Управление знаниями. Управление знаниями: принципы, методы, эффективность
Воспринявший от меня идею не обедняет меня, равно как и получивший свет от моей
лампы не погружает меня во тьму.
Томас Джефферсон
Эффективная информация и управление знаниями внутри организации
Не секрет, что человеческое общество в лице США, Японии, стран ЕС вступило в постиндустриальную, или информационную, эпоху, когда основное внимание уделяется сфере услуг и коммуникаций. Сегодня всё чаще говорят о четвертичном, или информационном, секторе экономики, потому что главенствующие позиции в жизни людей теперь занимают процессы обмена, обработки и хранения информации. Как пишет В.Л. Иноземцев: "Наука и знания стали непосредственной производительной силой, их носители - олицетворением высшей власти, существующей в обществе, а ценности, связанные с образованностью и интеллектуальной деятельностью, - непререкаемыми свидетельствами человеческого достоинства".
Процесс информатизации нашей жизни в силу всеобъемлющего своего характера сказался на существующих методах организационного управления. Относительно недавно, в 70-80 - е годы прошлого века, с внедрением различного рода компьютерных сетей и нового программного обеспечения у фирм появилась возможность управлять информационными системами. Сразу же заговорили об информационном менеджменте. В начале 90-х гг. XX в. перед менеджерами фирм встали новые проблемы (рис.1), которые информационный менеджмент не в состоянии был решить. Возникла концепция управления знаниями (knowledge management - буквально "менеджмент знаний"). Попробуем разобраться в том, что же стоит за этим понятием и как оно трактуется зарубежными и отечественными специалистами.
Определяющим стратегическим аспектом на сегодняшний день становится эффективность располагаемой информации. Сущность этого понятия можно наглядно проиллюстрировать на примере так называемой "лестницы знаний", которая приводится в книге профессора Клауса Норта (рис. 2).
Рис.1 . Основные вопросы, поставленные перед фирмами информационным обществом
Из рисунка видно, что основой всего являются символы, определённые знаки. Рассмотрим следующий пример. Допустим, у нас есть четыре таких знака: "1" , "7", "0" и ",". Добавляя к символам соответствующий синтаксис (структуру их согласования), получаем данные. В теории менеджмента данные рассматриваются как некие факты, сигналы о состоянии внутренней и внешней среды. Допустим, сигнал записан символами "1,70". Если придать полученным данным конкретное значение, то получим информацию: "Курс валют $1 = DM 1,70". Информация в контексте становится знанием ситуации на валютном рынке. Информация становится знанием в том случае, когда она не только несёт значимый контекст и сообщает, что произошло, но и говорит, почему это произошло, помогая тем самым принять правильное решение.
В результате применения знаний мы получаем работу, то есть труд работника фирмы (например по прогнозированию рынка валют в ближайшем будущем).
Четыре ключевых термина: "данные", "информация ", "знания " и "работа" являются неотъемлемыми составляющими понятия эффективность информации, в которое мы вкладываем представления о правильности и результативности принимаемых нами решений. Решения же основываются на знания х, опирающихся, в свою очередь, на ту или иную информацию. То, насколько оперативно мы умеем добывать, находить, получать интересующую нас информацию, и есть, собственно, информационный менеджмент. Вдобавок информацию нужно надёжно хранить, поддерживать в актуальном состоянии и предоставлять пользователям в нужном виде и в нужное время. Насколько люди умеют правильно анализировать полученную информацию и принимать на её основе грамотные управленческие решения, совершать верные действия - прерогатива менеджмента знаний.
Что такое knowledge management? Константин Черников , например, ссылается на определение, данное в 1996 году "Американским советом продуктивности и качества", которым к управлению знаниями относятся следующие виды деятельности:
Выработка общей стратегии бизнеса;
- распространение передового опыта;
- обучение персонала;
- получение знаний о клиентах;
- управление интеллектуальными ресурсами;
- инновации.
Рис. 2. "Лестница знаний"
Данное определение, по нашему мнению, не может претендовать на полноту и правильность, так как просто перечисляет те аспекты организационного управления, с которыми knowledge management теснее связан.
Стоунхауз связывает понятие knowledge management с рядом процессов:
Генерирование знаний - обучение сотрудников индивидуально и коллектива организации в целом;
- формализация знаний - разработка правил, принципов и методов;
- хранение знаний - определение подходящего способа хранения, который допускает в последующем внедрять знания внутри фирмы;
- диффузия знаний - распространение знаний внутри организации и ограничение его за пределами предприятия;
- координация и контроль знаний - важно удостовериться в том, что организационные знания созвучно применяются и не противоречат друг другу.
Эффективность этих взаимообусловленных процессов зависит непосредственно от организационной культуры, организационной структуры предприятия, его инфраструктуры и коммуникационных связей.
Профессор К. Норт даёт похожее определение Wissensmanagement (отметим, что в немецком языке на сегодняшний день устоявшимся является именно это понятие, что буквально соответствует русскому варианту "управление знаниями "), выделяя составляющие:
Обеспечение знаниями - важно убедиться, что для развития предприятия и расширения его деятельности имеются все необходимые знания;
- применение знаний - гарантирование того, что знание применяется внутри или вне организации, причём именно там, где оно особенно актуально;
- передача знаний - проверка того, что знания везде используются оптимально (если нет, то их потоки следует направить иначе);
- усвояемость знаний - гарантия того, что организация целиком и каждый отдельный её сотрудник обучаемы;
- совершенствование знаний - актуализация и расширение знаний; "забывание" устаревших знаний.
Менеджмент знаний ставит главной целью оптимальное использование такого ресурса, как знания, в разработке и создании новых продуктов, процессов и сфер деятельности. В частности, К. Норт приводит схему, отражающую различия между знаниями и капиталом (рис. 3).
Анализ схемы наглядно показывает преимущества знания перед капиталом как ресурса. Особенно обращает на себя внимание уникальное свойство знания приумножаться, используясь. Подобным свойством не обладает ни один другой ресурс, используемый организацией.
Итак, в основе knowledge management лежит качественно ещё более сложный термин - "организационные знания". Под организационными знаниями понимаются, как минимум, три категории знаний: know-how, know-why и know-what. Так, Санчез характеризует их, соответственно, как практические знания, теоретические знания и стратегические знания; Уайтхилл говорит о привычных знания х, научных знания х и зашифрованных знания х. В исходном многообразии точек зрения подчас трудно выбрать ту, которая полнее всех отражает суть изучаемого явления. Получается, что каждый исследователь придумывает своё определение для вроде бы уже объяснённых вещей, считая, что его трактовка единственно верная и что лишь она одна имеет право на существование. На деле же всё это только запутывает человека несведущего, голова которого идёт кругом от различных толкований одного и того же понятия. Мы полагаем, что в данном случае термины не принципиальны. Просто из-за относительной новизны дефиниции этих понятий ещё не успели окончательно закрепиться в научной литературе.
Рис. 3. Различия между знаниями и капиталом
Среди специалистов в области управления знаниями существует общепризнанное деление таковых на явные (открытые) и неявные (скрытые). Неявные знания существуют индивидуально внутри каждого в виде "я знаю как" - это привычки, шаблоны поведения, образ мышления и интуиция (то, что мы знаем и ощущаем, порой на подсознательном уровне, но не можем выразить). Неявные знания очень часто сложно изложить документально и высказать традиционным способом. Компании, быть может, ничего не знают об этих знания х, но работники ими обладают.
Явные знания - это накопленный людьми жизненный опыт, который может быть выделен и представлен в форме отчётов, анализов, руководств, указаний, практических рекомендаций к действиям или в виде определённых кодов. Подобные знания могут быть открыты для коллективного доступа в библиотеках документов, пользуясь которыми, другие люди могут превратить их снова в собственные неявные знания (сделав их частью бессознательного). Об открытых знания х компании известно, что они у неё наверняка есть, точнее, есть у её сотрудников.
B связи с этой классификацией приведём определение управления знаниями, предложенное К. Черниковым. По мнению исследователя, его можно определить как разработку и внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых знаний, а также создания новых; разработку и внедрение процессов поиска, кодификации и использования скрытых знаний.
Все процессы управления знаниями основаны на использовании персонал ьного компьютера и программного обеспечения. Для создания простейшей базы знаний достаточно ввести в компьютер личные данные каждого сотрудника организации. В результате получится электронная картотека, отражающая принципиальную информацию по каждому работнику, которая должна быть доступна как руководству фирмы, так и всем сотрудникам. К. Черников называет её справочником "Кто что знает и умеет".
