≡× МЕНЮ

• Ремонт
• Ремонт 
• Дизайн интерьера
• Обо всём
• О сантехнике

Что представляет собой система 5s. «Управление и Оптимизация Производственного Предприятия

Система 5S.

Система основанная на 5-и японских принципах начинающихся на букву “С”, эти же принципы в английском переводе тоже начинаются на ту же букву.

Упрощенно 5S можно представить, как повышение эргономики рабочего места.
Система 5S является базовым инструментом Лин, то есть его внедрение обеспечивает базу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически успешный запуск системы 5S дает сигнал о готовности к Лин преобразованиям.

Так что же такое система 5S - это система рациональной организации рабочего места, состоящая из 5-и этапов:

- (Seiri) - Sorting - Сортируй.

- (Seiton - Set in Order - Соблюдай порядок.

- (Seisō) - Sweeping - Содержи в чистоте.

- (Seiketsu) - Standardizing - Стандартизируй.

- (Shitsuke) - Sustaining the discipline - Совершенствуй.

Эффективность системы 5S.

Цели 5S

• Снижение числа несчастных случаев
• Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов
• Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать
• Повышение производительности труда (что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих).

Система 5S обеспечивает:

• Эффективность операторов
• Скорость и гибкость процессов
• Рост объемов производства
• Высвобождение площади
• Снижение брака.

1 этап: Сортировка.

Цель первого этапа - освободить рабочее пространство от ненужных предметов (материалов, инструментов, деталей).

1. Обучите персонал - обучение лучше вести пошагово, опыт показывает, что после выполнения первого шага, а любое действие требует времени, многое забывается. К тому же, это позволяет сократить отвлечение работников от выполнения своих функций.
2. Определите цели - что будем сортировать, иногда шаг охватывает только материалы на рабочих местах, а иногда оборудование и даже здания и сооружения.
3. Подготовьте проект «красных бирок» - изготовьте бирки с учетом целей сортировки и той информации, которую вы собираетесь отслеживать в будущем.
4. Установите критерии сортировки - определите, когда предмет является не нужным.
5. Определите зону карантина - выберите место для так называемого «отстойника», там будут храниться все сомнительные предметы, до момента принятия решения о их «судьбе».
6. Установите «бирки» - пометьте бирками все предметы перемещаемые с рабочего места.
7. Примите решение по отмеченным предметам - все, что попало в «отстойник», должно быть утилизировано, передано на хранение или отдано новому владельцу. «Отстойник» это не место хранения, все, что там находится не должно храниться больше месяца.
8. Переместите помеченные предметы - выполните принятые решения, удалите предметы из «отстойника».
9. Проведите фотосъемку текущей ситуации.
   

2 этап: Соблюдение порядка (рациональное расположение).

Цель второго этапа - устранить любые проявления хаоса при хранении материалов, деталей, инструмента, оснастки, изделий.

Каждый предмет должен иметь свое место хранения, которое должно отвечать следующим условиям:

• доступность (легко взять предмет и вернуть его на место);
• наглядность (видно, находится ли предмет на своем месте);
• безопасность (предмет не мешает проведению работ).

Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

1. Обучите персонал.
2. Определите потребности в необходимом - на рабочем месте не должна храниться месячная норма деталей и материалов. Цель пункта, ограничить количество и высвободить место на рабочих местах.
3. Определите лучшее расположение - все, что осталось, должно быть размещено максимально удобно. Решение здесь принимает человек, работающий на конкретном рабочем месте.
4. Обозначьте новое место расположения того, что осталось - (так как чистка еще не производилась, вводятся временные обозначения на малярном скотче или мелом, маркером).
5. Проинструктируйте всех - о новом расположении инструментов и пр., должны быть проинструктированы все. Так как новое размещение практически выполняется за одну смену, работники, не участвовавшие в процессе, должны быть оповещены.
6. Начните разрабатывать контрольный лист 5S - новое расположение и планировка рабочего места, должны проверяться по контрольному листу, это обеспечивает точность и объективность оценки выполнения.
7. Выполнение эскизов приспособлений - часто для хранения и размещения необходимы стеллажи и приспособления, эта потребность уточняется в процессе определения постоянных мест размещения, и сразу выполняются эскизы.

3 этап: соблюдение чистоты

Цель третьего этапа - устранение загрязнения рабочего места, которое является потенциальным источником возникновения проблем или скрывает уже существующие проблемы.

Мероприятия по уборке рабочего места:

1. Обучите персонал.
2. Подготовьте инструмент и материалы - практика доказала, что, как правило, на рабочих местах нет инструментов и материалов для качественной уборки и чистки. Их необходимо приобрести или взять на складе заранее.
3. Очистите инструмент - удалите грязь, масло, определите сломанный или негодный инструмент.
4. Очистите оборудование - удалите лишнюю смазку, пыль и отходы (стружка, обрезки и т.п.).
5. Установите график регулярной чистки - определите, как часто необходимо проводить чистку каждого объекта (пол, станок, стеллаж и т.д.).
6. Произведите покраску - обеспечивает внешний вид и упрощает обнаружение неисправностей.
7. Восстановите освещение - упрощает обнаружение неисправностей, повышает производительность и точность ручных операций, снижает брак.
8. Обозначьте места расположения, с учетом принципов визуализации - после чистки и покраски, наносится постоянная разметка на пол, стеллажи и т.п.
9. Определите меры по поддержанию внешнего вида рабочего места - определите причины загрязнения и постарайтесь их устранить.
10. Определите способы профилактики чистоты - мероприятия направленные на будущее, учтите ошибки при создании новых участков и рабочих мест.
11. Проведите фотосъемку текущей ситуации.
12. Начните изготовление приспособлений - эскизы должны поступить в работу сразу и изготовление приспособлений должно стать приоритетной задачей.

