≡× МЕНЮ

• Ремонт
• Ремонт 
• Дизайн интерьера
• Обо всём
• О сантехнике

Бизнес-стратегия. Стратегия развития компании. Типы стратегии бизнеса

Вопреки довольно-таки распространённому мнению, сам термин «стратегия» в бизнесе не имеет сколько-нибудь ясного и, как говорится, общепринятого определения. Зато есть множество определений весьма авторитетных специалистов в области менеджмента. Вот, например, определение Хасси:
«Стратегия - совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долговременных целей ».
Минцберг предложил сразу четыре определения:
1. «Стратегия - план «как сделать», средство получения необходимого результата ».
2. «Стратегия - образец действий через какое-то время; например, компания, регулярно выводящая на рынок очень дорогие изделия, использует стратегию high end ».
3. «Стратегия - это позиционирование, то есть стратегия отражает решения предложить специфические изделия или услуги на специфических рынках ».
4. «Стратегия - это перспектива, то есть видение и перспектива ».
Траут полагает, что «успешная стратегия - это идея, как отличиться от толпы ваших конкурентов ».
Портер говорит о конкурентной стратегии (хотя какая она ещё бывает?), которая, по его мнению, заключается в том, «чтобы быть различным ». И добавляет, что «это означает преднамеренно выбрать различный набор действий, чтобы создать уникальное соединение ценностей». Несколько ранее Портер определял конкурентную стратегию как «комбинацию целей, за которые фирма борется, и средств, с которыми их стремится достичь ».
А ещё есть определения Стейнера и Андрюса, Трего и Зиммермана, Триси и Вирсма… Однако, совсем нетрудно увидеть, что все они, так или иначе, сводятся к определению Мольтке:
«Практическая адаптация средств, находящихся в распоряжении генерала, для достижения видимой цели ».
Разве что надо заменить «генерала» на «генерального директора». Но Мольтке читают только военные историки. Хотя определение Мольтке, если его переложить на коммерческий манер, - более общее, нежели определения авторитетов от управления бизнесом.
Очень близкое (и тоже военное) определение стратегии даёт Словарь Вебстера:
«Стратегия - наука о планировании и проведении крупномасштабных военных операций, о маневрировании силами с целью занятия наиболее выгодной позиции до вступления в контакт с врагом ».
Легко заметить, что для одних авторов стратегия - это наука, для других - деятельность, для третьих - выбор «движущих сил» и т.п. Далее, соответственно, идут различия по содержанию практических рекомендаций.
Поэтому каждый воспринимает одну и ту же рекомендацию по-своему и реализует её также по-своему, получая совсем не те результаты, что получают другие. Во всяком случае, не те, что планировались. Это следует из неутешительной статистики бизнес-неудач. Как сказал по этому поводу классик менеджмента Лайонел Юрвик, «нет ничего, что разлагает мораль в организации более быстро и более полно, чем чувство, что те, кто руководит, сами не знают, что у них на уме ». А со стратегией ещё хуже: руководители думают, что знают, а подчинённые видят не стратегию, а ситуативное шараханье.
Конечно, есть отдельные руководители, которые не только знают свою стратегическую обязанность, не только правильно её понимают, но и всерьёз её исполняют. Но в большинстве своём боссы не хотят заниматься стратегическими задачами. Они тоже люди и склонны к действиям в режиме энергетического минимума (с учётом, разумеется, индивидуальных особенностей). Для них стратегия - всего лишь отрешённость от головной боли при поиске решений оперативных проблем: боссы сваливают эту тяжкую задачу (а дальновидные - и ответственность) на своих помощников (в разных рангах), оставляя за собой лишь право выбора и общего управления реализацией.
Босса можно понять: он ведь будет очень хорошо выглядеть в собственных глазах на фоне своих подчинённых, с лёгкостью решая их проблемы. У него ведь куда больше возможностей, опыта и осведомлённости. А стратегия, доступная ему одному да службе маркетинга, штука тонкая и неблагодарная: результатов хорошей стратегической работы подчинённые даже не заметят, сочтя их чем-то само собой разумеющимся.
Между тем, по данным Всемирного банка наличие долгосрочной стратегии, формализованной в виде бизнес-плана, в два раза снижает вероятность банкротства. Краткосрочным считается бизнес-план на год. Снижает именно вероятность, но ничего не гарантирует, ибо бизнес-план может быть разным. Иное название бизнес-плана применительно к компании в целом - стратегический план.
Разберёмся, для начала, с определением цели, ибо ясно, что любая стратегия, любая деятельность имеют смысл ровно настолько, настолько они преследуют какую-то цель. Не говоря уж том, насколько она оправдана и вообще достижима. Как говорил Чингиз-хан, движение вперёд срабатывает как стратегия, если только знаешь, где находится это самое «вперёд». На первый взгляд здесь нет особенных трудностей: компания всегда имеет какие-то трудности, и руководство должно решать возникающие в связи с этим задачи. Более того, можно пожелать, скажем, вдвое увеличить производственные мощности, вывести на мировой уровень качество и т.п. Руководство компании вправе ставить перед собой любые цели. Но из этого права возникает вопрос: какая цель среди всех возможных главная? Известно ведь, что достижению главной цели должны быть подчинены все иные цели и ресурсы компании. Иначе, как подсказывает опыт, ресурсы будут тратиться крайне неэффективно. Как быть?
Очевидно, что при определении главной цели нельзя руководствоваться текущими представлениями о важности для компании тех или иных текущих задач: завтра ситуация будет другая, и, соответственно, будут другие приоритеты. Поэтому необходимо среди всего множества целей выявить такие, что будут сохранять свою важность при любых рыночных передрягах, очень часто затмевающих перспективу. Это важно, так как человек склонен отдавать приоритет текущим проблемам в ущерб проблемам перспективным.
Из определения понятия «коммерция» следует, что целью этого вида человеческой деятельности является выгода (прибыль): в конкретных размерах в конкретные сроки. Конечно, данное определение главной цели представляет собой некоторое упрощение, ибо выгода есть только один из способов оценки эффективности компании, рассматриваемой в весьма узком - коммерческом - смысле. В действительности же даже самая маленькая компания представляет собой сложно устроенный социальный объект, имеющий сложную же структуру взаимодействий с внешней средой. А так как теория социальных объектов пока что не достигла необходимо уровня своего развития, то приходится довольствоваться одним из наиболее доступных для понимания способов оценки. Данное обстоятельство вносит неопределённость и, следовательно, произвол в отношении планируемых параметров выгоды. Важно при этом понимать, что чем выше эволюционный (да и хронологический тоже) возраст компании, тем менее удовлетворительна выгода в качестве единственного критерия и, тем более, произвол при определении её параметров. Ещё труднее принять, что цель - это только форма представления конечного результата действия, предопределяемого давлением независимых обстоятельств.
Как всякая иная деятельность, коммерция требует отлаженного взаимодействия. То есть, системного взаимодействия. Системность же создают цепи и дерево процессов. Они же создают причинно-следственные цепи и, следовательно, устанавливают иерархию, систему промежуточных целей разного ранга. Эти цели - планируемые «выходные» параметры начальных и промежуточных процессов. Операции и ресурсы - это необходимые условия и средства достижения целей.
