≡×МЕНЮ

• Ремонт
• Ремонт 
• Вътрешен дизайн
• За всичко
• Относно ВиК

Конкурентни предимства на организацията и техните видове. Конкурентно предимство на фирмите в глобален мащаб

Въпреки това, когато правите промени, е необходимо да се придържате към един от основните принципи на маркетинга: на първо място, когато създавате или променяте продукт, е необходимо да се вземат предвид желанията и интересите на потребителя.

Този принцип е първата стъпка към успешен и проспериращ бизнес. Но отношението към потребителите не е достатъчно, необходимо е да създадете определено конкурентно предимство, което ще ви позволи да изпреварите конкурентите в избраната ниша.

Създаване на предимство

Концепцията за „конкурентно предимство“ означава изключително положителна разлика между даден продукт и продуктите на конкурентни организации. Именно това предимство е факторът, поради който потребителят избира този продукт пред продукта на конкурентни компании. Конкурентно предимство може да бъде например качеството на продукт или услуга.

Когато създавате конкурентно предимство, е важно да се придържате към два основни принципа:

• Тази полза трябва да е наистина важна за потребителя;
• Потребителят трябва да види и усети конкурентното предимство.

Въпреки такава голяма ефективност при създаването на конкурентно предимство, трябва да се помни, че конкурентите все пак ще идентифицират това предимство след известно време и ще го приложат към своите продукти.

Въпреки това, както показва практиката, това време е напълно достатъчно, за да компенсирате разходите, да постигнете значителни печалби и да изпреварите преките конкуренти.

Създаването на конкурентно предимство не трябва да изисква огромни бюджети на компанията, така че е необходимо да се използва определена методология, която позволява не само да се създаде конкурентно предимство, но и значително да се намалят разходите за този процес.

В тази методология могат да се разграничат четири основни етапа, всеки от които е неразделна част от целия процес на създаване на предимства на продукта:

• Сегментиране;
• Специализация;
• диференциация;
• Концентрация.

Сегментиране

IN в такъв случайскрит под понятието сегмент крайни потребителикоито търсят един или друг вид продукт с определени параметри. С други думи, всеки потребител има определени нужди и интереси, въз основа на които избира необходимите продукти. По този начин всички потребители могат да бъдат разделени на групи заявки.

Когато се извършва (от физически лица), полови характеристики, възрастови характеристики, местоживеене, наличие на превозно средствоИ така нататък.

Освен това понякога се използват по-подробни данни за потребителите, т.е. извършва се насочване. От друга страна, потребителите могат да бъдат организации, на които се доставят продукти. В този случай сегментирането се извършва според принадлежността на организацията определен тип: магазин, търговец, производител и др.

Един от основните параметри на сегментирането в този случай е размерът на компанията, знаейки който, можете лесно да определите общото количество продукти, преминаващи през организацията.

След определяне на признаците на сегментиране и идентифициране на бъдещо конкурентно предимство е необходимо да се използват обичайните маркетингови инструменти за популяризиране на продукта: рекламни продукти, директно въвеждане на продукта в компанията, изпращане на писма с искане за закупуване на продукта и други методи.

Разбира се, всички изброени методи имат голям проблем: Няма гаранция, че компанията ще реши да закупи продукта. В тази връзка има още практичен начин– прилагане на потребителско сегментиране въз основа на проблемите, присъстващи в тази област.

Със сигурност всеки бизнес има затруднения, които възникват, защото потребителите не могат да намерят това, от което се нуждаят. Например, клиентите на месарски магазин искат определен вид месо да струва не 300 рубли, а 250.

Или пицата да бъде доставена до дома ви не за час, а за 30 минути. По този начин сегментирането се извършва според незадоволените потребителски нужди.

Доста лесно е да се оценят такива заявки, например чрез провеждане на редовно проучване на потенциални потребители. Проучванията винаги са давали най-ефективните резултати. След анализ на резултатите от проучването се избира най-актуалният проблем и на негова основа се изгражда конкурентно предимство. Така популяризираните продукти ще бъдат асоциирани от целевата аудитория с това конкретно конкурентно предимство.

Специализация

Идентифицирането на проблеми в определен пазарен сегмент е само половината от битката. Необходимо е да се вземе решение за един проблем, който трябва да бъде елиминиран и превърнат в предимство. Това обаче не е толкова лесно да се направи, колкото изглежда. Изборът на конкретен проблем за по-нататъшното му решаване зависи от редица фактори, които включват пари, наличност определени условия, персонал, време.

