Главная > Ремонт стен > Описание организационной схемы структуры управления оказанием услуг. Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями

Описание организационной схемы структуры управления оказанием услуг. Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями

Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

    Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

    Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

    Структура должна отражать особенности внешней среды.

    Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Четкое разграничение ответственности и компетенции

Высокие профессиональные требования к руководителю;

Простой контроль;

Сложные коммуникации между исполнителями;

Быстрые и экономичные формы принятия решения;

Низкий уровень специализации руководителей;

Простые иерархические коммуникации;

Персонифицированная ответственность.

Функциональная.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

    Однопродуктовые предприятия;

    Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

    Крупные специализированные предприятия;

    Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

    Узкоспециализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:

    Сложность коммуникаций;

    Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

    Выравнивание загрузки подразделений;

    Обеспечение координации функциональных подразделений;

    Разработка специальных мотивационных механизмов;

    Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

    Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Профессиональная специализация руководителей подразделений;

Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;

Снижение риска ошибочных явлений;

Снижение персональной ответственности за конечный результат;

Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

Высокие возможности координации;

Размытость ответственности и границ компетенции.

Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Линейно – функциональная.

Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Высокий профессиональный уровень подготовки решений;

Сложность подготовки и согласования решений;

Быстрая коммуникация;

Отсутствие единого руководства;

Разгрузка высшего руководства;

Дублирование распоряжений и коммуникаций;

Профессиональная специализация руководителя;

Сложность отсутствия контроля;

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-штабная структура.

При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Проектная структура управления

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

    При создании нового предприятия;

    При создании нового инновационного продукта;

    Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

    Проведение масштабных НИОКР;

    Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

    Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

    Специфические требования к подбору руководителей проекта;

    Обеспечение единой инновационной политики;

    Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

    Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Высокая гибкость и адаптивность систем;

Сложные механизмы координации;

Снижение риска ошибочных решений;

Возможные конфликты из-за двойного подчинения;

Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;

Размытость ответственности по отдельному проекту;

Возможность учета специфических условий региона;

Сложность контроля работ по проекту в целом;

Разграничение сфер ответственности;

Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.

Кадровая автономия функциональных подразделений;

Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Матричная структура .

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

    Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

    Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

    Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

    Выделение состава функциональных служб и подразделений;

    Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

    Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

    Обеспечение централизованного управления по объектам.

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

Четкое разграничение по продуктам (проектам);

Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

Высокие требования к коммуникации;

Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;

Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

Ослабление персональной ответственности и мотивации;

Благоприятные условия коллективного стиля руководства;

Необходимость и опасность компромиссных решений;

Простота разработки и реализации единой политики.

Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Требования к построению структур управления:

    Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

    Надёжность.

    Оптимальность.

    Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

    Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

    Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

    Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, образовавшийся в результате создания предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. На рис. 1 наглядно показаны функции организации и структуры управления предприятием .

Рис. 1

Основные признаки предприятия, делающие его самостоятельным субъектом рыночных отношений.

1. Организационное единство - это наличие на предприятии коллектива, организованного определенным образом, имеющего свою внутреннюю структуру и порядок управления.

2. Производственно-техническое единство - это объединение предприятием экономических ресурсов для производства товаров и услуг (определенный комплекс средств производства, капитал, технологии).

3. Наличие обособленного имущества, которое предприятие самостоятельно использует в определенных целях.

4. Предприятие несет полную ответственность своим имуществом по обязательствам, возникающим в процессе его деятельности.

5. Оперативно-хозяйственная и экономическая самостоятельность - предприятие само осуществляет разного рода сделки и операции, само получает прибыль и несет убытки .

Для изучения любой организации большое значение имеет анализ ее структуры.

Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления .

Структура предприятия - это состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, служб) и формы их взаимосвязи в процессе деятельности предприятия. Выделяют общую, производственную и организационную структуру управления предприятием .

Общая структура предприятия - это комплекс производственных и непроизводственных подразделений, их связи и соотношения по численности работников, площади, пропускной способности.

Организационная структура предприятия

Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ), - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Под структурой управления организацией, или ОСУ, понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. К элементам структуры управления относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления .

Под организационной структурой часто понимается некая упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. При этом структура представляется в виде некоторой системы оптимального распределения и функциональных обязанностей, прав, ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них сотрудниками .

Таким образом, организационная структура управления предприятием - это упорядоченная совокупность управляющих служб, характеризующаяся определенными взаимосвязями и соподчинением

На сайте агентства "Евроменеджмент" можно прочитать такую формулировку: "Организационная структура компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития" .

А вот какую формулировку предложил Роберт Дункан:

"Структура организации - это не просто квадратики на диаграмме; это картина взаимодействия и координации, соединяющая технические, производственные и человеческие компоненты организации для достижения ею своих целей" .

Итак, главная цель организационной структуры состоит в обеспечении достижения организационных задач, стоящих перед компанией. И в этом недвусмысленно прослеживается связь организационной структуры со стратегическим планированием, элементы которого мы, как видите, не случайно и не зря рассматривали на прошлом занятии. Так, Альфред Чандлер в свое время написал :

"Стратегия определяет структуру".

То есть организационная структура должна обеспечивать реализацию стратегии компании. Организационная структура - это, по сути, тот инструмент, благодаря которому руководитель или владелец компании достигает поставленных целей, достигает декларируемой миссии компании.

А вот как определяет организационную структуру Лори Муллинз : "Структура - это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться" .

Итак, существует множество определений организационной структуры, однако мы воспользуемся все-таки наиболее общим . Под организационной структурой будем понимать некий набор объектов и связей между ними.

Именно это определение организационной структуры позволяет рассматривать любые структурируемые объекты: государственные и коммерческие фирмы и предприятия, органы власти, отдельные подразделения, отдельные проекты и т.п. Для обеспечения организационной структуры управления предприятиям необходимо соблюдать принципы, приведенные на рис. 2.


Рис. 2

Ключевыми понятиями организационной структуры являются: объекты (или элементы) и связи, а также полномочия и уровни.

Давайте условимся называть элементами организационной структуры как отдельных работников, отдельных сотрудников организации, так и их группу, объединенную, например, в подразделение, или отдел, или управление, или департамент и т.п. Ясно, что в организации определенные нами только что элементы взаимодействуют. Так чем же обеспечивается это взаимодействие? Оно обеспечивается посредством связей между элементами организационной структуры. А как можно классифицировать эти связи? Такие связи можно классифицировать, например, либо по разной степени наделения сотрудников или подразделений полномочиями, и здесь мы можем говорить о различной степени централизации и децентрализации, либо по разной степени контроля за сотрудниками или подразделениями, и здесь уже идет речь о плоских и многоуровневых структурах (рис. 3) .


Рис. 3

Элементы организации можно объединять друг с другом различными способами, и в этом смысле построение или проектирование организационной структуры сравнимо, пожалуй, с широко известным конструктором "Лего". Это процесс творческий и уникальный для каждой организации, причем результат его будет зависеть, повторяю, от целей организации. И каждое изменение целей, кстати, должно неминуемо приводить к изменению организационной структуры, в общем смысле - к ее разрушению, и именно в этом смысле в названии этого занятия и появились слова "карточные домики".

Коли мы упомянули о проектировании организационной структуры, то для ее создания прежде всего, следует установить цели и стратегию компании, определить рынки, на которых она функционирует, разделить компанию на блоки, соответствующие разным видам бизнеса, сформулировать конкретные задачи, приоритеты, затем установить соотношения полномочий различных должностей, права, диапазоны контроля и, наконец, определить должностные обязанности. И главное, постоянно следует помнить, что "предприятие должно подвергать анализу организационную структуру всегда, когда меняется стратегия. Изменение стратегии требует новых ключевых видов деятельности и адаптации структуры к ним. Напротив, реорганизация без изменения стратегии либо является излишней, либо указывает на то, что структура была негодной с самого начала" .

Теперь давайте обсудим некоторые типы современных организационных структур.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

  • масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
  • производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
  • характер производства (массовый, серийный, единичный);
  • сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
  • уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
  • квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

  • соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
  • единство структуры и функции управления;
  • первичность функции и вторичность органа управления;
  • рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
  • соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
  • комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
  • соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

B. Гpибoв, B. Гpyзинoв

Что такое функциональная структура управления? Что она собой представляет, что с ней связано, какую схему она имеет? На эти вопросы, а также на другие мы постараемся дать ответы в ходе этой статьи.

