≡× МЕНЮ

• Ремонт
• Ремонт 
• Дизайн интерьера
• Обо всём
• О сантехнике

Снижение уровня текучести кадров. Возможности для развития. Делаем работу более ценной

«Я не хочу больше здесь работать, я увольняюсь», - внезапно сообщает вам сотрудник, на которого вы рассчитывали. Более того, вы хотели в него вкладывать время и усилия. Хорошо, если он предупредил вас заранее, а не просто исчез в никуда. Иногда мы готовы предлагать увеличение зарплаты, повышение или большую свободу.

Некоторые работодатели любят пугать уходящего, обещая отвратительный менеджмент на новой работе, неизвестность и полный провал в течение испытательного срока, всячески отговаривают, но зачастую оказывается, что поздно.

«Мы вырастили этого специалиста, а он ушел!» - эта ситуация некоторыми руководителями воспринимается как подлость и предательство, что в корне неверно. Человеку всегда хочется больше того, что он имеет, в этом суть неисчерпаемости мотивационного конфликта.

Смысла убеждать человека остаться, предлагая прибавку к зарплате или принимая его условия, нет, поскольку это становится лишь краткосрочным решением проблемы, создающим опасный прецедент. К тому же, это несправедливо по отношению к другим сотрудникам.

Сделаем первые выводы:

• текучка кадров - процесс естественный, если не превышает установленного показателя в год;
• небольшая текучка полезна, поскольку она способна вносить некие элементы организационного развития;
• если текучесть кадров превышает все мыслимые показатели - дело не в сотрудниках, а в менеджменте, и винить людей за желание искать более перспективное место работы не стоит. Надо пересматривать условия работы, фонд заработной платы и штатное расписание, а не бегать за увольняющимися. Разберемся в этом вопросе по порядку.

Несколько наших бывших сотрудников, принявших «супермногообещающие» предложения, в конечном итоге столкнулись с тем, что перспективы оказались далеко не столь впечатляющими, как и масштаб самой работы, не говоря уже о корпоративной культуре. Некоторые из них узнавали, есть ли возможность вернуться.

Были и обратные ситуации - люди были полностью удовлетворены новыми условиями труда. Мы, как и многие работодатели, ушедших сотрудников назад не взяли. Как мы относимся к сотрудникам, которые принимают предложения и уходят из компании? Конечно, мы расстаемся по возможности нормально, поскольку они так или иначе остаются нашими представителями для внешнего мира, и нам бы хотелось, чтобы они уносили с собой только хорошие воспоминания.

Для линейного персонала главный мотиватор - зарплата

Российский рынок все еще находится на стадии роста, спрос на управленцев среднего и высшего уровня превышает предложение. Зачастую новые гостиничные предприятия предпочитают «перекупать» талантливых сотрудников из предприятий со сложившимися традициями и высокопрофессиональной командой, предлагая заоблачные зарплаты и громкие должности. Несправедливость ситуации заключается в том, что новое рабочее место всегда переоценивается (наше воображение часто вводит нас в заблуждение), а текущая работа всегда выглядит как более рутинная и менее перспективная.

Единственное, что удерживает человека от частой смены работы - это страх перемен. Отсюда следует, что рекрутер может стать катализатором перемен только в том случае, если сотрудник недоволен своей организацией или непосредственной работой. Очень часто неудовлетворенность распространяется как эпидемия - достаточно иметь одного недовольного сотрудника.

Три основные причины смены работы

Во-первых, люди начинают искать новое место работу, если не понимают, что ожидает от них работодатель и как он их оценивает. Это проблема менеджмента.

Во-вторых, уходят те сотрудники, которые считают, что в существующих условиях невозможно найти достойное применение их способностям и талантам, и что для развития им нужна более динамичная среда. Это опять проблема менеджмента.

И, наконец, работники начинают задумываться об уходе потому, что начальникам нет до них дела. Это проблема под названием «усталость» бизнеса.

Когда руководство поворачивается к сотруднику спиной, он задумывается о смене работы

Что ищет специалист на новом месте? Чем выше позиция сотрудника, тем больший набор параметров используется при принятии решений. Для невысоких должностей часто достаточным условием является более высокая зарплата. По мере роста профессионализма все больший упор делается на содержание работы. На самых высоких позициях менеджеров интересуют ресурсы и полномочия, которые они будут иметь в своем распоряжении.