По-конкретно, времето, парите и персоналът са определящи критерии при избора на конкретен проблем. В крайна сметка с голям бюджет, неограничено време и специализиран персонал всеки проблем може да бъде решен. Ето защо, преди да направите избор, е необходимо правилно да оцените наличните ресурси.

Не по-малко важна стъпкае да се оцени важността на този проблем. Релевантността и сериозността на конкретен проблем определят успеха на конкурентното предимство. Не трябва обаче да избирате проблем, който други организации могат лесно да коригират. И, разбира се, не трябва да забравяме за вечните проблеми, които съществуват във всеки пазарен сегмент.

Говорим за цена, персонал и асортимент. Всеки потребител винаги иска закупените продукти да бъдат с най-високо качество и най-евтини в огромен асортимент, а обслужващият персонал прави всичко възможно той да остане доволен и да пристигне в добро настроение.

Тези проблеми не могат да бъдат напълно и завинаги изкоренени, тъй като нищо идеално не съществува. Но можете да намалите сериозността на проблема, като повишите качеството, намалите цената на продуктите, разширите асортимента и наемете квалифициран персонал.

Оценявайки всички фактори и критерии, представени по-горе, трябва да изберете най-подходящия проблем, с който можете да се справите. Важно е да запомните, че колкото по-остър е проблемът, толкова по-ефективен ще бъде той в създаването на конкурентно предимство и колкото по-дълго ще продължи това предимство. В този случай трудността на целия процес на създаване на конкурентно предимство е само плюс, а не обратното.

Диференциация

След като решите проблема, който трябва да бъде решен, тоест след идентифициране на конкурентно предимство, е необходимо да започнете реклама. Етапът на диференциация като цяло се състои в прилагането на различни видове реклама.

В същото време трябва да рекламирате не просто фирма, услуга или продукт, а да рекламирате с акцент върху избраното конкурентно предимство. Така потребителят ще знае какво точно този продуктима определено предимство, което толкова дълго търси от други компании.

Въпреки това не е забранено да се използва различни изображенияи графични техники, слогани и цитати, основното е, че акцентът е върху конкурентното предимство на продукта.

Но за да не е кратко, тъй като всички потребители имат различна инерция при възприемане на рекламата, тоест определен период, за който целевата аудиториясвиква с рекламни материали. Този период е различен за всички групи.

По този начин, при лицаИнерцията на възприемане на рекламата обикновено е до 6 месеца, а за организациите - до няколко десетки месеца. Разбира се, този показател зависи от спецификата на рекламирания продукт и бизнеса като цяло.

Концентрация

Етапът на концентрация е не по-малко важен при създаването на конкурентно предимство, тъй като небрежността, отпускането и разсеяността могат да причинят провал. За най ефективно създаванеконкурентно предимство, препоръчително е да направите тази задача приоритетна, като съобщите на всички в компанията. Точно това е темпото дневна работанад този проблем гарантират продължаващия успех на продукта.

Не забравяйте за многократното сегментиране, което се препоръчва да се извършва ежегодно. Той не само ще помогне да се идентифицират нови проблеми в конкретен пазарен сегмент, но също така ще определи текущото състояние на нещата спрямо предварително избраното конкурентно предимство, което ще позволи още по-точна оценка на стратегията на компанията на пазара и ще начертае правилни заключения.

Комбинирайки всички етапи и правилно изпълнявайки всеки от тях, е важно да запомните, че създаването на конкурентно предимство е доста сложен и трудоемък процес, който изисква значителни финансови и времеви разходи. Ето защо етапите на сегментиране и специализация са толкова важни за избора на проблем и оценката на възможностите за неговото решаване.

Ако има финансова възможност, често е полезно да повторите сегментирането, но във вашия собствен регион, в региона на производителя. С професионален и компетентен подход компанията прави значителна крачка напред, благодарение на конкурентното си предимство.

Конкурентните предимства на даден продукт са неговите потребителски или технически и икономически параметри, които влияят върху позицията му на пазара.

Има няколко вида конкурентни предимствапродукт:

1. Ценова характеристика на продукта. Много често купувачът купува продукт само защото е по-евтин от други продукти, които имат подобни потребителски свойства. Понякога даден продукт се купува само защото е много евтин. Такива покупки могат да възникнат дори ако продуктът няма потребителска полза за купувача.

2. Продуктова диференциация – продуктът притежава отличителни чертикоето го прави привлекателен за купувача. Диференциацията е изцяло свързана с потребителските (утилитарни) качества на продукта (надеждност, лекота на използване, добри функционални характеристикии т.н.), а може да се постигне и чрез разпознаване на известна марка.