4 этап: Создание стандарта

Цель четвертого этапа - разработка стандартов контроля и поддержания в порядке рабочего окружения.

1. Определить действия по поддержанию системы 5S - что, когда, чем, кто и сколько времени должен выполнять.
2. Разработайте систему визуализации - рисунки, схемы, цветовое кодирование и т.п.
3. Стандартизируйте и унифицируйте все обозначения - на разных участках для обозначения одного и того же, должны использоваться одинаковые знаки и т.п.
4. Опишите действия - создайте стандарт.
5. Определите схемы взаимодействия - при работе на одном рабочем месте нескольких человек, смен или служб, они должны выполнять четко определенные и описанные действия по поддержанию системы 5S.
6. Проведите фотосъемку текущей ситуации.
7. Закончите разрабатывать контрольный лист 5S - внесите изменения, произошедшие с момента определения постоянных мест хранения.
8. Продолжайте изготовление приспособлений.
9. Разработайте систему мотивации-стимулирования особо отличившихся сотрудников.

5 этап: Совершенствование и сохранение достигнутого.

Цель пятого этапа - непрерывное повышение эффективности методов по поддержанию рабочего окружения.

1. Изменение системы мотивации - необходимо поддержать инициативу материальной и нематериальной мотивацией.
2. Разъяснение и пропаганда - стенды улучшений, результаты, лучшие по 5S и примеры улучшений условий труда.
3. Контроль - многоступенчатая система контроля по контрольным листам, цель не допустить эрозии улучшений.
4. Мониторинг изменений - изменение оценок по результатам контроля, новые стандарты, мероприятия по изменению организации рабочих мест.
5. Расчет экономического эффекта - все изменения можно посчитать (используемая площадь, время операций, время поиска инструмента или материала и т.п.).
6. Обновление стандартов и разъяснительной, пропагандисткой информации - все данные мониторинга должны с определенной периодичностью изменяться на стендах и других местах общего доступа.
7. Распространение передового опыта - все изменения в кратчайшие сроки должны проецироваться на другие аналогичные рабочие места.
8. Закончите изготовление приспособлений.

И вот наш простой инструмент 5S, состоящий всего из пяти шагов, уже превратился в сложную систему 5S, где любое упущение может привести к проблемам в реализации. А ведь мы еще не говорили о межфункциональном взаимодействии, выделении ресурсов, утилизации отсортированного хлама, списании, оформлении возвратов на склад и многих других аспектах практической реализации системы 5S. Но не надо пугаться и опускать руки, все не так сложно, как кажется. Большая часть выше перечисленных шагов будет выполнена легко и безболезненно, если создать для исполнителей определенные условия. Постарайтесь максимально исключить из процесса бюрократию. Не секрет, что руководители цехов, участков и мастера, большую часть вопросов стараются решить неофициально, используя личные связи и прочие ухищрения, позволяющие решать вопросы быстро. Вот этот опыт и нужно поставить на службу. Особенно это важно на начальных этапах формирования системы 5S. Дальше можно вернуться к прежней практике. Для контроля и подсчета эффекта могут понадобиться официальные документы.

Первые вопросы при внедрении системы 5S.
1. Где взять ресурсы для первых шагов по системе 5S?
2. Как подвигнуть рабочих на правильные действия?
3. Кто будет обучать?
4. Как контролировать и отслеживать улучшения?
5. Кто будет руководить процессом?

Давайте по порядку. Какой бы способ реализации системы 5С вы не выбрали, много ресурсов не понадобится. Материалы понадобятся для изготовления приспособлений, но если дать сотрудникам возможность проявить инициативу, это не проблема. Практика внедрения системы 5С показывает, что многие вещи не нужные на одних участках, просто необходимы на других. В обычной практике, одни должны списать этот материал или вернуть на склад. Другие должны его получить. Чем проще вы сделаете этот процесс, тем меньше проблем с ресурсами вас ожидает. Основная проблема - это люди. Ни в коем случае не создавайте для реализации системы 5С специальную бригаду и не привлекайте не занятых людей для наведения порядка на участках, где они не работают. Это основная ошибка при реализации системы 5С. Каждый должен сам пройти все шаги 5С, на своем месте.
На первом этапе реализации системы 5С мотивация не так важна. Объясните правильные действия руководителям подразделений (цехов, участков и отделов). Они ежедневно добиваются от своих подчиненных необходимых результатов. Как-то уговаривают остаться сверхурочно, выйти в выходной и сделать многое другое при авралах на производстве.
С обучением все очень просто, если знаете и имеете практический опыт реализации системы 5С, обучайте сами. Если нет, приглашайте нас.
Ничего нового и в контроле, трехступенчатая система, аналогичная системе контроля техники безопасности, доказала свою эффективность. Рабочий, выполняет стандарт. Мастер, ежедневно контролирует выполнение стандарта. Начальник цеха/участка, раз в неделю оценивает работу по системе 5С. Руководство предприятия, раз в месяц оценивает динамику развития системы 5С. Для проверки и оценки используются контрольные листы. Уровень достижений, отображается на круговой диаграмме.
Координировать развертывание системы 5С должен один из руководителей предприятия. Это необходимо, как для ускорения реализации, так и для мотивации персонала. Согласитесь, сложно убедить сотрудника в том, что система 5С важна, если все руководство останется в стороне. Сотрудники ежедневно видят, что в решении важных вопросов всегда участвует один или несколько руководителей высокого уровня. Рабочие должны видеть, что это действительно важно.