Функциональная структура управления представляет собой вид структуры, который формируется опираясь на основные направления, в которых работает та или иная организация. При этом подразделения будут объединяться в специальные блоки.

Очень многие крупные и средние предприятия и организации используют при формировании подразделений подход, имеющий название “функциональный”. Что это значит? Это значит, что функциональная структура управления подразумевает использование в роли функций направления, в которых работает компания. Это может быть сбыт продукции, ее производство и подобные действия. Блоки будут формироваться согласно функциям, то есть иметь однокоренные названия, которые свойственны направлению деятельности.

Функциональная структура управления имеет некоторые особенности: обособление подразделений, находящихся в границах блоков, может производиться только согласно некоторым подходам. Приведем простой пример: организация цехов происходит с оглядкой на выпускаемую продукцию. В то же время организация участков будет продиктована технологиями, которые применяются при производстве продукции.

Блоки структуры

Функциональная структура управления предполагает наличие трех блоков.

Первый - производственный. В него входят те подразделения, которые тем или иным образом связаны с профильной продукцией, выпускаемой компанией. Связь также может быть и между услугами и их оказанием, а не только просматриваться в случае продукции. В производственном блоке также расположены вспомогательные подразделения, которые обеспечивают все необходимые для функционирования главных подразделений услуги. Еще в производственном блоке находятся те подразделения, которые осуществляют обслуживание как вспомогательных, так и основных процессов. Ну и завершают эту цепочку подразделения экспериментального типа. Они отвечают за изготовление опытных образцов той или иной продукции. Роль подразделений может быть самой разной. При этом она будет напрямую зависеть от характера деятельности, которую осуществляет организация. Опытные образцы ведь создаются далеко не в каждой компании. Да и средства, которые применяются для вспомогательного производства, имеются тоже не в каждой фирме.

Второй блок - управленческий. Функциональная структура управления в этом случае говорит о том, что в блоке будут находиться сервисные, информационные, предпроизводственные (то есть подготовительные), административные и совещательные подразделения и комиссии. Давайте рассмотрим этот вопрос немного конкретнее. К информационным подразделениям можно отнести разного рода архивы и библиотеки. Сервисные подразделения будут осуществлять свою деятельность, занимаясь вопросами, относящимися к исследованиям в области маркетинга. Административные комиссии есть не что иное, как юридические отделы и бухгалтерии, плановые службы. А вот совещательные комиссии могут быть представлены в роли комитетов, работающих в области совершенствования технологий и организации в целом.

Третий блок, который использует функциональная структура управления, - это подразделения, имеющие отношение к социальной сфере. В качестве примеров можно привести те или иные детские учреждения и оздоровительные центры, разного рода клубы и базы отдыха и так далее.

Где применяется функциональная организационная структура управления?

Вопрос об области применения на сегодняшний день был изучен уже вдоль и поперек. Можно выделить 5 основных сфер, где применяется функциональная организационная структура управления. Первая область - однопродуктовые предприятия. Вторая - предприятия, которые реализуют достаточно сложные в разных смыслах и долговременные проекты. Они могут быть также инновационными. Третья сфера, в которой применяется функциональная структура управления предприятием, - это крупные компании и фирмы, которые сконцентрированы на производстве определенного вида продукции, то есть которые имеют свою специализацию. Четвертая область применения данной структуры управления - организации проектно-конструкторского и научно-исследовательского профиля. Ну и завершают этот список предприятия, имеющие очень узкую специализацию.

Какие задачи решает функциональная система управления?

В ходе использования данной структуры возникают некоторые задачи, с которыми сталкивается менеджмент. Постараемся их перечислить:

1) Сложность обеспечения коммуникаций.

2) Выравнивание загрузки, которая приходится на долю того или иного подразделения.

3) Тщательный подбор кадров, специалистов, которые будут допущены к работе в функциональных подразделениях.

4) Помощь в координации подразделений.

5) Расстановка приоритетов, выделение специалистов.

6) Разработка и внедрение мотивационных, специальных механизмов.

7) Предотвращение сепаратистских процессов внутри подразделений.

Какие преимущества имеет функциональная структура управления?

1) Специалисты достаточно компетентны в вопросах осуществления тех или иных конкретных функций.

2) Линейные менеджеры практически не участвуют в решении специальных вопросов. Также возможно расширение возможностей, которые будут иметь линейные менеджеры одновременно со снижением их нагрузки. Менеджеры смогут заняться оперативным управлением производственными процессами, перенаправив вопросы другим соответствующим лицам.

3) В роли консультантов в случае надобности участвуют опытные специалисты. Вследствие этого отпадает необходимость (ну или заметно снижается) привлечения к работе специалистов, имеющих более широкий рабочий профиль.

4) Риск ошибочных решений не будет равен нулю, но он непременно будет к нему сведен.

5) При выполнении функций управленческого характера дублирование будет исключено.

Какие недостатки имеет функциональная структура управления?

1) Поддерживать постоянные взаимные связи, налаженные между службами, достаточно трудно.

2) Принятие решений требует большого количества времени, это длительная процедура.

3) Функциональные службы нередко испытывают недостаток взаимопонимания между собой. Действия получаются неслаженными, в них отсутствует единство. При этом ответственность исполнителей, которую они должны нести за выполненную работу, снижается. Все это происходит из-за того, что разные исполнители получают указания не просто от разных руководителей - они получают их от нескольких руководителей одновременно.

4) В реализации задач и целей наблюдается чрезмерная заинтересованность определенных подразделений.

5) Персональная ответственность снижается. Ответственность за конечный результат никто на себя не захочет брать.

6) Контроль, необходимый для мониторинга процесса и его протекания, достаточно сложен. Причем это касается и отдельных проектов, и всей области в целом.

7) Организационная форма реагирует на изменения с большим трудом, она уже застыла и не развивается.

Разновидности функциональной системы управления

Одной из разновидностей является линейно-функциональная структура управления. Схема ее представлена на рисунках ниже.

Линейно-функциональная структура используется для разделения управленческого труда. При этом функциональные звенья должны консультировать и оказывать помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливать планы и программы, решения. На линейные же звенья перекладывается вся нагрузка, связанная с командованием и управлением.

Линейно-функциональная структура управления, схема которой была показана ранее, имеет свои преимущества и недостатки. Собственно, они станут предметом дальнейшего разбора темы.

Руководители, относящиеся к подразделениям функционального типа, имеют определенное влияние на подразделения производства, но только в формальном отношении. Самостоятельно они в большинстве случаев ничего не могут сделать, то есть не способны отдать распоряжения без подтверждения соответствующих представителей. Вообще, роль функциональных служб имеет прямую связь с масштабами, в которых ведется деятельность. Они также связаны со структурами управления организацией или предприятием. Вся техническая подготовка выпадает на долю функциональных служб. Они должны заранее проработать вопросы и оставить варианты их решений. При этом вопросы могут касаться руководства процессом производства.

Какие достоинства имеет линейно-функциональная структура?

1) Решения и планы подготавливаются более тщательно и глубоко. Следовательно, они имеют большую эффективность. Планы при этом могут быть связаны также и со специализацией отдельных сотрудников.

2) Линейные руководители освобождаются от решения ряда вопросов, что, в свою очередь, позволяет снизить нагрузку. Это вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением, с финансовыми расчетами и их планированием, а также другие вопросы.

3) Наличие определенной связи и четкой иерархической лестницы. Работник подчиняется не нескольким руководителям, а только одному.

Какие недостатки имеет линейно-функциональная структура?

1) Каждое отдельное звено не хочет трудиться ради общего блага фирмы, взваливать на себя чужие задачи. Звено в большинстве случаев работает только над своими целями, выполняя узкий спектр функций.

2) Тесные взаимосвязи между подразделениями отсутствуют. Нет практически никакого взаимодействия между этими составляющими. Это что касается горизонтали.

3) А вот по вертикали взаимодействие, наоборот, очень сильно развито. Даже намного больше, чем нужно.

Схемы

Функциональная структура управления, пример которой был приведен почти в самом начале данной статьи, имеет схему, приведенную ниже.

Для нее характерно создание определенных подразделений. При этом каждое из них будет иметь определенные задачи, которые необходимо выполнять.

Пример линейно-функциональной структуры управления может продемонстрировать федеральная миграционная служба. Еще одна схема данной структуры управления представлена ниже.

Заключение

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления были рассмотрены в ходе статьи. Также было дано определение понятия, описаны блоки, входящие в состав функциональной структуры управления.


