Сильные и слабые стороны предприятия и их анализ. Основные этапы анализа отрасли
Библиографическое описание:
Нестеров А.К. Движущие силы отрасли [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт
Наибольшие изменения в отрасли вызываются так называемыми движущими силами отрасли.
Движущие силы отрасли следует выявлять и проводить оценку их влияния, что представляет собой важный этап анализа среды предприятия.
Движущие силы отрасли оказывают фундаментальное влияние на каждое предприятие. Поэтому выработка превентивных действий позволяет в этом случае опередить конкурентов.
Анализ движущих сил отрасли имеет практическое значение для разработки стратегии. Задача такого анализа состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил изменений в отрасли предприятию невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния. Напротив, глубокий и квалифицированно выполненный анализ и конкурентной среды дает понимание состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволяет руководителям выбирать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.
Движущие силы отрасли по М. Портеру
М. Портер предложил классифицировать их в целях выявления важных и второстепенных причин изменений в отрасли.
Приведенный перечень следует рассматривать в качестве потенциальных движущих сил отрасли. В конкретной отрасли будут активно действовать несколько из них.
Классификация по Портеру:
- Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. Это влияет на баланс между спросом и предложением, условия входа на новый рынок и выхода из рынка.
- Изменения среди покупателей продукции. Это вызывает изменения в составе предложений услуг потребителю, изменения в сети дилеров и розничных продавцов, изменение ассортимента выпускаемой продукции, изменения подходов и затрат при стимулировании сбыта.
- Появление новых товаров. Это укрепляет рыночную позицию компаний, производящих новые товары, за счет тех компаний, которые выпускают старую продукцию и запаздывают с выходом на рынок со своей новой продукцией. Появление новых товаров восстанавливает рост отрасли.
- Технологические изменения. Они могут привести к резкому изменению ситуации в отрасли и открыть перед ней новые возможности.
- Новые подходы к маркетингу. Они могут вызвать повышенный интерес потребителей к продукции, увеличить спрос, изменить конкурентные позиции компаний, присутствующих на этом рынке.
- Выход на рынок или уход с него крупных компаний. Это приводит к резкому изменению конкурентной обстановки.
- Распространение технического ноу-хау. Это приводит к уменьшению преимуществ компаний, владевших ранее этим ноу-хау.
- Возрастающая глобализация отрасли. Транснациональные корпорации имеют возможность с низкими издержками переносить ноу-хау и технологии из одной страны в другую, получая при этом значительное конкурентное преимущество перед национальными компаниями. Они могут снизить свои затраты за счет различий в оплате труда в разных странах.
- Изменения затрат и эффективности. Приводит к стремлению занять большую долю рынка, принуждает конкурентов снижать цены, увеличивать объемы производства.
- Возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной продукции вместо обычной (или в отношении более стандартизованной вместо индивидуализированной продукции). Это происходит в том случае, когда корпорации удается путем придания своей продукции новых свойств или создания ей особого имиджа, привлечь большее число покупателей. При этом конкуренты стремятся выделить свою продукцию среди товаров конкурентов.
- Влияние административных органов и изменение политики правительства. Ослабление вмешательства государства в экономику может привести в ряде отраслей к ускоренному развитию и изменению стратегических подходов.
- Изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни. Эти факторы могут вызвать серьезные изменения в экономике. Так в пищевой промышленности усилился интерес к экологически чистой продукции полезной для здоровья и с высокими вкусовыми качествами. Это заставило производителей пересмотреть методы обработки продукции, разрабатывать различные пищевые добавки, уменьшать количество холестерина, сахара и так далее.
- Снижение неопределенности и предпринимательского риска. Возникающие отрасли привлекательны для компаний склонных к риску. В случае их успеха неопределенность снижается, и другие компании стремятся попасть на этот рынок.
Анализировать эти силы следует для выработки стратегии предприятия, позволяющей ему успешно действовать в условиях внешней враждебной конкурентной среде.
Движущие силы отрасли и скорость изменений внешней среды
Изменения внешней среды все ускоряются, поэтому сложность проблем, возникающих перед системой управления предприятием, увеличивается. В данном случае оказывают колоссальное влияние на деятельность предприятий.
Чем сложнее проблемы, тем больше времени требуется на их решение. Поэтому возможна ситуация, что пока менеджеры разрабатывают решения и приступают к их внедрению, то выясняется, что они уже опоздали, так как проблемы изменились.
Движущие силы отрасли оказывают влияние независимо от действий предприятий. Следовательно, все большее значение приобретает фактор опережения, а это означает, что необходимо увеличивать достоверность прогнозов, которые становятся органичным элементом системы управления.
Задача анализа движущих сил отрасли состоит в отделении главных причин изменений от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.
Весьма важной аналитической задачей является определение ключевых факторов успеха в отрасли, то есть общих для всех организаций отрасли управляемых переменных, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции в отрасли. в отрасли и согласование с ними стратегии дает возможность приобрести устойчивое конкурентное положение. При этом ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.
Основные этапы анализа:
обзор экономических характеристик отрасли; силы конкуренции и их влияние; анализ движущих сил конкуренции; анализ положения компаний (карта стратегических групп); прогноз возможных шагов конкурентов; определение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли: оценка общей привлекательности отрасли.
Цель проведения анализа в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на 7 вопросов.
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
Отрасль
– группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик:
- размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов,
- темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок),
- излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли,
- прибыльность отрасли: если высокая – приток конкурентов,
- препятствия для входа или ухода с рынка,
- стандартные товары (преимущество покупателей),
- быстрые технологические изменения (высокая степень риска),
- требования необходимых капиталовложений,
- вертикальная интеграция (повышение требования к размерам капитала, снижение конкурентоспособности),
- экономия на масштабах производства (кривая опыта),
- быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед).
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?
При данном анализе используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на р.).
1 сила
– конкуренция в отрасли (соперничество м/у продавцами), конкурентная борьба м/у фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Конкуренция – динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.
Характеристики:
- степень конкуренции,
- количество конкурентов,
- доля рынка,
- характер конкуренции (ценовая, неценовая),
- стратегии конкурентов.
Факторы, усиливающие конкурентную борьбу:
- увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж,
- замедление роста спроса на продукцию,
- снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках),
- легкость и доступность смены марки товара,
- попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов,
- успешность реализации стратегических действий,
- затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы,
- большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы),
- приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента,
- проникновение на рынок новых конкурентов.