Что еще важно? Система 5С не может эффективно реализовываться в отрыве от таких инструментов, как стандартизация и визуализация. Это сразу видно по второму и четвертому шагам системы 5С - «создать свои места» и «стандартизировать». Чтобы закрепить за инструментом или предметом место, надо владеть приемами визуализации. Чтобы создать стандарт 5С, надо иметь навыки стандартизации. Значит, мы имеем дело не с одним инструментом, а с совокупностью простых методик, для организации рабочего места. Это базовые и самые важные инструменты «Бережливого производства».
5С не требует значительных инвестиций, так как большая часть мероприятий организационные.

5C - это философия управления, с которой начинается эффективное производство и без которой оно просто не может существовать.

5С находится на втором месте после картирования по популярности использования в ТехноНИКОЛЬ. Внедрение 5С мы начали в Компании около 10 лет назад и продолжаем до сих пор. Этот инструмент помогает добиваться удовлетворенности клиентов, лидерства в издержках, безопасности, высокой производительности труда. Проблемы не видны до тех пор, пока не организовано рабочее место. Чистка и уборка рабочего места помогает вскрыть проблемы, а обнаружение проблем - это первый шаг к улучшениям. 5С - это пять слов, начинающихся с буквы «с»:

Шаг 1 - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Шаг 2 - «соблюдение порядка» (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Шаг 4 - «стандартизация» (поддержание порядка) - выполнение установленных процедур первых трех шагов.

Шаг 5 - «совершенствование» или «самодисциплина» (формирование привычки) - улучшение, поддержание результатов, достигнутых ранее.

Рисунок 1. Организация рабочего пространства по принципу 5C

Основные цели 5С:

1. Обеспечение чистоты на рабочем месте.
2. Экономия времени, главным образом на поиск необходимого в работе.
3. Обеспечение безопасного труда, снижение числа несчастных случаев.
4. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.
5. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.
6. Исключение всех видов потерь.
7. Повышение производительности труда (что в свою очередь ведет к увеличению прибыли предприятия и соответственно росту уровня дохода рабочих).

Шаг 1 «1С»

Сортировка предполагает:

1. Разделение всех предметов в операционной зоне на нужные и ненужные.
2. Удаление из операционной зоны ненужных предметов.

Для удаления ненужных предметов из операционной зоны на первоначальном этапе внедрения мы использовали так называемую «кампанию красных ярлыков», когда на каждый предмет - кандидат на удаление - приклеивается или вывешивается красный ярлык (флажок). Все сотрудники подразделения, где проходила сортировка, были вовлечены в этот процесс, в итоге выявили предметы, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
• должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
• должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Для предметов с красными флажками организовали «зону карантина», которую раз в месяц перебирали. Предметы, которые пролежали в зоне карантина свыше 30 дней, либо перемещали в место постоянного хранения, как правило, в складской зоне, либо продавали, а иногда и утилизировали.

Красный ярлык может представлять собой обычный красный стикер с нанесенной на него датой перемещения этого предмета в зону карантина, а может быть более сложный по форме: с информацией о подразделении, причинах перемещения в зону карантина, ответственных и т.д. Пример красного ярлыка на рисунке 2.

Рисунок 2. «Зона карантина» с помещенными в нее предметами с красными флажками

Шаг 2 «2С»

Недостаточно один раз все разложить по местам, этот порядок должен соблюдаться всегда и всеми. При обходах рабочих мест на первоначальном этапе внедрения 5С возникало много проблем с возвратом инструментов, инвентаря на место. Прошло определенное время, пока подобрали оптимальное расположение для предметов в операционной зоне, которое позволило любому сотруднику легко использовать, быстро находить и возвращать на место документацию, инструменты, материалы, комплектующие. При маркировке места хранения предметов старались использовать принципы, позволяющие при первом же взгляде на любое из мест сразу определить, что там должно лежать, каково количество предметов и срок их хранения. Для этих целей использовали разные методы визуализации:

1. Оконтуривание предметов - нанесение контура предмета на поверхность, где данный предмет должен храниться

Рисунок 3. Стол качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 4. Оконтуривание предметов на столе качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 5. Стенд с инструментом, слесарный участок, г. Юрга

Рисунок 6. Стенд с инструментом (вертикальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

Рисунок 7. Стол с инструментом (горизонтальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

2. Цветовая маркировка, при которой разным видам инструментов и приспособлений соответствуют разные цвета

Рисунок 8. Фото разъемов центрифуги с ответной частью, соответствующей по цвету, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 9. Цветовая маркировка трубопроводов на участке подготовки связующего, г. Хабаровск

3. Маркировка краской для выделения места хранения на полу и/или в проходах

Рисунок 10. Обозначение мест хранения пил в производственном цехе, г. Рязань

Рисунок 11. Слесарный участок, производство минеральной изоляции, г. Заинск

Рисунок 12. Открытая складская площадка, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 13. Склад запчастей, производство минеральной изоляции, г. Юрга

Маркировку краской применяют также для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

Рисунок 14. Цех по производству минеральной изоляции, г. Рязань

Шаг 3 «3С»

Есть такая поговорка «чисто не там, где метут, а там, где не сорят». Конечно, содержание в чистоте предусматривает уборку рабочих мест, придание оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, но главное было в том, чтобы создать такие условия, при которых образование грязи и пыли сводилось к минимально допустимому количеству. Этот процесс продолжается до сих пор, на эту тему подается немало предложений по улучшению оборудования или рабочего места.