Следующим этапом может быть создание "карты знаний" или "дерева знаний", то есть электронного справочника всех баз данных компании с указанием содержащейся в них информации (подобную вещь разработал в своё время рядовой сотрудник, программист компании American Express).
Как нам понять, какие знания сотрудника организации важны для её деятельности, а какие - нет? Как мы узнаем, какими знаниями, в том числе вытесненными, сотрудник обладает в принципе? Мы лишь можем догадываться о его эрудированности, начитанности, профессиональной компетенции. Полной же информации о том, что знает человек, у нас нет. Невольно появляется отсылка к психоанализу. Меж тем поле knowledge management иное, нежели изучение проблем подсознательного. Его задача - эффективно использовать имеющиеся и получать новые знания, делать их доступными для всех сотрудников, находить этим знания м должное и своевременное применение.
Рассмотрим ещё одну классификацию знаний, предложенную в , которая включает знания предметной области, знания людей и знания процессов.
Знания предметной области наиболее конкретны, с ними мы чаще всего сталкиваемся. Это то, в чём тех или иных людей считают специалистами. Данные знания могут сосредотачиваться в информационных и новостных базах данных, в электронной почте. Они определяют квалификацию работника. На них работодатель обращает внимание в первую очередь. Эти веды складываются из полученного образования и опыта работы в той или иной сфере.
Следующий тип знания - знание людей. Оно основывается на том, кого человек знает - это группы, с которыми он работает внутри организации, те люди, чьи карточки хранятся в картотеке, а также существующие и потенциальные партнёры компании. Эта информация определяется на основании резюме или базы данных, содержащей сведения о профессиональных качествах специалистов или внешних контактах организации. Подобные источники информации не столь быстро обновляются, что не позволяет им оперативно отражать те новые знания и опыт, которые приобретают сотрудники. Этот тип знаний очень важен для принятия управленческих решений, например при делегировании полномочий (если знаешь людей, то понимаешь, кому можно поручить исполнение данного дела, а кому нельзя его поручить ни при каких обстоятельствах).
Третий тип - знание процессов, информация о том, как заставить знания быть действенными. Это знание того, как организованы деловые процессы внутри организации: процессы обслуживания заказчиков, оформления приказов или распоряжений начальства. Данный тип знаний складывается из накопленного опыта, что в некоторой степени сближает его с первым типом (знания предметной области), а также из общего уровня интеллекта работника (умение находить решение поставленной задачи).
Естественно, простой доступ к накопленным сведениям недостаточен. Важно, чтобы сотрудники были способны анализировать и усваивать эти знания так, как это необходимо для дальнейшего совершенствования и развития деятельности предприятия. Реализация этого аспекта на практике затруднительна, поелику при постоянно ускоряющихся темпах общественного развития пред фирмой встаёт проблема ускорения ответа на изменение внешней среды, что невозможно без навыка работников быстро обучаться и сразу применять полученные знания на практике. Вновь полученные в результате общения людей между собой знания (а общение во многом обеспечивает обмен информацией) будут перенесены на организацию управления процессами внутри фирмы. Управление знаниями людей и процессов представляет собой, пожалуй, самую значимую часть технологии knowledge management.
Наиболее эффективны, как правило, те сотрудники, которые хорошо знают предметную область, людей в своей организации (к кому и по какой проблеме можно обратиться), те, кто хорошо понимает организационную структуру и бизнес-процессы. Какой-то один тип знаний не может восполнить пробелы двух других. Важна интеграция всех трёх типов. В идеале интеграция подобного рода значительно экономит ресурсы фирмы, даёт последней сравнительные преимущества перед конкурентами и позволяет эффективно, без задержек реагировать на сигналы из внешней среды. В приводятся также четыре стратегические цели knowledge management, которые по своей сути приоритетны для любой фирмы. Это повышение способности организации к инновациям, повышение восприимчивости, эффективности и компетентности организации и её сотрудников.
Инновации необходимы для развития организации. Современные компании, на наш взгляд, просто обязаны рассматривать нововведения как центральный элемент стратегии, потому что от этого напрямую зависит их лидирующая позиция, их конкурентоспособность на рынке. Компании всегда нуждаются в появлении новых идей о продуктах или услугах. Применение knowledge management будет способствовать координации совместной умственной деятельности сотрудников всех филиалов организации, невзирая на географическую разбросанность, чтобы генерировать новые идеи. Важным элементом подобного производства идей следует считать brain storming, применение которого даёт весьма хорошие результаты.
Восприимчивость (быстрота реагирования) - ещё одна стратегическая цель. Это не просто способность организации отвечать на запросы заказчиков и клиентов в течение какого-либо промежутка времени, будь то час или сутки. Подразумевается, что каждая организация стремится развить способность быстро реагировать на непредвиденные события. Восприимчивость часто трактуется как быстрое реагирование на тенденции развития рынка с последующей реализацией открывающихся при этом новых для организации возможностей.
Эффективность. Авторы подразумевают под этим, что очень часто организации или их подразделения пытаются вновь изобрести колесо. Например, люди работают над каким-либо проектом, но не знают, что иное подразделение в компании работает над таким же или подобным ему вопросом. Может быть, это происходит в исландском филиале или же похожий проект выполнялся пару лет назад, но задача уже получила решение. "Если бы компания "Хьюлетт-Паккард" знала всё, что знает компания "Хьюлетт-Паккард", она была бы в три раза прибыльнее", - заметил Лью Плат, президент корпорации "Хьюлетт-Паккард" . Эти слова актуальны для любой компании, организации или фирмы. Технологии управления знаниями могут и должны использоваться для увеличения эффективности деятельности организации, устраняя двойную работу. Эффективность - это также возможность просто и быстро использовать свой предшествующий опыт и опыт других людей.
Компетентность. Когда звучит это слово, большинство людей думают об обучении или тренингах. Действительно, обучение - существенная часть работы по повышению компетентности сотрудников. Однако было обнаружено, что большую часть информации сотрудники получают от своих же коллег. При этом передаётся опыт, связанный с продажами, управление м, технические тонкости. В каждой компании существует неформальная сеть коммуникаций, иногда называемая "фольклором компании". Разумным было бы использовать решения, накопленные в этой сети, для коллективной работы, гибко и систематически распространяя фольклорный опыт между сотрудниками.
Уместно сформулировать четыре вопроса, ответы на которые характеризуют эффективность управления знаниями:
Насколько легко сотрудники находят информацию, необходимую для выполнения повседневной работы?
Занимаются ли группы или отдельные сотрудники одними и теми же проблемами повторно?
Насколько доступны эксперты по тем или иным вопросам для коллег по организации?
Поощряется ли в организации совместная работа, обмен информацией, поиск новых возможностей для улучшения продуктов, процессов, увеличения прибыли или восприимчивости к потребностям заказчиков?
Эффективные решения по управлению знаниями предоставляют доступ к информации через интерсети (сети, которые используются только внутри организации и предназначены исключительно для внутренних пользователей). Они позволяют систематически накапливать знания и структурировать их так, чтобы люди получали нужные данные в нужный момент и не отвлекались на несвоевременную информацию или устаревшие данные.
Объём информации, поступающей в организацию из внешней среды, постоянно возрастает (это объясняется не только увеличением доли полезной информации, но и увеличением количества информационного мусора). Если объём информации возрастает слишком быстро, система становится неповоротливой и действует медленнее. Важно, чтобы пользователи не запутались в многочисленных базах данных, горах документов и огромном количестве поступающих сведений. Приемлемым решением было бы ограничение первичных поступлений аннотациями и сводками; ознакомившись с ними, заинтересованные пользователи могут получить доступ к более подробной информации (принцип избирательности-неизбирательности информации).
Рис. 4. Инновации, восприимчивость, компетентность, эффективность и их взаимодействие
Ценность знаний повышается, когда они предоставляются в нужный момент. Системы с постоянным доступом девальвируют ценность знаний, поскольку сотрудники привыкают постоянно получать ненужные им сведения и могут проигнорировать важное сообщение или потратить массу времени на чтение интересных посланий, не связанных с их профессиональными обязанностями. Однако предлагаемый западными коллегами вариант ограниченного доступа к информации видится нам очень и очень опасным (важные сведения "on line" могут поступить тогда, когда доступ в систему был закрыт).