1. ЦЕЛЬ РАБОТ

2. МЕТОДЫ СБОРА ДАННЫХ И СХЕМА АНАЛИЗА

3. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ

3.1. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АО "ХХХ"
3.2. АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
3.3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ
3.4. ОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

4.1. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
4.2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
4.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ПРОЦЕДУР РАБОТ НАД ПРОЕКТАМИ
4.4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕГЛАМЕНТАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПРОЦЕДУР

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Анализ эффективности управляющих воздействий

Удовлетворенность текущим положением дел
Стабильность и безопасность положения
Оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату
Информационная замкнутость
Анализ уровня согласованности действий сотрудников компании
Вывод

1. Цель работ


Данный отчет подготовлен на основании результатов работ, проведенных в соответствии с Программой, утвержденной Приказом Президента АО "ХХХ" №__ от "__"___. Целью работ являлась разработка предложений и рекомендаций по оптимизации системы управления на основании комплексного анализа организационно-структурных и кадровых проблем в деятельности Центрального Аппарата АО "ХХХ".

В данном отчете представлено описание результатов первого этапа - диагностики состояния организации.

Процесс выработки частных решений по отдельным проблемам, с использованием результатов диагностики, фактически начался еще до завершения первого этапа. Консультанты по запросу руководства подготовили ряд аналитических записок по различным актуальным вопросам управления.

План работы по проектированию изменений целесообразно составить после обсуждения представляемых в этом отчете данных о состоянии и тенденциях развития организации, а также предложений и рекомендаций по их оптимизации.

2. Методы сбора данных и схема анализа


Методы сбора данных о состоянии компании были выбраны с учетом специфики АО "ХХХ". Основная особенность деятельности компании заключается в том, что она фактически является центральным аппаратом управления большого холдинга. Сам аппарат управления не занимается непосредственно производством услуг или товаров на внешний рынок, а, прежде всего, координирует и управляет деятельностью дочерних предприятий и банков. Одним из основных инструментов управленческой деятельности является работа с документами. Поэтому специфика деятельности аппарата управления определяет в качестве основного метода исследования - анализ документов. Однако применить эти методы удалось лишь частично по двум причинам.

  • Во-первых, анализ объективных результатов деятельности сотрудников компании был затруднен из-за высокого уровня конфиденциальности данной информации, что вполне естественно, учитывая масштабы деятельности холдинга.
  • Во-вторых, из почти ста предоставленных документов с описанием функций и задач подразделений, должностных обязанностей сотрудников и т.п. утвержденными являются не более половины. Остальные находятся в процессе рассмотрения, причем некоторые весьма значительное время.

В качестве дополнительных применялись косвенные методы сбора данных, а именно: интервью, анкетирование, наблюдение за работой и проективные методики.

При определении схемы анализа результатов консультанты "Евроменеджмент" исходили из того, что изменения в АО "ХХХ" идут постоянно, но с различной эффективностью. Результаты деятельности компании сильно варьируются в зависимости от области приложения сил. Причем, чем меньше результаты в какой-то из областей деятельности, тем больше по отношению к ней совершается управляющих воздействий.

Был проведен детальный анализ причин того, почему управляющие воздействия по изменению состояния холдинга идут с недостаточной эффективностью. При анализе эффективности управляющих воздействий оценивался уровень сопротивления к изменениям со стороны сотрудников и руководителей организации (Приложение 1).

3. Результаты диагностики


3.1. Особенности организационной структуры АО "ХХХ"

В целом организационную структуру управления компанией можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В "ХХХ" эта роль в последнее время отводится руководителям Управлений (планово-экономического, юридического, кадров, делами, хозяйственного, финансового, а также Центральной бухгалтерии).

Первоначально Управления контролировали и деятельность дочерних предприятий (например, Управление "АгроХХХ"). Однако в последнее время Управления реализуют только основные управленческие функции: контроль за финансами, кадрами, юридические вопросы.

При этом оперативный контроль за дочерними предприятиями постепенно снижается. Например, в начале 1997 года сотрудники производственно-диспетчерского отдела Управления "АгроХХХ" переведены в одно из дочерних предприятий (АО Племзавод "ХХХ"). Тенденция увеличения самостоятельности дочерних предприятий в решении оперативных вопросов при одновременном усилении централизации по финансовым, юридическим и кадровым вопросам, свидетельствует о переходе к дивизиональной структуре управления. Что стратегически отвечает природе развития организации холдингового типа.

При использовании дивизиональной структуры центральный аппарат компании осуществляет общую и централизованную координацию деятельности, а руководители производственных отделений компании ("дивизионов") имеют высокий уровень самостоятельности. В "ХХХ" роль таких дивизионов выполняют дочерние предприятия, которые контролируются департаментами центрального аппарата (строительства и реконструкции, торговли, перспективных разработок, Управление "АгроХХХ"). Общую координацию за деятельностью дочерних предприятий, а также управление ими выполняют вице-президенты компании. Каждый из вице-президентов курирует или непосредственно возглавляет один из департаментов. Степень управления дочерними фирмами со стороны вице-президентов не является одинаковой, что связано с различными условиями вхождения компаний в холдинг.

Кроме того, управление решением части задач компании осуществляется путем создания временных рабочих групп , с привлечением самого разного рода специалистов. Причем, специалисты привлекаются как из аппарата холдинга, так и из других организаций (как правило, дочерних по отношению к компании). Такой путь организации управления особенно часто используется при разработке новых направлений деятельности или углублении старых. В качестве примера можно привести рабочие группы по нефти и Ближнему Востоку. Использование временных рабочих групп, свидетельствует о применении третьего принципа структурирования компании - матричной структуры. На современном этапе это, по сути, самое прогрессивное направление по пути создания комплексной системы контроля рентабельности и коммерческой эффективности проектов.

Процесс становления подобной структуры идет приблизительно с середины 1994 года (т.е. с момента начала активного формирования компании холдингового типа) и включает ряд последовательных и постепенных шагов по формированию наиболее адекватной структуры управления. Причем процесс становления холдинга еще далек от завершения.

В оформлении дивизиональной структуры очередной шаг был сделан в ноябре 1996 года, утверждением Положения об аппарате АО "ХХХ". В Положении разведены два типа подразделений аппарата холдинга: управления , отвечающие за реализацию функций, и департаменты , отвечающие за направления работ, т.е. деятельность дочерних предприятий. Необходимо отметить, что положения о конкретных департаментах и управлениях пока не пересмотрены в соответствии с новым Положением об аппарате АО "ХХХ".

Схематическое изображение организационной структуры компании приводится на Схеме:

Схема 1. Организационная структура компании

К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а недостаточное внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников .


3.2. Анализ распределения ответственности

Распределение ответственности определялось на основании объема полномочий и области решений, принимаемых различными должностными лицами самостоятельно, так как эти два параметра непосредственно определяют ответственность должностного лица. По результатам анализа можно сказать, что для АО "ХХХ" характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.

Максимальная ответственность сконцентрирована у Президента компании. По сути, введена практика, когда Президент утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для подразделений компании. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам имеет два серьезных недостатка.

Во-первых, отнимает у Президента слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.

Во-вторых, снимает значительную часть ответственности с согласующих подразделений. Данный вывод сделан на основании имеющихся фактов утверждения распоряжений без наличия всех необходимых согласований, а такая практика дает возможность "проталкивания" недостаточно проработанных проектов.

Частичную разгрузку времени Президента компании дает предварительное согласование приказов Вице-президентами и управлениями, а по крупным проектам Финансовым комитетом. Однако согласование, а не прямое утверждение распоряжений на своем уровне снимает значительную часть ответственности с Вице-президентов. Необходимо отметить, что уровень ответственности Вице-президентов, т.е. границы решений, принимаемых ими самостоятельно, не является точно обозначенным и определены в документах только в общих чертах.

Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать "пирамиду распределения ответственности". Когда каждый сотрудник компании будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т.п. При этом Президент компании сможет взаимодействовать только со своими заместителями по направлениям деятельности (вице-президентами), а также заместителям по функциональным направлениям (руководителями управлений), и действительно тратить время в основном на решение принципиальных вопросов стратегического управления компанией.


3.3. Анализ организации выполнения работ

Согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий очень сильно зависит от технической стороны организации работ, то есть от того, каким образом происходит реализация следующих процедур:

  • постановка задач исполнителям;
  • управление процессом выполнения задач;
  • контроль за сроками и качеством выполнения;
  • координация работ между подразделениями.