Человек является основным ресурсом организации. Поэтому «борьба за таланты» будет только обостряться. Если не придавать этому значения, то рано или поздно гостиничное или ресторанное предприятие ждут тяжелые времена. Многие уже давно поняли это.

Простые правила для предотвращения текучести кадров

Эффективная коммуникация - залог успеха в работе с персоналом. Вам необходимо регулярно получать информацию от собственных сотрудников. Возможно, человеку давно не поднимали зарплату или не отпускали в отпуск? Вы взяли его на низкую должность с прицелом на будущее, но сотрудник уже засиделся, хочет попробовать что-то новое и чувствует себя недооцененным? Может быть, его не устраивает рабочее место или у него напряженные отношения с коллегами? Без наличия хорошо налаженной коммуникации вы не услышите подчиненного и обидите его. Более того, скорее всего, он вам ничего и не скажет до момента, когда ситуация станет неразрешимой. Регулярное общение менеджеров с подчиненными относительно перспектив роста и ежедневной работы - недорогой и эффективный способ снизить возможность эмоционально принятых решений.

Доброжелательный климат (не семья, но и не серпентарий) - залог успешного формирования команды. В успешной команде все должны доверять и помогать друг другу, а это зачастую невозможно без симпатии, близкого знакомства и даже дружбы.

Менеджер, как лидер команды, должен сплачивать сотрудников. Регулярно награждайте лучших - этим вы подстегнете здоровое соревнование, сплотите коллектив и покажете успешным сотрудникам их важность для компании. Мотивируйте не только деньгами - все способы хороши. Если вы можете предоставить ценным сотрудникам дополнительный отдых или образование, то сделайте это. Удобный и приятный офис с зонами отдыха и развлечениями для сотрудников - всегда плюс. Гибкий график и индивидуальный подход лишь прибавит вам симпатий.

Недоверие лишь вредит продуктивному труду, поэтому не скрывайте свое видение развития компании и планы насчет будущего сотрудника. Вы очень цените его, но пока не считаете готовым к чему-то большему? Или не можете пока позволить себе его продвижение? Лучше честно сообщить об этом, а не вызывать неоправданные надежды и последующее разочарование.

Заражайте своим драйвом других. От менеджера зависит так много! Большинство людей на самом деле не знает, чего хочет. Разговаривайте со своим подчиненным, постарайтесь выяснить его интересы и планы на будущее и вместе выработайте его роль в коллективе. Станьте наставником и постепенно растите его - ставьте перед ним новые проблемы, слушайте его идеи и не бойтесь поручать ему все более сложные задания. Ценный кадр должен доверять вам и чувствовать вашу поддержку.

Не бойтесь прислушиваться к идеям молодых сотрудников, дайте им возможность экспериментировать и проявить себя в боевых условиях, вместо того чтобы заставлять их сидеть на скамейке запасных. Поощряйте тех менеджеров, которые уделяют особое внимание наставничеству и работе с перспективными сотрудниками, ведь именно они строят в компании культуру образования, которая поможет минимизировать ущерб от ухода ключевых сотрудников.

И, наверное, самое главное: если обещаете - выполняйте. Думаю, что это правило не требует комментариев.

• Жангалиева Е.С.

Ключевые слова

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ / ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ / ПРОМЫШЛЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ / PERSONNEL MANAGEMENT / STAFF TURNOVER / INDUSTRIAL ENTERPRISES

Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы - Жангалиева Е.С.

В статье рассматриваются современные методы управления персоналом , в частности, уделено внимание сокращению текучести кадров . Анализ и мероприятия разработаны по конкретному предприятию ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ». За основу управления персоналом на предприятии взята «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года», предусматривающая формирование инновационной экономики в России. Для реализации данной концепции необходимы соответствующие кадры. При этом должна быть сформирована система управления персоналом на различных уровнях управления, предусматривающая планирование потребности и ее удовлетворение в людских ресурсах необходимых специальностей и квалификации, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора, определение форм и систем оплаты труда и методов мотивации за эффективную работу, постоянное обучение, переобучение и повышение квалификации, оценка трудовой деятельности, подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Особое место в статье уделено важнейшему элементу управления персоналом снижению текучести кадров . На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры на рынке труда и др. При этом с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты на предприятии: затраты на увольняемых работников, расходы, связанные со спадом производства, плата за сверхурочные работы оставшимся работникам, затраты на адаптацию и обучение, возрастание процента брака. К основным мероприятиям, способствующим снижению текучести персонала нами отнесены следующие: мониторинг причин увольнения, улучшение условий труда, внедрение новых технологий и новой техники, повышение оплаты труда и совершенствование методов мотивации за эффективный труд, организация отдыха и восстановления сил, возможность учебы и карьерного роста. Реализация данных мероприятий позволит снизить текучесть персонала на предприятии и повысить эффективность его деятельности