2 сила
– угроза прихода новых конкурентов. Потенциальные конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:
- фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа,
- фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект,
- фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад.
Серьезность угрозы со стороны потенциальных конкурентов зависит от высоты барьера входа в отрасль:
1. Экономия на масштабах,
2. Правовая защита,
3. Сила имиджа марки,
4. Необходимый размер капиталовложений,
5. Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т.д.)
6. Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» - т.е. снижение с/с продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства).
7. Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры – антидемпинговое законодательство, квоты – для затруднения входы на рынок иностранных фирм).
8. Отсутствие эффекта обучаемости.
3 сила
– конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.
Условия, которые дают поставщику большую силу:
- группа поставщиков более сконцентрирована,
- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей,
- фирма не является для поставщика важным клиентом,
- товар является для клиента важным средством производства, *группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед.
4 сила
– конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа.
Уровень силы покупателей зависит от следующих факторов:
1. Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков.
2. Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными.
3. Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика.
4. Товар слабо дифференцирован.
5. Клиент реализует стратегию интеграции назад.
5 сила
– влияние на конкуренцию товаров – субститутов (товаров - заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли?
Движущие силы
– силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.
Анализ движущих сил включает:
1) Определение самих движущих сил.
2) Определение степени их влияния на отрасль.
Факторы, являющиеся движущими силами:
- развитие интернета,
- глобализация,
- изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров,
- развитие технологий,
- введение новых товаров,
- маркетинговые инновации,
- выход или уход с рынка новых крупных компаний,
- изменения в издержках и прибыли,
- изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары,
- изменения в государственной политике и законодательстве,
- изменение общих ценностей и образа жизни.
4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Общие черты компаний одной стратегической группы:
- схожие стратегии,
- одинаковые позиции на рынке,
- схожие товары,
- каналы распределения,
- продажа товаров в одинаковом ценовом качественном диапазоне.
Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой.
Алгоритм составления карты стратегических групп:
1) Выбрать размерность, т.е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т.д.); использование каналов распределения (1, несколько, все).
2) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик.
3) Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу.
4) Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы – диаметр пропорционально объему продаж.
Выводы на основе анализа стратегических групп:
1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами;
2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;
3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп;
4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
Ошибки, которые нельзя допускать:
- обе переменные не должны быть сильно кореллированны (цена/качество),
- выбранные переменные должны показывать большие различия в позициях,
- переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами,
- необходимо составлять несколько карт, в случае, если переменных больше двух.
5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
1) Выявление «+» и «-» сторон конкурентов;
2) Определение стратегии конкурентов (самое общее представление может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходов к ведению конкурентной борьбы);
3) Определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем (точное определение того какие фирмы будут укреплять, а какие терять свои позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть шаги основных конкурентов в будущем);
4) Прогноз следующих шагов конкурентов (для того чтобы предсказать следующие шаги конкурентов аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, этот процесс может быть достаточно длителен, однако хорошо и полно собранная информация о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить контрмеры).
Факторы, позволяющие идентифицировать стратегию конкурента:
- масштаб конкуренции: местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный,
- стратегическое намерение: лидировать, опередить лидера, войти в пятерку, в десятку, подняться на одну, две ступени, вытеснить или опередить одного из конкурентов (необязательно лидера), сохранить существующее положение, просто выжить,
- цели в борьбе за долю рынка: агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста, удержание существующей доли рынка, темпы роста = темпам роста в отрасли, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли,
- конкурентная позиция: становиться сильнее, компания защищена и способна сохранять свои позиции, компания находится в состоянии конкурентной борьбы, компания изменяет позицию на рынке с целью обеспечить свою защиту,
- тип стратегий: в основном наступательные, в основном оборонительные, агрессивная стратегия с высоким уровнем риска. Консервативная стратегия следования за кем-то,
- конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, формирование на рыночной нише, упор на дифференциацию предприятия.
6. Какие факторы являются ключевыми в конкурентной борьбе?
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ)
– это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами:
1. В технологиях:
- качество проводимых научных исследований,
- инновации в производственном процессе,
- разработка новых товаров,
- использование интернета.
2. В производстве:
- низкая себестоимость продукции,
- качество продукции,
- выгодное месторасположение,
- высокая производительность труда,
- низкие затраты на дизайн и оформление продукции,
- возможность изготовления товаров на заказ.
3. В сбыте:
- широкая сеть дистрибьютеров,
- наличие собственной розничной сети,
- снижение издержек реализации,
- быстрая доставка.
4. В маркетинге:
- уровень обслуживания,
- широкий ассортимент,
- привлекательный дизайн,
- гарантии покупателей.
5. В сфере профессиональной подготовки:
- профессиональный уровень,
- дизайнерское мастерство,
- инновационный потенциал сотрудников.
6. Организационные возможности:
- совершенные информационные системы,
- быстрая реакция на изменение рыночной ситуации,
- использование интернета,
- качественный менеджмент.
7. Прочие:
- имидж компании,
- низкие издержки,
- доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями,
- патентная защита.
7. Какие перспективы отрасли и ее общая привлекательность?
При определении привлекательности отрасли выделяют следующие факторы:
1. Факторы делающие отрасль привлекательной;
2. Факторы делающие отрасль не привлекательной;
3. Особые проблемы отрасли; 4. Перспективы получения прибыли.
Грамотный анализ отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Если в отрасли существует перспектива получения большей прибыли, чем в среднем по отраслям, то отрасль – привлекательна, и наоборот.
Анализ движущих сил в отрасли.
Наибольшие изменения в отрасли вызываются так называемыми движущими силами отрасли. Движущие силы отрасли следует выявлять и проводить оценку их влияния, что представляет собой важный этап анализа среды предприятия. М. Портер предложил классифицировать движущие силы отрасли в целях выявления важных и второстепенных причин изменений в отрасли.
Движущие силы отрасли Портер предложил квалифицировать в следующем виде.
Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. Это влияет на баланс между спросом и предложением, условия входа на новый рынок и выхода из рынка.
Изменения среди покупателей продукции . Это вызывает изменения в составе предложений услуг потребителю, изменения в сети дилеров и розничных продавцов, изменение ассортимента выпускаемой продукции, изменения подходов и затрат при стимулировании сбыта.
Появление новых товаров. Это укрепляет рыночную позицию компаний, производящих новые товары, за счет тех компаний, которые выпускают старую продукцию и запаздывают с выходом на рынок со своей новой продукцией. Появление новых товаров восстанавливает рост отрасли.