3. Монополизация - конкурентното предимство на даден продукт, което се крие в неговата позиция на пазара. Това се постига чрез осигуряване на купувача, чрез монополизиране на част от пазара.

Конкурентното предимство на една организация е трайната полза от прилагането на някаква уникална стратегия, която създава стойност за клиентите, базирана на уникална комбинация от вътрешни ресурси, които не могат да бъдат копирани от конкурентите.

Има два вида конкурентни предимства на една организация: а) ниски разходи и б) специализация.

По-ниските разходи се отнасят до по-ниските производствени разходи от конкурентите, както и способността на компанията да разработва, произвежда и продава продукт по-ефективно от своите конкуренти. Специализацията е концентрацията върху производството само на определен набор от стоки, инвестиране в тяхното подобряване, способността да се задоволят специалните нужди на клиентите и да се получи премия за това, т. цената е средно по-висока от тази на конкурентите.

Конкурентоспособността на продукта е комплекс от неговите потребителски и разходни (ценови) характеристики, които определят успеха на продукта на пазара, т. предимството на този конкретен продукт пред други предлагани конкурентни аналогови продукти.

Конкурентоспособността на даден продукт е решаващ фактор за неговия търговски успех. Конкурентоспособността е комплексно понятие, което включва съответствието на продукта с пазарните условия; съответствие на продукта със специфичните изисквания и изисквания на потребителите (по отношение на качеството, техническите, естетическите, икономическите параметри), предимство пред конкурентите по отношение на цената и качеството на продукта.

Конкурентните предимства на продукта включват:

1. Функционалност - предназначението на продукта. Наличието не на една, а на няколко функции - многофункционалност - е предимство пред други аналогови продукти.

2. Унификация - съвместимост с резервни части, консумативи, софтуердруги модели.

3. Стандартизация - наличие на стандартни компоненти и части, което улеснява тяхната подмяна и ремонт.

4. Надеждността е комплексен показател, който включва 3 параметъра:

а) надеждност (средно време на работа в часове преди първата повреда)

б) издръжливост (експлоатационен живот)

в) ремонтопригодност - способността за отстраняване на неизправностите (обаче много евтини продукти са проектирани като непоправими).

5. Енергийни характеристики (горивна или енергийна ефективност). В допълнение към цената на придобиване, купувачът може да оцени цената на потреблението - това е сумата от оперативните разходи за целия експлоатационен живот на продукта. Следователно, при равни други условия, купувачът ще избере по-икономичен продукт.

6. Естетически показатели.

7. Транспортируемост.

8. Опаковка (нейното удобство и дизайн).

9. Гаранционно обслужване (гаранционен срок, списък на гаранционната работа, близост до сервиз).

10. Наличност на свързани продукти ( Консумативи, батерии и др.).

11. Наличието на стоки заместители намалява конкурентоспособността на продукта, т.к Ценова конкуренция може да възникне между стоки от различни групи, но които са заместители.

12. Наличието на допълващи стоки повишава конкурентоспособността, т.к това стимулира търсенето на основния продукт (например кафе и сметана, бира и хлебарка).

Външно конкурентно предимство (въз основа на качеството)

Този тип конкурентно предимство се основава на отличителните качества на продукта, които осигуряват повишена стойност за купувача - или чрез намаляване на разходите, свързани с продукта, или чрез повишаване на неговата ефективност. По този начин компанията има възможност да таксува повече висока ценаотколкото конкуренти.

Външното конкурентно предимство осигурява на фирмата повишена пазарна мощ. Може да принуди пазара да се съгласи да плати по-висока цена от предпочитан конкурент, който няма съответното отличително качество. Стратегия, основана на външно конкурентно предимство, е стратегия за диференциация. В този случай компанията трябва да демонстрира своето майсторство в маркетинговото ноу-хау, способността да идентифицира очакванията на клиентите, които не са удовлетворени от нито един от съществуващите продукти, и да отговори на тези очаквания.

Една стратегия за външно конкурентно предимство може да бъде успешна, ако ценовата премия, която потребителите са готови да платят, надвишава разходите за осигуряване на добавената стойност.

Вътрешно конкурентно предимство (въз основа на разходите)

Базираното на разходите конкурентно предимство е резултат от превъзходството на фирмата в цените и контрола на разходите, както и от администрирането и управлението на продукта. Това е особено ценно за производителя, тъй като цената на продукта става по-ниска от тази на приоритетния конкурент на компанията.

