Система управления 5s. Система "5С" на производстве: описание, особенности, принципы и отзывы
Метод «5S» (система «5s») – это метод организации рабочего пространства (офиса), целью которого является создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии. 5S является инструментом бережливого производства, японской организации производства Kaizen.
Порядок и чистота на рабочем месте, а не „упорядоченный хаос“, являются основой всех улучшений, повышения производительности и качества в промышленном производстве и других отраслях. Только в чистой и упорядоченной среде могут производиться бездефектные, оответствующие требованиям клиентов товары и услуги и реализовываться соответствующая требованиям результативность применяемых процессов. Необходимыми предпосылками для достижения этого является методика 5S, или 5 шагов. Типовые инструкции, шаблоны, лучший опыт предприятий вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
5 шагов методики 5S:
Сортировка, удаление ненужного. На рабочем месте все предметы разделяются на необходимые и ненужные. Производится удаление ненужных предметов. Эти действия на рабочем месте приводят к улучшению культуры и безопасности труда. Все сотрудники вовлекаются в отсортировку и определение предметов, которые должны быть: немедленно удалены и утилизированы; перенесены в место для хранения; оставлены, как необходимые и для выполнения работы. Необходимо установить правила, каким образом делать отсортировку ненужного.
Самоорганизация, соблюдение порядка, определение для каждой вещи своего места. Навести порядок с необходимыми предметами. Необходимые предметы располагают на определенные места так, чтобы они были легко доступными для каждого, кто пользуется ими! Следует также промаркировать их для быстрого поиска.
Соблюдение чистоты, систематическая уборка. Создается система, в которой ничего больше не загрязняется. Убедиться, что всё находится на своих местах. Рабочие зоны для рабочих мест должны быть разграничены и обозначены. Регулярно и часто убирать, чтобы в случае, когда вам что-нибудь понадобится, оно находилось на месте и в рабочем состоянии. Тщательная уборка оборудования обеспечивает предотвращение и идентификацию возможных проблем в работе.
“Стандартизировать” процесс. Поддерживать порядок и чистоту посредством регулярного выполнения первых трех шагов. Самые эффективные решения, найденные в ходе реализации первых трех шагов необходимо закрепить письменно, чтобы стать наглядными и легко запоминающимися. Разработать стандарты документов, приемов работы, обслуживания оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.
Совершенствование порядка и дисциплина. Для поддержания рабочего места в нормальном состоянии выполнять работу дисциплинированно, в соответствии с установленными стандартами. Осознание системы 5S как общепринятой повседневной деятельности и ее совершенствование. Визуализировать действия по улучшению: выявлять улучшения в оборудовании; записывать предложения для улучшений; внедрять новые улучшенные стандарты.
5S помогает:
упорядочить образ действий для конструирования, организации и стандартизации рабочей среды. Хорошо структурированные условия работы облегчает труд и являются хорошим мотивирующим средством.
улучшить безопасность труда, эффективность работы, которая оказывает помощь в росте результатов и помогает идентифицировать себя с рабочим местом или рабочей системой.
организации офиса, рабочего места и рабочей системы в целом через: сокращение потребности в том, что необходимо; установление того, где это необходимо и сколько из этого необходимо.
Для обеспечения постоянства чистоты и порядка оказывают помощь, с одной стороны, стандартизация внедряемых процессов и принимаемых мер, с другой стороны, проведение аудита, возможно, во взаимосвязи с системой вознаграждения.
Система 5S
В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям. Таким образом, была создана система 5S. 5S - система рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании Toyota.
- 5S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.
- 5S - это пять японских слов:
- · Сэири (ХыАн) "сортировка" - чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
- · Сэитон (ХыоD) "соблюдение порядка" (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
- · Сэисо (Зе’Я) "содержание в чистоте" (уборка) - соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
- · Сэикэцу (ЗеќЌ) "стандартизация" (поддержание порядка) - необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
- · Сицукэ (Ьz) "совершенствование" (формирование привычки) - воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы "S": Сортировка, Рациональное расположение, Уборка (содержание в чистоте), Стандартизация. Позже добавилось пятое действие - поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.
Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников. 1) Сортировка - означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости "на всякий пожарный случай". Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок). Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:
- · должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
- · должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
- · должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.
Необходимо чётко обозначить "зону красных ярлыков" предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению. 2) Рациональное расположение - означает определить и обозначить "дом" для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.
3) Уборка (содержание в чистоте) - значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.
Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.
- 4) Стандартизация - это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.
- 5) Совершенствование - означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку.
Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.
Цели 5S:
- 1. Снижение числа несчастных случаев .
- 2. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.
- 3. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.
- 4. Повышение производительности труда (что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих).
Шаги системы:
Сортировка. Все материалы делят на:
- · нужные - материалы, которые используются в работе в данный момент;
- · неиспользуемые - материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы;
- · ненужные/непригодные - брак, который необходимо вернуть поставщикам, либо уничтожить.
- · уничтожить.
Соблюдение порядка . Расположение предметов отвечает требованиям:
- · безопасности;
- · качества;
- · эффективности работы.
- 4 правила расположения вещей:
- · на видном месте;
- · легко взять;
- · легко использовать;
- · легко вернуть на место.
Порядок действий:
- 1. Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п.
- 2. Определить специальную группу, за которыми будет закреплена зона для уборки.
- 3. Определить время проведения уборки:
- · утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня;
- · обеденная: 5-10 мин. после обеда;
- · по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев.
Стандартизация. Этот шаг подразумевает поддержание состояния после выполнения первых трёх шагов.
Необходимо создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.
Совершенствование/Формирование привычки. Выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.
Важные моменты:
- · Вовлечение всех работников. Работа в команде.
- · Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание.
- · Использование фотографий ДО/ПОСЛЕ для сравнения того, что было и какой конечный результат.
- · Организация аудитов, чтобы оценить эффективность внедрения программы 5S.
Заключение
5S - это не просто "стандартизация уборки". 5S - это философия малозатратного, успешного, бережливого производства. Данная философия/концепция производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти пять простых правил. Основной плюс - эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.
Система 5с – это система рационализации труда на производстве, которая пришла к нам из Японии. Читайте об основных принципах системы и о том, можно ли ее внедрить в России и стоит ли это делать.
В этой статье вы узнаете:
В послевоенный период, когда японский автопром жестко конкурировал с американским, инженер завода по производству «Тойот» Тайити Оно сумел внедрить принципы порядка, дисциплины и рационализации на предприятии, которые позволили резко увеличить производительность без существенных затрат.
Концепция 5S является продолжением научных трудов и экспериментов Фредерика Тейлора по внедрению нормирования и рационализации труда на производстве, которые он проводил в США в конце 19-ого века. Однако 5S основана на Японских традициях и культуре бережливого производства .
В России научной организацией труда начал заниматься революционер, писатель-фантаст А. А. Богданов. Но в России, где русский крестьянин полгода вынужден бездействовать во время морозов, а потом за несколько теплых месяцев все быстро, быстро делать («битва за урожай») система 5s так и осталась научной фантастикой. Внедрение «бережливого производства» в России происходит с крайним трудом и сопротивлением.
Система 5с на производстве: что это такое
Рассмотрим все принципы системы 5s в офисе.
Сэири (整理) – Сортировка
Сортировка предполагает, что все вещи и предметы, лежащие на рабочем месте, разделяются на 4 вида по частоте использования: постоянно, часто, редко и никогда. Соответственно, те которые не используются убираются на склад, те которые постоянно – лежат «прямо под рукой», часто используемые – поблизости в ящике и редко нужные – где-нибудь подальше в тумбе.
Вроде все просто и понятно. Наверное, каждый по себе знает, как сложно найти нужную вещь, когда все свалено в одну кучу. Или когда, скажем, кухня на первом этаже, а накрывают на третьем - бегать туда-сюда очень утомительно. Поэтому принцип, чтобы «все нужное лежало под рукой» очень сильно экономит время и производительность ().