Похожие темы научных работ по экономике и экономическим наукам, автор научной работы - Жангалиева Е.С.,

• Мероприятия по снижению текучести кадров на промышленных предприятиях

  2015 / Жангалиева Елназ Саткановна

• Современное состояние зерноперерабатывающих предприятий Республики Татарстан

  2010 / Мансуров Р. Е.

• Регулирование текучести кадров на основе оценки экономического ущерба предприятия

  2017 / Борисова Алена Александровна

• Регулирование текучести кадров на основе контроллинга персонала: региональные особенности

  2017 / Рыбалкина З.М., Холькина О.В.

• Совершенствование системы оплаты и стимулирования труда на предприятиях машиностроительной отрасли

  2010 / Сычева Е.М., Дайнич Д.А.

THE MEASURES FOR REDUCING THE STAFF TURNOVER AT INDUSTRIAL ENTERPRISES

The article deals with present-day methods of personnel management . Particular attention is given to staff turnover reduction. The analysis and procedures have been carried out for the specific company, namely, the JSC «Confectionery Company «ТАКF». The company personnel management is based on the concept of long-term social-economic development of the Russian Federation for the period preceding 2020, which provides for creation of innovative economy in Russia. The implementation of this concept requires the suitable personnel. Also, the personnel management system must be formed at various levels of management, providing for planning and addressing the needs by human resources of relevant specialities and qualification; creating the pool of potential candidates for all posts; selecting the best nominees from the pool formed by recruitment; defining the forms and systems of staff remuneration, as well as the methods of encouragement for efficient work; continuous training, re-training and advanced training; the assessment of performance; the senior staff training and career management. The article gives special attention to the most essential element of personnel management , that is, staff turnover reduction. The level of workforce turnover is impacted by the type of company activity, sex and age of employees, the overall situation in the labour market, etc. In addition, the workforce turnover is linked with fairly significant companies" costs, namely, the retired employee costs, the expenses associated with production slowdown, the overtime wages for remaining workers, adaptation and training costs, and the increase of scrap frequency rate. The basic activities, contributing to staff turnover reduction, have been specified, namely, monitoring the causes of dismissal, the improvement of the working conditions, the implementation of new technologies and equipment, pay increase, the enhancement of methods for encouraging the efficient work, organization of rest and recovery, and the opportunities for study and career progress. The implementation of these measures will permit to reduce the company staff turnover , increasing the efficiency of its activity

Текст научной работы на тему «Мероприятия по снижению текучести кадров на промышленных предприятиях»

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

МЕРОПРИЯТИЯ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ Е.С. Жангалиева, аспирант

В статье рассматриваются современные методы управления персоналом, в частности, уделено внимание сокращению текучести кадров. Анализ и мероприятия разработаны, по конкретному предприятию ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ». За основу управления персоналом на предприятии взята «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года», предусматривающая формирование инновационной экономики в России. Для реализации данной концепции необходимы соответствующие кадры. При этом должна быть сформирована система управления персоналом на различных уровнях управления, предусматривающая планирование потребности и ее удовлетворение в людских ресурсах необходимых специальностей и квалификации, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора, определение форм и систем оплаты труда и методов мотивации за эффективную работу, постоянное обучение, переобучение и повышение квалификации, оценка трудовой деятельности, подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Особое место в статье уделено важнейшему элементу управления персоналом - снижению текучести кадров. На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры на рынке труда и др. При этом с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты на предприятии: затраты на увольняемых работников, расходы, связанные со спадом производства, плата за сверхурочные работы оставшимся работникам, затраты на адаптацию и обучение, возрастание процента брака.

К основным мероприятиям, способствующим снижению текучести персонала нами отнесены следующие: мониторинг причин увольнения, улучшение условий труда, внедрение новых технологий и новой техники, повышение оплаты труда и совершенствование методов мотивации за эффективный труд, организация отдыха и восстановления сил, возможность учебы и карьерного роста.