Технологические изменения. Они могут привести к резкому изменению ситуации в отрасли и открыть перед ней новые возможности.
Новые подходы к маркетингу . Они могут вызвать повышенный интерес потребителей к продукции, увеличить спрос, изменить конкурентные позиции компаний, присутствующих на этом рынке.
Выход на рынок или уход с него крупных компаний. Это приводит к резкому изменению конкурентной обстановки.
Распространение технического ноу-хау. Это приводит к уменьшению преимуществ компаний, владевших ранее этим ноу-хау.
Возрастающая глобализация отрасли . Транснациональные корпорации имеют возможность с низкими издержками переносить ноу-хау и технологии из одной страны в другую, получая при этом значительное конкурен тное преимущество перед национальными компаниями. Они могут снизить свои затраты за счет различий в оплате труда в разных странах.
Изменения затрат и эффективности . Приводит к стремлению занять большую долю рынка, принуждает конкурентов снижать цены, увеличивать объемы производства.
Возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной продукции вместо обычной (или в отношении более стандартизованной вместо индивидуализированной продукции). Это происходит в том случае, когда корпорации удается путем придания своей продукции новых свойств или создания ей особого имиджа, привлечь большее число покупателей. При этом конкуренты стремятся выделить свою продукцию среди товаров конкурентов.
Влияние административных органов и изменение политики правительства. Ослабление вмешательства государства в экономику может привести в ряде отраслей к ускоренному развитию и изменению стратегических подходов.
Изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни. Эти факторы могут вызвать серьезные изменения в экономике. Так в пищевой промышленности усилился интерес к экологически чистой продукции полезной для здоровья и с высокими вкусовыми качествами. Это заставило производителей пересмотреть методы обработки продукции, разрабатывать различные пищевые добавки, уменьшать количество холестерина, сахара и так далее.
Снижение неопределенности и предпринимательского риска . Возникающие отрасли привлекательны для компаний склонных к риску. В случае их успеха неопределенность снижается, и другие компании стремятся попасть на этот рынок.
Приведенный перечень основных движущих сил отрасли следует рассматривать в качестве потенциальных движущих сил отрасли. В конкретной отрасли будут активно действовать несколько из них.
Зачем анализировать движущие силы отрасли
Анализировать движущие силы отрасли следует для выработки стратегии предприятия, позволяющей ему успешно действовать в условиях внешней враждебной конкурентной среде.
Движущие силы отрасли оказывают фундаментальное влияние на каждое предприятие. Поэтому выработка превентивных действий позволяет в этом случае опередить конкурентов
Анализ движущих сил отрасли имеет практическое значение для разработки стратегии. Задача анализа движущих сил отрасли состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил в отрасли невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.
Глубокий и квалифицированно выполненный анализ движущих сил отрасли и конкурентной среды дает понимание состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволяет руководителям выбирать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.
Движущие силы отрасли и скорость изменений внешней среды
В заключение отметим следующее. Изменения внешней среды все ускоряются, поэтому сложность проблем, возникающих перед системой управления предприятием, увеличивается. В данном случае движущие силы отрасли оказывают колоссальное влияние на деятельность предприятий.
Чем сложнее проблемы, тем больше времени требуется на их решение. Поэтому возможна ситуация, что пока менеджеры разрабатывают решения и приступают к их внедрению, то выясняется, что они уже опоздали, так как проблемы изменились.
Движущие силы отрасли оказывают влияние независимо от действий предприятий. Следовательно, все большее значение приобретает фактор опережения, а это означает, что необходимо увеличивать достоверность прогнозов, которые становятся органичным элементом системы управления.
Движущие силы отрасли и их анализ имеют практическое значение для разработки стратегии. Задача анализа движущих сил отрасли состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил в отрасли невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.
Весьма важной аналитической задачей является определение ключевых факторов успеха в отрасли, то есть общих для всех организаций отрасли управляемых переменных, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции в отрасли. Ключевые факторы успеха в отрасли и согласование с ними стратегии дает возможность приобрести устойчивое конкурентное положение. При этом ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.
Модель пяти конкурентных сил . Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:
1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей
с помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями
продукции.
Портеровская модель пяти сил представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который относительно легко применять.
Основные источники барьеров входа в отрасль
К входным барьерам относятся контроль над ограниченными видами экономических ресурсов, лучшими каналами сбыта, криминогенное влияние на рынок, в том числе и раздел сфер влияния между криминальными структурами.
Входные барьеры воздвигаются и при получении авторских прав, выдаче государством патентов и лицензий. Отсутствие патента лишает изобретателя всяких привилегий. Так проявляется правовая природа данного барьера: есть патент - есть право, нет патента - нет и прав.
У барьеров, связанных с научно-техническими достижениями, есть не только правовая, но и экономическая составляющая. Их собственник обладает уникальными знаниями, которые недоступны конкурентам вне зависимости от правовых норм, а просто потому, что только изобретателю известны все детали новшества. Эти специальные знания («ноу-хау») оберегают монополию изобретателя на новшество.
Породить монополию могут и определенные меры политики правительства. Так, введение импортных пошлин ограничивает конкуренцию со стороны иностранных фирм и стимулирует монополизацию внутреннего рынка.
Конкуренция принимает явно выраженный агрессивный характер, когда с появлением новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые может принести высокую прибыль. В этих условиях более крупные предприятия, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют наступательно, скупая более мелкие предприятия, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой.
Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться на рынке. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением на рынок, настолько высокими, чтобы под угрозу была поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Таким образом, входные барьеры существуют для того, чтобы увеличить предпринимательский риск для потенциальных конкурентов.
· Система экологического менеджмента в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 14001:2004). Основные принципы и элементы.