"Проталкивание" или "вытягивание" знаний предпочесть? В системе, построенной по принципу "вытягивания" знаний, пользователи сами ищут нужные данные. Система с "проталкиванием" распространяет информацию. Часто пользуются фильтрами, настроенными на потребности пользователя. Системы с "вытягиванием" не отвлекают пользователей ненужными обновлениями данных, но требуют активности и инициативы. Системы с "проталкиванием" доставляют информацию прямо на пользовательские настольные системы и поэтому сильнее влияют на принятие решений, однако они хорошо работают, если правильно предугадывают потребности пользователей.
Знания создаются людьми, и поэтому нельзя оставить без внимания роль человеческого фактора в knowledge management. Знание в значительной степени опирается на людей. Очень важно (и об этом уже неоднократно говорилось) использовать системы накопленного опыта, чтобы им могли воспользоваться другие. Такого рода экспертные системы могут стимулировать сотрудничество и взаимодействие отдельных работников или самих фирм и фиксировать результаты совместной работы вне зависимости от того, каким образом происходит сотрудничество (по электронной почте, в чатах, на досках объявлений, видеоконференциях).
Каждый день вносит новый вклад в корпоративную систему знаний, умений и навыков. Нередко эти бесценные капиталы существуют только в головах сотрудников и безвозвратно теряются при увольнении или переходе на другую работу. Пробст приводит интересный пример. В декабре 1994 г. с поста управляющего рекламным агентством SAATCHI & SAATCHI под давлением акционеров ушёл его основатель, Морис Саатчи. Спустя некоторое время он создал новое предприятие, переманив 30 наиболее способных и перспективных работников прежнего агентства. В течение четырёх недель агентство SAATCHI & SAATCHI потеряло 50 миллионов фунтов стерлингов рекламных бюджетов.
Обмен знаниями является неотъемлемой частью рабочего процесса сотрудников. Люди делятся информацией всё время - в вестибюле, по телефону, через электронную почту. Как правило, процесс этот не упорядочен. Цель организации управления знаниями - в том числе канализировать обмен информацией.
Основная трудность заключена в создании технологии, способной преодолевать человеческие барьеры. Например, если вы обратились к сотрудникам с просьбой актуализировать резюме, чтобы каждый был в курсе, где искать требуемую информацию, они скорее всего отнесутся к такой просьбе без должного понимания. Но если это явится обязательным условием их участия в ценной дискуссионной группе, люди скорее всего выполнят вашу просьбу. Немедленное вознаграждение компенсирует им затраченные усилия.
Сотрудник может регулярно сохранять документы в базе данных, не задумываясь о том, что именно было сохранено и где. Если система будет запрашивать ключевые слова, категории, сотрудник вряд ли станет возражать против этой небольшой дополнительной нагрузки. Если же система станет выполнять черновую работу, например, обновляя информацию о налогах, или удаляя устаревшие материалы, работник будет счастлив. Если технология управления знаниями построена с учётом особенностей человеческого поведения, да ещё индивидуализирована, то вероятность участия сотрудников в процессе обмена и повторного использования знаний повышается.
Организации создают новые знания и действуют на их основе. Качество и скорость этой деятельности являются первейшей целью, которую должна ставить перед собой любая организация, если она хочет быть конкурентоспособной. Её конкурентоспособность всё больше зависит от возможности систематически развивать способности сотрудников (от той же способности к быстрому обучению) и от оптимизации организационных процессов в целом. Решающую роль в организации завтрашнего дня будет играть управление знаниями . На это и нацелен knowledge management.
Не следует думать, что управление знаниями - панацея. Й. Мальхорта рассматривает три мифологемы, идеализирующие knowledge management.
Миф первый: технологии управления знаниями позволяют сообщать нужную информацию в нужное время нужному человеку. По Мальхорта, подобная идея присуща индустриальной бизнес-модели. Изменения конъюнктуры равновесного рынка в ней легко предсказать на основе имеющейся информации. Для этого менеджерам компании достаточно проанализировать условия на рынке за прошлые периоды. В основе новой, "информационной" бизнес-модели заложено постоянное непредсказуемое изменение. Сегодня долгосрочное планирование отступает на второй план, больше внимания уделяется подвижности и гибкости фирмы, способности быстро реагировать на внешние изменения. Для этой модели Мальхорта придумал особое название "модель ожидаемого сюрприза".
Миф второй: информационные технологии позволяют аккумулировать человеческий опыт и знания. Базы данных и многопользовательские приложения записывают биты информации и пиксели. Но биты и байты не в состоянии полно отразить человеческие представления (красочность, глубину образов и символов). Информация привязана к контексту. Одна и та же информация, записанная в форме компьютерных данных, будет пробуждать в разных людях неодинаковые чувства, поскольку люди воспринимают действительность своеобразно. "До тех пор, пока мы не можем сканировать сознание человека напрямую в базу данных, нельзя быть уверенным в том, что другой человек, воспользовавшись ей, получит весь опыт первого".
Миф третий: информационные технологии могут распределять человеческие знания. Даже если предоставить допуск всем работникам предприятия к общей базе знаний, это не значит, что они вообще будут смотреть или использовать содержащуюся в ней информацию. "Управление знаниями в большей степени сосредоточено на эффективности и выработке консенсуса. При этом данные рациональны, статичны и не отражают контекст". Поэтому подобные системы не могут претендовать на обновление знаний, а уж тем более на создание новых.
Само управление знаниями в соответствии с чётко разработанной схемой невозможно. Люди в силах лишь приблизить этот процесс к идеалу. Сам же идеал недостижим. Управление знаниями действительно позволяет решить многие проблемы, касающиеся оптимизации деятельности организации, повысить его эффективность, конкурентоспособность. Но в полной мере воплотить на фирме концепцию управления знаниями сегодня нельзя: ещё нет технологий, которые для этого необходимы1. Существующие технологии не позволяют полно отразить идеальное (мысли и знания) с помощью материальных носителей, а потому остаётся значительная доля погрешности.
На наш взгляд, технологии, позволяющие полностью отразить идеальный мир в материальных носителях, невозможны принципиально. Вероятно, исключение - акт Творения.
Не секрет, что решение задачи
эффективного управления знаниями слагается из двух важнейших составляющих -
гуманитарной и IT. Мы предлагаем комплексный подход к внедрению современных
методик, основанный на нашем опыте.
Для своевременного принятия адекватных решений в условиях
быстро меняющегося рынка, важно уметь пользоваться огромным багажом знаний,
которым располагает практически любая современная компания. Однако не во всех
компаниях внедрена методика управления знаниями,
без которой невозможно эффективное использование информации, рассредоточеной в
головах сотрудников, базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной
почты, отчетах о продажах, данных о клиентах, партнерах и конкурентах Вашего
предприятия.
Современная компания действует в условиях растущей
конкуренции, носящей хаотический, сложный и глобальный характер, требующей
сокращения времени реакции в условиях ограниченных ресурсов. Знания сотрудников
и организаций в целом становятся ценным ресурсом, который начинает учитываться
наравне с другими материальными ресурсами. Современные методики управления
знаниями позволяют достигать измеримых бизнес-результатов от их внедрения.
Фирмы, применяющие управление знаниями, все чаще выигрывают
на рынке по сравнению с компаниями, использующими обыкновенный сбор и накопление
информации в слабоструктурированной "кипе".
Управление знаниями позволяет ставить и
решать правильные задачи,
вместо
правильного решения задач
самих по
себе
. По сути это означает, что управление знаниями позволяет
определять стратегию
, что выражается в правильной постановке нужных задач
и эффективном решении их.
Термин «управление знаниями» мы применяем и для того, чтобы
подчеркнуть преимущества управления
перед хаотичным процессом обмена
информацией. Это означает например, что если информация была размещена или
передана по правилам, отвечающим методикам управления знаниями, то в случае,
если она будет востребована - возможно будет без труда найти и использовать ее.
Что такое управление знаниями?
Управление знаниями – общее название для методик,
организующих процесс коммуникаций (целевого общения) в корпоративных
сообществах, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний
и помогающих сотрудникам компании вовремя решать задачи, принимать решения и
предпринимать необходимые действия, получая нужные
знания
в нужное время
.
Такие методики на 80% используют гуманитарные технологии, и только на 20% - IT
решения.
Применение методик управления знаниями делает возможным
использование коллективного опыта и знаний и превращение их в корпоративный
капитал.