Процедура постановки задач в компании осуществляется строго по вертикали. В соответствии с пунктом 3 "Положения об оценке эффективности работы подразделений АО "ХХХ" схема выглядит следующим образом:

В соответствии с задачами и производственной необходимостью Президент АО "ХХХ" своим приказом поручает подразделению реализацию конкретных заданий (проектов).

Подразделение составляет план реализации задания (проекта) и производит экономический расчет промежуточных и конечного финансово-экономических результатов выполнения проекта с учетом сложившегося и прогнозного состояния зарубежного и отечественных рынков.

Подготовленный подразделением вариант плана согласовывается с курирующим подразделение вице-президентом, планово-экономической и финансовой службами Центрального аппарата АО "ХХХ".

Завизированный соответствующими службами план предоставляется Президенту АО "ХХХ" на утверждение.

После утверждения Президентом плана, промежуточные и конечные результаты плана становятся главными ориентирами:

  • для подразделения - хода выполнения задания (проекта)
  • для АО "ХХХ" - контроля и оценки работы подразделения.

Такая процедура включает в себя следующие недостатки с точки зрения ее влияния на согласованность действий:

  1. На уровне всего подразделения, реализующего проект, контроль осуществляется в основном за финансово-экономическими показателями. Критерии качества промежуточных результатов выполнения проекта определяются недостаточно подробно. Для промежуточных результатов финансовые показатели не могут являться главными, так как в ходе их достижения, как правило, происходит освоение средств, а не получение прибыли. Полное и своевременное использование отпущенных средств, далеко не всегда является гарантией получения конечного результата.
  2. На уровне непосредственных исполнителей задачи ставятся в устной форме, так как в официально утвержденном документе (проекте) они чаще всего не упоминаются, а практика документально подтвержденной постановки задач используется не во всех подразделениях. Устная постановка задачи исполнителю непосредственным начальником, как правило, является недостаточно конкретной. Для максимальной конкретности формулировка задачи должна даваться в письменном виде.

Такой тип постановки задач является эффективным в тех случаях, когда исполнители непосредственно заинтересованы в результате выполнения, например, получают процент от реализации заказа или работа каждого сотрудника оценивается по конкретным параметрам. В ситуации получения гарантированного оклада и отсутствия формализованных критериев оценки эффективности труда каждого работника, необходим более детальный уровень постановки задач и контроля.

Управление процессом выполнения задач осуществляется "ответственным исполнителем" - одним из руководителей компании, например, Вице-президентом или руководителем управления. Процедура управления не регламентирована и не является общепринятой, а зависит от особенностей каждого руководителя. Уровень детальности управления зависит от квалификации исполнителя и отношению к нему руководителя. Можно отметить только одну закономерность - в подразделениях не принято осуществлять управление по критическим точкам планов выполнения работ. Например, практически не было отмечено случаев документированного пересмотра планов работ в связи с изменениями условий их реализации.

Координация взаимодействия между подразделениями регламентирована лишь частично (только в последнее время принято решение о порядке рассмотрения проектов). Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.

Непосредственно с координацией деятельности подразделений связана организация информационного взаимодействия, которая будет рассмотрена в следующем разделе.

Для улучшения организации работ можно дать следующие предварительные рекомендации:

  • Прилагать к приказу Президента более развернутые планы работ с указанием конкретных исполнителей и ожидаемых результатов.
  • Официально оформлять постановку задач непосредственным исполнителям распоряжением ответственного исполнителя (Вице-президента или руководителя управления) с обязательной передачей плана в управление делами для осуществления более детального контроля.
  • Включать исполнителей в разработку детальных планов работ.
  • Более детально проводить контроль за выполнением отдельных этапов плана работ со стороны ответственного Вице-президента, а также Управления Делами и функциональными управлениями, для своевременной корректировки действий или оперативного информирования Президента о несоответствии плана реальному положению дел.

3.4. Организация информационного взаимодействия

Данный параметр использовался для оценки того, насколько взаимосвязанной и направленной на достижение единых целей может быть работа подразделений и сотрудников холдинга.

Влияние данного параметра на эффективность управления организацией бесспорно. При управлении холдингом именно информация является одним из основных объектов деятельности и от того, как оперативно она собирается и передается, насколько содержательной и адекватной деятельности является, зависит эффективность принимаемых решений и качество их реализации.

В настоящее время компания находится в стадии становления информационных потоков. Пока определен только ряд финансовых параметров в рамках единой системы бухгалтерского, финансового и планово-экономического контроля, предоставление и обработка которых осуществляется в обязательном порядке. Данные о состоянии рынка, производственных ресурсов, выпускаемой продукции (товаров или услуг), возможностях сбыта собираются и анализируются не систематически.

В частности, нет ни одной компьютерной базы данных, в которой бы систематизировалась информация. Нет единой компьютерной сети (только локальные в отдельных подразделениях), что при отсутствии баз данных, в общем-то не принципиально, но показательно.

Сбор информации в виде официальных документов и рабочих материалов осуществляется в каждом подразделении самостоятельно. Картотека документов в Управлении делами ведется по ограниченному количеству признаков - время создания, источник поступления.

Сотрудники обращаются в архив за информацией достаточно редко и предпочитают непосредственные контакты с коллегам для получения необходимых данных на уровне личных контактов.

В тоже время следует отметить, что работа по сбору и передаче информации активно налаживается в последнее время. Так, в Финансовом департаменте ведется систематизированный сбор данных по состоянию рынка сбыта нефти, создан единый архив документов и материалов и т.д.

В целом можно сделать вывод о том, что информационное взаимодействие соответствует стилю управления компанией, но все более вступает в противоречия с потребностями в информации. Для устранения противоречий необходимо проведение следующих мероприятий:

  • расширение параметров собираемой и анализируемой информации;
  • определение критериев систематизации и подразделений, отвечающих за сбор и анализ;
  • создание компьютерных баз данных (при необходимости с ограничением уровня доступа) и единой компьютерной сети;
  • разработка и внедрение стандартов на содержание и оформление информационных материалов.

В заключение данного подраздела необходимо подчеркнуть, что проведение данных мероприятий позволит поднять уровень согласованности действий сотрудников компании, только при условии наведения порядка в структуре управления компанией и конкретизации ответственности всех руководителей и хотя бы большей части исполнителей.


В данном разделе отчета приводятся рекомендации по проведению изменений, которые позволят значительно повысить эффективность деятельности как аппарата управления холдингом, так и дочерних предприятий. При ознакомлении с рекомендациями необходимо иметь в виду, что пока они только определяют общие направления изменений и являются основой для работ на втором этапе консультирования - проектировании изменений. Конкретный план действий по проведению изменений должен быть составлен в начале этапа проектирования .

Второе слагаемое успешности изменений - "четкость действий". От того насколько четко сотрудники компании выполняют свою работу, в первую очередь зависит успешность или не успешность реализации стратегии.

Уровень согласованности и четкости действий зависит от конкретности таких составляющих компании, как:

  • структура управления;
  • стиль управления;
  • оперативное управление.

"Структура управления " - это принципы организации управления, определяющие ее составные части (элементы), их полномочия и ресурсы, правила взаимодействия друг с другом, а также правила общей координации. От того, насколько адекватно стратегии и условиям ее реализации определены элементы и правила их взаимодействия, зависит управляемость компанией. То есть, возможность достигать поставленные цели без постоянного непосредственного вмешательства первых лиц.

Под понятием "стиль управления " понимается согласованность позиций в высшем управленческом звене всего холдинга, включая всех лиц, принимающих принципиальные решения как в центральном аппарате, так и в дочерних предприятиях. При этом согласованность должна достигаться в двух направлениях: во-первых, интересов высших руководителей, во-вторых, их областей ответственности и полномочий.

От степени согласованности позиций руководителей зависят направления приложения совместных усилий: ведут ли они к единым целям или к принципиально различным.

Под "оперативным управлением " подразумевается управление процедурами решения задач и реализации функций. Под задачами компании в данном случае понимаются отдельные проекты по достижению тактических целей. Под функциями - работы, регулярно выполняемые в каждом проекте, например, планирование и оценивание финансовых потоков, юридическое обоснование, определение окупаемости и т.д.

В центральном аппарате решение задач осуществляют сотрудники Департаментов (по существующим направлениям работы) или рабочие группы (по вновь создаваемым направлениям). Именно данные сотрудники обеспечивают достижение конкретного результата. Состав деятельности исполнителей, решающих задачи, постоянно меняется, поэтому внесение четкости в их работу возможно только за счет более детального планирования и контроля за реализацией планов.