Реализация данных мероприятий позволит снизить текучесть персонала на предприятии и повысить эффективность его деятельности

Персонал на предприятии является основным ресурсом в создании, производстве и реализации продукции. В «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» озвучены стратегические целевые показатели: вхождение России в группу ведущих мировых держав по объему ВВП (по паритету покупательной способности); переход от энергосырьевой экономики к инновационной модели; развитие инвестиций в человека и ряд угроз, препятствующих их достижению . Данные угрозы включают: усиление глобальной конкуренции, новую волну технологических изменений, нарушение отношений с Западом, возрастание роли человеческого капитала как основного фактора экономического развития, исчерпание потенциала экспортно-сырьевой модели экономического развития, установление санкций.

Для успешного претворения в жизнь указанной Концепции в условиях противостояния угрозам внешней среды промышленные предприятия стремятся разрабатывать и реализовывать проекты освоения новых производств и видов продукции, конкурентоспособных на внутреннем и внешнем рынках. С этой целью необходимо совершенствовать управление персоналом, как основной движущей силой на предприятии на различных стадиях воспроизводственного процесса. Таким образом, основная нагрузка по переходу к инновационному типу экономики через повышение конкурентоспособности продукции, технологий, бизнес-моделей ложится на персонал российских

предприятий, его творческий потенциал, активность и заинтересованность в организационном развитии.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документарное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности ЭКОНОМИНФО. 2016. № 25 29

совершенствования управления персоналом, аудита персонала . Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Система управления персоналом включает в себя следующие элементы деятельности управленческого персонала:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости (гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы) .

Одной из важнейших функций управления персоналом является снижение текучести кадров. Текучесть кадров вызывают дополнительные затраты на

производство, выражаемое в частичной безработице (фрикционная), а также в затратах на обучение и адаптацию вновь принятых работников. Нами разработаны мероприятия по снижению текучести кадров на примере конкретного предприятия ОАО «ТАКФ».

Анализируемое предприятие - кондитерская фабрика ОАО «ТАКФ», имеющее собственную широко развернутую торговую сеть.

Проведенный анализ показал, что за 2014 год на предприятии, имеющем чуть больше одной тысячи работников (1061), уволено 375 человек, в том числе, по уважительным причинам - 136 человек (выход на пенсию, призыв в армию, соглашение сторон, сокращение, смерть). 239 человек покинули предприятие по собственному желанию. Текучесть персонала (уволенные по собственному желанию/средней численности персонала) составила 22,5%.

Наибольшим колебаниям численности подвержены торгующие подразделения. По непромышленной деятельности процент текучести приближается к сорока процентам. Это обусловлено спецификой работы торговых представителей (работа в районах, отдалённых населённых пунктах), отсутствие подготовленного персонала. Большой процент текучести наблюдается и в производственной службе. Увеличение текучести и сменности персонала связано с колебаниями спроса на продукцию, и, соответственно, неравномерностью загрузки производственных мощностей. Часть персонала принималась временно, по срочным трудовым договорам, на период повышения спроса на продукцию. Также играет роль и приток временного персонала в предновогодний период для формирования новогодних подарков и выполнения плана продаж.

На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры на рынке труда и др. С текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

Прямые затраты на увольняемых работников;

Расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

Уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

Плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

Затраты на обучение;

Более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:

Соглашение сторон;

Истечение срока договора (контракта);

Призыв или поступление работника на военную службу;

Расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;

Отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением условий труда.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причинами увольнений по инициативе администрации является профессиональная непригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные проступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.).

Высокий уровень текучести кадров может объясняться особенностями отрасли или неудачной кадровой политикой предприятия . Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

Улучшение условий труда и его оплаты;

Максимально полное использование способностей работников;

Совершенствование коммуникаций и обучения;

Постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы и др.

Для того чтобы снизить уровень текучести, необходимо выявить ее причины, поэтому необходимо проводить интервью с увольняющимися работниками. Это важно не только для того, чтобы понять, в

чем причина ухода, но также для понимания, что необходимо улучшить. Очень часто увольнение сотрудников происходит в первые три месяца работы, для того, чтобы избежать это и снизить текучесть, нужно разработать программу адаптации, а также план работы, составленный руководителем подразделения, вместе с человеком, который хочет работать на «ТАКФ». В плане работы необходимо зафиксировать вид работы, срок ее выполнения и предполагаемый результат. Кроме того, можно использовать такой инструмент по адаптации, как тренинг для новичка -представление нового сотрудника, его мотивация.