Здесь важно учитывать, что каждое состояние объектов и процессов компании поддерживается гомеостатическим регулированием. Обычно гомеостаз воспринимается как реакция отторжения персоналом любых новшеств, кроме повышения своей зарплаты. Поэтому для перевода гомеостаза анализируемой цепи процессов на менее ресурсоёмкий уровень (да и вообще для любых изменений) надо прежде нарушить гомеостаз операторов этой цепи.
Если построить системно-процессную модель компании, то увидим, что её анализ порождает множество задач по оптимизации цепей процессов и по преобразованию существующей организации компании. По сути, мы получим системный комплекс целей и задач компании, как сиюминутных, так и весьма отдалённых. Решение же задач по обеспечению достижения целей выявляет систему необходимых для этого условий. То есть, иерархию стратегических целей компании.
Чем более длинные цепи процессов удастся выстроить (с выходом за пределы компании), тем более надёжный инструмент прогноза будет получен. Не говоря уже о возможности проектирования операций по управлению удалёнными процессами.
Системно-процессная модель компании помогает выявить для заданной цели не только предшествующие этапы и задачи, но и рассчитать весь комплекс средств и способов, необходимых для её достижения. Ведь сколь бы совершенны ни были процессы и их цепи, операции и алгоритмы, всегда можно их ещё улучшить, оптимизировать, сократить расход ресурсов и т.п. Анализ модели всегда порождает множество задач по оптимизации процессов, ресурсов, операций и функций, необходимых для обеспечения гарантированного достижения главной цели и решения промежуточных задач. Таким образом, вносится ясность в ранжирование целей и задач, разделяя их на стратегические и тактические.
На основе этих задач можно выстроить внутренне логичный и комплексный (целостный) стратегический план дальнейшей деятельности в полном объёме. Такой план показывает, какие условия нужны для гарантированного достижения цели, и, главное, как эти условия создать.
По мере своей эволюции компания обретает способность строить всё более надёжные и долгосрочные модели с учётом возможных сценариев поведения среды. На такой основе разрабатываются средства и способы гарантированного (или хотя бы высоковероятного) решения своих проблем, а также средства и способы предупреждения и решения возможных проблем, также входящие в стратегический план. Вот эта-то деятельность и называется стратегией, выводящей компании из-под пресса эволюции, основанной на естественном отборе.
Таким образом, стратегия компании - это системная деятельность по обеспечению гарантированного достижения главной цели компании. Данное определение в наибольшей степени приближено по своему содержанию к военному прототипу как древнегреческому, так и немецкому по Мольтке и, вместе с тем, является общим. Правда, здесь надо иметь в виду, что речь идёт о весьма специфическом ресурсе - интеллектуальном, коим является стратегический план. Конечно, в разных условиях такой план может иметь не только разное название, но и разную меру формализации. В частности, привычный для производственников технологический регламент - это тот же стратегический план, с тем лишь отличием, что он составляется и совершенствуется для почти неизменных условий. Частью стратегического плана является и комплекс должностных инструкций, а также организационно-распорядительная документация.
Системность - это ключ ко всему. Именно она позволяет оперативно расположить правильно подобранных людей, оборудование и ресурсы в нужном месте, в нужный момент и в нужном порядке, чтобы компания выжила, чтобы заставить бесконечно сложную, изменчивую и сбивающую с толку реальность вылиться в абстрактную форму успеха. Системность во взаимодействии значит больше, чем служебное рвение одиночек. Избыточная мощность одного автомобиля в колонне не повысит её скорости в целом. А уж если это будет не колонна, а беспорядочная куча… Здесь уместно привести высказывание Наполеона: «два мамелюка безусловно превосходили трёх французов; 100 мамелюков были равноценны 100 французам; 300 французов большей частью одерживали верх над 300 мамелюками, а 1000 французов уже всегда побивали 1500 мамелюков». Наполеон знал толк в таких делах!
Системность не следует путать с организованностью, которая, по сути, есть лишь иное название тупой исполнительности. Тем более - с классификацией, как это бывает чаще всего. Системность означает следование логике, задаваемой деревом процессов как объективным системообразующим фактором, и организация взаимодействия людей в соответствии с системно-процессной моделью.
Проще говоря, использование системно-процессной модели при составлении и реализации стратегических планов создаёт синергетический эффект. Игнорирование же этой модели приводит к разрозненным мероприятиям, практически не оказывающим заметного влияния на достижение стратегических целей.
Стратегия бывает только одна - успешная. Если же успех не гарантирован, то стратегии просто нет, и компания двигается наобум, решая текущие задачи и пытаясь угадать следующий шаг. Основой стратегии является не выбор какого-то одного пути, а создание таких условий, чтобы все пути вели к достижению цели компании.
Следует также добавить, что т.н. «управление изменениями» просто бессмысленно без системно-процессных моделей. Если нет целостной модели компании и, следовательно, нет определённости со всем возможным «букетом» последствий от любого изменения, то как можно вообще всерьёз браться за это дело? Разве что по принципу «до основанья, а затем», который сегодня по-английски называют реинжинирингом. Действительно эффективное управление изменениями, управление развитием компании возможно только на основе системно-процессного моделирования (СПМ).
Теперь имеет смысл рассмотреть, как выглядят с точки зрения СПМ хотя бы некоторые из многочисленных «стратегий» конкретного характера, которые упоминались в начале главы. Например:
Стратегия сбора (снятия) урожая (harvesting, harvest strategy) - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.
Стратегия сокращения (свертывания) (divestiture strategy) - предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания (parent company) либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).
Стратегия сфокусированной дифференциации (focused differentiation strategy) - один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.
Стратегия упреждающего удара (первоначального преимущества - preemptive strike strategy) - состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копировать стратегию компании конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить компанию на вторые роли.
Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) (focus strategy) - в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
Очевидно, что ни одна из приведённых «стратегий» не выбирается произвольно, а предопределяется под давлением обстоятельств как частное маркетинговое решение общей и неизменной задачи компании по оптимизации прибыли в конкретной рыночной ситуации, при данной комбинации внутренних и внешних факторов и с учётом тенденций их изменений. Таким образом, каждая из этих «стратегий» представляют собой только характеристику конкретного стратегического плана, которую можно дать после его составления. А все «стратегии» вместе - только классификацию наиболее типовых, часто встречающихся вариантов одного и того же стратегического плана. Данное обстоятельство служит лишним подтверждением того, что уникальность любой компании заключается исключительно в уникальности совокупности субъективных представлений её персонала о себе и своём деле.