Предназначение системы экологического менеджмента - обеспечение эффективного и результативного управления экологическими аспектами деятельности организации (контроль и минимизация негативного воздействия на окружающую среду деятельности, продукции и услуг организации)
Внедрение системы экологического менеджмента способно принести организации практически любого профиля широкий спектр преимуществ. Традиционно мотивы внедрения СЭМ и ожидаемые эффекты (структурные, рыночные, рисковые, природоохранные, ресурсные) описываются следующим образом:
- вклад СЭМ в формирование успеха организации определяется тем, что она позволяет систематизировать подходы к предотвращению и решению экологических проблем во всех аспектах функционирования организации;
· сокращение издержек, вызванных нерациональным использованием ресурсов и материалов, потерями и пр., выступает в качестве одного из наиболее значимых преимуществ внедрения СЭМ. Деятельность в области экологического менеджмента способна привести к существенному экономическому эффекту за счет экономии и сбережения сырья, материалов, энергетических ресурсов, уменьшения платежей и штрафных санкций;
· СЭМ должна работать как составная часть общей системы менеджмента, быть механизмом обеспечения и принятия решений, поэтому совершенствование управления организацией и вызванное им повышение устойчивости и мобильности можно отнести к системным преимуществам внедрения СЭМ;
· взгляд «третьей стороны» во время сертификационного и надзорных аудитов помогает выявить проблемы, которым раньше не уделялось должного внимания, найти оригинальные пути решения наболевших вопросов;
· распространение информации об экологических показателях деятельности организации создает дополнительные маркетинговые возможности, добавляет в имидж организации новые аспекты;
СЭМ внедряется на инициативной добровольной основе, и она постепенно начинает восприниматься персоналом как неотъемлемая часть повседневной работы, что положительно сказывается на статусе экологической деятельности организации в целом.
В основе модели СЭМ лежит цикл Деминга Plan-DoCheck-Act, сокращенно PDCA или "План-Действие-Проверка-Корректировка". В общем виде, ISO 14001:2004 требует от предприятия следующее:
- наличие экологической политики (наличие в документированном виде и
- доступность для общественности),
- наличие Программы экологического менеджмента (наличие в документированном
- виде или в виде электронного файла)
- организацию и реализацию деятельности в рамках системы экологического
- менеджмента (наличие соответствующих процедур и записей),
- оценку соответствия требованиям природоохранного законодательства и
- нормативам, а также тем требованиям, с которыми организация добровольно
- согласилась,
- осуществление внутренних проверок и корректирование осуществляемой в рамках
- СЭМ деятельности (наличие соответствующих процедур и записей),
- анализ результатов деятельности в рамках СЭМ (наличие соответствующих
- процедур и записей),
- последовательное улучшение результатов деятельности (демонстрация
- последовательного улучшения по экологическим целям и задачам, включенным в
- Программу экологического менеджмента).
Также необходимо отметить ключевые принципы стандарта ISO 14001:2004, на
которых базируется система экологического менеджмента.
Это следующие принципы:
- принцип предотвращения отрицательного воздействия предприятия на
- окружающую среду (pollution prevention);
- принцип последовательного улучшения (continual improvement) результатов
- экологической деятельности предприятия;
- принцип соответствия требованиям природоохранного законодательства и прочим
- требованиям, с которыми организация согласилась.
Билет 12
· Факторы, определяющие торговую силу покупателя. Влияние покупателя на силу конкуренции в отрасли. Анализ покупателей. Характеристики покупателя и его профиль. Анализ поставщиков. Характеристики деятельности поставщиков. Влияние поставщиков на организацию.
Факторы,определяющие торговую силу покупателя
Наличие замещающих продуктов;
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто п л а т и т, кто п о к у п а е т и кто п о т р е б л я е т, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Влияние покупателей на силу конкуренции в отрасли
Покупатели в большой степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли. Эта сила возрастает в следующих случаях:
· продукция стандартизирована и не дифференцирована;
· покупаемые товары не занимают важного места в приоритетах покупателя;
· покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных поставщиках.
Влияние покупателей ослабевает при расширении границ отраслевого рынка, дифференциации и специализации продукта, координации усилий производителей отрасли, отсутствии товаров-заменителей.
Анализ покупателей
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых покупателем;
уровень информированности покупателя;
наличие замещающих продуктов;
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Рассмотренные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние, не объясняя происходящих в ней изменений.
Концепция движущих сил отрасли исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.
Анализ движущих сил отрасли проводится в два этапа:
Идентификация движущих сил;
Исследование их влияния на изменения в отрасли.
М. Портер выделил одиннадцать типов движущих сил, обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность конкуренции в отрасли:
· Изменения в долгосрочных темпах роста отрасли. Сильный подъем долгосрочного спроса привлекает новые фирмы, ожидание спада способствует уходу фирм с рынка.
· Изменения в составе покупателей и способах использования продукта . Эти факторы – причины изменений требований потребителей к сервису (кредиты, ремонт, техобслуживание), создания других каналов сбыта, изменения маркетинговых тактик, расширения или сужения круга выпускаемой продукции.
· Обновление продукта. Способствует расширению рынка и стимулированию спроса. Увеличивает степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, каналы распределения и др.
· Технологические изменения. Могут сильно изменять относительные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производства. Вызывают склонность к вертикальной интеграции. Все это может привести к изменению количества компаний, действующих на рынке.
· Маркетинговые инновации. Приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.
· Вход или выход крупных фирм. Означает перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков.
· Рассеивание технических ноу- хау. Становится важной движущей силой в конкуренции.
· Изменения в издержках и эффективности . Меняют стратегическое поведение компаний в отрасли.
· Появление покупательских предпочтений дифференцированного товара вместо товара массового потребления (или наоборот). Может ограничить свободу выбора каких-либо других стратегий, кроме ценовых.
· Изменения в государственной политике и регулировании . Могут сильно изменить рынок и конкурентные условия.
· Изменение неопределенности и риска . Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью и довольно высоким риском неудачи. По мере старения отрасли неопределенность и риск уменьшаются.
Движущие силы должны постоянно отслеживаться и анализироваться.
Кроме того, можно использовать метод разработки альтернативных сценариев. Он предполагает описание последовательности событий, ведущих с определенной вероятностью к предсказанному конечному состоянию; или, наоборот – учитывает возможные последствия произведенного выбора.
Еще одним подходом к определению движущих сил отрасли и их влияния на нее является использование «метода Дельфи». Его суть: подобранные специалисты заполняют письменные вопросники, затем эти материалы обращаются внутри группы, пока не будет достигнуто всеобщего согласия.
Движущие силы отрасли, как и другие факторы внешней среды организации, можно оценить по трем критериям: значение для отрасли, влияние на организацию, направленность влияния. Затем определяется важность данного вида движущих сил (см. раздел 7.1).
Движущие силы отрасли - совокупность факторов, действие которых оказывает существенное изменение на характер конкурентной борьбы в отрасли и положение ее основных участников.