Роль сообществ
Каждая компания имеет миссию,
в которой формулируются задачи, которые она перед собой
ставит и отражается ее позиционирование. Разумно предположить, что штат компании
составляют сотрудники, совокупность знаний
которых позволяет следовать миссии
.
Опыт и знания конкретного сотрудника, перед которым
поставлена задача, могут оказаться недостаточными для ее решения, но в правильно
организованной фирме совокупность знаний персонала обеспечивает достижение цели.
Поэтому методики управления знаниями в компании требуют
формирования сообществ
.
Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме
используются только 20% всех знаний, которые становятся «явными»; это означает,
однако, что 80% остаются невостребованными. Они остаются в сердцах и умах
сотрудников данных организаций. Доступ к этим «невыраженным» знаниям может быть
получен только в процессе взаимодействия людей. Основным механизмом для создания
высокоценных знаний и их применения является общение среди сотрудников, которые
совместно работают в рамках данной организации, а такое общение полностью
находится в сфере влияния сообществ. [ Jim Botkin
и Chuck Seeley - Knowledge Management Review; Vol. 3, Issue 6,
2001, p. 16
]
В компаниях, где не применяются методики управления знаниями,
решение задач и принятие решений регулярно осуществляется в условиях
недостаточной информированности сотрудников, которые используют только
собственный опыт и знания
, не всегда соответствующие необходимой для решения
новых задач компетенции.
Носители знаний
Носителями знаний являются люди. Именно ценность накопленных
ими знаний и опыта конвертируется в конечном итоге в прибыль компании.
Передача знаний
Передача знаний происходит во время общения
или
коммуникации
между людьми, направленной на получение необходимых знаний для
решения задач или принятия решений.
Коммуникации могут быть персональными
и
групповыми, непосредственными или заочными.
Персональные
коммуникации (общение)
используются вами в повседневной жизни, например тогда, когда вы обращаетесь за
советом или консультацией к коллеге.
Для обеспечения эффективности групповых
коммуникаций
применяются гуманитарные мероприятия, организующие процесс общения в группах,
направляющие его на извлечение нужных знаний из умов сотрудников и передачу их
коллегам, которым они необходимы для решения актуальных задач. К таким
мероприятиям можно отнести привычные Вам совещания, семинары, конференции,
съезды и т.д.
Заочные коммуникации могут происходить, например, посредством
бумажных или электронных документов и посланий.
Роль гуманитарных технологий
Роль гуманитарных технологий заключается в создании
специальных условий, при которых обмен знаниями происходит не хаотично, а
целенаправленно.
Существует некоторая разница между информацией
и
знаниями
. Информация сама по себе может оказаться в принципе бесполезной,
если, столкнувшись с задачей, у вас не возникает понимания где искать
необходимую информацию, как ее использовать и к кому обратиться за помощью.
Знания находятся в умах людей и обнаруживают себя в момент взаимодействия между
ними. В процессе общения сотрудники обмениваются знаниями, которые невозможно
почерпнуть из документации и других источниках информации. Необходимо направлять
это взаимодействие на достижение цели, генерацию новых идей и обновление
существующих
знаний.
Знания являются подразумеваемыми, прямо не выраженными, их
трудно выделить в отрыве от контекста взаимоотношений
между людьми (мы
имеем в виду взаимоотношения при взаимодействии людей как внутри компании, так и
с клиентами, поставщиками и партнерами).
Поскольку передача
знаний происходит только во время
взаимодействия между конкретными людьми, формирование сообщества как среды
людей, объединенных общим профессиональным интересом или общей целью,
позволяющей установить контакт между теми, кто ищет знания и источником знаний в
условиях доверия и с использованием сложившихся личных связей друг с другом -
является важнейшей задачей.
Препятствием на пути внедрения методик управления знаниями
может стать внутренняя конкуренция. Поэтому формирование атмосферы общения в
сообществе, корпоративной культуры должно учитывать эту особенность людей и
направляться на то, чтобы они делились знаниями с радостью (см. статью
в «Коммерсанте» от 25 мая 2001 года под названием «Система управления знаниями
изменила лицо бизнеса»
).
Если основным мотивом сотрудника является не индивидуальное
лидерство, а достижение цели, то коллектив способен при благоприятных условиях
достичь больших результатов, нежели сумма результатов, достигнутых в отсутствие
кооперации.
Роль IT решений
IT решения поддерживают правила, сопровождающие процесс управления знаниями,
помогают снять барьеры на пути решения задач формирования единой рабочей
среды
, реализации механизма отчуждения, накапливания, использования и
модификации
знаний, поддержки инноваций
и доведения сведений о них
всем заинтересованным в них сотрудникам.
Однако IT решения не играют доминирующую роль в методиках
управления знаниями: если в вашей фирме не будут проводиться мероприятия по
формированию культуры совместной работы и общего доступа к данным, то никакие IT
решения не позволят получить ощутимые результаты. Равно как и использование
только лишь гуманитарных
технологий без привлечения информационных
технологий не приведет к эффективному управлению знаниями.
Форма представления знаний должна делать возможным их
поиск
и освоение
с целью последующего использования. Это означает,
что знания, формализованные в явном виде, будучи освоенными, могут стать
частью опыта
сотрудника и быть использованы им для решения задач и принятия
решений.
Вот только некоторые задачи, которые невозможно решить без
использования IT решений для управления знаниями.
контексте решения задач, выполнения проектов и
отношений между людьми. Контекст отражает деловой процесс , который
привел к желаемому результату. Контекст раскрывает и фоновую информацию,
альтернативы, которые были испробованы, а также причины, по которым они не
принесли желаемых результатов. Знания, которые могут быть использованы для
совершенствования делового процесса, перенесены в новые продукты и услуги.
размещения информации по определенным правилам, позволяющим в будущем успешно
ее находить и использовать;
«люди/содержание» . Даже если вы не смогли обнаружить в системе знаний в
полном объеме, которые идеально подходят для решения вашей новой задачи, Вы
можете использовать связь «человек/содержание» и найти таким образом человека,
являющегося носителем необходимых Вам знаний.
прочувствовать это, вводя в курс дела новых сотрудников. Кроме того, сводятся
к минимуму потреи, связанные с уходом сотрудников в другие компании (потери
знаний, важных для ведения бизнеса; потери связей с ключевыми
клиентами/поставщиками)
время на личные встречи. Знания, полученные Вами в процессе персональных
заочных консультаций будут сохранены в системе вместе с контекстом и
могут быть использованы затем всем сообществом или группой .
продолжительность заочных коммуникаций и гарантирует, что Вы сможете получить
накопленные компанией знания в нужное время , а не только в момент
персонального общения или меропирятий, обеспечивающих групповые коммуникации.
Основные циклы технологий управления знаниями
Прошло всего лишь десятилетие с тех пор, как Карл Вииг, известный американский специалист по искусственному интеллекту, своей трилогией положил начало научным публикациям по управлению знаниями . За этим последовали десятки и сотни работ - книг, статей, отчетов, представлявших результаты научных исследований по данной проблеме и многообразные практические рекомендации. Среди наиболее заметных и интересных работ обращают на себя особое внимание исследования, проведенные Л.Прусаком и Т.Давенпортом , И.Нонакой и Х.Такеуши , Д.Стаплтоном , Ч.Деспресом и Д.Чавелом , У.Буковичем и Р.Уилльямс , Т.Стюартом . В разных странах созданы и развернули активную деятельность общества, ассоциации, институты по проблемам нематериальных ресурсов и управления знаниями, издаются журналы, проводятся обширные обследования, обобщается уже накапливаемый опыт. Проводятся исследования и в российских научных центрах. С каждым днем появляется все больше информации о разрабатываемых и реализуемых программах формирования и практического использования систем управления знаниями в корпоративном управлении.Имеются основания полагать, что к настоящему времени уже сложились вполне определенные представления об общих и прикладных аспектах проблемы управления знаниями в современных организациях и в ближайшей перспективе.
Знания как ресурс и объект управления
Можно говорить о двух наиболее распространенных определениях знаний. Одно из них довольно специфично и практично, другое - общего характера. В первом случае утверждается, что знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений. При этом управлять знаниями - значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Наряду с этим можно утверждать, что знания представляют собой любое слово, факт, пример, событие, правило, гипотезу или модель, которые усиливают понимание или исполнение в определенной области деятельности или дисциплины. Применительно к этому управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость.
Знания представляют собой то, что многие организации все в большей степени производят, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать такие сложные задачи, которые заставляют их развивать передовые знания и максимально эффективно использовать их.