Реализацию функций или постоянно повторяющихся обязанностей, не зависящих от специфики задачи, в центральном аппарате осуществляют сотрудники Управлений. В конечном итоге они обеспечивают контроль за качеством реализации проектов: их проработанностью, обоснованностью, обеспеченностью ресурсами и т.п. Содержание деятельности исполнителей, реализующих функции, стабильно, причем, чем более систематично они будут выполнять свои обязанности, тем большей становится гарантия качества выполнения задач. Поэтому внесение четкости в их работу возможно за счет конкретного определения их функциональных обязанностей в должностных инструкциях и инструкциях по выполнению процедур.


Как уже отмечалось выше, структура компании является в известной степени противоречивой и нуждается в изменениях. Конкретные изменения структуры будут зависеть от решений, принятых в ходе определения стратегии. Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии. Например, если в ходе конкретизации стратегии будет принято пять направлений развития в качестве основных, то для каждого из них целесообразно иметь департамент, а остальные департаменты можно сократить и реализовать остальные выгодные проекты составом рабочих групп. То же самое правило относится к функциональным подразделениям - управлениям.

Такие изменения потребуют значительной работы и времени, поэтому их надо делать постепенно. Возможная последовательность реализации может быть следующей.

Сначала необходимо определить для каждой из областей развития холдинга участников (дочерние фирмы, управления и департаменты) и схемы взаимодействия между ними. Определение может быть осуществлено в виде схемы с указанием участников, распределения функций и последовательностью реализации задач. В проведении данной работы целесообразно участие Вице-президентов, руководителей управлений и дочерних фирм.

Следующим шагом должно быть информирование о принятых схемах взаимодействия всех исполнителей и выполнение работ в соответствии со схемами, учитывая и своевременно внося необходимые уточнения и дополнения.

После того, как мы получим первый опыт выполнения работ, необходимо будет закрепить наработанные схемы взаимодействия в Положении об аппарате АО ХХХ, а также Положениях о подразделениях и соответствующих документах предприятий.

Техническую работу по внесению изменений и своевременной коррекции документов возможно возложить на сотрудников Управления кадров и Управления делами. Например, сотрудники Управления делами будут заниматься хранением документов и согласованием внесенных изменений у руководства, а Управления кадров - вносить изменения и контролировать их взаимную согласованность.

При изменении "Положения об аппарате АО ХХХ" необходимо выполнить следующие работы:

  • описать принципиальные различия между департаментами и управлениями (выполнение функций и контроль за реализацией задач);
  • конкретизировать правила взаимодействия с дочерними предприятиями (в зависимости от условий контроля за ними);
  • конкретно перечислить все имеющиеся на данный момент подразделения и дочерние предприятия с указанием их задач (для департаментов), функций (для управлений) и направлений деятельности (для дочерних предприятий);
  • перечислить взаимодействия каждого управления, департамента и предприятия при выполнении основных процедур, с приведением ссылок на инструкции, в которых эти взаимодействия регламентируются более подробно.

Давая характеристику стилю управления компанией, мы отметили недостаточную согласованность между интересами различных руководителей, а также их областями ответственности. Вследствие этого, изменение стиля управления целесообразно проводить двумя путями.

Повышение согласованности интересов руководителей является сложной задачей, которая может быть решена только владельцами компании . Можно привести два приема, которые позволят согласовать интересы:

  • изменение отношений собственности;
  • изменение принципов оплаты труда руководителей.

Изменение отношений собственности предполагает передачу части акций холдинга во владение руководителям, в первую очередь высшего уровня. Причем, передача должна осуществляться равномерными долями всех фирм, входящих в холдинг, так чтобы не возникало смещения интересов на ту фирму, акций которой руководитель имеет больше. Такой путь таит в себе определенную опасность потери абсолютного контроля за управлением компанией и дочерними предприятиями, поэтому на данном этапе вряд ли может быть использован.

Изменение схемы оплаты труда руководителей (Вице-президенты, руководители управлений, руководители дочерних фирм) может быть осуществлено за счет перенесения значительной части оплаты в виде участия в прибыли. Причем не столько в прибыли по своему направлению, сколько в общей прибыли всего холдинга. Таким образом может быть существенно "смягчена" основная причина рассогласования интересов руководителей и сохранен контроль за управлением.

Повышение согласованности между областями ответственности руководителей будет начато уже при внесении изменений в структуру управления. Однако нельзя останавливаться на том уровне детализации ответственности, которая будет заложена в структуре, так как в структуре будет определена ответственность подразделений и предприятий, а этого явно недостаточно для достижения четкости действий.

Следующим возможным шагом должна быть персонификация ответственности для конкретных руководителей. Конкретизация ответственности руководителей высшего уровня должна проводиться ими самими в виде официально оформляемых договоренностей о распределении полномочий. Естественно, что окончательное "закрепление" полномочий и ответственности должно оставаться за Президентом. Для успешности изменений целесообразно информировать всех сотрудников компании о произведенных корректировках в областях ответственности руководителей.

Персонификация ответственности руководителей среднего уровня может быть закреплена в документах следующих типов: приказах о проведении работ, планах работ, должностных инструкциях руководителей и контрактах об их найме на работу. Определение ответственности, скорее всего, должны осуществлять руководители высшего уровня совместно с руководителями среднего уровня, на основе принятых ранее стратегии и структуры управления.

После конкретизации областей ответственности высшее руководство с участием соответствующих функциональных подразделений должно взять на себя контроль за четким ее соблюдением.

Практику прямого обращения к Президенту с просьбой указать другому руководителю на его обязанности продолжать нельзя. Высшее руководство должно заниматься вопросами стратегического управления, как это совершенно справедливо отмечено в докладе Президента.


Как уже отмечалось в начале раздела 2, успешность реализации проектов в существенной мере определяется детальностью и обоснованностью планов работ.

Для улучшения организации выполнения проектов можно дать следующие рекомендации:

  • Обязательно прилагать к приказу Президента о начале работ по проекту развернутые планы с указанием конкретных исполнителей и ожидаемых результатов.
  • Официально оформлять постановку задач непосредственным исполнителям распоряжением ответственного исполнителя (Вице-президента или руководителя управления).
  • При начале работ по проекту каждый исполнитель должен составлять индивидуальный план, в котором четко определять результаты и сроки их получения.
  • Более детально проводить контроль за выполнением отдельных этапов развернутого плана работ со стороны курирующего Вице-президента и соответствующих подразделений.

Контроль за последовательным проведением в жизнь предлагаемой схемы работы целесообразно возложить на одно из функциональных подразделений, например - Управление делами или ПЭУ, а также непосредственных руководителей проектов.


Конкретизация работ выполняемых функциональными подразделениями, должна быть начата уже на этапе изменения структуры управления. Как отмечается в разделе 2.1, результатами изменения структуры управления будут схемы взаимодействия между подразделениями и переработанные Положения об аппарате управления, а также о департаментах и управлениях.

В схемах взаимодействия, а также Положениях об управлениях будут конкретизированы те функциональные обязанности, которые должно выполнять каждое из управлений. Следующим шагом должно быть распределение функциональных обязанностей между исполнителями внутри управления. Целью такой работы является дальнейшее усиление четкости действий по реализации стратегии компании, в связи с тем, что одним из недостатков управления является "зависание" распоряжений руководства из-за недостаточной конкретности персональных обязанностей исполнителей.

Функциональные обязанности исполнителей регламентируются в должностных инструкциях, а также в инструкциях по выполнению процедур. Учитывая специфику АО "ХХХ" -небольшое количество сотрудников в функциональных подразделениях, а также невысокий приоритет данных изменений, переработку должностных инструкций можно проводить далеко не в первую очередь. На первых этапах (5-6 месяцев), распределение функций между исполнителями могут осуществлять руководители управлений в оперативном порядке, постепенно регламентируя их в должностных инструкциях.

Более актуальной является задача регламентации основных функциональных процедур. В настоящее время ее решение уже начато. Например, принят регламент рассмотрения проектов и регламент документооборота. Однако, учитывая недостатки в организации работ, оба этих документа необходимо в значительной мере доработать. В частности, регламент рассмотрения проектов переделать в процедуру работы с проектами, расширив ее за счет более детальной регламентации деятельности по анализу ситуации, составлению бизнес-плана, контроля за реализацией хода работ, а также оценкой результатов. Кроме того, необходимо в ближайшее время разработать и утвердить весь документальный порядок таких процедур, как предоставление и анализ финансовой отчетности, а также сбор и анализ данных о состоянии рынка.