К основным движущим силам развития отрасли следует отнести:
1. Изменения в законодательстве и политике правительства (а1 = 20%). Так как шампанское является подакцизным товаром. То, следовательно, его производство в значительной мере зависит от нововведений, указов, законов и подзаконных актов правительства. Так, например, одним из последних нововведений стало то, что при подписании соглашения о создании Зоны свободной торговли с ЕС на нынешних условиях Украине могут запретить использовать наименования "шампанское" и "коньяк", что может нанести огромный ущерб отечественным производителям. Такое мнение высказали в ассоциации "Союз оптовиков и производителей алкоголя и табачных изделий (СОВАТ)
2. Маркетинговые инновации (а2 = 15%). Т.е. проведение маркетинговой политики и ее модернизация может в значительно степени улучшить положение отдельных представителей отрасли.
3. Изменение общественных ценностей и ориентации общества (а3 = 10%). Т.к. употребление спиртных напитков относится к вредным привычкам, то резкое изменение взглядов общества (хотя оно маловероятно) в сторону здорового образа жизни может повлиять на состояние отрасли.
4. Климатические изменения (а4 = 25%). Отрасль в значительной степени зависит от погодно - климатических условий. И нынешние тенденции к их изменению могут повлиять на сырьевую базу. Ведь для выращивания виноградников необходимы определенные условия.
5. Общеэкономические тенденции (а5 = 15%). Снижение или повышение уровня жизни населения так же влияет на отрасль в целом. Ведь продукт отрасли не является продуктом первой необходимости, следовательно, при снижении уровня доходов, происходит отказ от его употребления.
6. Вход/выход крупных фирм с рынка(а6 = 15%) . И тот и тот варианты действия крупных фирм однозначно повлияет на состояние отрасли, уровень концентрации рынка и конкуренции на нем.
При анализе движущих сил в отрасли применяется следующая модель, учитывающая как сам ряд факторов (Хi), так и весомость (a 1 , a 2 , a 3 , a 4 , а 5) каждого в итоговом значении:
У(t) = a 1 *x 1(t) + а 2 * x 2(t) + а 3 * x 3(t) + а 4 * x 4(t) + а 5 * x 5(t) + а 6 * x 6(t)
У(t) - изменение ситуации в отрасли;
a 1 , a 2 , a 3 , a 4 , а 5 - вес, присущий каждому фактору
х - изменение параметра
Диагностика основных сил конкуренции
На Украине рынок шампанского сегодня весьма развит - на нем работают более 10 производителей. Наиболее известные из них - это ЗАО "Завод шампанских вин" (г. Артемовск), ГП "Завод шампанских вин "Новый Свет" (г. Судак, Крым), ЗАО "Киевский завод шампанских вин "Столичный", ЗАО "Одесский завод шампанских вин", ГП "Харьковский завод шампанских вин", современное предприятие "Севастопольский винодельческий завод" . Все вместе они выпускают свыше 160 наименований продукции.
Кроме предприятий-старожилов с богатым советским прошлым на рынке активно работают и компании смежных отраслей, диверсифицировавшие свой бизнес. Наглядный пример - ЗАО "Одессавинпром" и его "молодая" торговая марка "Французский бульвар". Это предприятие многие годы успешно выпускало так называемые тихие вина, а 12 лет назад обратило свое внимание на рынок шампанского и установило технологическую акратофорную линию для производства этого напитка. Так же Инкерманский завод марочных вин, который входит в состав Первого национального винодельческого холдинга (ПНВХ), с 2010года занялся выпуском на рынок собственного шампанского. Производиться шампанское холдинга будет на мощностях Крымского завода шампанских вин "Новый Свет". Отметим, что на данный момент в Украине всего два предприятия работают по такой технологии -- Артемовский завод шампанских вин (Донецкая область) и завод шампанских вин "Новый Свет" (Крым).
Еще два новичка рынка - это ООО "Агрофирма "Золотая балка" (г. Севастополь, Крым) с одноименной продукцией, появившейся на прилавках несколько лет назад и торговая марка OREANDA.
В структуре продаж игристых вин около 90% натурального объема приходится на полусладкие, 10% - это экстра-брют, брют, сухие и полусухие вина. Строго говоря, настоящее шампанское - это только брют. В Европе только итальянцы позволяют себе маленькие вольности, выпуская помимо сухих и полусухие игристые вина. Пристрастие украинских потребителей к полусладким винам вполне закономерно. К сожалению, почвы под виноградниками на Украине и особенности применяемой технологии их высаживания и культивирования отличаются от французских, поэтому достигать гармонии вкуса приходится за счет подслащивания напитка. Помимо этого, произвести сладкий напиток проще - сахар нивелирует большинство возможных недочетов производства.
Что же касается импортного товара, то на сегодня украинские производители шампанского практически безраздельно владеют рынком. Импорт шампанского невелик и в денежном выражении составляет примерно $500 тысяч в ценах инвойсов за год. При этом более 90% импорта приходится на продукцию из Молдавии. Однако продажи игристых вин даже наиболее известного молдавского производителя - завода Cricova - вследствие отсутствия рекламной поддержки пока несущественны, так что продукция юго-западных соседей пока не может составить серьезной конкуренции украинскому шампанскому. Но это именно пока, поскольку жесткая позиция России, запретившей ввоз любых вин из Молдавии и Грузии, для украинского рынка означает активизацию поставщиков винодельческой продукции, произведенной в этих странах. При этом весьма существенные рекламные бюджеты, ранее предназначавшиеся для бескрайних просторов РФ, будут переориентированы на Украину, и расходы на маркетинг вин из этих стран могут вырасти на порядок.
Кроме того, учитывая, что сейчас режим налогообложения винного импорта из Молдавии и Грузии не намного жестче, чем режим налогообложения украинской продукции, региональные "шампанисты" так же, как и производители тихих вин, вправе ожидать от государства действий, направленных на защиту внутреннего рынка, то есть повышения ввозных пошлин на вина из Молдавии и Грузии.
Что же касается поставок из стран дальнего зарубежья, то из-за высокой ввозной пошлины импорт французского шампанского просто ничтожен. В то же время, по оценкам экспертов, за последние два года продажи французского шампанского увеличились на 10-15% за счет роста платежеспособности населения. Например, товарный портфель ведущего украинского импортера - компании "Премиумвин" - включает вина таких мировых брендов, как Bollinger, Drappier, Salon, Delamotte, Billecart-Salmon. Реализуется такая продукция, как правило, через предприятия общественного питания - бары, кафе, рестораны.