Для мотивации сотрудников и сокращения текучести можно поощрять работников, которые долго работают на «Кондитерской фирме «ТАКФ» доплатами, что поспособствует удержанию молодежи и самореализации в отрасли.

На предприятии уделяется внимание мотивации как материальной (премии за выполнение показателей, надбавки за рациональные предложения), так и нематериальной (вручение почетных грамот, проведение дней здоровья и т.д.).

Для эффективной работы нужно создать комфортные условия труда: оснащать работников всем необходимым, обеспечивать безопасность труда, снабжать канцелярскими товарами, следить за освещенностью. Помимо комфорта в процессе работы, можно также создать комфортные условия отдыха: открыть комнату психологической разгрузки, ввести в штат психолога. Это поможет стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучшить психологическое здоровье сотрудников, о котором, как и о физическом не стоит забывать.

Большое значение в кадровой политике предприятия играет отдел кадров. Он должен принимать участие в определении стратегических задач предприятия, проводить аудит кадровой работы, осуществлять не только оформление трудовых отношений, но и разработку программы по развитию персонала, формулировать систему мотивации рабочих.

Для развития профессионализма можно перемещать руководителей низшего и среднего звеньев из одного подразделения в другое (например, в период отпуска руководителя среднего звена). Во время этого перемещения работник знакомится с другим подразделением, получает опыт работы в несколько иной сфере, улучшает свои коммуникативные навыки и повышает квалификацию. Можно также совершенствовать технические навыки работников для того,

чтобы избежать потери времени при малых неисправностях оборудования.

Для снижения объемов бракованной продукции можно использовать денежное вознаграждение. Источником вознаграждения может быть реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества.

Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе) приведет к достижению следующих целей: участие в принятии решений, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

Предложена следующая схема организации отдыха. Предприятие открывает спортивный зал, закупает все необходимые тренажеры за свой счет.

Абонемент в спортивный зал первоначально будет платным, но не более 500 - 600 рублей в месяц в течение полного расчета с предприятием работниками за купленный спортивный инвентарь и тренажеры.

Потом посещение будет для работников бесплатным или частично бесплатным, то есть сохранятся расходы на содержание помещения, уборку помещений и электроэнергию, но все равно затраты на посещение для работников будут малы, по сравнению если бы они приобрели абонемент в фитнес-центре города. Поддержание здоровья сотрудников - это одна из важнейших задач работодателя, в которой он получает свои плюсы (увеличение числа отработанных человеко-дней, повышение мотивации к труду за счет поддержания здоровья).

Предложенные мероприятия позволят улучшить условия труда, повысить мотивацию эффективного труда и на этой основе снизить текучесть кадров.

Литература

1. Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. - М. 2010.

2.Жариков, В.Д. Современная концепция управления персоналом на промышленном предприятии [Текст] / В.Д. Жариков, Аль Мамари Мохаммед Обайд // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского, №2 (46), 2013. с. 176-181.

3.Жариков, В.Д. Модель роста производительности труда персонала на промышленном предприятии [Текст] / В.Д. Жариков // Организатор производства. -2015.- Т.65. - №2. - С. 66 - 77

4.Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] / под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Б.Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 423 с.

5.Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин.- М.: 2006. - 159 с.

® 8-953-707-92-44

E-mail: [email protected]

Ключевые слова: управление персоналом, текучесть кадров, промышленные предприятия

Лариса Куренчанина, директор по персоналу ТЦ «Проспект» делится своим кейсом, как за полгода текучку в ритейле снизить до нуля. Разбор проекта «Отрицательная текучесть»: цели, задачи, результаты, рекомендации».

Проблема текучести кадров в продуктовом ритейле стоит, пожалуй, особенно остро. Можно сказать, «текучка» во многих торговых точках розничных продаж продуктов питания является характерной чертой. Поэтому возглавив в конце мая 2014 года отдел персонала, я посчитала эту проблему первоочередной и работала над ней как над проектом «Отрицательная текучесть».
Определила для себя три группы целей:
внешние — HR-брендинг с максимальным информированием населения о компании, вакансиях и условиях труда; формирование внешнего кадрового резерва
внутренние — изменение корпоративной культуры и внутрикорпоративных связей; осуществление проекта в сжатые сроки (5-8 мес.) как доказательство эффективности руководства отделом персонала;
индивидуально-психологические — полезное перераспределение рабочего времени.
При этом необходимо было преодолеть определённые трудности:

• перестройка «устоявшегося» стиля управления персоналом, приводящего к нежелательной текучести;
• аргументированный ответ на вопрос: «Чем будет заниматься отдел персонала, если снизится или станет отрицательной текучесть? Вас же для этого нанимали: подбирать — принимать — увольнять».