Королев В.А.

Стратегия - это не длительный план действий, но эволюция основной идеи в постоянно меняющихся обстоятельствах.

См также - мощный инструмент менеджмента для разработки стратегии.

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. То есть поиск способа достижения ваших целей в бизнесе.

На выбор той или иной бизнес-стратегии влияют следующие элементы:

• рынок
• отрасль
• выпускаемый продукт
• применяемая технология
• место компании на отраслевом рынке

Как разработать эффективную стратегию предприятия?

При выборе стратегии необходимо, в первую очередь, найти ответы на следующие важные вопросы:

1. Какой именно продукт (услугу) предлагает на продажу ваша компания?
2. На каких клиентов и на какой рынок рассчитана ваша продукция (услуга)?
3. Почему клиенты нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
4. Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
5. В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
6. Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
8. В чем сильные стороны вашей компании?
9. В чем слабые стороны вашей компании?
10. Какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны?
11. Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?
12. Какие перспективные возможности есть при выбранном направлении?
13. Какие потенциальные угрозы и риски могут быть при выбранном направлении?

Исходя из полученных ответов, можно разработать план достижения своих целей, определить возможные варианты решения этой задачи, оценить ресурсы и возможности. И начинать действовать. Но нужно помнить, что процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень. Корпоративный». Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

«Второй уровень. Сферы бизнеса». Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

«Третий. Функциональный». Уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

«Четвертый. Линейный». Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия – уравнение со множеством непостоянных переменных. Куда приведёт вас вами выработанная стратегия, зависит только от вас. Но то, что она, стратегия, должна быть, это однозначно.

Ключевая составляющая любого процесса управления - стратегия. В его рамках она рассматривается в качестве долгосрочного проработанного направления относительно развития компании (в частности, стратегия касается сферы, форм, средств ее деятельности; системы внутренних взаимоотношений между всеми участниками; позиции фирмы относительно окружающей среды).

Для большей ясности стоит разграничить такие понятия, как цели и первые отражают конечный пункт стремления, вторая же - способы и его достижения в динамичной конкурентной атмосфере.

В широком смысле стратегия - намеченный генеральный курс действий компании, следование которому должно привести в долгосрочном аспекте к желаемым целям.

С чем сталкивается руководство в процессе определения эффективной стратегии компании?

На первом этапе нужно найти ответы на три главных вопроса о положении организации на рынке, а именно:

1. Какой вид бизнеса стоит прекратить?
2. Какому следует уделить больше внимания?
3. К какому бизнесу стоит присмотреться.

Разновидность стратегий компании по М. Портеру

Профессор выделяет три основные сферы выработки поведенческой стратегии компании на рынке:

1. Лидерство в области минимизации производственных издержек. Этот тип охарактеризован тем, что фирма снижает уровень затрат на производство, реализацию продукции до минимума, в результате чего завоевывает большую долю рынка относительно своих конкурентов.

Характерные черты компаний, использующих данный тип стратегии:

• высокий уровень организации производства, снабжения;
• развитые технологии и инженерно-конструкторская база;
• разветвленная система распределения продукции;
• низкосортный маркетинг.

2. Специализация производства. Характерна однородность технологического процесса и продукции, использование особого оборудования и специализированных кадров. Эффект - потребители покупают продукцию данной фирмы даже по завышенной цене.

Типичные особенности фирм с данным вариантом стратегии следующие:

• обширный потенциал для НИОКР;
• высококвалифицированные дизайнеры;
• контроль качества производимой продукции;
• эффективная система маркетинга.

3. Фиксация на отдельном сегменте рынка. Компания не ориентируется на весь рынок, а только на определенную группу потребителей. В данной ситуации она может проводить либо вышеупомянутую политику специализации, либо минимизации, либо и того, и другого одновременно. Особенность данного типа стратегии - нацеленность на потребности не всего рынка, а целевой группы потребителей.

Рассмотренные типы позволяют решить главную для большинства фирм задачу: достижение преимущества перед прямыми конкурентами. Они также помогают в определении того, как именно это можно сделать.

Типы стратегий развития бизнеса

Те, которые закрепились на практике, получили название базисных. В них выделяется четыре разных подхода, касающихся роста компании, связанного с изменением базисного состояния одного (или одновременно нескольких) элементов, таких, как рынок, положение компании внутри отрасли, продукт, отрасль, технология. Каждый из вышеуказанных компонентов может пребывать в одном из двух состояний: текущем либо принципиально новом.

Типы стратегий первой группы - стратегии концентрированного роста (сопряжены с изменением рынка либо продукта, либо того и другого одновременно). Следуя данному курсу, компании стремятся улучшить выпускаемый продукт либо пробуют производить новый, оставаясь при этом в старой отрасли.

Что касается рыночного аспекта, то здесь организации ведут поиск возможностей относительно улучшения существующего положения на рынке.

Стратегии первой группы

Здесь принято выделять три типа:

1. Стратегия укрепления позиций на рынке (компания делает упор на маркетинг, осуществляет горизонтальную интеграцию - контроль над конкурентами).
2. Стратегия развития рынка (поиск новых рынков сбыта для производимого продукта).
3. Стратегия развития ранее выпускаемого продукта (переход на производство принципиально нового продукта в рамках старого сбытового канала).

Вторая группа стратегий

Ориентир - расширение компании посредством присоединения новых структур. Типы стратегий бизнеса данной группы именуются стратегиями интегрированного роста. Компании прибегают к ним в ситуации, когда бизнес достаточно устойчивый, и нельзя следовать первой группе, описанной выше. В данном случае интегрированный рост не препятствует долгосрочным целям фирмы. Он может достигаться посредством приобретения собственности, а также расширения изнутри.

Стратегии интегрированного роста

В них входят следующие типы стратегий:

1. Обратной вертикальной интеграции (рост компании посредством внедрения либо усиления существующего контроля над всеми поставщиками, создания ряда дочерних структур для осуществления снабжения).
2. Вперед идущей вертикальной интеграции (рост организации посредством внедрения либо усиления существующего мониторинга над своими структурами, расположенными над системами распределения, продажи). Данный тип эффективен в случае существенного расширения посреднических услуг либо отсутствия первосортных посредников.

Третья группа

Это стратегии диверсифицированного роста. К ним прибегают, если компании уже не могут дальше развиваться на своем рынке, со своим продуктом и внутри своей отрасли.

Типы стратегий данной группы следующие:

1. Центрированной диверсификации (поиск и применение дополнительных возможностей в области производства принципиально новых продуктов наряду с существованием на центральных позициях старого бизнеса).
2. Горизонтальной диверсификации (поиск возможностей существенного роста компании на уже освоенном рынке посредством нового продукта, для изготовления которого потребуется иная технология). Здесь организация должна ориентироваться в первую очередь на изготовление технологически независимых продуктов, которые смогли бы использовать уже имеющиеся возможности фирмы, к примеру, в сфере поставок. Ввиду того, что новый продукт ориентирован на целевой сегмент старого (основного), он по качественным характеристикам должен выступать сопутствующим уже выпускаемому продукту. Важное условие - предварительная оценка организацией собственной компетентности относительно производства нового продукта.
3. Конгломеративной диверсификации (расширение компании посредством производства принципиально новых продуктов в рамках неосвоенной системы сбыта). Принято считать, что это одна из сложнейших с точки зрения реализации стратегий развития вследствие того, что ее успешное воплощение напрямую зависит от многочисленных факторов: компетенции персонала, сезонности рынка, квалификации менеджеров, наличии требуемого капитала и др.

предприятия по уровню управления

Масштабная организация с дивизиональным типом структуры чаще всего имеет три уровня основных стратегических решений:

• деловой;
• корпоративный;
• функциональный.