Сэитон (整頓) – Соблюдение порядка
Это метод 5S, согласно которому «все имеет свое место», то есть это прямое продолжение Сэири. Когда вещи отсортированы, каждому предмету должно быть назначено конкретное место. Это место должно быть подписано и обозначено, а сам предмет маркируется красной биркой с соответствующей записью. По-японски такие бирки называются «Канбан» (). Иногда, предметы обводят, чтобы точно знать их расположение.
Пометить каждый предмет, да еще и обвести его – это уже в наш российский менталитет слабо вписывается. Хотя теоретически очевидно, что тогда сразу все легко найти и потом положить на место.
Как внедрить систему 5s: опыт российской компании
5S – это один из методов бережливого производства. Российской компании удалось преодолеть сопротивление персонала и внедрить у себя систему бережливого производства. Ее уникальный опыт может пригодиться тем предприятиям, которые тоже планируют перейти на бережливые рейсы.
Сэисо (清掃) – Содержание в чистоте рабочего места
Здесь, по-моему, все понятно. В чистоте приятно работать и т. д. Вот только я вспоминаю, как на производственной практике мастер заставлял буквально «вылизывать» станки в цеху и не отпускал домой по 1–2 часа сверх рабочего дня.
При использовании принципов бережливого производства 5s зачастую возникают вопросы, кто должен убирать: сам работник или уборщица. Представьте себе, что уборщица начинает влажной тряпкой протирать открытый компьютер у сотрудников IT-отдела, которые могут находиться в спящем режиме. Короткое замыкание гарантировано. Поэтому правило Сэисо гласит, что сотрудник сам должен убирать за собой рабочее место.
Сэикэцу (清潔) – Стандартизация
Стандартизация включает в себя правила, инструкции по выполнению тех или иных работ, нормативы по их выполнению, используемые средства и т. д. Суть состоит в том, что нормировщики, например, уже высчитали, сколько деталей на определенном станке за определенный период должен изготовить рабочий. Если он будет работать по-своему, то:
- либо сделает быстрее, чем нужно (в Японии система «Точно в срок» этого не поощряет), и будет «прохлаждаться», мешая остальным
- либо сделает быстрее за счет качества (ведь качество и скорость взаимопротивоположные понятия),
- либо сделает медленнее и затормозит работу остальных, либо с большими издержками и т. д.
Система организации и рационализации рабочего места 5S предполагает описание и контроль за исполнением первых трех пунктов: сортировка, порядок и чистота. Периодически начальство делает контрольный обход, и все данные по рабочим местам заносит в контрольный лист:
КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ПРОВЕРКИ (фргагмент)
(наименование подразделения)
за м-ц 20
г.
|
Критерий |
Дата проведения проверки |
||||
|
1. Сортировка и удаление лишнего (определить, что есть, что из этого необходимо, от остального избавиться) |
На рабочем месте имеется ненужный и не в требуемом количестве инвентарь, инструмент, тара. пр. |
||||
|
Итого проблем по 1C |
|||||
|
2. Соблюдение порядка, создание места для того, что необходимо (определить места для того, что осталось) |
Постоянные места для вещей не очевидны с первого раза (нет или не просматривается разметка) |
||||
|
Общее количество проблем выявленных предыдущей проверкой |
|||||
|
% текущих проблем к предыдущим |
|||||
|
ФИО проверяющего |
|||||
| Подпись проверяющего | |||||
Сицукэ (躾) – Самодисциплина и совершенствование
Совершенно очевидно, что вся система из пяти S не будет работать на производстве и где бы то ни было, если сами сотрудники предприятия не желают ею пользоваться. Для убеждения сотрудников в Японии, прежде всего, используются доски почета персонала, сравнительные фотографии и другая наглядная агитация.
Кроме того использование системы 5s для организации и рационализации рабочего места, также процессов необходим творческий подход. Сотрудники должны предлагать соответствующие улучшения. И руководство в целом должны постоянно оптимизировать процесс. Поэтому Японцы часто собираются после работы и обсуждают, как им что-нибудь улучшить.
