج من الأساليب التقليدية التي كانت سائدة في اليابان قبل الحرب والأساليب الأمريكية. وكان مديرو الشركات اليابانية بحاجة إلى تكييف أساليب الإدارة القديمة مع الواقع الجديد في مرحلة ما بعد الحرب، وقد تعاملوا مع هذه المهمة ببراعة، فدمجوا في نموذج الإدارة الجديد الخاص بهم النموذج الأكثر تقدماً الذي يمكنهم العثور عليه من الأميركيين. وكانت النتيجة نظامنا الفريد تمامًا.
نتيجة لسنوات ما بعد الحرب من التحسين المستمر للنظام، وإدخال التقنيات الجديدة، والكفاءة اليابانية المذهلة، والتصميم والمثابرة في إتقان كل ما هو جديد وتقدمي، ظهر نموذج ياباني لمفهوم إدارة شؤون الموظفين، بفضله لقد تفوقت اليابان في مرحلة ما على الولايات المتحدة في التنمية الاقتصادية. وعلى غرار النموذج الياباني، تم تطوير نموذج إدارة مماثل في كوريا الجنوبية، التي أصبحت منتجاتها الآن ذات قيمة عالية جدًا في السوق نظرًا لجودتها العالية. وتم إدراج هذه التجربة المشتركة في كتب الإدارة تحت اسم النموذج الآسيوي لإدارة شؤون الموظفين.
ما هي المبادئ التي يعتمد عليها النموذج الآسيوي لإدارة شؤون الموظفين؟
هناك ثلاثة مبادئ رئيسية، وهي:
- توظيف مدى الحياة
- مستمر
- طريقة اتخاذ القرار الجماعي.
صفحة
2
نموذج "الإمكانات البشرية" يغرس في كل موظف الوعي بفائدته، والحاجة إلى أن يكون على علم بخطط الشركة، ويتيح له الفرصة لأخذ زمام المبادرة في الشؤون الجارية.
إن أهم مسؤولية تقع على عاتق المدير هي القدرة على توحيد العاملين المتباينين والمبدعين في عملية تكون فعالة. صورة صاحب القرار الوحيد مرفوضة.
وبالتالي، فإن السمات المميزة لنظام الإدارة الياباني هي كما يلي.
1. نظام توظيف مدى الحياة يستمد فيه الأشخاص الرضا من الاعتماد الذي تحدده العلاقات العمودية الوثيقة في الشركة، والولاء.
2. الشركة قوية أفضل الجوانبموظفيهم. يمكن للجميع المساهمة.
3. المهمة الرئيسية للمدير هي دعم الناس في جهودهم لتحقيق أهداف الشركة الجماعية.
دعونا نلقي نظرة على ست خصائص للإدارة اليابانية.
1. الأمن الوظيفي وخلق بيئة من الثقة.
2. التواجد المستمر لكبار المديرين في الإنتاج.
3. التواصل المكثف بين المديرين والمرؤوسين، أي جميع الموظفين.
4. الدعاية وقيم الشركة (أولوية الجودة، الخدمات المقدمة للمستهلك، التعاون الداخلي).
5. التركيز على الجودة.
6. نقدر خبرة الشركة. أعظم احتياطي من "المعرفة" يكمن في مهارة وعقول العمال والمتخصصين والمديرين ذوي الخبرة. تجنب التسرب أو الطفو بعيدًا تجربة لا تقدر بثمنومعرفة محددة.
7. نظام البحث المستمر عن الابتكارات.
هذه الميزات مشتركة بين جميع الشركات اليابانية الكبيرة. على سبيل المثال، تعد شركة تويوتا أكبر شركة مصنعة للسيارات في اليابان - 400 وحدة يوميًا، أي حوالي 4 ملايين وحدة سنويًا. وهي رائدة من حيث مبيعات منتجاتها، ومن حيث صافي الربح، ومن حيث الجودة. السبب وراء كل نجاح الشركة هو نظام التحسين المستمر الشامل. في البداية، أدى البحث إلى توفير بسيط ولكنه واسع النطاق. ثم ولدت فكرة "القضاء على كل ما هو غير ضروري". يعد "التحسين الأبدي" أحد العناصر الرئيسية لنظام تنظيم الإنتاج الياباني.
ويحترم اليابانيون أولئك الذين "يكرسون أنفسهم للسعي لتحقيق النصر". تُمنح الجوائز في المصارعة لأولئك "الذين اجتهدوا". إن "استراتيجية التحسين التي لا نهاية لها" في البداية هي نوع من الخط الأساسي والأساسي للأعمال اليابانية.
هناك تماسك تخريمي لجميع أجزاء عملية الإنتاج. في أواخر الأربعينيات، تخلى اليابانيون عن المستودعات ووصفوها بأنها "هراء إداري".
ونظام "كل شيء في وقته" له عدة قواعد ارتقت إلى مرتبة القانون.
ينص أحدهما على أن الفريق أو الموقع نفسه يقبل الأجزاء أو المنتجات من رابط الإنتاج السابق، أي يعمل نظام قبول داخلي للمتجر. نجح هذا في إعادة الهيكلة النفسية للموظفين، مما أجبرهم على النظر في الفرق في القسم التاليسلسلة الإنتاج كمشترين يحددون مستوى الجودة المطلوبة. بمعنى آخر، يتم إحياء «نموذج حرفي القرية»، الذي نسج كل سلّة من سلاته بضمير حي، لأنه كان يعلم أنه سيعيش جنباً إلى جنب مع زملائه القرويين حتى نهاية أيامه.