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что компания находится в стадии активного развития и становления в качестве финансово-промышленной группы. АО "ХХХ" в рамках данной ФПГ выполняет роль материнской компании, а сотрудники, работающие непосредственно в аппарате АО "ХХХ" - центрального аппарата всей ФПГ.

Консультанты в своей работе не касались содержательных аспектов стратегических целей развития компании, но результаты диагностики организации управления в компании и кадровой политики показывают, что для сохранения темпов ее развития целесообразно в ближайшее время решить ряд проблем, суть которых заключается в необходимости модификации системы управления.

Старые методы управления, которые были эффективны в период "первоначального накопления капитала", т.е. формирования финансовой основы групп, показывают свою низкую эффективность в связи с увеличением количества управляемых объектов. Суть прежних методов управления заключалась в непосредственном участии высших руководителей в решении большинства вопросов. Результатом практики его применения стала максимально высокая концентрация ответственности у ограниченного круга первых лиц. Увеличение количества объектов управления, связанное с развитием группы, требует делегирования значительной части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, в связи с тем, что все внимание первых лиц должно быть сосредоточено на определении политики компании и решении вопросов стратегического управления.

К сожалению, старая культура управления государственными предприятиями не подходит в новых условиях, западноевропейская и американская не имеют достаточной основы, как в культурных традициях, так и в подготовленных кадрах. Наиболее оптимальным выходом является постепенное формирование собственной культуры управления с учетом российской специфики и мировых достижений в этой области.

Результаты диагностики в первую очередь показали низкую восприимчивость организации, к управляющим воздействиям.

Основными факторами, вызывающими снижение эффективности управляющих воздействий являются:

  • Отсутствие единого видения "образа будущего", т.е. понимания сотрудниками направлений развития компании, а также стратегических и тактических целей.
  • Заниженная согласованность и четкость действий сотрудников, по сравнению с той, которая должна быть для успешной реализации стратегических планов развития.
  • Слишком высокий уровень удовлетворенности сотрудников компании текущим состоянием, что находит свое выражение в тенденции к стагнации, т.е. сдерживанию развития компании.
  • Относительно высокий уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, что связано с большим количеством имеющихся привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы.

В результате детального анализа были выявлены основные причины негативной выраженности факторов, снижающих эффективность управляющих воздействий, а также намечены меры, которые должны привести к оптимизации корпоративной деятельности.

В качестве основных причин негативной выраженности факторов, снижающих эффективность управляющих воздействий, следует отметить следующие:

  • Излишняя диверсификация деятельности компании на рынке, что приводит к частичному "распылению" средств и потере оперативного контроля за каждым направлением и проектом.
  • Недостаточно гибкая система стимулирования труда работников, которая приводит к смещению целей деятельности у значительной части сотрудников с результата работы на процесс.
  • Неупорядоченность организационной структуры и высокий уровень концентрации ответственности.
  • Ряд недостатков в управлении ходом реализации проектов и выполнения наиболее важных функций (таких как анализ, планирование и общая координация)

Предлагаемые меры по оптимизации деятельности компании заключаются в целенаправленной и планомерной работе, как по устранению причин, так и по изменению отношения сотрудников к выполнению своих обязанностей. В качестве первоочередных мер необходимо предпринять следующие действия:

  • Конкретизировать стратегию компании, довести ее до сотрудников и принципиально изменить отношение к ней.
  • Конкретизировать структуру и стиль управления компанией, а также изменить отношение сотрудников к ответственности за результаты своей работы.
  • Сделать более детальным и тщательным контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей, а также изменить отношение сотрудников к работе с документами.

Конкретный состав первоочередных мероприятий должен быть определен в начале следующего этапа консультирования - проектировании изменений. В связи с тем, что здесь должны быть решены достаточно принципиальные для деятельности компании вопросы, например, конкретизирована стратегия развития, к данной работе должна быть привлечена значительную часть руководителей компании.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ эффективности управляющих воздействий


При анализе эффективности управляющих воздействий мы использовали давно подтвердившую свою практическую пригодность формулу консультационной фирмы Informles Consulting . В соответствии с данной формулой изменения в организации являются эффективными, если уровень сопротивления к изменениям со стороны сотрудников и руководителей организации является меньшим, чем произведение таких компонентов, как уровень представления у сотрудников о будущем организации, уровень четкости в действиях по достижению будущего и уровень неудовлетворенности существующим положением дел.

И = Н х ОБ х ЧД
Ср х Сп

И - итоговая оценка направленности изменений (может находиться в диапазоне от 0 до + , но практически редко превышает 2).

Н - уровень неудовлетворенности сотрудниками существующим положением дел в организации (измеряется оценкой доли сотрудников, имеющих желание что-либо изменять в организации - диапазон от 0 до 1);

ОБ - уровень единства представлений у сотрудников организации о ее будущем состоянии (измеряется оценкой доли совпадающих мнений сотрудников о будущем организации - диапазон от 0 до 1);

ЧД - уровень единства в представлениях сотрудников о действиях, которые приведут к будущему состоянию (измеряется оценкой доли совпадающих мнений о планируемых действиях, взаимоотношениях, ожидаемых результатах - диапазон от 0 до 1);

Ср - уровень сопротивления изменениям со стороны руководителей организации (измеряется оценкой доли руководителей организации для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению нагрузки и снижению статуса - диапазон от 0 до 1);

Сп - уровень сопротивления изменениям со стороны подчиненных (измеряется оценкой доли сотрудников организации для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению нагрузки - диапазон от 0 до 1);

При использовании данной формулы, можно сказать, что изменения идут успешно и целенаправленно, если И>1 и приводят к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности, если И

Соответственно, прямые управляющие воздействия на организацию со стороны высшего руководства приводят к позитивным изменениям при соблюдении следующих условий:

  • Значительную часть (не менее 60%) сотрудников не устраивает их положение в организации и, они хотят должностного, профессионального и материального роста.
  • Руководство организации четко определяет стратегические и тактические ориентиры её развития, доводит их до сотрудников без искажений и сотрудники принимают эти цели, как не противоречащие личным. То есть, не менее 70% личного состава имеют единое представление о стратегических и тактических целях.
  • Сотрудники организации понимают, какая последовательность действий приведет к достижению целей организации и не имеют принципиальных разногласий о своем участии в выполнении этих действий. Хотя бы 70% сотрудников однозначно понимают свои задачи и содержание работы по их достижению.
  • Сопротивление руководителей к изменениям не блокирует суть управляющих воздействий. Число руководителей, не видящих своей личной заинтересованности в результатах изменений, не превышает 50%.
  • Сопротивление сотрудников к изменениям не приводит к формальному вырождению управляющих воздействий. Число сотрудников формально относящихся к своим обязанностям и удовлетворенных текущим состоянием дел не превышает 50%.

Собранные в ходе первой консультационной сессии данные были оценены в соответствии с приведенной выше формулой. В связи с тем, что результаты оценки показали предпосылки недостаточной эффективности управляющих воздействий, то был проведен детальный анализ причин такого состояния. Анализ причин проводился на основании тех проблем, которые отмечались сотрудниками компании в ходе анкетирования и проведения интервью.

Удовлетворенность текущим положением дел

По результатам анкетирования 78% опрошенных сотрудников и 56% руководителей высокого уровня ответили, что их вполне устраивает то, каким образом управляется компания. В качестве аргументов чаще всего назывались: умение высшего руководства выбирать перспективные направления бизнеса, его интуиция и способность находить выход из сложных ситуаций, доброжелательная, "душевная" обстановка в компании, общая стабильность и устойчивость положения, дающая уверенность в сохранении рабочего места с достаточным уровнем оплаты.

Столь высокий процент удовлетворенности текущим положением дел в компании (в среднем 67% опрошенных) свидетельствует о том, что большинство сотрудников в принципе устраивает сложившаяся ситуация. Они удовлетворены содержанием работы, ее интенсивностью, оплатой, руководителями, схемой отношений и т.п. При таком отношении к достигнутым успехам у человека возникает желание не менять что-либо, а сохранять.