Например, для оптимизации рабочего пространства часто используют диаграмму «Спагетти» (название из-за схожести с макаронами). На рисунке отмечают маршруты, которые «прохаживают» сотрудники или клиенты, или инструменты, или документы и т.д. и видят, как можно по другому расположить рабочие места, чтобы сократить рабочее время на ненужную беготню.
Рисунок . Диаграмма «Спагетти»
На диаграмме видно, что до изменений товар проходил гораздо более длинный путь, чем после расположения отделов и склада по пути следования товара из цеха. Соответственно, это сокращает время на логистику.
Проблемы внедрения стандартов 5s в России
Однажды директор издательства, где я работал руководителем отдела продаж, предупредил, что завтра у всех сотрудников все ненужные вещи будут изъяты и складированы до особого распоряжения. Никто не придал этому особого значения, так как под словом «ненужные» каждый понимал что-то свое.
Назавтра директор с двумя помощниками из отдела охраны стал проходить по отделам и забирать у сотрудников все, что находилось на столах, в ящиках и на полках. Народ возмущался, но бойцы из службы безопасности были непреклонны. После этого директор объявил, что если кому действительно что-то очень нужно, то он должен написать письменную заявку, пойти на склад и там поискать свои вещи. Больше всех не повезло сотрудникам «back office». Если бухгалтерию директор обошел стороной, то «делопроизводители» были вынуждены несколько дней ковыряться в мешках и папках на складе с книгами, чтобы найти свои рабочие документы. Что касается канцелярии, то народ не пошел за ней на склад, а заказал все по новой секретарю. Несколько человек не выдержали и уволились.
Результат очень простой? Несколько месяцев сотрудники все старательно прятали от глаз директора, а он радовался чистым столам. С точки зрения производительности труда – она не выросла никак.
В чем же сложность внедрения 5s на производстве и в офисах у нас в России?
1) Это российский менталитет. В учебниках по международному менеджменту различают три типа культуры свойственные разным народам: моноактивные, полиактивные и реактивные. Моноактивные и реактивные культуры, к которым относятся японцы, немцы, американцы и другие, живут строго по планам, правилам и инструкциям, четко соблюдая все сроки и графики работ. В один промежуток времени они, как правило, делают только одно дело.
Носители полиактивной культуры делают множество дел одновременно, не придерживаясь четких правил, планов и графиков, адаптируя их под текущий момент. Делают не то, что должно, а то, что нравится. К этим культурам относятся: итальянцы, арабы, мексиканцы, африканцы, русские и т. д.
Для представителей этих культур понятия порядок, дисциплина, инструкция, технология и т. д. являются весьма относительными. Они могут поддерживаться на высоком уровне только в авторитарной иерархической структуре, например, армии.
Поскольку для представителей западных культур главным стимулом является вознаграждение, для восточных – наслаждение процессом, а для русских – зуботычина и грозный окрик начальства, то система внедрения «порядка и дисциплины» на рабочем месте на российском предприятии возможно только через силовое давление начальства: ругань, штрафы и т. д.
2) Отсутствие мотивации у руководителей. Рыба, как известно, ….. Причина, по которой начальство вдруг решает внедрять 5s, заключается не в желании увеличить производительность труда, а в необходимости что-либо делать по развитию фирмы в принципе. Или собственник прочитал очередную умную статью про западный менеджмент и говорит директору: «давай, внедряй». В общем ни четкого понимания, зачем все это, ни особой мотивации у руководства нет, а потому проводится внедрение чисто формально. Все делают вид, что почистили пару раз рабочие места и на этом все заканчивается.
3) Даже если руководство поставило себе цель: во чтобы то ни стало, то подчиненным все это не понятно. Для них это «лишний геморрой и тараканы в голове у начальства». Менеджеры не могут толком объяснить: зачем это нужно самим сотрудникам. Например, вот лежал всю жизнь гаечный ключ на «17» у механика под рукой, а теперь он должен висеть на стенде с красным флажком и обведенный по контуру! Механику что, больше заняться нечем?!
Здесь можно задаться вопросом: а что ж тогда делать? А во-первых, НЕ НЕАДО внедрять то, что вы и сами себе не можете толком объяснить зачем это и что это даст. 5S – «это не догма, а руководство к действию».