В свете обозначенных целей и проблем определила и проранжировала задачи:
1 . Получить поддержку руководства в реализации проекта («инфицировать» идеей») и включить его участие в пункты реализации проекта.
2. Исследовать:

• внутрикорпоративные коммуникации,
• стиль руководства и выявить основные проблемные зоны в управлении персоналом,
• удовлетворённость персонала.

3. Сделать открытым и систематическим информирование персонала о результатах исследований, а также о происходящих и предстоящих изменениях, актуализировать обратную связь персонала о них.
4. Стандартизировать процессы и действия персонала и внедрить её с последующим контролем эффективности и своевременной корректировкой.
5. Перестроить системы подбора и адаптации персонала (внешнего и ротированного); оптимизировать HR-процессы.
6. Создать систему обучения и оценки персонала.
7. Организовать формирование внутреннего кадрового резерва и горизонтального карьерного роста.
8 . Разработать и внедрить систематические акции «тайный покупатель» и пролонгированный поощрительный конкурс «Лучший по профессии».
9. Лично участвовать в судьбе работников, привлекать их к решению более масштабных задач, чем продажи товаров.
10. Систематически оценивать эффективность проекта.

Результат: в течение 6 месяцев текучесть персонала приблизилась к нулевой, через 9 месяцев периодически становилась отрицательной.
«Устойчивая» положительной текучесть началась только с июня этого года, что является положительным показателем динамичной корпоративной культуры. А одним из самых важных социально-психологических показателей я считаю для себя, что многие из уволившихся готовы вернуться назад, причём среди них есть и те, кто увольнялся конфликтно.

Рекомендации. Чем больше мы знаем, тем больше можем применить в решении практических задач. И не всегда этот «массив знаний» нужен для решения прикладных задач, в частности, исследование уровня/этапа развития компании, корпоративной культуры, стремление выявить и изменить все проблемные зоны в управлении персоналом, изучение удовлетворённости персонала без привязки к внутрикорпоративным коммуникациям занимают много времени, но призваны решать стратегические задачи, в результате снижается динамика проекта.

Сергей Тихонов , Директор по персоналу компании «Мегафон Ритейл», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Когда текучесть кадров требует тщательной диагностики
• Как провести анализ текучески кадров
• Кто в компании должен отвечать за то, что сотрудники уходят
• Какое соотношение постоянной и переменной частей дохода оптимально для снижения текучести
  

Текучесть кадров – главная проблема современного бизнеса. Кадровые потери могут достигать 80-90% в год. Особенно актуальны данные вопросы в нашей отрасли, в которой особое значение отводится специальным навыкам и квалификации работников. Для подготовки сотрудников приходится тратить порядка 4-5 месяцев. При текучести кадров более 60% это значит – в нашей компании сотрудник остается не более полугода, работая с максимальной отдачей лишь 1-2 месяца. Поэтому мы поставили перед собой задачу добиться уменьшения текучести кадров. По результатам прошлого года удалось уменьшить это значение в 1.5 раза. Рассмотрим основные секреты, которые помогли нам добиться такого эффекта.

Анализ текучести кадров

Следует рассмотреть минимум 3 фактора:

1. Кто уходит. Просто учет текучести работников нашего салона не позволит получить информацию для анализа и необходимых корректив текущей ситуации. Необходимо отдельно просчитывать процент увольнения среди управляющих салонов, продавцов, старших продавцов и стажеров.
2. Когда уходит. Для полноценного анализа нужно понимать, на какой стадии работы сотрудника он принимает решение об увольнении. К примеру, уже в первые дни, либо спустя неделю, перед сертификацией либо спустя месяц после трудоустройства в штат. Необходимо также понимать, когда уходят наши управляющие – в течение первых 3 месяцев либо спустя полгода своей работы.
3. Причина увольнения. При уходе сотрудника мы предлагали заполнение анкеты. Как правило, сотрудники ограничивались просто отписками. Поэтому приняли решение о собеседованиях. Такой способ оказался довольно эффективным, однако не всегда сотрудник захочет сообщить о недостаточной зарплате, притеснениях со стороны начальника и пр. Поэтому начали комбинировать оба указанных способа, интересуемся и у непосредственных руководителей – какая причина увольнения сотрудника, по их мнению. Благодаря такому подходу обычно удается собрать необходимые сведения. Кадровая служба порой беседует с бывшим работником спустя определенный срок с момента увольнения. Такой подход оказался особенно полезным для филиалов в регионе, если там отмечается неожиданное и резкое количество увольнений.