Вътрешното конкурентно предимство е резултатът повишена производителност, което прави компанията по-печеливша и също така по-устойчива на намаления на цените, наложени от пазара или конкурентите. Стратегия, основана на вътрешно конкурентно предимство, е стратегия за доминиране на разходите, която се определя основно от организационното и технологичното ноу-хау на фирмата. Тази стратегия води до успех, ако на потребителите се предложи приемлива цена и цените са близки до средните за пазара. Ако в преследване на по-евтини стоки една компания прекомерно жертва качеството, тогава намалението на цената, което потребителите изискват, няма да може да компенсира ниската цена.

Оценка на конкурентоспособността на бизнеса (търсене на устойчиво конкурентно предимство)

Двата вида конкурентно предимство, обсъдени по-горе, имат различно естество и различен произход, често несъвместими поради факта, че изискват също различни условияи производствени традиции. На фиг. 1 показва два вида конкурентно предимство, по отношение на които са уместни следните въпроси:

* Сила при договаряне: До каква степен купувачите са готови да платят по-висока цена от тази, наложена от нашия пряк конкурент?

* Производителност: Как са нашите единични разходи в сравнение с нашия пряк конкурент, по-високи или по-ниски?

На фиг. 1 по хоризонталната ос е нанесена максимално допустимата цена, а по вертикалната - себестойността на единица продукция. И двете се изразяват като процент от съответните показатели на приоритетния конкурент:

*Осът на производителността показва преднина или разлика търговска маркав сравнение с предпочитан конкурент по отношение на разходите. Ако марката е разположена в горната част на оста, тогава тя губи по отношение на разходите, ако в долната част е с предимство.

* Оста на пазарната сила характеризира позицията на марката по отношение на максималната цена, приемлива за нейните клиенти в сравнение с тази на приоритетен конкурент. Колкото по-вдясно е марката, толкова по-силна е тя и толкова по-висока цена може да поиска компанията. Обратно, колкото по-наляво е една марка по оста, толкова по-малка е пазарната й сила и толкова по-ниска трябва да бъде цената, за да могат потребителите да приемат марката.

Фигура 1. Анализ на конкурентното предимство

Симетрала на фиг. 1 разделя благоприятните и неблагоприятните позиции. Състезателните позиции са общо четири:

* Позиция в горния ляв квадрант е катастрофа, тъй като марката има два недостатъка наведнъж. Той изостава от своя приоритетен конкурент по отношение на разходите и няма пазарната мощ да покрие тази празнина с ценова премия. Рано или късно такава компания ще трябва да ликвидира марката или да напусне пазара.

* Долният десен квадрант, от друга страна, е идеалната ситуация, при която марката има ниска цена поради висока производителност и висока приемлива цена поради силна пазарна позиция. Тази ситуация рядко се наблюдава на практика, тъй като двете позиции включват напълно различни корпоративни култури.

* Долният ляв квадрант включва марки, които имат ценово предимство, но по-малка пазарна мощ от техните преки конкуренти. В такава ситуация компанията се насочва към сегменти от чувствителни към цените потребители и отделя умерени средства за оперативен маркетинг (или дори възлага оперативен маркетинг на трета страна, като например голяма търговска верига).

* Горният десен квадрант отразява ситуация, много често наблюдавана в индустриализираните страни: една фирма е увеличила разходите, но в същото време нейната пазарна мощ е достатъчно голяма, за да „покрие“ този недостатък с висока приемлива цена. В този случай фирмата се стреми да предложи повече добавена стойност и/или по-високо качество, така че нейната ценова премия да изглежда оправдана в очите на купувача.

Извършва се оценка на бизнес конкурентоспособността, за да може компанията да намери собствена позиция по тези две оси и да формулира стратегически приоритети за всеки произвеждан продукт. За определяне на позицията по оста „пазарна сила“ се използва информация, получена от проучвания на имиджа на марката, което ни позволява да оценим възприеманата стойност на марката и ценовата еластичност на търсенето. Що се отнася до оста „производителност“, тук можете да използвате закона за натрупване на опит (ако е приложим) или информация от услугата „пазарно разузнаване“, чиито задачи, наред с други неща, включват наблюдение на конкуренцията.

Под конкурентни предимства разбират се фактори, чието използване в конкретна ситуация (на даден пазар, в определен периоди т.н.) позволява на компанията да преодолее силите на конкуренцията и да привлече купувачи. Различните пазарни сектори изискват различни предимства, постигането на които е основна целконкурентна стратегия и стимул за актуализиране на всички аспекти от дейността на компанията.

Както вече беше отбелязано, конкурентните предимства се създават от уникалните материални и нематериални активи, които предприятието притежава, както и от онези стратегически важни области на дейност за даден бизнес, които му позволяват да спечели конкуренцията. Следователно основата на конкурентните предимства са уникалните ресурси на предприятието или специалната компетентност в сфери на дейност, които са важни за даден бизнес. Конкурентните предимства се реализират, като правило, на ниво бизнес единици и формират основата на бизнес стратегията.