4) Отсутствие стимулов. Да, матом и штрафами можно добиться определенных результатов. Будет идеально чистое место, но только производительность упадет, так как за недостающими деталями рабочему нужно будет постоянно ходить на склад, например. Руководство не хочет признавать тот факт, что сортировка, «разложение по полочкам», уборка рабочего места, стандартизация и самодисциплина – это тяжкий труд для российского работника. И он должен быть оплачен! Иными словами, на время внедрения 5s должны быть предусмотрены соответствующие премии сотрудникам!
Именно с этого инструмента лучше всего начать построение бережливого производства. Это то, что закладывается в фундамент дома производственной системы (см. рисунок «Домик ТехноНИКОЛЬ»). Система 5S представляет собой метод организации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время. Система 5S обычно используется как первый этап построения бережливого производства. Она помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве хлама и исключить его появление в дальнейшем.
Система 5S включает в себя:
1. сортировку,
2. соблюдение порядка,
4. стандартизацию и
5. самодисциплину или совершенствование.
Сортировка
Сортировать - значит обойти операционную зону и удалить все ненужное. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда.
Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет - кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок). Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые: а) должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы; б) должны быть перемещены в более подходящее место для хранения; в) должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.
При сортировке будьте внимательны, чтобы не выбросить вещи, к которым люди привязаны эмоционально. В таких случаях, чтобы избавиться от вещи, требуется либо добровольное согласие ее хозяина, либо особое распоряжение руководства.
Четко обозначьте «зону карантина» предметов с красными флажками и тщательно ее контролируйте. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.
Найдите предметы, которые запылились или лежат позади оборудования, под ним или на нем, а также на полках и в шкафах. Это могут быть просроченные материалы, устаревшие документы, испорченные или не используемые в работе инструменты или компьютеры, вспомогательное оборудование, старые чертежи, выдвижные ящики с хламом, обрезки труб и т.д.
Проведите усовершенствования, исследуя цех или производственную площадку от одного конца до другого, выявляя ненужные предметы и хлам. Поместите найденные таким образом лишние вещи в специально обозначенную «зону карантина». Если потребность в предметах, помещенных в «карантин», не возникнет в течение 30 дней, они должны быть удалены и из этой зоны. Некоторые из них верните на склад, инструментальную кладовую или поместите туда, где они действительно необходимы. Это мероприятие должно охватывать все офисные и административные помещения, а также помещения вспомогательных служб.
Соблюдение порядка
Соблюдать порядок означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен каждый раз будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведенных для них местах. Это - ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.
Одно из мест, где применение методик 5S дает наилучшие результаты, - склад материалов и сырья. Все предметы - от канцелярских принадлежностей и химикатов до метизов и ручных инструментов, от производственной оснастки до средств безопасности - должны иметь специально отведенные и обозначенные места для хранения. И при первом же взгляде на любое из них должно быть сразу видно, что там лежит, каково количество предметов и срок их хранения.
Чтобы сразу выявить неправильно размещенные или потерянные инструменты и мелкие вещицы, используйте специальные стеллажи или шкафы с обозначенными контурами предметов, которые должны там находиться. На полу сделайте разметку краской для выделения места расположения крупных предметов. Рабочие и руководители смогут лучше отслеживать перемещения материалов и не беспокоиться, что что-то теряется или неправильно стоит.
Определите для всех предметов свои места и обозначьте их. Перчатки, каски, ручные инструменты, чертежи, ненужные детали не должны в беспорядке лежать вокруг. Сырье и материалы, незавершенная и готовая продукция должны быть размещены в специально отведенных для них зонах.