Таким образом, основными игроками ринга выступают следующие компании:
1. Артемовский завод шампанских вин Artyomovsk Winery - самое крупное в Восточной Европе предприятие по производству игристых вин классическим бутылочным способом.
Проверенные временем французские традиции производства шампанского и новейшие технологии и оборудование позволяют производить игристое вино по качеству сопоставимое с продукцией лучших мировых производителей.
Весь цикл производства в Artyomovsk Winery расположен под землей в специальном микроклимате.Условия в подземных тоннелях на глубине свыше 72 метров идеально подходят для производства игристых вин по оригинальной французской технологии. Температура и влажность здесь постоянна, вне зависимости от времени года. А общая площадь подземных штолен составляет свыше 25 га, где одновременно хранится 30 млн. бутылок артемовского вина.
По итогам 10 месяцев 2010 объем производства "Артемовск Вайнери" по сравнению с аналогичным периодом прошлого года вырос на 19,1%, а в октябре текущего года производство увеличилось на 5,62%.
Вместе с тем, за десять месяцев 2010 г. объем продаж "артемовского игристого" в Украине увеличился на 10,8%, продажи торговой марки Krimart в Украине увеличились на 28%, а показатели экспортных продаж данной торговой марки возросли на 228%, по сравнению с показателями прошлого года.В октябре 2010 года экспорт артемовских игристых вин в целом увеличился на 65%, в частности в Россию на 84%.
2. ГП "Завод шампанских вин "Новый Свет" (г. Судак, Крым) выпускает более 2 миллионов бутылок в год. Из них 1 700 000 бутылок -- это коллекционное шампанское марок брют, сухое, полусухое с названиями "Новый Свет", "Крымское", "Князь Лев Голицын", "Пино Нуар". Эти марки готовят из винограда старинных изысканных сортов: Рислинг Рейнский, Шардоне, группы Пино. Изысканный вкус, нежный цветочный аромат, лёгкий соломенный цвет, игра натурального углекислого газа, выделяющегося в процессе брожения в вино -- вот что присуще этим маркам шампанского. Кроме того, по эксклюзивной технологии выпускается около 300 000 бутылок в год шампанского марок -- полусухое розовое "Новосветский Сердолик", полусладкое красное "Крымское" на основе сорта винограда Каберне Совиньон. Спрос на эти марки пока превышает предложение.
3. ЗАО "Киевский завод шампанских вин "Столичный". Производственная деятельность Киевского завода шампанских вин "Столичный" направлена, прежде всего, на сохранение лидирующих позиций и повышения рентабельности предприятия с целью его дальнейшего развития. Наш статус и лидерский дух обеспечивают нам ведущую роль в области производства игристых шампанских вин. Завод выпускает игристое с 1954года. Ассортимент предприятия представлен такими знаменитыми торговыми марками как "Советское шампанское","Советское Преміум", "Українське", "Кримград", "Наш Київ", "Мій Львів" и"Весільне". Кроме того, КЗШВ является официальным импортером в Украинуевропейского игристого торговых марок "Henkell Trocken", "Soehnlein Brilliant","Soehnlein Brilliant Alkoholfrei","Fuerst von Metternich", линейки польских ликеров "Canari" и водки "Gorbatschow".
4. ЗАО "Одесский завод шампанских вин" - один из лидеров отраслевого рынка. Производственная мощность завода - 15 млн. бут. шампанских и игристых вин в год. Степень механизации основного производства составляет 87%. Завод выпускает продукцию под торговыми марками "Одесса", "L"Odessika" и "Henri Roederer" . Ныне в ассортименте предприятия 34 марки шампанских и игристых вин, в том числе 11 брютов. Среди них ставшие уже классическими "Золотой Дюк" и "Одесса", а также сортовые: "Шардоне", "Пино", "Рислинг", "Траминер". Среди игристых вин - белые, розовые и красные. Марки брют "Золотой Дюк" и полусладкое "Одесса" разливаются не только в традиционную бутылку 0,75л, но и в бутылки вместимостью 0,375л; 1,5л; 3.0л; 6.0л.
С 2009 года Одесский завод шампанских вин входит в одно из самых больших объединений производителей алкоголя в мире "Gruppo CAMPARI".
5. Торговая марка "Французский бульвар" принадлежит старейшему в Украине винодельческому предприятию, основанному в 1857 году.
Компания располагает исключительным для Украины агротехническим, технологическим и интеллектуальным ресурсом, присущим предприятиям полного цикла винодельческого производства. Весь технологический процесс от выращивания винограда до розлива готового вина осуществляется единой системой управления.
В структуру входят более 2530 Га виноградников, расположенных в четырех климатических микрозонах Овидиопольского и Саратского районов Одесской области, два завода первичного виноделия, три цеха производства игристых и шампанских вин, технологическая база для вторичного виноделия, мощностью до 2 млн. дал.в год, состоящая из резервуарного парка, двух цехов выдержки в дубовой таре, шести линий розлива. Под торговой маркой "Французский бульвар" выпускается около 100 наименований тихих, игристых, шампанских вин и коньяков.
Виноматериалы для шампанского готовятся с учетом многолетнего опыта выращивания специальных сортов винограда и проходят строгий лабораторный и дегустационный контроль. Вина производятся из собственных виноматериалов, полученных на заводах первичного виноделия в селах Розовка и Большая Долина.
6. ООО "Агрофирма "Золотая балка". В Балаклаве (под Севастополем) находится завод шампанских вин - агрофирма "Золотая балка", после Великой Отечественной войны его создавали специалисты "Массандры" для массового производства шампанского по ускоренной технологии. Выпускается под торговым знаком "Крымская классика" в ассортименте - брют, сухое, полусухое, полусладкое. Высококачественное игристое вино, произведенное из элитных сортов винограда. Выпускают следующие наименования игристого вина: Вино Игристое Белое "Золотая Балка", Вино Игристое Красное "Золотая Балка", Вино Игристое Мускатное Белое "Золотая Балка", Вино Игристое Мускатное Розовое "Золотая Балка".
7. ГП "Харьковский завод шампанских вин" снован в 1941г., и является одним из крупнейших предприятий винодельческой промышленности Украины. ГП "ХЗШВ" объединяет в себе два производства:
· шампанских и игристых вин;
· виноградных вин;
Весь технологический процесс получения шампанского автоматизирован, чем может гордиться не каждый завод. Общий объем выпуска продукции - 25 миллионов бутылок в год. Качество выпускаемой продукции подтверждено более чем 154 медалями, полученными на отечественных и зарубежных конкурсах. Завод получил награду "Факел Бирмингема", международные призы "Кубок качества" и "Золотую звезду за качество".