Несмотря на то что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является одним из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из которых представляют собой одну из форм организационных знаний. Имеются данные о том, что только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах; остальное - нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие как научные исследования и разработки, обучение, профессиональный опыт и др. .
Управление знаниями имеет две основные задачи. Одна - это эффективность, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат. Другая - инновации, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов
"Незримое" достояние - это интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные дивиденды. Речь идет о патентах и авторских правах, знаниях и профессиональных качествах сотрудников, торговых марках, клиентской базе, сети лояльных поставщиков и партнеров, культуре реализации нововведений, корпоративной памяти и базах данных, качестве рабочих процессов и т.п.
Важно стремиться к формированию такого подхода к управлению знаниями, который соотносит, уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и технологические компоненты знаний.
Взаимосвязь знаний, обучения и ключевой компетенции организации представлена на рис.1, где сделана попытка показать, как на знаниях базируются все хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки.
Существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря современным информационным технологиям, меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работником, между источником и получателем благ. Знания исключают статичность и однонаправленность, поскольку создают основу для непрерывного поступательного движения по динамично меняющейся сети с участием как создателей, так и пользователей информации.
Рис. 1. Знание, обучение и базовая компетенция организации.
В свете расширения и использования знаний распространение получает концепция и практика непрерывного образования как комплекс мер, дающий возможность человеку учиться на протяжении всей жизни по принципу "ценно любое образование, в любом месте, в любое время и любого содержания". Выдвигается требование по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрация в строго определенный период. Это предполагает формирование системы непрерывного образования с учетом самообучения при консультационно-методической поддержке (организация сети открытых университетов, дистанционного обучения и др.).Функция управления знаниями
Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие задачи, как:В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний.
Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.
В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:
Функция управления знаниями охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и освоения новых знаний. В литературе рассматриваются различные подходы к подразделению данного процесса на этапы с разной степенью детализации . В табл. 1 приводится вариант, учитывающий как имеющиеся предложения, так и реальные цели и потребности выявления и использования необходимых знаний.
Таблица 1. Этапы управления знаниями
| 1. Определить | какие знания имеют решающее значение для успеха |
| 2. Собрать | приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации |
| 3. Выбрать | поток собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности |
| 4. Хранить | отобранные знания классифицируются и вносятся в организационную память (в человеческую, на бумаге, в электронном виде). |
| 5. Распределить | знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования |
| 6. Применить | при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении |
| 7. Создать | выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных |
| 8. Продать | на основе интеллектуального капитала - новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. |
Источник: таблица составлена на основе этапов, приведенных в .
На этапе "Определить" необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха и в связи c этим - каков уровень компетенции работников в каждой области знаний. Создаются обучающие программы и системы обеспечения.
Переходя к этапу "Собрать", необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, необходимые для создания доменов выбранных базовых знаний. На этапе "Выбрать" рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в базе. Этап "Хранить" выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. Сюда относятся знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональный интеллект организации должен быть также частью этой памяти.
В этой связи к профессиональным знаниям следовало бы отнести:
Организации, воспитывающие в своих сотрудниках стремление к знанию ("хочу знать, почему"), преуспевают перед лицом быстро текущих изменений и обновляют свои познавательные знания, прикладное мастерство и понимание систем, с тем чтобы конкурировать на рынках продуктов и услуг.
Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступными другим отделам, если они сохраняются в памяти организации. Такая корпоративная память существует в трех разных формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде.
На этапе "Распределить" знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования. В пределах же этапа "Применить" находятся и применяются необходимые знания при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Интегрированные системы "обеспечения деятельности" применяются во многих ведущих компаниях для существенного увеличения работоспособности и возможностей работающих со знанием. На этапе "Создать" выявляются новые знания с помощью многих средств, таких как наблюдение за клиентами, обратная связь от потребителя и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологического процесса, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных. Последний этап - это "Продать". В его рамках на основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости.
Согласно Бекмэну , ниже следует краткий перечень наиболее существенных свойств, на которые следует ориентироваться при выполнении работ каждого этапа: высокая эффективность, нацеленность на потребителя, усовершенствования и высшее качество, высокая гибкость и адаптация, высокий уровень профессионального опыта и знаний, высокая скорость обучения и инноваций, наличие инновационной системы на основе информационных технологий, самоуправляемость.
Осуществляя функцию управления знаниями , важно создавать условия для получения необходимых новых знаний. Среди используемых способов можно указать на три основных .
Покупка знаний.
В литературе называются следующие методы покупки знаний и опыта: наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; образование партнерства с другой организацией; переход какой-либо функции из другой организации для постоянного функционирования в данной структуре.Аренда знания.
Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать такие, как наем на работу консультантов; получение помощи от клиентов, поставщиков, потребителей, со стороны научных учреждений и профессиональных ассоциаций; привлечение других организаций на субконтрактных основах. Знания о потребителях повышают результативность отношений с ними, а знания, полученные совместно с потребителем, открывают дорогу для большего числа нововведений, продуктов и услуг более высокого качества.Развитие знаний.
Можно указать на такие способы развития знаний и мастерства, как: отправка работников на учебу на стороне; разработка и предоставление обучающих программ внутри организации; приглашение инструкторов со стороны для обучения внутри организации; распространение уже имеющихся знаний внутри организации.
Функция управления знаниями связана и с процессами кодификации.. Цель кодификации, т. е. приведения знания в документальную или формализованную систему, - сделать так, чтобы локальные знания и зачастую замалчивающиеся знания стали понятными и доступными для широкого распространения. Важно учитывать, что знание - это сложная, гибкая и богатая по содержанию структура.
Базы данных предприятия могут содержать структурированную информацию, характеризующую: 1) уникальные знания специалистов - "знания человеческого интеллекта"; 2) уникальную структурированную информацию, полученную с помощью экспертных систем - "знания искусственного интеллекта".
Под экспертной системой понимается программа, которая оперирует по заранее известному алгоритму информацией, представляющей знания эксперта в определенной предметной области, выраженная в форме, удобной для использования на компьютере, с целью выработки рекомендаций по решению задач или проблем, поставленных перед пользователем.
Новые формы организации
Приобретение знаний, их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирменного использования, предполагает формирование и осуществление на практике определенных организационных условий. В практической деятельности это уже нашло выражение в том, что вводятся штатные единицы директора по управлению знаниями, вице-президента по управлению интеллектуальным капиталом, менеджера по интеллектуальным активам, директора по обучению, формируются межфункциональные проектные группы в сфере управления знаниями. Существуют также брокеры знаний (сотрудники, которые могут находиться тут и там, интересоваться тем, что и как происходит). Они переносят идеи и воодушевляют тех, кто не может общаться с другими напрямую.
Крупное обследование, проведенное Conference Board и Pricewater House-Coopers и охватившее 158 корпораций, позволило определить, что 80% компаний ввели систему "управления знаниями", 25% компаний имеют должность главного менеджера по управлению знаниями, 53% компаний имеют специальный аппарат и структуру, 46% компаний имеют специальный бюджет, 6% применяют общекорпоративные программы, 60% собираются это делать в течение ближайших 5 лет. По данным Meta Group, более 75% из 2000 крупнейших компаний мира уже применяют методы и технологии управления знаниями.
Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на общекорпоративные организационные структуры. В последнее время в мировой практике отмечается распространение новой корпоративной модели, предусматривающей существенное расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Эта модель меняет традиционные представления о границах фирмы. Профессиональные знания и умение каждого партнера позволяют создавать "лучшую во всем" организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. В результате обеспечивается и более высокая эффективность производства, создается обстановка взаимного доверия и взаимной ответственности. Партнерство здесь менее формально. Информационные сети устанавливают эффективные и быстродействующие связи между компаниями. Это - прямой путь к появлению в будущем структур, образующих так называемые горизонтальные корпорации.
Корпоративные системы, где функция управления знаниями объединяет не только сотрудников фирмы, но и партнеров, поставщиков, заказчиков и даже конкурентов, помогают реально налаживать партнерские отношения между компаниями.
В перспективе можно предвидеть существенное расширение тенденций и другого рода - разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Так, крупный завод подразделяется на малые "целевые фабрики", которые производят небольшие партии разнообразных товаров или комплектующие для более сложной продукции. Точно так же большие организации, где работают служащие, подразделяются на малые офисы, которые предоставляют какие-то определенные услуги. Этот переход от крупномасштабных систем к малым автономным подразделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодействие между подразделениями и делает изменения более гибкими.