Казалось бы, все понимают преимущества уборки:

• чистое рабочее место, на котором приятно работать (что повышает эмоциональное состояние работника и делает рабочее место более привлекательным);
• постоянная готовность к работе всего, что может потребоваться для выполнения производственных задач;
• обеспечение безопасности выполнения работ (например, пролитое машинное масло и лужи на полу могут привести к травмам);
• обеспечение работоспособности оборудования (нет риска попадания пыли и грязи в работающие механизмы);
• отсутствие брака.

Тем не менее, переход от убеждения к действиям, особенно на старых заводах с 50-летней историей, был совсем не легким. Во всех подразделениях проверки чистоты проводим в соответствии с заранее определенными критериями чистоты (чистота в офисе и в производственном цехе - не одно и то же), которые указываются в контрольном листе. В контрольном листе на ряде участков подробно описаны содержание и порядок работ по наведению чистоты, есть фотографии мест их проведения:

Чтобы упростить периодический осмотр, контрольные листы прикрепили рядом с соответствующим оборудованием, чтобы быстро проверять на правильность заполнения и устранять выявленные недостатки.

Есть еще один простой инструмент для контроля стандарта чистоты рабочего места - это фотография рабочего места в том виде, в каком оно должно быть. Ниже пример.

Рисунок 15. Стандарт чистоты, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Шаг 4 «4С»

Стандартизация - создание единого подхода к выполнению заданий и процедур. Основная цель этого этапа - предотвратить отход от постоянной реализации первых трех этапов. Стандартизировать - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Ниже пример табличной части контрольного листка для производственного подразделения и офиса.

Контрольный листок для производственного подразделения

Контрольный листок для офиса

Выполнение требований 5С является частью профессиональной аттестации рабочих и ИТР и давно превратилось в общую культурную норму - от кабинета директора до производственных и вспомогательных помещений.

Рисунок 16. Стандарт рабочего места в производственной зоне г. Рязань

Рисунок 17. Доска 5С на складе готовой продукции, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

Рисунок 18. Стандарт рабочего места главного энергетика, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

Рисунок 19. Стандарт безопасности рабочего места, производство минеральной изоляции, г. Челябинск

Шаг 5 «5С»

Пятый этап - это совершенствование или самодисциплина, поддержание результатов, достигнутых ранее. Стабильность системы 5С зависит не от того, насколько хорошо внедрены процедуры первых четырех этапов, а от того, будут ли поддерживаться первые четыре этапа пятым.

В отличие от первых четырех «С» совершенствование нельзя внедрить как технику, результаты совершенствования не поддаются измерению, однако можно создать условия, которые будут стимулировать сотрудников на дальнейшую деятельность в рамках системы 5С. В Компании ТехноНИКОЛЬ для этого применяются разные инструменты: лозунги 5С, плакаты 5С, информационные доски «БЫЛО»-«СТАЛО», рассылки 5С, визиты в подразделения, где внедряют 5С и др.

Рисунок 20. Плакаты 5С, производство минеральной изоляции, г. Черкассы

Рисунок 21. Фрагмент информационной доски 5С «БЫЛО»-«СТАЛО», г. Рязань

Рисунок 22. Закрепление персональной ответственности на складе готовой продукции, г. Заинск

5S – система рациональной организации рабочего места , которая была разработана в Японии в период после окончания Второй Мировой войны.

5S логически и по смыслу пересекается с бережливым производством (Lean Production или Lean Manufacturing).

5S – это изначально простой, логичный и эффективный инструмент организации рабочего места, который не подразумевает под собой какой-то глобальной теории, зато универсален и укладывается в пять принципов. По соотношению затраты/эффект 5S очень хороший инструмент, который позволяет простейшими и дешевыми мерами

Принципы 5S

Первый принцип системы 5S – «сэири». Русский аналог этого слова – сортировка. Правило требует разделения вещей, понятий, инструментов и дел на нужные и ненужные. Затем следует избавляться от ненужных предметов. Повторять этот шаг, как и все остальные, нужно регулярно.

Второй принцип – «сэитон», в переводе означает «соблюдение порядка». Принцип требует аккуратности на рабочем месте, позволяющей быстро и легко пользоваться нужными вещами и инструментами.

Третий принцип – «сэисо», который означает «соблюдение в чистоте». Правило означает, что рабочее место должно сохраняться в чистоте и аккуратности.

Четвертый принцип – «сэикэцу», «стандартизация». Он требует поддержания единых заведенных правил в организации.

Пятый принцип – «сицукэ», «воспитание». Означает, что вышеперечисленные правила должны войти в привычку сотрудников.

Откуда появилась система 5S

В самой системе нет ничего эксклюзивного, сложного или суперноваторского. Все, что предлагается, находится в рамках здравого смысла и обычной логики. Действительно, глупо класть инструмент, которым пользуешься часто, в соседнюю комнату, или отвертку под левую руку.

Подобные правила описывались еще в советских учебниках для слесарей 20-х годов 20-го века. Если Вы найдете и откроете учебное пособие для любой рабочей специальности, то, как правило, в самом начале книги будет рисунок «идеального верстака» со схемой раскладки инструментов. Есть предположение, что японская система стала простым заимствованием из существующей практики, возможно даже советской. Тем не менее, сформулировали эти пять правил и назвали системой именно в Японии и известен он именно как японская методика.