Конкурентните предимства трябва да бъдат значителни, динамични, базирани на уникални фактори и трансформирани, като се вземат предвид променящите се потребителски изисквания, национални и глобални ситуации. Стратегическото управление понякога се определя като управление на конкурентно предимство.

От историческа гледна точка теория на конкурентното предимство, разработен от М. Портър, заменен теории за сравнителното предимствоД. Рикардо. Според тази теория сравнителните предимства се дължат на използването от страна или отделна компания на производствени фактори, които са в изобилие - труд и суровини, капитал и др. Но научно-техническият прогрес и глобализацията на бизнеса доведоха до фактът, че предимствата, основани на изобилието, са станали крехки и концентрацията на внимание върху тях забавя научно-техническия прогрес и прилагането на неговите постижения.

Следователно сравнителното предимство е заменено от нова парадигма - конкурентно предимство. Това означава, първо, че предимствата вече не са статични, те се променят под влияние на иновационния процес (производствените технологии, методите на управление, методите на доставка и маркетинг на продуктите и т.н. се променят). Следователно поддържането на конкурентно предимство изисква постоянни иновации. Второ, глобализацията на бизнеса принуждава компаниите да вземат предвид не само националните, но и международните интереси.

Теорията на М. Портър за конкурентното предимствосе основава на концепцията за верига на стойността, която разглежда компанията като набор от взаимосвързани дейности: основни (производство, продажби, обслужване, доставка) и поддържащи (персонал, доставки, технологично развитие и др.).

Освен това компанията не само извършва верига от такива дейности, но в същото време самата тя е елемент от голяма мрежа, образувана от преплитането на вериги от други компании в национален и дори световен мащаб.

Предимствата, според М. Портър, до голяма степен зависят от ясната организация на такава верига, способността да се извлекат ползи от всяка връзка и да се даде на клиентите някаква стойност на по-ниска цена.

Възможността за това улеснява анализа, който ни позволява да идентифицираме силните и слабите страни на компанията, да оценим конкурентната позиция на нея и нейните конкуренти, да оптимизираме самата верига и да формулираме конкурентни стратегии, обикновено изпълнявани от отдели.

Нека помислим класификация на конкурентните предимства.

1. От гледна точка на държавата във всеки един моментМоже и да са потенциалИ истински(последните се появяват едва с навлизането на пазара, но осигуряват успеха на компанията). Губещите обикновено нямат никакви предимства.

2.От гледна точка на периода на съществуванеконкурентни предимства могат да бъдат стратегически, с продължителност най-малко две до три години, и тактически, осигурявайки постоянно превъзходство за период до една година.

4. От гледна точка на източникаправи разлика между предимствата на високия и ниския ранг.

Ползи от висок ранг– са свързани с наличието на добра репутация на предприятието, квалифициран персонал, патенти, дългосрочни R&D, развит маркетинг, модерен мениджмънт, дългосрочни отношения с клиенти и др. Предимства на ниския ранг- свързани с наличието на евтини работна сила, наличие на източници на суровини и др. Те са по-малко стабилни, защото могат да бъдат копирани от конкуренти.

Може да има конкурентни предимства различни формив зависимост от спецификата на отрасъла, продукта и пазара. При дефинирането на конкурентни предимства е важно да се съсредоточите върху нуждите на потребителите и да се уверите, че тези предимства се възприемат от тях като такива. Основното изискване е разликата да е реална, изразителна и значима. Б. Карлоф отбелязва, че „за съжаление е твърде лесно да се претендират за конкурентни предимства, без да се отдели време, за да се провери дали тези предполагаеми предимства отговарят на нуждите на клиентите... Резултатът са продукти с фиктивни предимства.“

Различават се следните: източници на конкурентно предимство (те могат да бъдат различни в различните индустрии и държави).

1. Голямо предлагане на производствени фактори (труд, капитал, природни ресурси) и тяхната евтиност (най-неблагоприятният фактор по отношение на фактора е високата му цена).

Но днес ролята на този източник става второстепенна, тъй като конкурентното предимство, основано на изобилието или евтиността на производствените фактори, е обвързано с местните условия и е крехко и поражда стагнация. Изобилието или евтиността на факторите може да доведе до неефективното им използване.