Интеграция операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьютеров для информационного обеспечения всех фаз деятельности - от проектных разработок до производства, управления запасами, распределения. В офисах локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы позволяют людям "работать на расстоянии" при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых с помощью компьютеров.
Информационно-аналитическая служба является обязательным атрибутом системы анализа и управления предприятием на основе технологий знаний, без которой такое управление не существует. В кадровый состав информационно-аналитического центра входят [Вебер, Данилов, Шифрин, 2003]:
Каждое подразделение управляется самостоятельной рабочей группой, которой предоставлен почти полный контроль - от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований.
Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения производственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.
С позиций производства и использования знаний принципиально важно постоянно уделять внимание формированию новаторских коллективов (команд). Цели и ресурсы для команд различаются по организациям.
Ни одна модель не является идеальной формой организационной конструкции, и построение большей части организаций со временем может меняться. Усиливает свою популярность матричная организация в случаях, когда необходима координация использования знаний в сложной и нестабильной среде. Можно указать на сетевую организацию, для которой характерно гибкое, иногда временное взаимодействие между производителями, поставщиками и даже потребителями. Это динамичная структура, в которой основные компоненты могут быть смонтированы или размонтированы согласно изменившимся конкурентным условиям.
Существует несколько разных терминов для описания возникающей совсем уж новой организационной модели. Некоторые считают ее большой паутиной с главной паутиной в центре, работающей как централизованная организация. Этот центр связан с разными участниками, каждый из которых выполняет специализированную функцию и все взаимосвязаны друг с другом, что очень напоминает паука со своей паутиной. К числу наиболее значимых примеров комбинации многочисленных и разнообразных знаний, достижений в технике и технологиях относится так называемая виртуальная корпорация. Она используется для формирования временной сетевой структуры независимых организаций, связанных информационной технологией и объединяемых в разных сочетаниях для эффективного использования в стремительно меняющихся условиях. Деятельность по применению уже накопленных знаний и поступлению новой информации создает предпосылки формирования обучающейся организации. В условиях все возрастающей международной конкуренции, увеличения затрат на научные исследования, необходимости поддерживать научные и технические кадры и желания разделить риск, связанный с созданием и коммерциализацией технологии, компании объединяются в консорциумы, инновационные стратегические альянсы.
Управление знаниями создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, профессиональный опыт становится своего рода активами, а лояльность фирме - тем, чего должна добиться организация в отношениях с работником.
Знания, которые используются в организациях, бывают специальными и общими . К специальному знанию относятся ноу-хау, исследования рынка конкретной продукции, особая корпоративная культура, специфические методы управления, оригинальные способы мотивации персонала и пр. Специальное знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества организации, поскольку формирует ее отличительные способности. К общему знанию, которым обладают аналогичные организации в отрасли, относятся знания о способах производства продукции, о базовых отраслевых технологиях. К общему относится также то знание, которое разделяют все организации (универсальные принципы, знания о фундаментальных законах и пр.). Общее знание необходимо любому бизнесу, но сложно создать конкурентное преимущество на базе этого знания.
В зависимости от области знаний можно выделить технологические знания (знания о технологиях создания продукта), маркетинговые знания (о группах потребителей, ценовой политике, способах продвижения товара и пр.), макроэкономические знания (о тенденциях изменения курса валют, внешнеэкономических тенденциях, перспективах увеличения внутреннего спроса и пр.).
С точки зрения носителей знания существуют индивидуальные и групповые знания . То, что знает отдельный человек, является его индивидуальным знанием. Традиционные представления исходят из того, что знания -- это прерогатива отдельных людей, при этом группа -- лишь простая сумма членов этой группы, а групповое знание -- сумма их знаний.
Существует другая, современная точка зрения, в соответствие с которой группа людей формирует новую сущность со своей уникальной спецификой. В рамках этого представления можно говорить о групповом поведении и о групповом знании . Новое представление часто используется в рамках науки об управлении знаниями. Таким образом, знание может быть не только у отдельного человека, но и у группы людей. Тогда говорят: что-то знает организация, что-то -- группа, бригада и т.д.
Б. Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли» пишет о необходимости повышения интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). При этом он имеет в виду не только количество умных сотрудников, но и накопление знаний в компании и свободное распространение информации, которое позволяет сотрудникам пользоваться идеями друг друга. Конечная цель создания высокого корпоративного IQ состоит в том, чтобы группа могла вырабатывать идеи и воплощать их в жизнь столь же эффективно, как это мог бы делать один человек, сконцентрировавший свои силы на решении задачи. «Когда же набирается критическая масса людей с высоким IQ, работающих рука об руку друг с другом, потенциал компании взлетает просто до небес. Эта взаимная стимуляция порождает множество новых идей и способствует выходу менее опытных работников на самые высокие уровни квалификации. Компания в целом начинает работать лучше». См.: Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. -- М., 2001. -- С. 246--271.
Можно предложить следующую классификацию знаний, формирующихся в рамках организации в зависимости от области применения См.: Quinn J.B . and oth. Innovation Explosion. Using Intellect and Software to Revolutionize Growth Strategy. -- L., 1997. (табл. 1.1). Знания лишь с определенной долей условности являются относительно самостоятельными видами. Они всегда существуют совместно, дополняют друг друга и не могут друг без друга существовать.
Таблица 1.1 Виды знаний с точки зрения содержания и области применения
|
Область применения |
||
|
Когнитивное знание, знание фактов, необходимых для выполнения той или иной работы |
Эти знания нужны во многих ситуациях, но не всегда критичны (можно знать правила игры в футбол, но не играть) |
|
|
Когнитивное знание, знания об отношениях, контактах, о том, кто обладает необходимыми умениями и возможностями, а также знаниями |
Эти знания особенно важны в процессе сетевых взаимодействий |
|
|
Продвинутые умения, знания о процессах, процедурах, методиках, инструментах, технологиях, которые используются в организациях |
Эти знания позволяют выполнить задание, однако можно выполнить задание, но не иметь представления о процессе в целом |
|
|
Знания о том, где можно найти необходимую информацию, а также с помощью каких поисковых средств можно это сделать |
Применяются при работе с современными средствами поиска и обработки информации |
|
|
Знаю почему |
Системное понимание, знания о контексте деятельности отдельных работников и организации в целом знания о перспективах, факторах деятельности |
Эти знания важны при реализации стратегических планов развития. Они позволяют установить зависимость между элементами и их влиянием на процессы, помогают установить, в какой момент наиболее целесообразно осуществлять те или иные действия или прекратить активность |
|
Чувствую как и почему |
Синтез и тренированная интуиция, знания, которые позволяют соединить два или более аспекта для получения нового эффекта |
Эти знания генерируют и реализуют инновации, а также координируют работу в организации, направляя ее в русло высокой эффективности |
Знания сами по себе не могут решить всех проблем эффективной деятельности организации. Так, в ней может присутствовать достаточно продвинутое понимание деятельности отдельных работников, знания о перспективах, факторах деятельности («знаю почему»). В то же время без соответствующей мотивации персонала трудно рассчитывать на высокую отдачу от таких знаний. Построение нового знания -- комплексный, интерактивный и нелинейный процесс. Профессиональные менеджеры должны действовать на всех пяти уровнях создания нового знания: когнитивном, продвинутом, системной интеграции, креативном и интуитивном -- и соответственно управлять с помощью тренингов, стимулирования, соответствующих оргструктур, контролируя результаты.
Таким образом, знания различаются по степени их общности (специальные, общие), по областям (маркетинговые, технологические, коммуникационные, макроэкономические и др.), по носителям (индивидуальные и групповые), по предмету (знаю как; знаю почему; знаю что; знаю кто; знаю где; знаю когда), а также по иным характеристикам .
Первые три признака могут пересекаться. Так, можно выделить специальные индивидуальные маркетинговые знания. Это то, что знает отдельный человек относительно конкретных маркетинговых приемов, осуществляемых в организации. Наряду с ними существуют специальные групповые маркетинговые знания. Это то, что знает и умеет группа людей (например, отдел маркетинга) относительно конкретных маркетинговых приемов, осуществляемых в организации. Можно также выделить общие индивидуальные маркетинговые знания, общие групповые маркетинговые знания.