Цели системы 5S

Внедрение системы 5S должно привести к достижению следующих целей:

— к уменьшению количества несчастных случаев и травматизма на рабочем месте

— к улучшению качества товаров и услуг, к уменьшению числа дефектов

— созданию комфортного для сотрудников психологического климата в коллективе, повышению мотивации к качественной и продуктивной работе

— к увеличению производительности труда (которое должно приводить к увеличению доходов предприятия и увеличению уровня оплаты труда у сотрудников).

Система 5S и ее главная идея

Главная идея системы 5S в том, что любую работу можно организовать рационально, исключив потери времени, сил и средств. Несмотря на то, что изначально речь шла об организации физического труда, принципы применяются для организации любой работы.

Приведем простой пример

Для распечатки документа сотруднику нужно дойти до сетевого принтера, расположенного в коридоре офиса, чтобы дойти до него, забрать распечатку и вернуться у него уходит 2 минуты. Если он пользуется печатью 1-2 раза в день, то проблемы нет. Но если он печатает документы каждые 20 минут, то за рабочий день непродуктивные затраты могут составить 48 минут только на ходьбу. Допустим, что со всеми расходами (аренда, налоги, зарплата, соцпакет) сотрудник обходится организации в 5 000 рублей в день. Значит, его беготня к принтеру обходится примерно в 500 рублей в день, или 10 000 рублей в месяц. Может быть стоит задуматься о том, чтобы переставить принтер?

Другой пример применения 5S

В одной из компаний в США проблемой было опоздание сотрудников к началу рабочего дня. Причина оказалась очень простой - сотрудники по дороге на работу заходили в кафе выпить кофе, так как в офисе компании это сделать было невозможно. После установки кофе-машины, которая готовила хороший кофе, потери компании на опозданиях резко сократились. Да, можно было просто жестко наказывать сотрудников за опоздание, но принципы здравого смысла требуют бороться с причиной, а не проявлением проблемы и создавать комфортную для работы атмосферу.

Пример от компании Toyota

Рабочие, занятые на одной и той же операции конвейера постоянно, со временем начинали жаловаться на проблемы со здоровьем. Например, операция требовала низко наклониться, повернуться в левую сторону и что-то прикрутить. Естественно, постоянная несимметричная нагрузка на одни и те же мышцы приводила к проблемам с опорно-двигательным аппаратом, рабочие начинали жаловаться на проблемы со здоровьем. Фактически, рабочая среда была небезопасна, провоцировала болезни и травматизм. Выход был найден в регулярной ротации рабочих между различными операциями, что позволяло разнообразить работу и менять тип нагрузки на организм рабочего.

Подведем итог

Система 5S — это набор принципов, который позволяет рационально организовать работу, повысить безопасность и комфорт сотрудников, увеличить прибыльность компании. Базовые правила, привитые каждому сотруднику, позволяют значительно повысить личную эффективность всех работников — от рядовых до руководящих. Система 5S, как и любая другая, не является волшебным средством, решающим все проблемы компании и требует учета ряда особенностей при внедрении.

Руководитель любого предприятия, независимо от сферы деятельности, мечтает, чтобы прибыль росла, а производственные затраты оставались неизменными. Добиться такого результата помогает система "5С" на производстве (в английском варианте 5S), основывающаяся только на рациональном использовании внутренних резервов.

Создавалась эта система не с чистого листа. Нечто подобное еще в конце XIX века предлагал американец У нас в России этим занимался ученый, революционер, философ и идеолог А.А. Богданов, издавший в 1911 году книгу о принципах научного менеджмента. На основе изложенных в ней положений в СССР внедряли НОТ, то есть научную организацию труда. Но наиболее совершенной стала предложенная японским инженером Тайити Оно и внедренная им на заводе Toyota Motor система "5С" на производстве. Что это такое, и почему японская система стала такой популярной?

Дело в том, что в ее основе лежит простой принцип, не требующий затрат. Он заключается в следующем - каждый работник, от уборщицы до директора, должен максимально оптимизировать свою часть в общем рабочем процессе. Это приводит к увеличению прибыли производства в целом и к росту доходов всех его сотрудников. Сейчас эстафету внедрения системы "5С" подхватили предприятия во всем мире, включая Россию. В этой статье мы попытаемся убедить скептиков в том, что японское ноу-хау действительно работает, причем абсолютно в любой сфере деятельности.

Система "5С" на производстве, что это такое

Международное 5S расшифровывается, как пять шагов («шаг» по-английски step). Некоторые экономисты и пропагандисты нового объясняют название пятью японскими постулатами, последовательно внедряемыми в системе 5S: сэири, сэитон, сэисо, сэикэцу и сицукэ. Для нас ближе и понятнее наши родные "5С" - пять последовательных шагов, которые нужно выполнить, чтобы добиться процветания своего производства. Это:

1. Сортировка.

2. Соблюдение порядка.

4. Стандартизация.

5. Совершенствование.

Как видим, ничего сверхъестественного система "5С" на производстве не требует. Возможно, именно поэтому к ней пока можно встретить недоверие и несерьезное отношение.

Этапы создания системы

Мудрый японец Тайити Оно, который, благодаря внедрению на заводе по производству «Тойот» своих методик, сумел дослужиться от инженера до генерального директора, обратил внимание, как много потерь происходит из-за различных неувязок и накладок. Например, на конвейер не поставили вовремя какие-нибудь мелкие винтики, и в результате встало все производство. Или наоборот, деталей подали с запасом, они оказались лишними, и в результате кому-то из сотрудников пришлось везти их обратно на склад, а значит, тратить на пустую работу свое время. Тайити Оно разработал концепцию, которую назвал «точно в срок». То есть на конвейер теперь поставлялось ровно столько деталей, сколько нужно.