2. Притежание уникални знания(патенти, лицензи, ноу-хау и др.), постоянни контактис научни институции). Използването на предварителни иновации, бързото натрупване на специализирани ресурси и умения, особено по ускорен начин, докато конкурентите са пасивни, може да осигури лидерство на пазара. Конкурентните предимства, произтичащи от постоянните подобрения и промени, също се поддържат само чрез тях.

Голяма част от иновациите обикновено са по-скоро еволюционни, отколкото радикални, но често натрупването на малки промени води до по-значим резултат от технологичен пробив.

3. Удобно териториално разположение, притежаване на необходимата производствена инфраструктура. В момента ниските разходи за комуникация водят до факта, че значението на местоположението на компанията като фактор за конкурентоспособност, особено в сектора на услугите, намалява.

4. Наличието на поддържащи индустрии, които осигуряват на компанията с благоприятни условияматериални ресурси, оборудване, информация, технологии. Например, едно предприятие ще може да остане на световния пазар само ако доставчикът също е лидер в своята област.

5. Високо нивонационално търсене на продуктите на компанията. Благоприятства развитието на фирмата и укрепва нейните позиции на външния пазар. Изследванията показват, че лидерите винаги започват с предимство у дома и след това разширяват усилията си по целия свят. Търсенето се характеризира с: голям вътрешен пазар (броят на пазарните сегменти и независимите купувачи), както и скоростта на неговото нарастване. Те осигуряват конкурентно предимство, когато съществуват икономии от мащаба.

6. Притежаване на изчерпателна точна информация за ситуацията на пазара (потребности, тенденции в техните промени, основни конкуренти), което ви позволява правилно да изберете пазарния сегмент и стратегия и успешно да я приложите.

7. Създаване на надеждни канали за продажба, достъпност до потребителите, умела реклама.

8. Високо ниво организационна култура, което е в 21 век. едно от основните конкурентни предимства на всяка организация. Успехът в конкуренцията се постига предимно чрез конфронтация не толкова с парите, колкото с хората, така че зависи от координираните действия на персонала и мениджърите.

9. Благоприятни условия за фирмата, имидж (популярност, благосклонност на клиентите, присъствие на известна марка).

10. Мерки държавна подкрепатози тип производство, управленски връзки в икономическите и политически кръгове.

11. Способността на компанията да организира ефективно производствои продажбите (т.е. функционирането на всички елементи от веригата на стойността).

12. Високо качествои широк асортимент от продукти, ниски разходи, добра организация на обслужването и др. Те формират най-важното предимство на фирмата - благоприятното отношение на потребителя към нея.

В същото време обикновено не се изисква наличието на всички видове конкурентни предимства, тъй като получаването на ефект от тях зависи от ефективността на тяхното използване. Това обстоятелство е особено важно за отрасли с прости технологии.

Обобщавайки всички видове източници на конкурентно предимство, М. Портър идентифицира детерминантите, които създават бизнес средата, в която работят фирмите в дадена страна, като взаимно се подсилват. Сред тях той включи:

1) Специфични конкурентни фактори(включва: човешки, материални, финансови ресурси, знания, инфраструктура).

2) Условия на търсенето, които трябва бързо да се изучават, правилно разпознават и тълкуват.

3) Наличие или отсъствие на свързани или поддържащи отрасли, на първо място, доставчици на ресурси и оборудване. Без тях фирмите не могат да задоволят нуждите на клиентите. Доставчиците, работещи по глобални стандарти, повишават конкурентоспособността на потребителите.

4) Естеството на конкуренцията.Новите конкуренти увеличават конкуренцията, така че е необходимо да се улесни появата им, защото без силна конкуренция бърз растежводи до самодоволство.

Жизнен цикълконкурентно предимствосе състои от три фази: формиране; използване и развитие; унищожаване.

ФормиранеКонкурентните предимства се определят от характеристиките на индустрията и интензивността на конкуренцията и най-често възникват при значителни промени в нея. В капиталоемките отрасли и сложни технологиипродължителността му може да бъде доста значителна, така че има опасност конкурентите бързо да предприемат ответни стъпки.

Принципите за извършване на този процес са:

1. постоянно търсене на нови и качествено подобряване на съществуващите източници на конкурентни предимства, оптимизиране на тяхното количество;

2. замяна на източници на предимства от нисък ранг (например евтини ресурси) с източници от по-висок ранг, което създава бариери за съперниците, които са принудени постоянно да догонват. Предимствата от нисък ранг обикновено са лесно достъпни за конкурентите и могат да бъдат копирани. Предимства от по-висок ранг (патентовани технологии, уникални продукти, силни връзки с клиенти и доставчици, репутация) могат да се запазят по-дълго. Но това изисква големи разходи и постоянно подобряване на дейността на компанията.