في النسخة اليابانية من أخلاقيات الأعمال الموجهة نحو المستهلك، فإن مفهوم التسويق ليس أكثر من مراعاة رغبات المستهلك؛ المشاعر المشتركة مع المستهلك. إن إرضائهم على نفس المستوى الذي يرضي فيه المصنع نفسه رغباته الخاصة.
يجب إرضاء أذواق ورغبات المستهلك دون تفكير. الشعار الياباني: "دع السلع والخدمات تتحدث عن نفسها" هو سياسة الشركة.
تتكون السياسة التجارية العامة من ستة عناصر.
1. الأساس، الإعداد الاستراتيجي، هو مبادئ أخلاقيات العمل أو الاتجاه الرئيسي لأنشطة الشركة.
2. الأهداف طويلة المدى (5 سنوات): الربح، الحصة السوقية.
3. السياسة طويلة المدى هي استراتيجية، أي قواعد لتخصيص الموارد على المدى الطويل، مما يعطي فكرة عن الوضع المستقبلي للشركة.
4. شعار العام (تسليط الضوء بشكل خاص على مهام العام الحالي).
5. الأهداف لكل وظيفة للعام (المشتريات، الإحصائيات، المعلومات).
6. خطط العمل السنوية لكل وظيفة (التكاليف، الجودة، الصحة، تطوير الإنتاج).
أساليب إدارة الإنتاج اليابانية
الشركة الرائدة في مجال الموضة هي شركة تويوتا، التي تقوم بتطوير وتنفيذ نظام كانبان.
يقوم المديرون اليابانيون بتعليم 9 دروس حول النهج البسيط لإدارة الإنتاج. لقد رفض المصنعون اليابانيون وصفات الإدارة المعقدة، وكان نهجهم هو تبسيط المشكلات بدلاً من البحث عن حلول معقدة.
يمكن تقسيم نظام الإدارة الياباني إلى مجموعتين رئيسيتين من الأساليب. الأول يتعلق بمشكلة كفاءة الأعمال، والثاني - بمشكلة جودة المنتج.
يهدف الجزء الأول إلى زيادة كفاءة الإنتاج ويعرف باسم "كانبان" - نظام "في الوقت المناسب". ويرتبط بشكل مباشر بالتكاليف المادية ويؤثر على جميع جوانب أنشطة الشركة. نظام كانبان له أيضًا تأثير جزئي على جودة المنتج. كلا المجموعتين من الأساليب متشابكة بشكل وثيق. النظر في نظام في الوقت المناسب.
الدرس الأول.تكنولوجيا الإدارة هي منتج قابل للنقل. سر النجاح هو الإدارة الفعالةمخازن. قد تبدو الفوائد ضئيلة في البداية. إنها تؤدي إلى بعض التوفير في تكاليف إنتاج المخزون، والتي تنشأ من حقيقة أن أصغر دفعات من الأجزاء يتم تصنيعها وتخزينها.
ووجد اليابانيون أن الفوائد الرئيسية كانت تحسين جودة المنتج، وزيادة تحفيز العمال، وزيادة الإنتاجية.
وإليك كيف يحدث ذلك. يتلقى العامل جزءًا واحدًا في كل مرة. إذا لم يكن الأمر مناسبا، فإنه يلفت انتباه العامل السابق على الفور إلى ذلك، والذي يكتشف السبب ويزيل أوجه القصور. وهذا يوفر المساعدة المتبادلة. تستخدم آلية الإدارة اليابانية "كوقود" السمات الوطنية المحددة للشعب الياباني: العمل الجاد، والاقتصاد، والتفاني في العمل، والشركة، وتقبل الابتكار، والمستوى التعليمي العالي.
الدرس الثاني.يكشف التصنيع في الوقت المناسب عن مشاكل قد تكون غير مرئية بسبب المخزون الزائد والموظفين الزائدين عن الحاجة.
إن مفهوم "في الوقت المناسب" هو جوهر نظام إدارة الإنتاج. الفكرة بسيطة: الإنتاج والتسليم السلع تامة الصنعفي الوقت المناسب لتنفيذها، والمكونات - في وقت تجميع المنتج، الأجزاء الفردية- عند تجميع المكونات والمواد - عند تصنيع الأجزاء.
"كانبان" هي كلمة يابانية بحتة وتعني "بطاقة" أو نظام تسجيل مرئي. "كانبان" هو نظام محسّن يستخدم في شركة تويوتا، حيث يتم إدخال طلب تصنيع قطع الغيار على بطاقة خاصة.
يوفر نظام "كانبان" إنتاج المنتجات بكميات صغيرة، وتقليل وقت التغيير للمعدات والأجهزة، وخفض التكاليف أثناء الشحن والتسليم والاستلام (يتم تنفيذ عمليات التسليم في يوم واحد عن طريق الطلبات الهاتفية، عدة مرات في اليوم دفعات صغيرة)، الرفض التام لأي مخزون.