Существуют научные знания. Они могут быть «упакованны» в голове ученого, изложены в научном трактате в кодифицированной форме.
Существуют прикладные знания, например специальные знания мастерового, который не только знает, как сделать тот или иной сложный продукт, но и умеет проделать все необходимые операции. В этом случае знания находятся в голове и руках конкретного мастера, при этом они не могут быть кодифицированы, мастерство выступает как «упакованное» знание.
Знания могут приобретать форму мудрости. В этом случае мы имеем, как правило, кодифицируемые знания, дополненные опытом и интуицией.
Явное и неявное знание
Явное (эксплицитное) знание выражено в виде слов и цифр и может передаваться в формализованном виде на носителях (документы, инструкции, книги, дискеты, памятные записки и пр.).
Неявное (тацитное) знание не формализуется и может существовать лишь вместе с его обладателем -- человеком или группой лиц.
Неявное знание сложно передается от одного человека другому. Оно связано с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями. Этот вид знаний -- основа индивидуальных действий и опыта.
Западные традиции в теории управления восходят своими корнями к тейлоризму, в рамках которого осуществлялось желание расчленить все действия на элементарные составляющие, рационализировать их и выдать исчерпывающие инструкции. Для современной практики управления важен восточный, в частности японский, подход к управлению, в том числе подход к определению того, чем являются знания. Разные подходы обусловлены культурными различиями западной и восточной цивилизации. Знания в Японии не исчерпываются данными и информацией, которую можно собрать в компьютере, они предполагают включение эмоционального фона, опору на ценности и догадки.
Организации в процессе своей деятельности не только и не столько сортируют, хранят и используют имеющиеся знания, сколько создают новые знания в процессе инновационной деятельности, в том числе опираясь на неявное знание. Каждый работник изначально включен в процесс создания нового знания организации.
Западные исследователи отмечают: «На протяжении истории человечества неоднократно признавалось, что человеческий ум располагает двумя способами познания, двумя типами сознания, которые часто обозначались как рациональный и интуитивный, и традиционно ассоциировались с наукой и религией. На Западе интуитивный, религиозный тип познания нередко считался менее ценным, чем рациональный, научный тип познания, в то время как на Востоке было распространено противоположное мнение» Капра Ф. Дао физики. Исследование параллелей между современной физикой и мистицизмом Востока. -- СПб., 1994. -- С. 22..
При сравнении восточного и западного подходов можно проследить различия между явным и неявным знанием. Важнейшей частью управления знаниями выступают технологии распространения, адаптации, конвертации и использования именно неявных знаний, которые тесно переплетены с эмоциями, принципами, приверженностью и др.
Самурай как обладатель неявного знания
Примером передачи неявных знаний может быть практика воспитания самурая. В процессе обучения и воспитания самурая основной акцент делается не столько на познания в области литературы, философии, точных наук (область явных знаний), сколько на выработку характера человека действия, отвечающего принципам и моделям поведения (область неявных знаний). Нельзя воспитать убеждения в процессе чтения каких-либо текстов, более того, эти знания невозможно передать через инструкции. Процесс воспитания -- сложный и последовательный процесс общения с учителем, в результате которого постепенно формируются убеждения и закаляется воля.
Неявными знаниями также обладают люди, овладевшие тем или иным видом искусства (балет, каллиграфия, аранжировка цветов, живопись и пр.)
Существуют два вида неявного знания: технические навыки, которые проявляются у мастеров своего дела и выступают, как правило, результатом многолетней практики; верования, идеалы, ценности и ментальные модели, которые мы используем, не задумываясь о них.
Неявные знания формируются и развиваются в процессе создания и укрепления позитивной корпоративной культуры и с помощью технологий группового взаимодействия (ретриты, творческие группы и пр.)
Отношение к явному и неявному знанию со стороны коммерческих организаций весьма противоречиво. С одной стороны, многие организации стремятся перевести неявное знание в явное. Это делается для того, чтобы не зависеть от отдельных личностей и продублировать значимые достижения. В то же время эти организации не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому многие организации стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (специфические тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и пр.). Основные виды знаний (явные и неявные, индивидуальные и групповые) представлены в табл. 1.2.
Таблица 1.2 Явные и неявные знания с позиции их носителей
Учиться на примере -- значит подчиняться авторитету. За учителем следуют, потому что верят в его силу и авторитет. Наблюдая учителя и стремясь превзойти его, ученик приобретает необходимые личностные знания. При этом бессознательно усваиваются нормы и традиции, носителем которых является учитель.
Восточные традиции делают упор на использовании не только явного, но и неявного знания в жизни и в производстве. Японскими исследователями И. Нонака и Х. Такеучи была предложена концепция компании, создающей знание, предусматривающая использование в равной мере явного и неявного знания в процессе постоянного наращивания интеллектуального капитала компании См.: Нонака И., Такеучи Х. Компания -- создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. -- М.: Олимп-Бизнес, 2003..
Знания формирует опыт. Информация, полученная из учебных курсов, бесед, книг, наслаиваясь на реальный опыт, может формировать новое знание. Опыт открывает историческую перспективу для оценки новой ситуации и новых событий, поэтому знания иногда коррелируются с опытом. Когда организация нанимает опытного эксперта, она фактически покупает его оценки, базирующиеся на его личном опыте.
Носителем и явного, и неявного знания может быть не только конкретная личность, но и организация. Следовательно, можно говорить о неявном групповом знании, которое лежит в основе устойчивых моделей коллективных реакций и внутренних взаимодействий.
В западной литературе для обозначения неявного группового знания иногда используется термин «рутины», которые есть повторяющиеся по шаблону действия, регулярные поведенческие шаблоны организации. Рутины -- то, что происходит автоматически, без инструкций и в отсутствие процедуры выбора, при этом рутины не могут быть кодифицированы.
В русском языке под рутиной понимается заведенный порядок, установившаяся практика, определенный режим, шаблон, сложившиеся правила, касающиеся занятий людей. В то же время понятие «рутина» имеет еще один оттенок: это косный порядок, т.е. такой порядок, который тяготеет к старому, привычному, в силу своей отсталости невосприимчивый к новому, прогрессивному. В тех случаях, когда термин «рутина» применяется для обозначения группового неявного знания, оттенки, относящиеся к косности, отсутствуют.
Таким образом, персональное неявное знание -- это прежде всего умения. В то же время групповое неявное знание -- это рутины. Рутины существуют не изолированно, образуя взаимную зависимость. Некоторые рутины могут быть неявными для одних членов организации и явными для других. Границы между явными и неявными знаниями относительны, более того, можно говорить о степени неявности тех или иных знаний.
Организационное знание
Некоторые исследователи, в частности Д. Стоунхаус См.: Стоунхаус Д . Управление организационным знанием //Менеджмент в России и за рубежом. -- 1999. -- № 1. -- С. 14--26. , выделяют в отдельную группу организационное знание.
Организационное знание -- это распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации.
Организационное знание проявляется в планах, специфических ресурсах, индивидуальных и групповых компетенциях, в широком смысле слова в практике и воплощается в технологиях. Организационное знание может быть явным, и тогда оно укладывается в инструкции; может быть неявным, и тогда проявляется в рутинах и устойчивом характере действий членов организации. Явное организационное знание может храниться централизованно и передаваться через информационные системы, а те решения, которые нуждаются в неявно выражаемом знании, должны приниматься там, где такое знание сосредотачивается. Иными словами, принятие подобных решений должно быть делегировано отдельным сотрудникам организации, которые обладают требуемым неявным знанием, или все решения, требующие данного знания, должны приниматься с помощьюэкспертов.
В любом случае, отмечает Д. Стоунхаус, «необходимо обладать способностью к рассуждению и логическому выводу, чтобы уметь извлекать знания из имеющейся информации. Для того чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия, направленные на стимулирование приобретения информации и преобразования ее в знание. Важно, чтобы менеджеры обладали знанием своего бизнеса и области деятельности. Также важно, чтобы они понимали природу самого этого знания с тем, чтобы могли создать обстановку, в которой знания порождаются, накапливаются, распределяются, координируются и прежде всего ценятся как источник отличительных способностей и соответственно конкурентного преимущества. Если мы хотим, чтобы эффективность бизнеса в целом была повышена, знание должно использоваться в любом месте этого бизнеса. Распределение знания является жизненно важным для организации» Стоунхаус Д . Указ. соч..