Таким образом, параметр "неудовлетворенности" из "формулы успешности изменений" можно оценить приблизительно в 0,33. Такая величина является чуть большей, чем минимально допустимая для успешного проведения изменений. Как правило, если уровень неудовлетворенности ниже 0,2 (менее 20% сотрудников не удовлетворены текущим положением дел), то любые изменения вообще обречены на провал.

Диагностированный показатель уровня неудовлетворенности (0,33) требует очень высоких показателей по уровню единства образа будущего и уровню согласованности и четкости действий для того, чтобы процесс изменений приводил к ожидаемому конечному результату - повышению эффективности деятельности организации.

Чтобы предложить варианты позитивного повышения уровня неудовлетворенности был проведен дополнительный анализ его причин. В качестве наиболее значимых были выявлены следующие:

  • общая стабильность и безопасность положения сотрудников компании;
  • оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату;
  • информационная замкнутость сотрудников компании внутри нее.

Характеристика каждой из перечисленных выше причин более детально рассматривается в подразделах ниже.

Стабильность и безопасность положения

Основной причиной высокого уровня удовлетворенности является стабильность и безопасность положения большей части сотрудников центрального аппарата. Относительно низкий уровень текучести кадров в центральном аппарате за последние годы подтверждает такую оценку.

Рассмотрение частных фактов увольнения и перемещения сотрудников, показывает, что увольняют в основном исполнителей нижнего уровня, которые не имеют значительного стажа работы в компании и не успели зарекомендовать себя в качестве профессионально-грамотных и лояльных работников. Если же происходит увольнение руководителей или сотрудников, имеющих значительный стаж, то основной причиной является недостаточная лояльность по отношению к компании.

По отношению к сотрудникам, проявляющим адекватный уровень лояльности, увольнения фактически не практикуются, а, как правило, используется метод перевода на другую должность или в дочернюю фирму.

Удовлетворенность сотрудников компании в основном основывается на "уверенности в завтрашнем дне". Их опыт показывает, что как бы они не работали, им гарантирована работа и высокий по современным российским стандартам оклад. Если же и возникают какие-то затруднения, то талант и связи Президента помогают от них уйти, так что беспокоиться не о чем, надо только верить и работать.

Оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату

Анализ системы оплаты труда, в частности системы распределения дополнительного материального обеспечения (ДМО) показывает, что она так же является причиной завышенного уровня удовлетворенности.

До апреля 1997 года величина оплаты не была связана с индивидуальными результатами. Если по итогам работы компании происходило снижение величины ДМО, то оно пропорционально распределялось на всех сотрудников во всех подразделениях. Премирование осуществлялось индивидуально, но достаточно редко и за очень серьезные заслуги.

Такая система оплаты труда предполагает ориентацию сотрудников на процесс выполнения работы, а не на получаемый результат.

В условиях больших объемов работ индивидуальная роль конкретного сотрудника заметна только, если он допускает серьезные ошибки или получает выдающиеся результаты. Такие результаты нельзя получать постоянно. Например, новые специалисты бухгалтерии были премированы за первый случай оперативного и своевременного составления годового отчета за 1995 год, но в следующем году, такое качество работы уже стало нормой и специальной премии не было. Вследствие этого, сотрудники стремятся уменьшить количество ошибок, а это почти всегда приводит к общему снижению активности, инициативы и, главное, смещению целей работы с ее результата на процесс. Логика сотрудника в такой ситуации (как правило, неосознаваемая) приблизительно следующая: "Главное не допускать ошибок, а то что результат в конечном итоге будет получен не вовремя, с недостаточным качеством или не получен вообще, лично мне никто в вину не поставит, так как я все сделал правильно".

Ориентация системы оплаты на процессуальные характеристики, почти всегда вызывает высокий уровень удовлетворенности сотрудников организации в связи с тем, что позволяет работать с относительно низким уровнем интенсивности. Всегда есть оправдание, что сотрудник сделал все, что нужно, если он не допустил явных ошибок.

В настоящее время принято новое положение о распределении ДМО, согласно которому, оплата труда более дифференцирована. Так, у каждого руководителя верхнего уровня, гарантированной является сумма в 80%, а еще 20% могут быть выданы в виде премии на основании оценки Президентом результатов его работы. У рядовых сотрудников и руководителей среднего и нижнего уровня может быть снято до 30% оплаты ДМО, но только за конкретные нарушения. Причем каждый случай снижения ДМО должен рассматриваться специальной "Комиссией по рассмотрению вопросов о дополнительном материальном вознаграждении".

Новая схема распределения ДМО является определенным шагом на пути повышения эффективности деятельности компании, так как предполагает увеличение заинтересованности сотрудников компании в качестве своей работы. Однако не может существенным образом повлиять на принципиальное изменение отношения сотрудников к работе, т.е. переориентации их с процесса на результат, так как в новой схеме не заложен механизм оценки групповых или индивидуальных результатов по объективным критериям.

Информационная замкнутость

Третьей причиной высокого уровня удовлетворенности сотрудников является их информационная замкнутость. Причем замкнутость характерна не только внутри компании, но и внутри подразделений. Систематизация своих и чужих ошибок, информация об использовании передового опыта, данные о состоянии рынка и конкурентов собираются каждым сотрудником практически самостоятельно, максимум в рамках одного подразделения.

Так, например, пока определен только ряд финансовых параметров, предоставление, обработка и хранение, которых осуществляется в обязательном порядке. Данные о состоянии рынка, имеющихся ресурсах, выпускаемой дочерними фирмами продукции (товарах или услугах), возможностях сбыта собираются и анализируются не систематически.

Не практикуются заказы аналитических обзоров по состоянию рынка в специализированных фирмах. О них, как правило, узнают из журнальных и газетных публикаций, то есть несколько позже, чем можно было и чаще всего в явно сокращенном виде. Кроме того, отсутствует практика постоянного повышения квалификации сотрудников на различных курсах и семинарах, где они свободно могут получить информацию о новом опыте, ожидаемых проблемах и т.п.

Практика информационной замкнутости идет от специфики деятельности компании на первых этапах ее развития - приоритетной направленности на государственные структуры. Однако, учитывая изменение в направлении развития холдинга в сторону минимизации зависимости от политической ситуации в стране, о чем было сказано Президентом на расширенном совещании руководителей холдинга по итогам 1997 года, такая идеология должна корректироваться.

Информационная замкнутость, то есть отсутствие практики сравнения своих результатов работы с результатами коллег и конкурентов, также приводит к высокой удовлетворенности и снижает возможность принятия сотрудниками нововведений.

Делая вывод об оценке уровня удовлетворенности сотрудников, можно отметить, что холдинг длительное время развивался по патерналистскому принципу.

В соответствии с данным принципом любой человек, попавший в сферу влияния руководителя и подтвердивший свою личную преданность, прочно закрепляется в организации. Может быть закрыто его направление работы, он может показать недостаточную способность выполнять свои обязанности, но его все равно не уволят, а будут переставлять с места на место, пока он не найдет свою нишу в которой его способности будут максимально раскрыты.

Патерналистский подход принципиально не содержит в себе ничего плохого. Он является свидетельством наличия сплоченной команды, ориентированной на руководителя, и готовой реализовать его любые стратегические и тактические планы. Главным его преимуществом является высокий уровень лояльности сотрудников организации. Однако такой подход предполагает максимальную концентрацию власти в одних руках, а, следовательно, требует повышенного внимания к детальности управления подчиненными и может привести к потере контроля за ситуацией, при увеличении масштабов деятельности организации. Очевидно, что именно осознание этой опасности привело к изменению кадровой политики и привлечению профессионалов высокого уровня на ведущие позиции, как в центральном аппарате, так и в дочерних фирмах в течение последних двух лет.

Сложившаяся в компании практика оценки деятельности сотрудников по процессу, а не по результату, информационная замкнутость, общая стабильность и безопасность положения в сочетании с патерналистским принципом построения системы управления во многом определяют недостаточно высокий уровень неудовлетворенности персонала для обеспечения успешности изменений. То, что 67% сотрудников в принципе устраивает сложившаяся ситуация свидетельствует о неготовности АО "ХХХ" к нововведениям. Поэтому, можно сделать предварительный вывод о том, что реализовать программу перехода к стратегическому менеджменту в компании невозможно без целенаправленного и дифференцированного воздействия на восприимчивость персонала к инновациям.