В нашей работе каждый месяц выполняется диагностика по 3 параметрам. Как правило, к 5-му числу каждого месяца располагаем соответствующей информацией за предыдущей период, и показателем динамики.

1. Проводим свой мониторинг зарплат в каждом районе или городе, который не ориентирован на средний показатель в данном регионе.
2. Предлагаем оптимальное соотношение переменной и постоянной частей дохода – 50 на 50%, вместо традиционных 70 на 30%. Формируется переменная часть зарплаты из бонусов за каждый проданный товар (в расчете как процент от выручки).
3. Мониторинг выполнения установленного плана продаж (по месяцам в динамике). При выполнении плана продаж в данном салоне, то умножаем часть зарплаты работника на принятый коэффициент.
4. Сотрудники могут обратиться по горячей линии, посвященной вопросам о зарплате. Для этого сотруднику нужно зайти на внутренний портал и задать вопрос службе компенсаций и льгот – ответ поступит в течение 3 рабочих дней.

2. Штрафы. Штрафы либо лишение премий могут изначально казаться эффективными инструментами мотивирования. Ведь сотрудники заинтересованы в уменьшении неправильных действий в своей работе. Однако они так же быстро лишаются доверия и лояльности к компании, в которой работают. Каждый сотрудник всегда уверен – его работодатель вводит штрафы только для того, чтобы сэкономить на зарплате. Можем утверждать – продавцы не воспринимают штрафы в качестве справедливого наказания. Совершенно другой вопрос – выговор, понижение либо увольнение. Конечно, работник может в чем-то обвинять в этом случае компанию, но точно не в стремлении нажиться.

• Материальная мотивация персонала. Советы Генерального Директора

4. График работы. Здоровый. Хорошо отдохнувший человек может работать гораздо эффективнее. И нам удается добиваться результатов благодаря управлению режимом работы, графиком отпусков и переработками.

Первое – продавцам предоставляется четкое время на обед.

Второе – придерживаемся сменного режима работы. В таком случае работник находится полдня на ногах в зале, постоянно общаясь с покупателями, остальное время – за кассой.

График составляется так, чтобы у работника выпадали выходные не только на вторник либо четверг, но также на воскресенье и субботу. График должен дарить работникам возможность восстановления сил. Некоторые утверждают, что главный приоритет – обслуживание клиентов. Но хочется задать им вопрос – лучше с покупателем работал раздраженный и утомленный сотрудник, который уже неделю не получал выходные, не поел вовремя и забыл о своем отпуске. Либо полностью отдохнувший, отлично чувствующий себя продавец?

5. Возможности для развития. Что происходит с продавцами, проработавшими в компании полгода, изучив все необходимые знания и навыки? Они начинают ощущать рабочую рутину – всё то же самое, одинаковый коллектив, задачи, даже покупатели. Чтобы избежать подобной ситуации, для своих работников предложили новые возможности:

• возможность карьерного роста (рост по вертикали) – занимая освободившееся место своего руководителя. Когда освобождаются вакансии, прежде всего, ищем потенциальных кандидатов из числа своих сотрудников;
• освоение дополнительных функций (рост по горизонтали). К примеру, сотрудник получает возможность быть продавцом-экспертом, продавцом-наставником либо продавцом-тренером;
• перевод из торгового зала в офис – такое предложение интересно многим продавцам;
• смена места работы – к примеру, переводим руководителей и рядовых продавцов в другой салон, чтобы сохранялось ощущение новизны, удается повысить лояльность работников, если для них новое место территориально оказалось удобнее.

6. Зрелость руководителей. Важно понимать, что сотрудники уходят от руководителей, а не из компаний. Обусловлен уход работников ошибками своих руководителей – из-за нечеткой постановки задач, неграмотного взаимодействия, чрезмерной холодности либо эмоциональности. В нашей компании год назад начала использоваться программа развития управляющих розничными подразделениями. Данная программа включает 3 уровня – для новичков, опытных и продвинутых руководителей. На каждом этапе при обучении рассматривается практическая часть работы начальства (что и как нужно делать) и базовые установки (каким нужно быть руководителю, почему важно не командовать, а именно руководить, принципы лидерства и управления, важность толерантности к каждом человеку и др.). Организуется обучение исключительно очно, собираем их в регионах, чтобы не приходилось тратить множество времени на поездки.