Проведите усовершенствования, определив постоянные места хранения для всего, что осталось после проведения сортировки. Вовлекайте в работу по наведению порядка на рабочих местах и рабочих, и менеджеров. Поручите им разработать стандартные правила разметки для хранения похожих предметов, например инструментов и оснастки. Создайте стандарты ширины и цвета полос разметки, символов и шрифтов, специальных обозначений и цвета для мест хранения средств безопасности, контроля качества и производственных принадлежностей. Обычно лучше начинать с какого-либо одного участка цеха. Полностью разметьте местоположение всего, что здесь находится, и используйте это как образец для всего цеха. Не забывайте о зонах техобслуживания, а также о вспомогательной и административной зонах. При многосменном режиме или в случае, если там работают различные бригады, выберите представителя от каждой группы, для того чтобы совместно определить наиболее подходящие места для всех предметов. А разработка хорошей системы визуального контроля существенно поможет внедрению программы 5S. Сотрудникам необходимо работать вместе; также должны быть очевидны вовлеченность в программу и поддержка со стороны руководства.
Содержать в чистоте - значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать ее. Лучший способ обнаружить протекающие шланги, неплотные соединения, поврежденные поверхности и неисправное оборудование - содержать их в совершенной чистоте. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода. Поверочные клейма, разметка положений органов управления и точек смазки на оборудовании должны быть всегда чистыми, а присутствующий там текст - четким и легко читаемым. Стершиеся разметки на местах хранения оборудования и материалов необходимо регулярно обновлять, а обозначения опасных зон, маркировки качества и другие производственные индикаторы сделать чистыми и разборчивыми. Ранние признаки ухудшения работы оборудования, такие как подтекание масла, нехарактерный шум двигателя или вибрацию, нужно немедленно фиксировать с целью принятия неотложных мер. Необходимо составить специальный контрольный лист, описывающий все места, подлежащие контролю и регулярной уборке. Это поможет всем вовлеченным в процесс лучше понять новые требования и соблюдать их.
Найдите застарелые пятна масла на полу или оборудовании, свидетельствующие об утечках. Определите места, которые долгое время не очищались из-за труднодоступности или отсутствия в этом явной потребности. Обратите внимание на скользкий пол, изношенные противопожарные асбестовые занавеси, надорванные шланги, отпечатки грязных пальцев на дверях и корпусах оборудования.
Проведите оптимизацию, поручив рабочим, ремонтникам и менеджерам разработать график проверок, которого они смогут придерживаться. При этом они должны понять, почему привычки нуждаются в изменении. График проверок должен быть простым для чтения и легким в использовании. Работник, отвечающий за наведение порядка и поддержание чистоты, его руководитель или команда вместе подписывают такой контрольный лист после его заполнения. Для наведения порядка и проверки каждой смене и бригаде необходимо выделить специальное время. А обязанность руководителя - превратить эти процессы в неотъемлемую часть ежедневного распорядка, не требующую сверхурочного времени (либо выделить дополнительное время в течение рабочего дня). В контрольном листе можно подробно описать содержание работ по наведению чистоты, на одной стороне разместить фотографии мест их проведения, а на другой - разделы «Дата и время проверки», «Ф.И.О.», «Подпись», «Список недостатков». Чтобы упростить периодический осмотр, контрольные листы следует держать рядом с соответствующим оборудованием, проверять на правильность заполнения и устранять выявленные недостатки. В некоторых компаниях не обязательные для заполнения поля закрашивают серым цветом и требуют ставить контрольные отметки на бланке только в случае обнаружения недостатков или проблем. Это облегчает заполнение и более четко обозначает обнаруженные проблемы. Назначение контрольных листов - помочь в искоренении вредных привычек, привить навыки поддержания порядка на рабочем месте и содержания оборудования в чистоте.
Стандартизация
Стандартизировать - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумайте необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и пусть каждый в организации знает, как это важно для общего успеха. Рабочие должны использовать контрольные листы, отвечать за их ведение и подписывать, а руководители - регулярно проверять, ведутся ли они.