Можно привести и другие примеры. Система "5С" на производстве также включала в себя концепцию «канбан», что по-японски значит «рекламная вывеска». Тайити Оно предложил на каждую деталь или каждый инструмент цеплять так называемую бирку "канбан", в которой давалась вся необходимая информация по детали или инструменту. В принципе, она применима к чему угодно. Например, к товарам, медикаментам, папкам в офисе. Третьей концепцией, на которой основывается система "5С" на производстве, стало понятие «кайдзен», означающее непрерывное совершенствование. Придумывались и другие концепции, которые подошли лишь для узкоспециализированных производственных процессов. В этой статье мы их рассматривать не будем. В итоге всех опробованных на практике нововведений и сформировалось 5 шагов, применимых к любому производству. Разберем их подробно.

Сортировка

У многих из нас на рабочих столах скапливаются предметы, которые, в принципе, не нужны. Например, старые формуляры, не используемые файлы, черновики расчетов, салфетка, на которой стояла чашка кофе. А среди этого хаоса могут находиться нужные файлы или документы. Основные принципы системы "5С" подразумевают оптимизировать свой рабочий процесс, то есть сделать так, чтобы не тратилось время на поиск нужных вещей среди завалов ненужного. Это и есть сортировка. То есть на рабочем месте (возле станка, на столе, в мастерской - где угодно) все предметы раскладываются на две стопки - нужное и ненужное, от которого необходимо избавиться. Далее все нужное раскладывается на следующие стопки: «используется часто и постоянно», «используется редко», «почти не используется». На этом сортировка закончена.

Соблюдение порядка

Если просто разобрать предметы, толку не будет. Нужно эти предметы (инструменты, документы) разложить в таком порядке, чтобы используемое постоянно и часто очутилось на виду или так, чтобы его можно было быстро взять и легко положить назад. То, что используется редко, можно отправить куда-нибудь в ящик, но к нему нужно прикрепить бирку "канбан", с тем, чтобы через время можно было легко и безошибочно его найти. Как видим, система "5С" на рабочем месте начинается с самых простых шагов, но на деле она оказывается очень эффективной. А кроме того, она повышает настроение и желание трудиться.

Этот третий шаг является для многих самым логичным. Соблюдать чистоту нас учат с детства. На производстве она тоже необходима, причем, чистыми должны быть не только столы офисных работников или шкафы в учреждениях общепита, но и станки, подсобные помещения уборщиц. В Японии сотрудники бережно относятся к своим рабочим местам, трижды в день их убирают - с утра перед работой, в обеденный перерыв и вечером, по окончании трудового дня. Кроме того, у них на предприятиях введена специальная маркировка участков, позволяющих соблюдать на производстве порядок, то есть разными цветами отмечены участки готовой продукции, складирования определенных деталей и так далее.

Стандартизация

Принципы стандартизации придумал еще Тайити Оно. Широко использует их и современная система 5S. Управление производством, благодаря стандартизации, получает замечательный инструмент контроля за всеми процессами. В результате быстро устраняются причины отставания от графика и исправляются ошибки, приводящие к выпуску некачественной продукции. На заводе Toyota Motor стандартизация выглядела так: мастера составляли ежедневные планы работ, на рабочих местах вывешивались точные инструкции, в конце трудового будня специальные работники проверяли, какие за день произошли отступления от плана и почему. Это и есть основное правило стандартизации, то есть точные инструкции, планы работ и контроль за их выполнением. Сейчас на многих предприятиях, например, на заводах ENSTO в Эстонии, вводится премиальная система работников, четко выполняющих положения системы "5С" и на основе этого повышающих свою производительность, что является отличным стимулом принять эту систему, как образ жизни.

Совершенствование

Пятый шаг, на котором завершается система "5С" на производстве, основан на концепции кайдзен. Она означает, что все работники, независимо от занимаемой должности, должны стремиться усовершенствовать процесс работы на вверенном им участке. Философская суть кайдзен заключается в том, что вся наша жизнь каждый день становится лучше, а коль работа - это часть жизни, она тоже не должна оставаться в стороне от улучшений.

Поле деятельности тут широкое, ведь пределов у совершенства не существует. Согласно понятиям японцев, работники сами должны хотеть улучшить свой производственный процесс, без указаний и принуждений. Сейчас во многих организациях создаются команды рабочих, следящих за качеством продукции, обучающих своему положительному опыту других, помогающих добиваться совершенства.

Основные ошибки

Чтобы система "5С" начала работать, мало ее организовать или взять на работу сотрудников, которые будут заставлять своих коллег ее внедрять. Тут важно, чтобы люди осознали полезность этого новшества и приняли его как стиль жизни. Внедрение системы "5С" в России на производстве сталкивается с трудностями именно по причине того, что наш русский менталитет отличается от японского. Для многих наших производств характерно следующее:

1. Работники, особенно если для них нет поощрительных стимулов, не стремятся увеличить прибыль предприятия. Они спрашивают, зачем стараться сделать начальника еще богаче, если у него и так все есть.

2. Сами руководители не заинтересованы во внедрении системы "5С", потому что не видят в ней целесообразности.

3. Многие директивы, «спускаемые сверху», привыкли выполнять только для «галочки». В Японии наблюдается совсем другое отношение к своему труду. Например, тот же Тайити Оно, внедряя систему "5С", думал не о личной выгоде, а о выгоде компании, в которой он был всего лишь инженером.