3. първичното търсене на конкурентни предимства в средата (въпреки че е погрешно да се фокусира едностранно само върху това);

4. непрекъснато подобряване на всички аспекти от дейността на дружеството.

Конкурентното предимство винаги се постига чрез успешни нападателни действия. Отбранителните само го защитават, но рядко помагат да се намери.

Използване и задържанеконкурентните предимства, както и тяхното създаване, се случват, според М. Портър, в тясна връзка с националните характеристики на страната (култура, ниво на развитие на свързани и поддържащи индустрии, квалификация на работната сила, подкрепа от държавата и др. .).

Способността да се поддържа конкурентно предимство зависи от редица фактори:

1. Източници на конкурентно предимство.Конкурентните предимства с висок ранг продължават по-дълго и водят до по-голяма рентабилност, за разлика от конкурентните предимства с нисък ранг, които не са толкова устойчиви.

2. Очевидни източници на конкурентно предимство. Ако има ясни източници на предимство (евтини суровини, определена технология, зависимост от конкретен доставчик), вероятността конкурентите да се опитат да лишат компанията от тези предимства се увеличава.

3. Иновация.За да се запази водеща позиция, времето на иновациите трябва да бъде поне равно на времето на възможното им повторение от конкурентите. Иновационен процесв предприятието ви позволява да преминете към реализиране на конкурентни предимства от по-висок ранг и да увеличите броя на техните източници.

4. Навременно изоставяне на конкурентно предимство за придобиване на ново. Отказът от конкурентно предимство е важен за прилагането на стратегията, защото създава бариери пред имитаторите. М. Портър дава пример с фирма, произвеждаща медицински сапун, който разпространява чрез аптеките. Компанията отказа да продава чрез магазини и супермаркети и отказа да въведе дезодориращи добавки в сапуна, като по този начин създаде бариери пред имитаторите. Според М. Портър въвеждането на концепцията за „отказ от конкурентно предимство“ добавя ново измерение към дефиницията на стратегията. Същността на стратегията е да се определи не само какво трябва да се направи, но и какво не го прави, тоест при мотивиран отказ от предимство в конкуренцията.

Основни причини загубасе разглеждат конкурентни предимства:

§ влошаване на факторните параметри на техните източници;

§ технологични проблеми;

§ липса на ресурси;

§ отслабване на гъвкавостта и способността за адаптация на фирмата;

§ отслабване на вътрешната конкуренция.

Диверсификация, нейното съдържание и видове.

Диверсификация(от лат. diversificatio – промяна, разнообразие)– това е разпространението на икономическата дейност в нови области (разширяване на гамата от произвеждани продукти, видовете предоставяни услуги, географския обхват на дейност и др.). В тесен смисъл диверсификацията се отнася до навлизането на предприятията в отрасли, които нямат пряка индустриални комуникацииили функционална зависимост от основната им дейност. В резултат на диверсификацията предприятията се превръщат в сложни диверсифицирани комплекси и конгломерати.

Б. Карлоф отбелязва, че идеята за диверсификация има дълга история. Беше модерен в края на 60-те и началото на 70-те години на миналия век, след което беше заменен от възгледи за необходимостта от концентриране на усилията върху основните области на бизнеса. Причината за това са процесите на глобализация на производството и други явления, свързани с ефекта на икономиите от мащаба в производството.

Напоследък диверсификацията отново се превърна в приоритет. Това се дължи на съществуването на фирми, „които разполагат с големи количества капитал, получени в техните основни бизнес области, и тъй като възможностите за по-нататъшно разширяване в тях са много ограничени, диверсификацията изглежда най-подходящият начин за инвестиране на капитал и намаляване на риска. ” Но сега те говорят за необходимостта от рационален характер на диверсификацията, предполагайки, че на първо място е важно за едно предприятие да идентифицира области, които ще помогнат за преодоляване на неговите слабости.

Смята се, че предлагайки цял набор от стоки и услуги, едно предприятие може да повиши своята конкурентоспособност и да намали възможните рискове чрез диверсификация. Тези и други причини насърчават предприятията да разширяват сферата си на дейност чрез придобиване (поглъщане) на други компании или започване на нови видове бизнес. Така банковите, обменните и посредническите услуги се сливат в единна гама от финансови услуги. Налице е консолидация на различни услуги в рамките на туристическия бизнес. Транспортните компании започват да предлагат услуги за застраховане на живот и имущество, доставка на кореспонденция, туристически услуги и др. В производствения сектор предприятията придобиват контрол върху каналите за дистрибуция на продуктите и източниците на суровини и инвестират в рекламен бизнес, работа на финансовия пазар и др.