Другими словами, стратегий, продуктивный результат в реализации которых может быть получен лишь при условии их тесного взаимодействия. Каждый отдельный уровень образует определенную стратегическую среду для последующего нижней ступени находится в прямой зависимости от ограничений стратегий вышестоящих).

Три уровня основных стратегических решений

Первая стратегия (корпоративная, портфельная) описывает общее направление роста компании, развитие ее деятельности в производственно-сбытовой сфере. Она показывает пути достижения баланса товаров и услуг посредством грамотного управления разными Стратегические решения данного уровня признаются достаточно сложными ввиду того, что касаются организации в целом.

В корпоративную стратегию входят следующие направления:

• распределение ресурсов на базе портфельного анализа между соответствующими хозяйственными подразделениями;
• диверсификация производства как способ снижения возможных хозяйственных рисков и достижения эффекта синергии;
• изменение корпоративной структуры;
• слияние, приобретение и вхождение в такую интеграционную структуру, как ФПГ;
• универсализация стратегической направленности подразделений.

Важное решение, принимаемое на данном уровне, - осуществление финансирования продуктов либо бизнес-единиц исключительно на бюджетной основе.

Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные хозяйственного подразделения. Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами фирмы на базе вышерассмотренных (финансовая, производственная, продуктовая, и др.). Их цель - распределение ресурсов службы (отдела), поиск результативного поведенческого курса функционального подразделения в общей стратегии. Пример в рамках отдела маркетинга - концентрация на поиске путей увеличения объемов продаж продукции относительно предыдущего периода.

Инновационные стратегии: трактовка, виды

Это модель поведения фирмы в определенных рыночных условиях. Данная стратегия - один из инструментов управления организацией. Исходя из поведенческого аспекта и содержания, выделяют следующие виды инновационных стратегий:

Активные:

а) технологическое лидерство (разработка нового вида продукта и технологии, капиталовложение в НИОКР, новейшие модели управления даже в ситуации повышенного риска);

б) следование за лидером (применение разработанных другими компаниями технологий);

в) копирование (организация производства на базе купленной у лидера либо разработчика лицензии);

г) зависимость (имитация нового продукта).

Пассивные.

Инновационные стратегии можно также классифицировать по масштабам:

• нацеленные на определенную нишу;
• ориентированные на конкретный рынок;
• нацеленные на несколько рынков;

• технологии;
• информационные процессы;
• управленческие модели;
• социальные изменения.

Отправная точка - миссия (формулировка идеи, из-за которой и создавалась фирма). На ее основе разрабатывается общая стратегия развития компании.

Все перечисленные выше типы инновационных стратегий имеют следующий первоначальный этап:

Разновидность маркетинговых стратегий

Они могут быть классифицированы в зависимости от следующих ориентиров:

1. По отношению к масштабу рынка:

• стратегия завоевания (разработка нового продукта, потребительская мотивация, освоение новых областей потребления старой продукции);
• стратегия расширения (увеличение объема выпуска, завоевание новых сегментов рынка);
• монополизация сегмента (поиск целевой группы потребителей, в которой нет конкурентов, создание нового продукта для них, потребительская мотивация в данном сегменте);
• удержание своей доли рынка во всех целевых сегментах (освоение полной номенклатуры товаров соответствующего типа).

2. По основополагающему фактору, который обеспечивает спрос, выделяют следующие типы маркетинговых стратегий:

• товар высокого спроса (упор на изготовление необходимого большинству потребителей товара без привязки к групповой принадлежности);
• высокое качество продукции (акцент на максимально возможное среди предложенных на рынке данного товара качество производимой продукции);
• уровень цен (ценовая политика относительно выпускаемой продукции, которая доступна большинству);
• инновации (создание продукта, не имеющего аналогов);
• приверженность покупателей (ориентир - полное удовлетворение существующих потребностей покупателей);
• послепродажное обслуживание (акцент на послепродажный комплекс услуг);
• дополнительное денежное преимущество (система кредитов, скидок, бонусов, рассрочки).

3. По степени развитости маркетинговой политики выделяют следующие стратегии:

• адаптация к спросу (маркетинговые исследования, определение потребительского спроса, создание продукта, удовлетворяющего потребности);
• создание спроса (формирование идеи товара, его разработка, стимулирование потребности покупателей в созданном товаре).

4. По реакции на существующие рыночные процессы выделяют следующие типы стратегий предприятий (маркетинговые):

• адаптация к протекающим изменениям (наблюдение за текущим состоянием рынка и оперативное реагирование на его изменение);
• прогноз (заблаговременное преобразование на базе составленного прогноза).

5. По реакции на динамику рыночной конъюнктуры маркетинговые стратегии подразделяются таким образом:

• корректирование объемов производства (сокращение либо увеличение объемов выпуска на основе изменения потребительского спроса);
• изменение ассортимента (усовершенствование продукта и его разновидностей, модификация, создание заменителей);
• изменение цен (корректирование ценовой политики);
• смена сбытовых каналов (использование разного рода продаж).

6. По отношению к продукту принято выделять следующие типы стратегий организации (маркетинговые):

• инновация (создание нового продукта, стремление компании к лидерству на соответствующем рынке);
• «второе место» (следование за лидером);
• усовершенствование конкурентной продукции (изменение или доработка конкурентной продукции посредством дополнения преимуществами своей).

Кадровые стратегии: определение, типы

Это разработка руководящим составом приоритетного и наиболее эффективного направления действий, способствующих достижению таких долгосрочных целей, как создание высококвалифицированного, сплоченного, ответственного коллектива при условии существующих стратегических задач компании и ее возможностей.

Принято выделять следующие типы кадровых стратегий:

• предпринимательская;
• динамического роста;
• прибыльности;
• ликвидационная;
• круговорота.

По мнению большинства ведущих фирм, кадровая стратегия - составная часть общей экономической, а также следствие перспективного планирования хозяйственной деятельности компаний.

Подытожив, стоит еще раз напомнить, что основные виды конкурентных стратегий - это лидерство в сфере затрат, фокусирование и дифференциация.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

В ведение

Актуальность темы исследования объясняется тем, что план развития бизнеса должен позволить любой организации видеть свою цель и идти к этой цели как могучий корабль, который идет к своей гавани через бури и штормы рыночных потрясений и политических гроз. Стратегия деятельности организации - это основа ее успеха и жизнеспособности.

Когда первое лицо организации создает стратегию развития организации, то всегда решает при этом три основных вопроса, которые связаны с положением организации на рынке:

1) какой бизнес прекратить;

2) какой бизнес продолжить;

3) в какой бизнес перейти.

Поэтому особенно сейчас, в ситуации очень жесткой конкурентной борьбы стратегия развития организации приобретает очень серьезное значение для первого лица организации. И что еще особенно важно, так это построение стратегического управления согласно принятой первое лицо стратегии.

Стратегическое управление -- это совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) определение целей;

2) анализ среды;

3) выбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль выполнения.

В различных книгах, статьях и учебниках описываются множество различных технологий разработки, создания, построения стратегии организации. Это SWOT -анализ, матричная технология и много других. Вот здесь и встает вопрос, как первое лицо при наличии дефицита времени разобраться со всем этим многообразием методов, способов и решить:

1) во-первых, какой технологией воспользоваться;

2) во-вторых, понять насколько та стратегия, которую он разработает для организации, будет жизнеспособна и успешна.