4. На многих предприятиях внедряется насильно система "5С". Бережливое производство, подразумевающее устранение потерь всех видов (рабочего времени, сырья, хороших работников, мотивации и прочих показателей) при этом не получается, так как работники начинают на подсознательном уровне противиться нововведениям, что в итоге сводит все старания к нулю.

5. Руководители, внедряющие систему, не полностью понимают ее суть, из-за чего возникают сбои в налаженных процессах производства.

6. Стандартизация часто перерастает в бюрократию, хорошее дело обрастает указаниями и директивами, которые только мешают работе.

Система 5с – это система рационализации труда на производстве, которая пришла к нам из Японии. Читайте об основных принципах системы и о том, можно ли ее внедрить в России и стоит ли это делать.

В этой статье вы узнаете:

В послевоенный период, когда японский автопром жестко конкурировал с американским, инженер завода по производству «Тойот» Тайити Оно сумел внедрить принципы порядка, дисциплины и рационализации на предприятии, которые позволили резко увеличить производительность без существенных затрат.

Концепция 5S является продолжением научных трудов и экспериментов Фредерика Тейлора по внедрению нормирования и рационализации труда на производстве, которые он проводил в США в конце 19-ого века. Однако 5S основана на Японских традициях и культуре бережливого производства .

В России научной организацией труда начал заниматься революционер, писатель-фантаст А. А. Богданов. Но в России, где русский крестьянин полгода вынужден бездействовать во время морозов, а потом за несколько теплых месяцев все быстро, быстро делать («битва за урожай») система 5s так и осталась научной фантастикой. Внедрение «бережливого производства» в России происходит с крайним трудом и сопротивлением.

Система 5с на производстве: что это такое

Рассмотрим все принципы системы 5s в офисе.

Сэири (整理) – Сортировка

Сортировка предполагает, что все вещи и предметы, лежащие на рабочем месте, разделяются на 4 вида по частоте использования: постоянно, часто, редко и никогда. Соответственно, те которые не используются убираются на склад, те которые постоянно – лежат «прямо под рукой», часто используемые – поблизости в ящике и редко нужные – где-нибудь подальше в тумбе.

Вроде все просто и понятно. Наверное, каждый по себе знает, как сложно найти нужную вещь, когда все свалено в одну кучу. Или когда, скажем, кухня на первом этаже, а накрывают на третьем - бегать туда-сюда очень утомительно. Поэтому принцип, чтобы «все нужное лежало под рукой» очень сильно экономит время и производительность ().

Сэитон (整頓) – Соблюдение порядка

Это метод 5S, согласно которому «все имеет свое место», то есть это прямое продолжение Сэири. Когда вещи отсортированы, каждому предмету должно быть назначено конкретное место. Это место должно быть подписано и обозначено, а сам предмет маркируется красной биркой с соответствующей записью. По-японски такие бирки называются «Канбан» (). Иногда, предметы обводят, чтобы точно знать их расположение.

Пометить каждый предмет, да еще и обвести его – это уже в наш российский менталитет слабо вписывается. Хотя теоретически очевидно, что тогда сразу все легко найти и потом положить на место.

Как внедрить систему 5s: опыт российской компании

5S – это один из методов бережливого производства. Российской компании удалось преодолеть сопротивление персонала и внедрить у себя систему бережливого производства. Ее уникальный опыт может пригодиться тем предприятиям, которые тоже планируют перейти на бережливые рейсы.

Сэисо (清掃) – Содержание в чистоте рабочего места

Здесь, по-моему, все понятно. В чистоте приятно работать и т. д. Вот только я вспоминаю, как на производственной практике мастер заставлял буквально «вылизывать» станки в цеху и не отпускал домой по 1–2 часа сверх рабочего дня.

При использовании принципов бережливого производства 5s зачастую возникают вопросы, кто должен убирать: сам работник или уборщица. Представьте себе, что уборщица начинает влажной тряпкой протирать открытый компьютер у сотрудников IT-отдела, которые могут находиться в спящем режиме. Короткое замыкание гарантировано. Поэтому правило Сэисо гласит, что сотрудник сам должен убирать за собой рабочее место.

Сэикэцу (清潔) – Стандартизация

Стандартизация включает в себя правила, инструкции по выполнению тех или иных работ, нормативы по их выполнению, используемые средства и т. д. Суть состоит в том, что нормировщики, например, уже высчитали, сколько деталей на определенном станке за определенный период должен изготовить рабочий. Если он будет работать по-своему, то:

• либо сделает быстрее, чем нужно (в Японии система «Точно в срок» этого не поощряет), и будет «прохлаждаться», мешая остальным
• либо сделает быстрее за счет качества (ведь качество и скорость взаимопротивоположные понятия),
• либо сделает медленнее и затормозит работу остальных, либо с большими издержками и т. д.

Система организации и рационализации рабочего места 5S предполагает описание и контроль за исполнением первых трех пунктов: сортировка, порядок и чистота. Периодически начальство делает контрольный обход, и все данные по рабочим местам заносит в контрольный лист:

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ПРОВЕРКИ (фргагмент)

(наименование подразделения)

за м-ц 20 г.