Ниже пример табличной части контрольного листка:
| КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ПРОВЕРКИ | |||||
| (наименование подразделения) | |||||
| за __________ м-ц 200__ г. | |||||
| Шаг | Критерий | Дата проведения проверки | |||
| 1. Сортировка и удаление лишнего (определить, что есть, что из этого необходимо, от остального избавиться) | На рабочем месте имеется ненужный и не в требуемом количестве инвентарь, инструмент, тара, пр. | ||||
| Ненужная информация на рабочем месте (старые объявления, инструкции, журналы и т.п.) | |||||
| Мусор, отходы в пролетах, углах | |||||
| Ненужные запчасти, продукция | |||||
| Итого проблем по 1С | |||||
| Оценка | |||||
| 2. Соблюдение порядка, создание места для того, что необходимо (определить места для того, что осталось) | Постоянные места для вещей не очевидны с первого раза (нет или не просматривается разметка) | ||||
| Предметы не находятся на специально отведенных для них местах | |||||
| Предметы в конце рабочеого дня (рабочей смены) не возвращаются на свое место | |||||
| Итого проблем по 2С | |||||
| Оценка | |||||
| 3. Содержание рабочего места в чистоте (навести чистоту и постоянно ее поддерживать) | На рабочем месте пыль, грязь, мусор | ||||
| Оборудование, оргтехника и пр. загрязнено (пыль, грязь, масляные подтеки и т.д.) | |||||
| Итого проблем по 3С | |||||
| Оценка | |||||
| 4. Стандартизация порядка (обеспечить нормативную поддержку и проверку) | Отсутствие стандаров, регламентов на рабочем месте | ||||
| Разработанные стандарты не выполняются | |||||
| Отсутствие котрольных листов по С на рабочем месте | |||||
| Итого проблем по 4С | |||||
| Оценка | |||||
| 5. Самодисциплина (придерживатьсся разработанных правил - всем, всегда, везде) | Сколько раз не выполнялись требования по 1С-4С (нарстающим итогом за мес.) | ||||
| Итого проблем по 5С | |||||
| Оценка | |||||
| Общее количество выявленных проблем | |||||
| Общее количество проблем выявленных предыдущей проверкой | |||||
| % текущих проблем к предыдущим | |||||
| ФИО проверяющего | |||||
| Подпись проверяющего | |||||
| Примечания: |
Стандартизация требует от руководства активного участия, с тем чтобы возглавить в организации общее движение по внедрению 5S. Каждый обязан понимать необходимость и обоснованность новых требований и стандартов, и для этого целесообразно провести специальное обучение. Выполнение требований программы 5S должно стать частью профессиональной аттестации работников и превратиться в общую культурную норму - от кабинета директора до каморки дворника.
Самодициплина
Чтобы совершенствовать систему 5S, руководители и рабочие должны проводить улучшения совместно, не забывая наградить тех, кто выполняет договоренности. Каждый должен увидеть, какие преимущества он получает от системы 5S, включая растущую безопасность работы. Постоянное поддержание порядка (система 5S) потребует регулярных усилий со стороны среднего звена руководства и лидеров команд по обеспечению и контролю выполнения рабочими новых требований. Также они должны определять, какие машины и рабочие зоны пора заново покрасить и привести в порядок. Руководство должно планировать и проводить покраску, чтобы показать всем, что это не разовое мероприятие и теперь программа 5S - часть обычной работы.
Периодическая уборка в раздевалках и зонах отдыха и включение этих зон в контрольный лист покажут рабочим, что в целях благополучия компании внедрение программы следует распространять не только на производственные помещения.
Похожая информация.
5S – система рациональной организации рабочего места , которая была разработана в Японии в период после окончания Второй Мировой войны.
5S логически и по смыслу пересекается с бережливым производством (Lean Production или Lean Manufacturing).
5S – это изначально простой, логичный и эффективный инструмент организации рабочего места, который не подразумевает под собой какой-то глобальной теории, зато универсален и укладывается в пять принципов. По соотношению затраты/эффект 5S очень хороший инструмент, который позволяет простейшими и дешевыми мерами
Принципы 5S
Первый принцип системы 5S – «сэири». Русский аналог этого слова – сортировка. Правило требует разделения вещей, понятий, инструментов и дел на нужные и ненужные. Затем следует избавляться от ненужных предметов. Повторять этот шаг, как и все остальные, нужно регулярно.
Второй принцип – «сэитон», в переводе означает «соблюдение порядка». Принцип требует аккуратности на рабочем месте, позволяющей быстро и легко пользоваться нужными вещами и инструментами.
Третий принцип – «сэисо», который означает «соблюдение в чистоте». Правило означает, что рабочее место должно сохраняться в чистоте и аккуратности.