Цель работы - рассмотреть и изучить роль и необходимость стратегии в деятельности организации.

Исходя из поставленной цели, были решены следующие задачи исследования:

1) изучить определение стратегии;

2) рассмотреть отличительные особенности стратегии организации;

3) проанализировать роль стратегии в деятельности организации;

4) выявить необходимость стратегии в деятельности организации.

Предметом исследования является стратегия, а объектом - деятельность организации.

По структуре работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка использованной литературы.

1 . Сущность стратегии организации

1.1 Определение стратегии

Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Но надо сознавать, что стратегия не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, но и требует его изменения. Поэтому сотрудники организации относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Стратегия организации - это формально описанные способы достижения целей: какие бизнесы развивать, с какими клиентами работать, какую инфраструктуру и бизнес-процессы необходимо для этого построить, какими знаниями и навыками вооружить персонал, как его замотивировать.

Стратегический план деятельности организации должен быть взаимосвязанным. План стратегического развития отвечает на вопрос «что необходимо сделать для достижения поставленных целей» и всегда имеет очерченные сроки.

Любая организация состоит из нескольких подразделений, у неё есть акционеры со своим виденьем, топ-менеджеры со своим пониманием бизнеса, руководители подразделений и сотрудники, которые планируют и осуществляют текущую деятельность.

Основной задачей разработки стратегии является точное определение того, куда движется организация и чего ей нужно достичь.

Наличие описанной стратегии позволит сонастроить деятельность всех подразделений и сотрудников компании, позволит акционерам контролировать тактическую деятельность компании, оценивая её актуальность в разрезе направленности на достижение стратегических целей.

Формализованная стратегия с чёткими этапами и сроками позволяет менять сотрудников любого уровня, не меняя стратегического курса организации.

Формально написанный документ позволяет прочитать и одинаково понимать его всем сотрудникам организации, которые должны быть знакомы со стратегией, в том числе это важно для вновь приходящих в организацию сотрудников.

Формально написанный документ позволяет акционерам и топ-менеджерам контролировать деятельность организации, сравнивая запланированное и сделанное.

Акционеры должны не просто поставить цели топ-менеджерам, они должны понимать, как управленцы собираются добиваться поставленных целей, а для этого необходима разработка стратегии предприятия организации. Это позволит акционерам контролировать бизнес, сравнивая сделанное с запланированным.

Топ-менеджеры должны активно участвовать в разработке стратегического плана развития. Им доверено ведение бизнеса и именно они должны понимать, что необходимо делать, чтобы добиться поставленных целей. Топ-менеджеры должны разрабатывать тактику и выстраивать оперативную деятельность организации, сообразуясь с разработанной стратегией компании.

Руководители подразделений должны знать цели и стратегию компании, чтобы организовывать деятельность своих служб и отделов сообразуясь со стратегическим планом развития организации.

Рядовые сотрудники должны видеть и понимать, что организация действует продуманно, идёт намеченным курсом, и у этой компании есть перспективы.

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и/или модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании. В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие "правила игры", направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации). Исходя из изложенного, стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды. Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации. Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. При разработке стратегий определяющим является стратегическое видение высшего руководства, которое заключается в способности не только определять пути и методы достижения поставленных целей, но и интуитивно предугадывать развитие событий во внешней среде. Однако в реальности предвидение не всегда оказывается оправданным: для обеспечения реализации стратегических задач необходима адекватная реакция на изменение условий рынка, свежие решения конкурентов, новые технологии, модификацию предпочтений потребителей, политические и нормативно-правовые новации, появление новых возможностей, неожиданные критические ситуации.

Поэтому хорошая стратегия - это одновременно и запланированная деятельность, и реакция на изменения обстоятельств (условий реализации запланированных мер).

1.2 Виды стратегий деятельности организации

Виды стратегий представлены на рисунке 1.

Рис. 1 - Виды стратегий деятельности организаций

Рассмотрим более подробно виды стратегий деятельности организации.

Стратегии принято разделять на следующие разновидности:

1) корпоративные стратегии, которые вырабатываются высшим руководством организации;

2) стратегии по функциональным сферам вырабатываются подразделениями организации;

3) стратегия линейных отделений, подразделений вырабатывается этими же элементами организации.

Также стратегии делятся на 4 группы. Они представлены на рисунке 2.

Рис. 2 - Четыре стратегии организации

Стратегия концентрированного роста:

1) усиление позиций, которые заняты на рынке;

2) развитие продукта;

3) развитие рынка.

Стратегии интегрированного роста принято разделять на:

1) стратегии горизонтальной интеграции, происходит поглощение предприятия, которое выпускает аналогичную продукцию;

2) стратегии обратной вертикальной интеграции, при ней происходит слияние со сферой распространения;

3) стратегии идущей вперед вертикальной интеграции, здесь происходит слияние со сферой распространения.

Стратегия целенаправленного сокращения разделяется на:

1) ликвидация, здесь происходит быстрый выход из сферы деятельности;

2) «сбор урожая», здесь организация стремится получить максимальный доход в кратчайший срок;

3) стратегия сокращения, следовательно, организация закрывает какое-либо подразделение.

Типы стратегий диверсифицированного роста представлены на рисунке 3.

Рис. 3 - Стратегии диверсифицированного роста

Выделяют стратегии с точки зрения поведения организации на рынке:

1) стратегия лидерства с минимизацией издержек производства,

2) закрепление за собой определенного сегмента рынка в сочетании с концентрацией усилий на данном сегменте,

3) выбор нового сегмента и специализация продукции с целью овладеть этим сегментом. Снова одна классификация стратегий основана на двух противопоставлениях: «новый/старый товар» и «новый/старый рынок».

Стратегия глубокого внедрения (старый товар -- давний рынок). На относительно освоенный рынок продвигается уже хорошо известный товар. Данная стратегия предполагает минимальное расширение предпринимательской деятельности. В качестве главной цели, как правило, в этом происшествии ставится расширение доли на рынке, увеличение частоты потребления товара и т. д. Еще одна возможная цель -- это увеличение услуг, которые сопутствуют продаже и использованию товара.

Стратегия разработки нового товара (старый рынок -- новый товар). В рамках данной стратегии рынок остается неизменным, но на этот рынок предлагается новый товар. Основные формы этой стратегии -- данное улучшение и/или модификация уже известного, освоенного предприятием продукта или предложение нового товара, который может существенно отличаться от старого. Между этими двумя формами стратегии располагается ряд промежуточных (например, расширение гаммы предлагаемой продукции).

Стратегия расширения границ рынка (новый рынок -- старый товар). Главная задача, которую должно решить предприятие, содержится в привлечении новых потребителей, которые принадлежат как к другим, ранее не освоенным сегментам рынка, так и к другим рынкам. Одна из форм этой стратегии -- освоение новоиспеченных региональных рынков, а также зарубежных рынков.