Западният опит показва, че корпорациите, които правят бизнес в динамична среда, трябва постоянно да растат, за да оцелеят. Има две основни стратегии за растежна корпоративно ниво:

§ концентрация в една индустрия;

§ диверсификация в други индустрии.

Диверсификацията е свързана с такива предимства на големите предприятия като ефект от масовото производство на хомогенни продукти. Същността на ефекта на разнообразието е, че производството на много видове продукти в рамките на едно голямо предприятиепо-рентабилно от производството на същите видове продукти в малки специализирани предприятия. Този модел обаче не е универсален, въпреки че е приложим за доста голямо числопроизводство трябва да бъде отбелязано че диверсификацията на дейностите на предприятието е форма на прилагане на корпоративната стратегия.Основна реклама предназначениедиверсификацията е да се увеличат печалбите чрез възползване от пазарните шансове и създаване на конкурентни предимства, но реалните начини за получаване на конкурентни предимства и, следователно, стимулидиверсификациите са различни (фиг. 7.1).

Ориз. 7.1. Мотиви за диверсификация.

Значителни спестявания идват от многофункционалността споделяне производствен капацитетпредприятия. Разходите се намаляват поради концентрацията на дистрибуторската мрежа (стоките и услугите се продават през една мрежа, не непременно собствена). Друг значителен резерв за спестявания е вътрешнофирменият трансфер на информация, знания, технически и управленски опит от едно производствено съоръжение в друго. Към това се добавя ефектът, който се постига чрез многостранното обучение на работниците и разнообразната информация, която получават.

Смята се, че диверсификацията трябва да доведе до по-добра употребаматериални и нематериални ресурси на предприятието, включително чрез синергия. От една страна, той намалява риска, като елиминира зависимостта на предприятието от всеки един продукт или пазар, но от друга страна го увеличава, тъй като се появява риск, присъщ на диверсификацията.

Пример за диверсификация е дейността на японска авиокомпания JALслед освобождаването му от държавен контрол. Тя определи мисията си като „завоюване на водеща позиция в интегрираната сфера на потребителските и културни услуги“. Новите сфери на дейност включват въздушни полети на къси разстояния, включително полети с хеликоптери; Развлекателни услуги, включително хотелски мениджмънт, курортни и туристически услуги; стокообръщение, финанси, информатика, образование.

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Добра работакъм сайта">

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Видове конкурентни предимства на организацията, характеристики на стратегиите за постигането им. Анализ сегашно състояниеи практика за постигане на конкурентни предимства на Arena S LLP. Иновативните стратегии като фактор за осигуряване на конкурентно предимство.

дисертация, добавена на 27.10.2015 г


Характеристики на формирането на стратегия за конкурентни предимства в предприятие на примера на OLANT LLC. Анализ на конкурентните предимства на организацията, разработване на конкурентна стратегия по методологията на М. Портър. Ефективността на мерките за изпълнение на стратегията.

теза, добавена на 12/12/2013


Концепцията и същността на конкурентните предимства, теорията на М. Портър и Ф. Котлър. Изучаване на стратегията за постигане на конкурентни предимства на организацията и нейното поведение в конкурентна среда(по примера на компанията Arnest). Проучване на ключови фактори за успех.

курсова работа, добавена на 20.12.2010 г


Описание на основните конкурентни стратегии за развитие на предприятието. Анализ на пазарната позиция, глобалната среда, силата на конкуренцията, стратегическите ресурси на компанията и идентифициране на устойчиви конкурентни предимства за формулиране на стратегията за растеж на компанията.

курсова работа, добавена на 21.10.2010 г


Понятието и същността на конкурентоспособността. Инструменти за формиране и развитие на конкурентни предимства в стратегията на фирмата. Системен анализ на състоянието на Capital-Trade LLC. Организация и процес на изпълнение инвестиционен проектРесторант "Легенда".

дисертация, добавена на 19.08.2015 г


Понятие, същност и класификация на конкурентните предимства на фирмата. Насоки за постигане на бизнес стратегии. Анализ на конкурентоспособността на предприятието OJSC "Мляко на Бурятия". Политиката по качеството като конкурентно предимство. Намалени производствени разходи.

курсова работа, добавена на 12.12.2013 г


Технологичен подход за формиране на конкурентни предимства на малките предприятия в сектора на услугите. Анализ на финансовата стабилност, ликвидност и фундаментални показатели маркетингови дейности LLC "Mart-Auto" Избор на конкурентна стратегия за предприятие.

теза, добавена на 07/07/2011