Четвертый принцип – «сэикэцу», «стандартизация». Он требует поддержания единых заведенных правил в организации.
Пятый принцип – «сицукэ», «воспитание». Означает, что вышеперечисленные правила должны войти в привычку сотрудников.
Откуда появилась система 5S
В самой системе нет ничего эксклюзивного, сложного или суперноваторского. Все, что предлагается, находится в рамках здравого смысла и обычной логики. Действительно, глупо класть инструмент, которым пользуешься часто, в соседнюю комнату, или отвертку под левую руку.
Подобные правила описывались еще в советских учебниках для слесарей 20-х годов 20-го века. Если Вы найдете и откроете учебное пособие для любой рабочей специальности, то, как правило, в самом начале книги будет рисунок «идеального верстака» со схемой раскладки инструментов. Есть предположение, что японская система стала простым заимствованием из существующей практики, возможно даже советской. Тем не менее, сформулировали эти пять правил и назвали системой именно в Японии и известен он именно как японская методика.
Цели системы 5S
Внедрение системы 5S должно привести к достижению следующих целей:
— к уменьшению количества несчастных случаев и травматизма на рабочем месте
— к улучшению качества товаров и услуг, к уменьшению числа дефектов
— созданию комфортного для сотрудников психологического климата в коллективе, повышению мотивации к качественной и продуктивной работе
— к увеличению производительности труда (которое должно приводить к увеличению доходов предприятия и увеличению уровня оплаты труда у сотрудников).
Система 5S и ее главная идея
Главная идея системы 5S в том, что любую работу можно организовать рационально, исключив потери времени, сил и средств. Несмотря на то, что изначально речь шла об организации физического труда, принципы применяются для организации любой работы.
Приведем простой пример
Для распечатки документа сотруднику нужно дойти до сетевого принтера, расположенного в коридоре офиса, чтобы дойти до него, забрать распечатку и вернуться у него уходит 2 минуты. Если он пользуется печатью 1-2 раза в день, то проблемы нет. Но если он печатает документы каждые 20 минут, то за рабочий день непродуктивные затраты могут составить 48 минут только на ходьбу. Допустим, что со всеми расходами (аренда, налоги, зарплата, соцпакет) сотрудник обходится организации в 5 000 рублей в день. Значит, его беготня к принтеру обходится примерно в 500 рублей в день, или 10 000 рублей в месяц. Может быть стоит задуматься о том, чтобы переставить принтер?
Другой пример применения 5S
В одной из компаний в США проблемой было опоздание сотрудников к началу рабочего дня. Причина оказалась очень простой - сотрудники по дороге на работу заходили в кафе выпить кофе, так как в офисе компании это сделать было невозможно. После установки кофе-машины, которая готовила хороший кофе, потери компании на опозданиях резко сократились. Да, можно было просто жестко наказывать сотрудников за опоздание, но принципы здравого смысла требуют бороться с причиной, а не проявлением проблемы и создавать комфортную для работы атмосферу.
Пример от компании Toyota
Рабочие, занятые на одной и той же операции конвейера постоянно, со временем начинали жаловаться на проблемы со здоровьем. Например, операция требовала низко наклониться, повернуться в левую сторону и что-то прикрутить. Естественно, постоянная несимметричная нагрузка на одни и те же мышцы приводила к проблемам с опорно-двигательным аппаратом, рабочие начинали жаловаться на проблемы со здоровьем. Фактически, рабочая среда была небезопасна, провоцировала болезни и травматизм. Выход был найден в регулярной ротации рабочих между различными операциями, что позволяло разнообразить работу и менять тип нагрузки на организм рабочего.
Подведем итог
Система 5S — это набор принципов, который позволяет рационально организовать работу, повысить безопасность и комфорт сотрудников, увеличить прибыльность компании. Базовые правила, привитые каждому сотруднику, позволяют значительно повысить личную эффективность всех работников — от рядовых до руководящих. Система 5S, как и любая другая, не является волшебным средством, решающим все проблемы компании и требует учета ряда особенностей при внедрении.