Стратегия диверсификации (новый рынок -- новый товар). Это одна из наиболее сложных стратегий, поскольку она предполагает модифицирования, как в производственной сфере, так и в выборе рынка. Ее сложность усугубляется тем, что, фактически, предприятие начинает свою работу заново. Понятно, что это не происходит одномоментно. Но в любом случае это требует концентрации большого количества сил. Эта стратегия тесно связана с типом потребителя-новатора, который не боится нового и готов испытывать.

Разработка стратегии организации представлена на рисунке 4.

Рис. 4 - Разработка стратегии организации

2 . Роль и необходимость стратегии в деятельности организации

2.1 Роль стратегии в деятельности организации

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Модель стратегического менеджмента организации представлена на рисунке 5.

Рис. 5 - Модель стратегического менеджмента организации

Выбранная стратегия организации будет определять будущее развития организации, а, следовательно, какими видами деятельности будет заниматься. Но основой управления организацией является не только разработка стратегии, а также ее адаптация к специфике деятельности организации с последующей поэтапной реализацией.

Стратегия направляется на укрепление положения организации и обеспечения координаций всех движений и действий ее подразделений.

Роль стратегии представлена на рисунке 6.

Рис. 6 - Роль стратегии организации

2.2 Необходимость стратегии в деятельности организации

Итак, более подробно стратегия организации представлена на рисунке 7.

Рис. 7 - Сущность стратегии деятельности организации

Стратегия, которая используется какой-либо организацией, быстро становится типовой, т.е. перестает давать конкурентные преимущества, но все же порождает изменения в общем контексте конкуренции. Следовательно, необходимо уделять пристальное внимание управлению этими изменениями, что требует правильного использования данного процесса.

Следовательно, стратегический менеджмент организации должен решать три задачи, которые взаимосвязаны между собой.

1. Управление стратегией на рынке разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.

2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.

3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). На протяжении всей книги мы будем разбираться в том, как развивается стратегический менеджмент, поскольку это в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя для будущего.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Также совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность представлена на рисунке 8.

стратегия организация диверсифицированный рост

Рис. 8 - Совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность

Необходимость стратегии также объясняется альтернативностью, т.е. отличительной чертой процесса планирования стратегии, которая связанна с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами данного выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. Так, на рисунке 9 представлены элементы стратегического выбора.

Рис. 9 - Элементы стратегического выбора

Все организации в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.

Ясная и хорошо аргументированная стратегия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость организации. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой организации.

Итак, можно сделать вывод из всего изученного и рассмотренного материала. Если говорить более формально, стратегия - это картинка будущего, а также чёткая программа действий по её построению. Если рассматривать внутреннюю среду организации, то стратегия - это интегратор целевой структуры организации. Организация неоднородна.

Там есть много групп. Основатель (или основатели), акционеры, инвесторы, менеджмент, сотрудники, бизнес как таковой…

И у каждой группы - свои интересы. Мало того, даже внутри групп есть разные интересы. Например, часть акционеров думает только о сегодняшней прибыли, другая больше озабочена развитием бизнеса и, соответственно, будущей прибылью. И это только одно из возможных противоречий. Их множество.

И они нарастают по мере расширения организации. Да и внешняя среда даёт всё больше вариантов действий. В результате - рассеивание целей, брожение умов, энтропия. Так вот, чёткая, согласованная всеми группами интересов стратегия позволяет интегрировать «векторы» разных групп носителей целей.

Но это не самое важное. Главное - то, что стратегия не даёт бизнесу «застояться». Если определять управленческую ценность стратегии с точки зрения организации как таковой, то можно сказать, что стратегия придаёт организации импульс в развитии.

Системная, структурированная стратегия нужна далеко не всем организациям.

Здесь очень большую роль играет фаза жизненного цикла организации. По мере продвижения организации по фазам жизненного цикла стратегия претерпевает трансформацию от мечты, живущей в уме и сердце основателя, до чётко структурированного документа, являющегося основой жизни компании.

И лидерам организации очень чётко надо видеть движение своей компании от фазы к фазе и выстраивать стратегию адекватным образом. При этом надо отметить, что некоторые стартапы уже на самых ранних фазах всерьёз задумываются о прописании хотя бы ключевых положений стратегии организации. В конце концов, это основа бизнес-плана. Ещё раз - важно видеть закономерности и применять те или иные управленческие инструменты к месту. Необходимо подчеркнуть, что серьёзное занятие стратегическим управлением требует высокой управленческой квалификации менеджеров компании, а также большой управленческой воли лидера. Что тоже присуще далеко не всем организациям.

Выведение на рынок нового препарата длится 10-15 лет и обходится в астрономические суммы. Если посмотреть на рынок информационных технологий, то там счёт может идти на месяцы или даже дни. При определении срока, на который разрабатывается стратегия, нужно исходить из следующих факторов: технологический цикл продукта (как в примере с фармацевтикой), общая динамика рынка/отрасли, видение основателя, а также уровень подвижности макросреды бизнеса. Последнее часто игнорируют. Однако, причинно-следственные цепочки укоротились, и происходящие на макроуровне изменения (технологии, социум, экономика, политика и т. п.) гораздо быстрее «доходят» до бизнесов.

Что касается пересмотра стратегии, в обычных условиях бывает достаточно ежегодных стратегических сессий. При условии, конечно, что не происходит изменений, могущих повлиять на стратегию. Обычно это изменения во внешней среде (чаще) или во внутренней. Тогда, если организация обладает навыком стратегического управления, она быстро ситуативно пересмотрит свою стратегию.

Стратегический процесс - это постоянное перемещение между настоящим и будущим. А это нелегко. Необходимо быть одновременно и в «светлом будущем», и «суровом настоящем». С одной стороны, избавиться от существующих сегодня ограничений, с другой - не «улететь» совсем далеко. Придумывать вещи, связанные с развитием компании, а потом жёстко внедрять их в режиме оперативного управления. Это требует особой ментальной дисциплины.

Есть команды, которые способны решать задачи по развитию компании. Их называют «гармоничные команды». Их принципы: наличие чёткой задачи; наличие у команды полномочий, власти и экспертности по решаемой задаче; особое отношение ко времени; наличие правил работы; наличие технологий выработки и принятия решений; логистика работы команды; особая атмосфера, поощряющая сотрудничество, обучение и развитие; распределение ролей. Однако за каждым из этих принципов стоит философия и вытекающие из неё конкретные инструменты.

Заключение

В результате рассмотренного и изученного материала, были решены следующие задачи исследования:

1) изучено определение стратегии;

2) рассмотрены отличительные особенности стратегии организации;

3) проанализирована роль стратегии в деятельности организации;

4) выявлена необходимость стратегии в деятельности организации.

Стратегическое управление -- данное особый вид управления, который направлен на развитие потенциала предприятия. Стратегическое управление противопоставляется оперативному управлению, которое связано с решением текущих задач и преобразованием наличного потенциала в прибыль.

Стратегическое управление включает:

1) формулировку целей,

2) анализ наружной и внутренней среды,

3) определение ресурсов, которые необходимы для достижения целей,

4) выработку стратегии,

5) оценку стратегии,

6) контроль за ее осуществлением.