7. Индивидуализированные методы удержания. Еще 10 лет назад считалось нормальной работа в маленьком киоске без кондиционеров, отопления и подсобки. Сам начинал работать в подобных условиях. Такие салоны сейчас не могут найти сотрудников для работы либо вскоре их лишаются. Однако недостаточно лишь хороших условий работы для лояльности сотрудников – сегодня это могут предложить многие участники рынка. Проблема текучести кадров возможна в любом случае, но сейчас людям важны индивидуальный подход руководства к своим проблемам, наличие свободного времени, перспективы работы, особенности схемы оплаты, возможность влиять на свой график работы. Будущее будет за дифференцированными подходами к вопросам поиска и сохранения работников. Универсальные принципы будут постепенно уходить уже на второй план. Современные тенденции подтверждают подобный процесс.

Проблема текучести кадров – давно известный факт. Высокая степень текучести мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру, увеличивает бюджет на персонал: привлечение, отбор, адаптацию и обучение. Из-за высокой текучести страдает уровень сервиса, снижается производительность труда. Но отсутствие текучести также влечет за собой ряд проблем. В компаниях появляется застой, связанный с отсутствием карьерного, а иногда и профессионального развития сотрудников и, как следствие, застой самой компании.

Единого норматива на текучесть не существует. Чтобы определить плановый показатель, необходимо принять во внимание территориальное расположение организации, сферу бизнеса, стадию развития компании, уровень должности сотрудников и т.п

И какой бы показатель вы не установили, важно регулярно изучать его в динамике, смотреть какие люди от вас уходят, эффективные или те, с кем давно пора бы расстаться, изучать причины их увольнения. Вот несколько идей от экспертов Business Result Group , которые вы можете использовать, чтобы достичь «здоровой» текучести:

Улучшайте процесс найма

Найм – это точка старта, поэтому изначально все должно происходить правильно. Убедитесь в том, что кандидат соответствует ценностям компании, а его умения и опыт помогут ему решать поставленные перед ним задачи. Для этого необходимо как минимум иметь профиль должности, в котором определены требования к сотрудникам. Задача отдела персонала оценивать кандидатов на «входе» не по своим правилам, а по правилам компании. Если требования к должности установлены, то менеджерам по персоналу необходим качественный инструмент оценки.

Улучшайте процесс адаптации

По статистике, новый сотрудник решает подходит ему работа или нет уже в первые 3 дня работы в компании. К сожалению, распространённой причиной расставания новичка с компанией является неверная или неполная информация, полученная на собеседовании. Второй, не менее редкой причиной, является отсутствие наставника, необходимого для выполнения обязанностей, информации, условий для работы (оборудованное рабочее место, доступ к корпоративной почте и т.п.).

Поэтому обязательно создавайте условия, при которых новички будут чувствовать себя желанными гостями в компании, внедряйте и развивайте процедуру наставничества. Сделайте так, чтобы менеджеры по персоналу сами прошли курс ввода в должность для той вакансии, на которую они осуществляют поиск кандидата.

Учитывайте личностные качества

Когда вы нанимаете менеджера или продвигаете сотрудника на руководящую должность, важно не только учитывать его квалификацию, но и личностные качества и мотивацию. Проведение соответствующей оценки на определение потенциала — один из лучших способов понять, получится ли из сотрудника успешный руководитель команды.

Предоставьте возможность для роста

Удовлетворите потребность сотрудников в образовании, позволяя им получать новую информацию и совершенствовать свои навыки. Для вас это беспроигрышный вариант, потому что он ведет к повышению продуктивности, а также к чувству благодарности за возможность учиться и совершенствоваться. Дайте понять своим сотрудникам, что вы инвестируете в их будущее в компании, что, в свою очередь, вдохновит их остаться в организации.

Удовлетворяйте потребность сотрудников в признании

Признательность – это не обязательно про деньги, скорее это уверенность сотрудника в своей значимости, знание, что вы заботитесь о них, стремление добиться успеха. Важно отметить, что более важно получать признание от коллег, чем от топ-менеджеров, поэтому создайте в своей компании такую культуру признательности, в которой сотрудники имели различные способы и возможности хвалить друг друга.