	Критерий	Дата проведения проверки
1. Сортировка и удаление лишнего (определить, что есть, что из этого необходимо, от остального избавиться)	На рабочем месте имеется ненужный и не в требуемом количестве инвентарь, инструмент, тара. пр.
Итого проблем по 1C
2. Соблюдение порядка, создание места для того, что необходимо (определить места для того, что осталось)	Постоянные места для вещей не очевидны с первого раза (нет или не просматривается разметка)
Общее количество проблем выявленных предыдущей проверкой
% текущих проблем к предыдущим
ФИО проверяющего
Подпись проверяющего

Сицукэ (躾) – Самодисциплина и совершенствование

Совершенно очевидно, что вся система из пяти S не будет работать на производстве и где бы то ни было, если сами сотрудники предприятия не желают ею пользоваться. Для убеждения сотрудников в Японии, прежде всего, используются доски почета персонала, сравнительные фотографии и другая наглядная агитация.

Кроме того использование системы 5s для организации и рационализации рабочего места, также процессов необходим творческий подход. Сотрудники должны предлагать соответствующие улучшения. И руководство в целом должны постоянно оптимизировать процесс. Поэтому Японцы часто собираются после работы и обсуждают, как им что-нибудь улучшить.

Например, для оптимизации рабочего пространства часто используют диаграмму «Спагетти» (название из-за схожести с макаронами). На рисунке отмечают маршруты, которые «прохаживают» сотрудники или клиенты, или инструменты, или документы и т.д. и видят, как можно по другому расположить рабочие места, чтобы сократить рабочее время на ненужную беготню.

Рисунок . Диаграмма «Спагетти»

На диаграмме видно, что до изменений товар проходил гораздо более длинный путь, чем после расположения отделов и склада по пути следования товара из цеха. Соответственно, это сокращает время на логистику.

Проблемы внедрения стандартов 5s в России

Однажды директор издательства, где я работал руководителем отдела продаж, предупредил, что завтра у всех сотрудников все ненужные вещи будут изъяты и складированы до особого распоряжения. Никто не придал этому особого значения, так как под словом «ненужные» каждый понимал что-то свое.

Назавтра директор с двумя помощниками из отдела охраны стал проходить по отделам и забирать у сотрудников все, что находилось на столах, в ящиках и на полках. Народ возмущался, но бойцы из службы безопасности были непреклонны. После этого директор объявил, что если кому действительно что-то очень нужно, то он должен написать письменную заявку, пойти на склад и там поискать свои вещи. Больше всех не повезло сотрудникам «back office». Если бухгалтерию директор обошел стороной, то «делопроизводители» были вынуждены несколько дней ковыряться в мешках и папках на складе с книгами, чтобы найти свои рабочие документы. Что касается канцелярии, то народ не пошел за ней на склад, а заказал все по новой секретарю. Несколько человек не выдержали и уволились.

Результат очень простой? Несколько месяцев сотрудники все старательно прятали от глаз директора, а он радовался чистым столам. С точки зрения производительности труда – она не выросла никак.

В чем же сложность внедрения 5s на производстве и в офисах у нас в России?

1) Это российский менталитет. В учебниках по международному менеджменту различают три типа культуры свойственные разным народам: моноактивные, полиактивные и реактивные. Моноактивные и реактивные культуры, к которым относятся японцы, немцы, американцы и другие, живут строго по планам, правилам и инструкциям, четко соблюдая все сроки и графики работ. В один промежуток времени они, как правило, делают только одно дело.

Носители полиактивной культуры делают множество дел одновременно, не придерживаясь четких правил, планов и графиков, адаптируя их под текущий момент. Делают не то, что должно, а то, что нравится. К этим культурам относятся: итальянцы, арабы, мексиканцы, африканцы, русские и т. д.

Для представителей этих культур понятия порядок, дисциплина, инструкция, технология и т. д. являются весьма относительными. Они могут поддерживаться на высоком уровне только в авторитарной иерархической структуре, например, армии.

Поскольку для представителей западных культур главным стимулом является вознаграждение, для восточных – наслаждение процессом, а для русских – зуботычина и грозный окрик начальства, то система внедрения «порядка и дисциплины» на рабочем месте на российском предприятии возможно только через силовое давление начальства: ругань, штрафы и т. д.

2) Отсутствие мотивации у руководителей. Рыба, как известно, ….. Причина, по которой начальство вдруг решает внедрять 5s, заключается не в желании увеличить производительность труда, а в необходимости что-либо делать по развитию фирмы в принципе. Или собственник прочитал очередную умную статью про западный менеджмент и говорит директору: «давай, внедряй». В общем ни четкого понимания, зачем все это, ни особой мотивации у руководства нет, а потому проводится внедрение чисто формально. Все делают вид, что почистили пару раз рабочие места и на этом все заканчивается.

3) Даже если руководство поставило себе цель: во чтобы то ни стало, то подчиненным все это не понятно. Для них это «лишний геморрой и тараканы в голове у начальства». Менеджеры не могут толком объяснить: зачем это нужно самим сотрудникам. Например, вот лежал всю жизнь гаечный ключ на «17» у механика под рукой, а теперь он должен висеть на стенде с красным флажком и обведенный по контуру! Механику что, больше заняться нечем?!

Здесь можно задаться вопросом: а что ж тогда делать? А во-первых, НЕ НЕАДО внедрять то, что вы и сами себе не можете толком объяснить зачем это и что это даст. 5S – «это не догма, а руководство к действию».

4) Отсутствие стимулов. Да, матом и штрафами можно добиться определенных результатов. Будет идеально чистое место, но только производительность упадет, так как за недостающими деталями рабочему нужно будет постоянно ходить на склад, например. Руководство не хочет признавать тот факт, что сортировка, «разложение по полочкам», уборка рабочего места, стандартизация и самодисциплина – это тяжкий труд для российского работника. И он должен быть оплачен! Иными словами, на время внедрения 5s должны быть предусмотрены соответствующие премии сотрудникам!