Стратегия организации -- это план действий универсального характера, который определяет приоритеты деятельности организации, ресурсы, которые для этого необходимы, и последовательность шагов по достижению целей. вторыми словами, стратегия -- это средство переведения предприятия из его настоящего положения в желательное будущее положение.

Роль стратегии в деятельности организации очень существенна и значима. Ведь выбрав нужную и правильную стратегию любой организации можно поднять ее на новый более высокий уровень, увеличив при этом денежный поток. Либо выбрав не правильную или вообще не выбирая стратегию деятельности организации можно ее уничтожить бесповоротно.

Т.е. необходимость стратегии деятельности организации понятна любому руководителю, будь то незначительная и маленькая организация, или, наоборот, большая и внушительная.

Список использованной литературы

1. Алимов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080200 "Менеджмент" (квалификация (степень): "Бакалавр", "Магистр") / НИУ БелГУ, Ин-т управления. -- Белгород: ИД "Белгород", 2014. -- 276 с.

2. Аронов А.М., Петров А.Н. Современные проблемы стратегического менеджмента. Учебное пособие. -- СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. -- 243 с.

3. Быстров В.А. Организация и управление производством и персоналом. Учебное пособие. -- Сибирский государственный индустриальный университет. -- Новокузнецк, 2014. -- 402 с.

4. Головачев А.С. Конкурентоспособность организации. Учебное пособие. -- Минск: Выш. шк., 2012. -- 319 с.

5. Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 864с.

6. Журавлев В.В. Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие. -- Челябинск: Изд-во Русско-британского института управления (РБИУ), 2014. -- 160 с.

7. Китайгородский П.Д. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Сыктывкар: СЛИ, 2013. - 87с.

8. Клочкова А.В. Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие. - СПб.: Университет ИТМО; ИХиБТ, 2015. -- 68 с.

9. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 224с.

10. Маркова Т. Неуставные цели // Менеджмент роста. - 2012. - №5. -С.17-19.

11. Петров А.Н. (ред.) и др. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. -- 3-е изд. Стандарт третьего поколения. -- СПб.: Питер, 2013. -- 400 с.

12. Позубенкова Э.И. Стратегический менеджмент. Пенза: РИО ПГСХА, 2014. -- 200 с.

13. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - М.: Эксмо, 2012. - 288с.

14. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ./ Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл.. - 6-е изд. - М.: Манн и Фербер, 2012. - 496с.

15. Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология. Научное издание. - М.: КНОРУС, ЦИПСиР, 2013. - 312 с.

16. Виды стратегий и принципы их формирования. - http://studme.org/1580011910030/ekonomika/vidy_strategiy_printsipy_formirovaniya

17. Виды стратегий. - http://www.pragmatist.ru/upravlencheskaya-strategiya/vidy-strategij.html

18 Методы оценки успешности развития организации - http://www.elitarium.ru/metody_ocenki_uspeshnosti_razvitija_organizacii/

19. Необходимость и целесообразность стратегии. - http://www.portal-u.ru/strm1/strneobhod

20. Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях для организаций России. - http://strategic-man.ru/index.php?action=full_article&id=120

21. Необходимость постановки целей на всех управленческих уровнях - http://www.barmashovks.ru/page511/page534/index.html

Роль и место стратегии в деятельности предприятия. - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=14strateg

22. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. - http://vestnik.osu.ru/2000_3/28.pdf

23. Роль стратегии в антикризисном управлении. - http://www.crisis-manag.ru/index.php?request=full&id=334

24. Стратегия: сущность и содержание. - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=11strateg

25. Стратегическое управление. Стратегия организации и ее виды: http://www.zarabotu.ru/statyi/Strategicheskoe2.html

26. Стратегическое планирование. - http://www.grandars.ru/student/marketing/strategicheskoe-planirovanie.html

27. Сущность, задачи и особенности стратегического менеджмента. Стратегия и ее роль в управлении организацией. Классификация стратегий и их характеристика. Этапы разработки и реализации стратегии управления. - http://ifreestore.net/1677/87/

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие, задачи и функции стратегического планирования, его этапы и принципы, ограничения в организации. Стратегии диверсифицированного и концентрированного роста, их сравнительное описание. Анализ и совершенствование стратегии развития компании.

дипломная работа , добавлен 18.03.2015


Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.

дипломная работа , добавлен 01.03.2013


Особенности стратегического развития организации: понятие, классификация и характеристика базовых стратегий. Методы формирования стратегии развития на основе выявления точек роста. Анализ системы стратегического менеджмента на предприятии "Евросеть".

курсовая работа , добавлен 19.04.2010


Теоретические основы разработки стратегии организации. Анализ деятельности ООО "Корунд-Ф". Характеристика внешней среды, как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО "Корунд-Ф". Рекомендации по разработке стратегии организации.

курсовая работа , добавлен 14.08.2010


Основные понятия и элементы стратегии менеджмента. Методы анализа рынков. Конкурентные стратегии в стратегическом менеджменте. Отраслевой и конкурентный анализ организации. Выбор конкурентной стратегии. Расчет экономической эффективности проекта.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.

контрольная работа , добавлен 06.03.2010


Подходы к выработке стратегии организации на рынке: концепция, содержание, символы и правильный выбор. Функциональная, портфельная и деловая стратегии. Осуществление стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и сокращения.

контрольная работа , добавлен 22.07.2014


Стратегия, ее роль в успехе организации. Формирование основы для принятия корпоративных стратегических решений, которые создают стоимость компании. Специфика стратегии диверсификации, преимущества и недостатки. Типы стратегий диверсифицированного роста.

курсовая работа , добавлен 18.08.2011


Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

курсовая работа , добавлен 22.09.2010


Особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса – дезинтеграция и аутсорсинга в Беларуси, ее совершенствование. Стратегические преимущества передачи внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности.

Всегда существовали индивидуумы, которые не признавали работу на кого-то, желая заниматься собственным бизнесом. Также есть и люди, которые после работы на каком-либо предприятии открывают своё дело.

На сегодняшний день вопрос об открытии своего бизнеса особо актуален, так как реальные доходы упали из-за состояния экономики страны. А открыв свою фирму, можно иметь приличный заработок, работая в своё удовольствие.

Что нужно для открытия своего дела?

Для того чтобы начать работать на себя, нужна идея, большая сумма денег, необходимых для приобретения основных фондов, а также чёткая стратегия бизнеса.

Но как же сделать так, чтобы бизнес не только работал, но и приносил необходимый доход, не вовлекая его владельца в убытки? Ответ прост - необходимо иметь и соблюдать профессионально разработанную стратегию.

Стратегия бизнеса - это определённый подход к ведению хозяйственной деятельности, который разрабатывается на основании текущего положения дел, а также желаний акционеров или владельцев компании.

Какие существуют виды?

В мире существует много способов и планов, которые разрабатываются как под конкретное предприятие, так и в целом для отрасли, либо подходящие к определённой группе компаний.

При этом каждая стратегия бизнеса имеет свои определённые черты. Исследуя каждую из них, можно выделить следующие виды:

1. Концентрированного увеличения.
2. Интегрированного увеличения.
3. Диверсифицированного расширения.
4. Сокращения.

Кроме этого, каждый из них имеет несколько подвидов, о которых будет сказано далее.