Например, наиболее высокий процент удовлетворенности у сотрудников наблюдается в следующих подразделениях: Хозяйственном департаменте, Управлении делами и Центральной бухгалтерии, то есть в преимущественно функциональных подразделениях. Данные подразделения не оказывают решающего влияния на успешность изменений, особенно это касается Хозяйственного департамента. Однако возможности сотрудников Управления делами по снижению эффективности управляющего воздействия достаточно велики.

Для повышения эффективности изменений целесообразно принять ряд мер по изменению уровня неудовлетворенности сотрудников путем повышения заинтересованности персонала в определении и решении актуальных проблем в различных областях жизнедеятельности компании.

Изменение уровня неудовлетворенности должно осуществляться в соответствии с анализом существующих проблем и прогнозом эффективности управленческих воздействий на отдельные проблемные зоны и организацию в целом.

Проведенный контент-анализ причин, вызывающих сегодня неудовлетворенность персонала показал, что наиболее значимой проблемной зоной является кадровая политика компании - 26% тех, кто отметил наличие проблем в АО "ХХХ". Далее по порядку уменьшения неудовлетворенности сотрудников идет комплекс проблем, связанных с оперативным управлением (23%), затем - с административно-функциональной структурой компании (19%), менеджментом верхнего уровня (14%), определением стратегических целей (12%).

Самый низкий процент проблем был выявлен по вопросам взаимодействия с дочерними предприятиями (6%). Кроме того, эта проблемная зона оказалась отдельно стоящей и слабо связанной с другими. Вероятно, данный факт обусловлен отсутствием информации у основной части персонала о состоянии, перспективах развития, статусе и месте многих дочерних предприятий в общей структуре управления Холдинга.

Распределение проблемных зон показывает, что при общей высокой удовлетворенности персонала самыми значимыми являются те проблемы, с которыми люди сталкиваются наиболее часто в повседневной работе. Мероприятия по изменению кадровой политики и оперативного управления позволят повысить заинтересованность персонала в определении проблем структуры и процедур управления компанией. Включение сотрудников в решение актуальных проблем компании возможно путем планомерного воздействия на наиболее значимые проблемные зоны, например, переходе в системе материального стимулирования от оплаты за процесс труда к оплате за результат.

Анализ уровня согласованности действий сотрудников компании

Под согласованностью действий сотрудников компании подразумевается отсутствие противоречий между тем, как сам сотрудник понимает свои обязанности и тем, как их понимают его коллеги и руководители.

Наличие противоречий в понимании своих и чужих обязанностей приводит к самым различным недостаткам в работе организации, например:

  • в возникновении областей безответственности;
  • в неоправданном дублировании обязанностей;
  • в потере времени на получение необходимой информации, слишком долгом времени рассмотрения документов;
  • в запаздывании с принятием решений из-за несвоевременного поступления нужной информации и т.п.

Область безответственности возникает, когда при проведении совместной работы несколькими специалистами, выполнение действий на стыке обязанностей каждый сотрудник считает работой другого и, она не выполняется никем.

Неоправданное дублирование обязанностей возникает в тех случаях, когда разные сотрудники или подразделения выполняют одну и ту же работу, не зная об этом. Неоправданное дублирование приводит к снижению эффективности за счет совершения большого количества технических действий, например, по сбору информации. Дублирование может быть оправдано в случае необходимости снижения операциональных рисков или повышения объективности оценки содержания проектов.

Оценка согласованности осуществлялась методом экспертной оценки совпадений между тем как описывает свои обязанности сотрудник и тем, как понимают его обязанности коллеги и руководители.

В ходе анкетирования и проведения интервью каждому сотруднику задавались следующие вопросы:

  • в чем заключаются функции и задачи его подразделения, а также его обязанности, функции и задачи;
  • с какими подразделениями и сотрудниками он взаимодействует;
  • в чем заключаются функции и задачи подразделений и сотрудников, с которыми он взаимодействует.

Затем результаты анкетирования и интервью обрабатывались консультантами для выявления процента совпадений в оценках обязанностей, функций и задач.

При такой методике оценки максимальный уровень согласованности может быть диагностирован в тех случаях, когда детальное описание обязанностей, функций или задач, которое дает сотрудник во время беседы с консультантом полностью совпадает с описанием его обязанностей, которое дают коллеги и руководитель. Наличие максимального уровня согласованности действий предполагает, что каждый сотрудник делает свою работу, понимая ее роль и место в конечном результате деятельности компании. В сочетании с единством "образа будущего" такой способ выполнения работы предполагает слаженную работу одной команды по достижению общих целей, что всегда является оптимальным вариантом для развития организации. При отсутствии единства "образа будущего" - хотя бы снижение трудозатрат персонала.

В результате обработки данных анкетирования и проведения интервью были получены следующие данные:

  • совпадения в описании содержания деятельности других подразделений составляет приблизительно 67%, т.е. с такой вероятностью описание функций и задач подразделения его сотрудниками не отличалось от описания, сделанного сотрудниками из смежного;
  • совпадения в описании содержания деятельности коллег из своего подразделения в среднем составляет так же 67%, т.е. с такой вероятностью описание своих функций и задач самим сотрудником не отличалось от описания его коллегами по подразделению;
  • совпадения в описании содержания деятельности коллег из смежного подразделения в среднем составляет 50%, т.е. в половине случаев описание своих функций и задач самим сотрудником не отличалось от описания его функций и задач коллегами из смежных подразделений.

Уровень согласованности был подсчитан как средняя доля совпадающих мнений сотрудников по обязанностям, функциям и задачам и составил 0,61.

В соответствии с формулой эффективности изменений данное значение параметра "уровня согласованности" является почти нормальным для эффективного управляющего воздействия. Однако, учитывая уже отмеченные в разделах 2.1 и 2.2 низкие значения по параметрам "уровень неудовлетворенности" и "единство видения образа будущего", является недостаточно высоким для позитивной направленности изменений.

Для того, чтобы предложить варианты повышения согласованности действий был проведен анализ причин рассогласований. В качестве наиболее значимых были выявлены следующие:

  • недостаточная конкретность организационной структуры управления компанией;
  • высокий уровень концентрации ответственности за результаты работы, т.е. концентрация всей ответственности в руках очень ограниченного круга руководителей;
  • недостаток в регламентации содержания и последовательности выполнения работ по проектам;
  • недостаточно четкая организация информационного взаимодействия.

Вывод

Величина показателя согласованности или четкости действий сотрудников является недостаточно высокой для проведения успешных изменений. Он составляет в целом по аппарату управления АО "ХХХ" - 0,61.

Основной причиной рассогласования действий является недостаточное понимание руководством компании, того, что она уже переросла тот уровень, при котором эффективное управление может осуществляться непосредственным вмешательством высшего руководства в каждую проблему и каждый вопрос.

Усиление согласованности действий может идти по следующему пути:

  • Во-первых, необходимо делегирование ответственности сверху вниз, т.е. ее передача от высших руководителей к руководителям среднего звена, а затем и к специалистам подразделений.
  • Во-вторых, в ходе реализации этого необходимо конкретизировать структуру управления компанией (организационную структуру), а также процедуры выполнения работ и информационного взаимодействия.
 
Статьи по теме:
Основные типы животных тканей Сравнение эпителиальной и соединительной ткани
Основные типы животных тканей Сравнение эпителиальной и соединительной ткани
МОУ «Гимназия» п.г.т. Сабинского муниципального района Республики Татарстан Районный семинар «Повышение творческой инициативы учащихся на уроках биологии путем использования информационных технологий» «Ткани животных: эпителиальная и соединительная» О
Распространенность аллергических заболевании
Распространенность аллергических заболевании
1 Аллергические заболевания в последние десятилетия все больше привлекают внимание из-за нарастающей распространенности среди населения. В статье представлены результаты исследования распространенности аллергических заболеваний за 2009-2015 годы в Липец
Военные походы александра македонского Походы александра македонского были в
Военные походы александра македонского Походы александра македонского были в
После смерти царя Филиппа II престол занял его сын Александр. Весть о смене правителя разнеслась по предместьям очень быстро, после чего власти в Афинах, Фивах и некоторых других крупных городах попытались изгнать македонские гарнизоны. К тому же начали б
Скорость тела при неравномерном движении Скорость тела при неравномерном движении
Скорость тела при неравномерном движении Скорость тела при неравномерном движении
1. Равномерное движение встречается нечасто. Обычно механическое движение - это движение с изменяющейся скоростью. Движение, при котором скорость тела с течением времени изменяется, называют неравномерным . Например, неравномерно движется транспорт. Авт