И далее: «Уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся. Таким образом, разделяя знание повсюду в организации, мы увеличиваем его свойство добавлять стоимость к товару более чем пропорционально. Управление организационным обучением и знанием нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания» Там же..
Наиболее успешные в смысле развития организационного знания организации Д. Стоунхаус рассматривает как интеллектуальные. Только интеллектуальные организации способны развивать у себя базовые способности, основанные на знаниях. Только интеллектуальные организации умеют учиться тому, как лучше обучаться. «…Они не просто стремятся учиться относительно того, как лучше вести свой бизнес, а пытаются понять процессы индивидуального и организационного обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний». Там же.
В качестве примера Д. Стоунхаус приводит корпорацию «Intel», которая оказалась способной увеличить темпы обучения после того, как сосредоточилась на ключевых моментах процесса обучения. Компании типа «Dow Chemical», «Anderson Consulting», «Polaroid» и «Skandia» также развивают внутрикорпоративные системы поиска, доступа, использования и создания организационных знаний. В них стимулируются сомнения и творчество, доверие, групповой стиль работы и обмен опытом; создана особая инфраструктура, с помощью которой создаются и развиваются отличительные способности этих компаний.
Важно не столько то, что собой представляет организационное знание, сколько то, что с его помощью можно сделать. Современное представление об организационном знании не ограничивается перечислением его составляющих. Системная интеграция становится своеобразной парадигмой развития организационного знания. Важным также является процесс институциализации знания. Еще один важный аспект -- как на базе ежедневных процедур и общих представлений организационное знание используется на практике. Кроме того, организационное знание, то, которое материализовано в организационных системах и процедурах, может стать предметом купли-продажи только вместе с организацией в целом, что, собственно, и происходит при купле-продаже бизнеса организации
В управлении знаниями организации, как показывает анализ, выделяются основные задачи (функции):
1. Формирование стратегии и политики управления знаниями.
2. Приобретение, усвоение, передача знаний (обучение персонала).
3. Получение или создание собственными силами новых знаний.
4. Оценка (учет, мониторинг) знаний и процессов их производства.
5. Включение новых знаний в состав объектов интеллектуальной
собственности, нематериальных активов.
6. Защита знаний (обеспечение информационной безопасности).
Управление знаниями вводится в систему стратегического менеджмента, поскольку знания рассматриваются как стратегические активы организации.
Для выполнения этих задач создается система управления знаниями.
Процесс ее создания включает несколько этапов:
1. Осуществляются изменения структуры и системы управления
организации, вводятся должности по управлению знаниями.
2. Внедряются информационные технологии.
3. Создаются новаторские команды для осуществления
исследовательской и проектной деятельности.
4. Организуется взаимодействие с субъектами деловой среды - учебными заведениями, научными институтами, внедренческими и консалтинговыми фирмами. Анализ западных подходов к управлению знаниями показывает, что существуют следующие основные направления системы управления знаниями в организации (на предприятии):
1. Научная организация труда рабочих.
2. Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.
3. Получение и обработка вычислительными и программными средствами оперативной и стратегической информации для принятия управленческих решений - система поддержки принятия решений.
4. Традиционная научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР), объектом которой являются технологические процессы изготовления изделия организации и его конструкция.
5. Создание «обучающейся организации».
6. Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот.
Более подробно рассмотрим каждое направление.
Научная организация труда рабочих. В настоящее время научная организация труда рабочих становится не столь актуальной как в начале прошлого века в экономике индустриального типа. В большей степени она важна на малых или вновь зарождающихся предприятиях и там, где велика доля ручного труда. В экономике информационного типа актуальной становится научная организация и автоматизация труда работников, деятельность которых носит интеллектуальный характер. Они получили название «работники (рабочие) знаний» (knowledge workers). Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Упор на совершенствование бизнес-процессов организации связан с тенденцией их увеличения в общем объеме процессов предприятия.
Анализ современного технико-производственного состояния западных предприятий показывает, что степень совершенства производственных технологических процессов во многом определяется не самим предприятием, а поставщиками средств производства, то есть технологические решения заложены в самом оборудовании, средствах технологического оснащения, и предприятие только в малой степени может повлиять на них. А вот качество и эффективность бизнес - процессов большей частью определяется качеством персонала предприятия, компетенцией каждого работника. Совершенствование бизнес-процессов организации можно по-другому назвать научной организацией труда специалистов и менеджеров, как работников знаний.
Получение оперативной и систематизированной информации для принятия управленческих и экономических решений - система поддержки принятия решений. Необходимо отметить то, что в западных фирмах этому направлению в управлении знаниями уделяется очень большое внимание. К современным средствам принятия решений относятся: хранилища данных (Data Warehouse), оперативная аналитическая обработка данных (OLAP), «раскопка» данных, т.е. обнаружение в сырых данных ранее неизвестных, полезных, доступных интерпретации знаний (Data Mining). В настоящее время наиболее перспективно управление знаниями специалистов на основе создания экспертных систем, поскольку такой подход обеспечивает сочетание возможностей вычислительной техники в области хранения, обработки и представления информации с познавательной деятельностью самих работников. Посредником между «машиной» и «человеком» - специалистом-экспертом в определенной предметной области выступает аналитик. Но на данном уровне развития языков формализации личностных знаний наличие аналитика не является обязательным условием.
Научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР). В этой области наблюдаются следующие тенденции:
1. Управление знаниями осуществляется на уровне самой организации и на макроуровне экономики общества, что обуславливается усилением взаимодействия государства, научных организаций (научных институтов, федеральных лабораторий, университетов) и производственных предприятий в создании научно-технического прогресса по стратегическим приоритетным направлениям. При этом предприятия осуществляют не только прикладную, но и фундаментальную научную деятельность, что требует применения особых подходов к управлению. СЭТС / Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация
2. Прикладная научно-техническая деятельность с радикальными результатами (инновациями) становится возможной не только на крупных, но и на средних и малых предприятиях. При этом создаются малые и сверхмалые (два - три человека) научно-исследовательских структуры и осуществляется ориентация на определенный сегмент рынка. Но эта тенденция характерна для научно-технических фирм, работающих в областях высоких технологий и программного обеспечения. Создание «обучающейся организации». Необходимо отметить, что в западной экономике наблюдаются две базовых тенденции в управлении знаниями организации: первая основана на технократическом подходе с использованием средств вычислительной техники и Интернет, а вторая - на социальном подходе с ориентацией на обучение и развитие персонала организации, формировании штата «работников знаний», создании социально-экономической организационной системы, способной к непрерывным изменениям, совершенствованию и развитию - «обучающейся организации».
На западных предприятиях доминирует первый подход, так в своем отчете фирма KPMG Consulting отмечает, что «компании все еще видят управление знаниями как техническое решение».
Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот. На западных предприятиях большое внимание уделяется трансформации знаний организации в состав ее капитала. Значительный вклад в понимание состава капитала и, самое главное, в его практическое использование сделала в 90-е гг. шведская компания Скандия (Scandia AFS). Она определила понятие «интеллектуальный капитал организации», разделила его на три вида (человеческий, организационный, потребительский), разработала методологию оценки использования интеллектуального капитала в экономической деятельности фирмы, впервые опубликовала официальные отчеты по этой теме.
При этом основной упор делается на формирование нематериальных активов организации (прежде всего, за счет популярной торговой марки и высокой деловой репутации) и повышение ее рыночной стоимости, что логически обуславливает повышение стоимости акций компании, возможность дополнительной эмиссии акций, «премиальные» надбавки к цене продукции.
В заключение следует указать, что западные подходы, методологии и технологии управления знаниями организации следует использовать российским предприятиям как теоретическую и практическую основу построения системы управления знаниями конкретной организации. При этом необходимо учитывать следующие отдельные особенности российской экономики современного периода:
1. Старение кадров, особенно категорий основных рабочих и технических специалистов, обуславливает необходимость организации, наряду с традиционным наставничеством, исследовательско-аналитической деятельности по выявлению и формализации неявных личностных знаний опытных пожилых работников с целью их тиражирования внутри организации.
2. Физическое и материальное старение оборудования приводит к тому, что, в отличие от западных предприятий на российских, важна научная организация труда основных и вспомогательных рабочих, делающих значительный вклад в результат производственной деятельности по объему, стоимости и качеству.
3. Недостаточность на большинстве предприятий опыта использования информационных технологий требует организации научно-внедренческих, консалтинговых, инжиниринговых и обучающих центров для аккумулирования и передачи этого опыта.