Стратегия концентрированного увеличения

Разберём, какую в себе несёт суть такая стратегия бизнеса. Она связана с изменением производимого товара или оказываемых услуг, а также со сменой рынка. При этом основная отрасль, в которой ведётся хозяйственная деятельность, не меняется.

В такой бизнес-стратегии предприятия можно выделить следующие направления изменений:

• Увеличение доли рынка. Подразумевает завоевание большего числа клиентов за счёт различных маркетинговых ходов, а также налаживания новых партнёрских взаимоотношений (скупка конкурентов либо сливание в одну компанию, соглашения о взаимном сотрудничестве). Реклама стоит дорого, но организации рассматривают её как инвестицию в свой бизнес.
• Поиск новых рынков. В этом случае компания будет усердно искать новые рынки сбыта. Обычно это расширение территории продаж либо попытка привлечь новую категорию потребителей.
• Улучшение товара. Предполагает редизайн либо улучшение производимой продукции. Если это успехов не приносит, то создаётся новый вид товара, который начинает продавать компания.

Бизнес-стратегия подобного характера хорошо работает особенно у тех компаний, которые имеют достаточное количество ресурсов и имеют товар, который подходит разным категориям потребителей.

Всем производителям такой план развития бизнеса не подойдёт из-за отсутствия узнаваемости на рынке.

Стратегия интегрированного увеличения

Этот вид стратегий обычно используют компании, которые успешно развиваются и хотят увеличить свою долю рынка, а также получаемую прибыль.

Такой план развития делится на два подвида:

• Регулирование снабжения. Под этим понимается усиление контроля над поставщиками ресурсов для производства. Кроме этого, возможно открытие своих филиалов или дочерних предприятий, которые будут частично или полностью выполнять роль поставщиков сырья. Если нужное сырьё есть только у одного или двух поставщиков, то они могут начинать навязывать свои условия, которые будут идти вразрез с целями компании и быть для неё невыгодными. В таком случае лучше начать заниматься добычей ресурсов самостоятельно и не идти на поводу.

• Развитие сети реализации. Зачастую бывает, что точки продаж не соответствуют необходимому для больших продаж уровню и не могут удовлетворить весь спрос как по количеству, так и по качеству. Цель бизнес-стратегии такого вида - начать заниматься реализацией товаров самостоятельно на должном уровне, а также улучшить качества текущих точек продаж. В данном случае это отличный план для развития компании.

Подобные бизнес-стратегии организации потребуют определённых денежных ресурсов, которые необходимо будет вложить в развитие сети продаж или источников поставок.

Компании следует трезво оценить, сможет она безболезненно «выдернуть» из оборотного капитала необходимые средства, или же стоит обратиться за помощью ко внешним инвесторам.

Стратегия диверсифицированного расширения

Такие стратегии разрабатываются для компаний, которые исчерпали себя. Это может выражаться в замедлении темпов развития либо уменьшении её популярности из-за следующих факторов:

• потребителям товар уже приелся и порядком надоел;
• рынок уже переполнен производимым видом продукции;
• в отрасли наблюдается снижение уровня потребления.

Несмотря на опасные обстоятельства для дальнейшего развития компании, перечисленные выше, существуют несколько подвидов данной стратегии, которые позволят выйти победителем из такого положения:

• Освоение нового производства. Основной задачей перед компанией при следовании такой стратегии является аккумулирование необходимых ресурсов, для того чтобы начать производство новой продукции, которую можно реализовать на занимаемой рынке. Ресурсов потребуется очень много, потому что нужно освоить новые производственные процессы и технологии.
• Освоение производства сопутствующих товаров. Можно попробовать и производство продукции, которая будет дополнять основной товар. Это требует меньшее количество затрат, в сравнении с предыдущем подвидом, однако вливаний требуется достаточно много. Искать новые пути сбыта для такой продукции не нужно, достаточно будет уже имеющихся возможностей, так как она будет дополнять основной товар.
• Начало производства новых товаров для других рынков. Если руководство уверенно, что предыдущие два подвида не помогут компании, то принимает решение попробовать наладить дополнительное производство, которое будет ориентировано на новый вид товаров и новые рынки. Много затрат потребует такая стратегия. Малый бизнес не сможет легко и безболезненно найти необходимые денежные средства, в отличие от крупных корпораций.

Такие виды стратегии требуют намного большего привлечения ресурсов и во многом зависят от навыков управленческого персонала в решении подобных вопросов. Без грамотного руководства подобный путь пройти не удастся.

Стратегия сокращения

Очень часто после периода быстрого роста наблюдается снижение темпов развития или даже спад производства. Связано это со многими факторами, которые зависят не только от самой компании, а и от окружающего рынка.

Кроме этого, существуют также внешнеэкономические и политические составляющие, которые также влияют на развитие той или иной отрасли, рынка и отдельно взятой компании.

Нужно трезво оценивать ситуацию

В подобных случаях есть здравое зерно в рассмотрении стратегий вида сокращения, чтобы уберечь и повысить уровень эффективности производства, а также усилить финансовую безопасность компании.

Такая стратегия управления бизнесом имеет следующие подвиды:

• Ликвидация. Используется только тогда, когда у компании больше не осталось шансов на существование. Считается планом закрытия предприятия.
• Немедленное получение доходов. Стратегии этого подвида используются для максимизации доходов за минимальное количество времени. Обычно его применяют те компании, которые не видят дальнейшего своего развития и хотят уйти с рынка. При этом они хотят в этом процессе получить максимально возможную прибыль. Для этого начинают сокращать работников, прекращать обслуживание товаров и сокращать другие затраты, не влияющие на прибыль.
• Частичное закрытие. Используется в тех случаях, когда компания желает избавиться от бесприбыльной сферы своего бизнеса, либо для получения дополнительных средств, которые можно будет вложить в успешное производство.
• Снижение уровня затрат. Такая стратегия развития бизнеса используется компаниями, которые хотят повысить производительность труда и эффективность производства. Для этого ищутся пути сокращения издержек. Это может достигаться как автоматизацией производственного процесса, так и сокращением «лишнего» персонала.

Конечно же, на практике одна и та же компания может одновременно использовать стратегию, которая будет включать сразу несколько из тех видов, которые перечислены выше.

Без хорошей чёткой стратегии результаты могут быть непредсказуемыми

В последнее время очень часто употребляют слово стартап (от англ. start up), что означает начало реализации какой-то новой и хорошей бизнес-идеи.

Действительно, очень важно занять свою нишу на рынке предоставления услуг или реализации товаров - это достаточно сложно в условиях развитой конкуренции.

Необходимо иметь и следовать утверждённой стратегии развития

Но, кроме хорошего начала, нужно иметь правильный план ведения бизнеса, для того чтобы такой старт быстро не сменился на банкротство. Таким планом и является бизнес-стратегия, придерживаясь которой, можно не только удачно осуществлять хозяйственную деятельность, но и успешно развиваться, увеличивая прибыль.

Поэтому если вы хотите вести прибыльный бизнес, то обязательно займитесь таким делом, как разработка бизнес-стратегий, либо поручите его знающим профессионалам. Ведь эта процедура является сложной задачей, которую могут осилить лишь опытные специалисты.