8. Современное предприятие "Севастопольский винодельческий завод" состоит из двух цехов по производству шампанского и игристых вин, разделенных территориально и работающих в автономном режиме. Каждый из цехов располагает винохранилищем, размещенным в подземных выработках (в штольнях) с относительно низкой, постоянной температурой и влажностью. Общая вместимость винохранилища 320 тыс. дал единовременного хранения. Вся тара - эмалированные цистерны емкостью 1,0-2,4 тыс. дал. Шампанизация проводится в 20 резервуарах (акратофорах) общей вместимостью 29,5 тыс. дал.
Более 40 лет в подвалах Севастопольского винзавода рождаются шедевры винодельческого искусства - игристые вина и шампанское, созданное руками мастеров-виноделов. Это уникальные марки "Севастопольское игристое", "Мускатное игристое", не имеющие аналогов.
Игристые вина севастопольского винзавода отличаются высоким качеством, изумительно тонким букетом и неповторимым богатым вкусом. Продукция завода - гордость украинского виноделия, о чем свидетельствуют награды международных конкурсов: 3 кубка Гран- При, 38 золотых медалей, 24 серебряныхмедалей, 2 бронзовых медалей. В 2001 году в Женеве заводу присужден Золотой Кубок "За достижения европейского качества, мастерство маркетинга".
9. Инкерманский завод марочных вин был организован в 1961 году на базе выработок строительного известняка закрытым способом. От выпиливания камня, который использовали для послевоенного восстановления Севастополя, в горах образовались штольни на глубине 5-30 метров с практически постоянной температурой (от 12 до 15 градусов) и влажностью - идеальные условия для организации погребов для выдержки вин. Завод имеет 55000 кв. метров подземных площадей.
Это одно их самых крупных предприятий классического виноделия Крыма, где выпускаются марочные вина. Виноматериалы для их производства поставляют более 20 крымских хозяйств по переработке винограда.
Инкерманский завод марочных винс 2010 года выпустил на рынок собственное шампанское.
10. Вина ТМ "OREANDA" производятся на одном из крупнейших предприятий юга Украины - ДП "Крымский Винный Дом", расположенном в сердце исторической Феодосии. Вся продукция ТМ "OREANDA" изготавливается по классическим европейским технологиям, включающим полный цикл производства вина. Активная стратегия развития позволила предприятию еще в июне 2008г. подтвердить высокое качество своей продукции тремя международными сертификатами (ISO 9001 - Система менеджмента качества; ISO 22000 - Система менеджмента пищевой безопасности; ISO 14001 - Система экологического менеджмента).
ДП "Крымский Винный Дом" владеет значительными площадями собственных виноградников - 1 тыс. 400 га. На виноградниках "Крымского Винного Дома" выращиваются элитные сорта винограда: Сильванер, Шардоне, Алиготе, Совиньон, Пино блан и др. На заводе разливаются сортовые и купажные натуральные ординарные вина.
ТМ OREANDA провела рестайлинг линейки шампанских и игристых вин. 4 августа весь мир отмечает День шампанского
Проведем оценку уровня концентрации рынка на основе расчета соответсвующих индексов концентрации (коэффициент рыночной концентрации, индекс Херфиндаля- Хиршмана и индекс Холла - Тайдмана.
Расчет средней цены путем расчета средней арифметической.
1. Артемовское шампанское
Шампанское Artyomovsk Winery Артемовское бел,Брют 0.75л 47.05 грн.
Шампанское Artyomovsk Winery Артемовское Мускатное 0.75л 49.86 грн.
Шампанское Artyomovsk Winery Артемовское полусухое 0.75л 42.23 грн
Шампанское Krimsekt Артемовское Игристое Красное 0.75л 49.78 грн
Шампанское Артемовское бел п/слпд. выдерж 0.75л 42.60 грн
Шампанское Артемовское розовое п/сухое 0.75л 46.87 грн
Шампанское бел.кол.п/сухАртемовское0.75л 42.23 грн
Шампанское бел.кол.СухоеАртемовское0.75л 47.24 грн
Шампанское Крым брют Артем ЗШВ 0,75л 51.79 грн
Шампанское Артемiвське Біле н/сол0.75лх6 42.60 грн
Шампанское Артемiвське н/сух 0.75л х12 42.23 грн
Цср = 504,48 / 11 = 45,86 грн
2. Шампанское "Новый свет"
Шампанское "Новый Свет", корка, п/сухое 22,35 грн
Шампанское "Новый Свет", корка, сухое 22,35 грн
Шампанское "Новый Свет", корка, брют 22,35 грн
Шампанское "Новый Свет Свадебное", корка, п/сухое 22,35 грн
Шампанское "Новый Свет Свадебное", корка, брют 22,35 грн
Шампанское "Крым", корка, п/сухое 22,35 грн
Шампанское "Крымское", корка, п/сухое 22,35 грн
Шампанское"Князь Л. Голицын" корка, п/сухое 22,35 грн
Шампанское "Крымское Красное Игристое", корка, п/сладкое 25,04 грн
Шампанское "Крымское Красное Игристое", корка, брют 25,04 грн
Шампанское "Новосветский Сердолик" п/эт., п/сухое 19,84 грн
Цср = 248,72 / 11 = 22,61 грн
3. Шампанское "Столичное"
Игристое белое вино Свадебное (0,75) 23,75грн
Игристое белое вино Украинское (0,75) 26,80грн
Игристое белое вино Золотое (0,75) 42,05грн
Шампанское Українське п/сл КЗШВ 0,75л 31.69грн
Шампанское Українське сладкое КЗШВ 0,75л 31.69грн
Шампанское Советское полусладкое КЗШВ 0.75л 25.94грн
Шампанское п/сл.Советск.ПремиумКЗШВ0.75л 36.40грн
Шампанское Наш Киев п/сл КЗШВ 0.75л 22.36грн
Цср = 240,68 / 8 = 30,09 грн
4. Одесское шампанское
Шампанское Одесса Брют 0.75л 28.76 грн
Шампанское Одесса Золотое сладкое 0.75л 35.99 грн
Шампанское Одесса полусладкое 0.75л 28.76 грн
Шампанское Одесса полусухое 0.75л 28.76 грн
Шампанское Советское полусладкое Одесса 0.75л 27.76 грн
Шампанское Советское полусухое Одесса 0.75л 24.60 грн
Цср = 174,63 / 6 = 29,11 грн
5. Французский бульвар
Игристое вино Французский Бульвар Советское Шампанское (0,75) 24,80грн.
Игристое полусладкое вино С Днем Рождения 25,85грн.
Игристое сладкое вино Французский Бульвар Gold (0,75) 31,40грн.
Игристое вино Французский Бульвар красное полусладкое (0,75) 32,15грн.
Игристое вино Французский Бульвар золотое мускатное (0,75) 34,00грн.
Цср = 148,2 / 5 = 29,64 грн
6. Золотая балка
Шампанское Золотая Балка Брют 0.75л 35.39грн
Шампанское Золотая Балка Мускат розовое 0.75л 41.95грн
Шампанское Золотая Балка Мускатное Белое п/сл 0.75л 41.95грн
Шампанское Золотая балка полусладкое 0.75л 32.93грн
Шампанское Золотая балка полусухое 0.75л 32.93грн
Шампанское Золотая Балка Червоне напівсолодке 0.75л 38.25грн
Шампанське Мускатне ЗолотаБалка 0.75л х6 41.95грн
Шампанське рож.н/сол.Золота Балка 0.75л 36.78грн
Цср = 302,13 / 8 = 37,77 грн
7. Харьковское шампанское
Игристое розовое вино Золотой Век (0,75) 29,10грн
Игристое белое полусладкое вино (0,75) 25,90грн
Игристое розовое полусладкое вино Мускат (0,75) 26,45грн
Игристое белое брют (0,75) 27,85грн
Цср = 137,15 / 5 = 27,43 грн.
8. Севастопольский винодельческий завод
Шампанское Севастопольское п/сл 0.75л 29.23грн
Шампанское Советское полусладкое Севастополь 0.75л 27.58грн
Шампанское Советское Севастопольское п/сух.0.75л 29.23грн
Шампанське Брют Севастопільське 0.75л 32.70грн
Цср = 118,74 / 4 = 29,69 грн
9. Завод марочных вин "Инкерман"
Игристое белое полусладкое вино Inkerman (0,75) 25,90грн
Игристое красное полусладкое вино Inkerman (0,75) 28,65грн
Игристое белое брют Inkerman (0,75) 28,95грн
Цср = 83,5 / 3 = 27,83 грн
10. ТМ "OREANDA"
Шампанское белое брют Orenda 0.75л х6 33.24грн
Шампанське напівсухе укр Orenda 0.75л 31.08грн
Игристое белое полусладкое вино Oreanda (0,75) 25,75грн
Игристое белое брют Oreanda (0,75) 28,54грн
Игристое красное полусладкое вино Oreanda (0,75) 29,30грн
Ц ср = 147,91 / 5 = 29,58 грн
Таблица 1. Исходные данные для расчета показателей
|
Название марки |
Ср. цена бутылки 0,75 грн |
Объем продаж в год, бут. |
Выручка, тыс.грн |
Доля рынка, % |
||||
|
Артемовский завод шампанских вин |
||||||||
|
Завод шампанских вин "Новый Свет" |
||||||||
|
Киевский завод шампанских вин "Столичный" |
||||||||
|
Одесский завод шампанских вин |
||||||||
|
Французский бульвар |
||||||||
|
Золотая балка |
||||||||
|
Харьковский завод шампанских вин |
||||||||
|
Севастопольский винодельческий завод |
||||||||
|
Завод марочных вин "Инкерман" |
||||||||
Коэффициент рыночной концентрации:
где CR - коэффициент рыночной концентрации,
qi - доля рынка i- й фирмы;
m - количество наиболее крупных фирм на рынке (m=3-4).
CR = 0,231 + 0,18 + 0,132 = 0,543 - рынок умеренно концентрированный
Индекс Херфиндаля-Хиршмана определяется по формуле:
где HHI - индекс Херфиндаля- Хиршмана,
qi - доля рынка i- й фирмы.
HHI =0,0534+ 0,0154 + 0,0174 + 0,0324 + 0,0067 + 0,01 + 0,005184 + 0,003306 + 0,0000903 + 0,000144 = 0,144 - рынок неконцентрированный
Индекс Холла - Тайдмана определяется по формуле:
где HT - индекс Тайдмана,
qi - доля i- й фирмы на рынке,
Ri - ранг фирмы на рынке.
HT = = 0,157 - рынок слабо концентрированный
Таким образом, по всем рассчитанным индексам можно сделать вывод, что вывод, что рынок слабоконцентрированный, а значит конкуренция велика.
В целом, конкуренция во всей отрасли производства игристого вина является довольно интенсивной. Многие производители вина переходят на производство и шампанских вин, тем самым усиливая конкуренцию в отрасли в целом (примером служит завод марочных вин "Инкерман").
Конкуренция на рассматриваемом рынке является достаточно интенсивной, т.к. со стороны отдельных фирм наблюдается постоянное улучшение качества выпускаемой продукции, снижение цены, применение новых маркетинговых акций с целью продвижения товара на рынке, а так же выпуск обновленной продукции.
Конкуренция в отрасли умеренная, т.к. большинство фирм-участников получает среднюю прибыль в отрасли.
Влияние поставщиков сырья на участников отрасли ограничено, т.к. каждое предприятие имеет собственную сырьевую базу в виде виноградников.
Товарами - заменителями можно считать вино, однако, винодельная продукция представлена отдельным рынком и имеет опосредованное влияние на рынок игристых вин. Т.к. ценовая политика обоих рынков примерно одинаковая, то переключение потребителей с одного продукта на другой может быть обусловлена лишь вкусовыми предпочтениями последних. Вероятность появления новых конкурентов на отечественном рынке не велика в силу высоких входных барьеров (экономия от масштабов производства, предпочтение и преданность потребителей, значительные капитальные затраты для начала бизнеса, так же будет ожесточенная борьба со стороны уже устоявшихся крупных представителей рынка). Так же, большинство производителей шампанского являются одновременно и производителями вина, что говорит о том, что прибыль предприятие получит даже в том случае, если потребитель переключится на последнее.
Рыночная сила поставщиков ограничена, т.к. представители отрасли имеют собственные сырьевые базы (виноградники). Что касается рыночной силы потребителей, то она выражена эластичностью спора по цене и качеству товара. По данным компании Comcon Ukraine, большинство потребителей шампанского - это женщины в возрасте 25-54 лет: их доля составляет 41,8% всех потребителей.
Табл. 2 - влияние конкурентных сил
