≡× МЕНЮ

• Ремонт
• Ремонт 
• Дизайн интерьера
• Обо всём
• О сантехнике

Увеличение результативности. Вход в состояние потока. Повышение квалификации сотрудников

О бразование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели - личностные данные, квалификация, опыт - учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала - популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план - бонус (денежное вознаграждение), остальным - спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок - справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом - дизайнерами или программистами - все намного сложнее. Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей - это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация - единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное - претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью - усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное - не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в городе Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ - технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков - «фантов» - отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять - решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

Любой может написать план для достижения целей. Проблема в том, чтобы на самом деле эти действия осуществлять. Вопреки распространенному мнению, ваш план не имеет значения, когда дело доходит до реализации и завершения важных проектов. Что действительно имеет значение — это определение «правильного времени» для конкретных задач.

Дело в том, ваши энергетические уровни будут колебаться в течение дня. В некоторых случаях вы абсолютно энергичны и мотивированы, чтобы решать задачи на высоком уровне. В других случаях вы можете быть усталыми и немотивированными, в состоянии совершать только однообразные и повторяющиеся действия. Вот почему важно не только правильно спланировать свой список дел, но и планировать изменения ваших энергетических уровней.

Когда вы знаете, как лучше управлять вашими энергетическими уровнями, то вы также будете знать, как повысить свою работоспособность. Тогда вы сможете вычеркнуть больше сделанных пунктов из своего списка дел.

Как повысить эффективность работы? 8 шагов для достижения максимальных результатов.

Шаг №1: Понять природу «истощения эго».

«Истощение эго» — вот с чего все начинается. Это концепция о том, что люди теряют способность контролировать свои мысли, чувства и действия из-за того, что они трудятся в течение дня. Иными словами, по мере того, как вы расходуете энергию на выполнение задач, у вас остается все меньше энергии и силы воли.

Это негативно влияет на возможность выполнения оставшихся задач.

Наша сила воли ограничена. По мере того, как вы используете силу воли в течение дня, ее запас истощается. Вот почему так важно решать сложные задачи, когда у вас больше энергии (то есть в начале дня или после перерыва).

Истощение эго происходит со всеми и непосредственно влияет на список дел. Понимание влияния истощения эго и распознавание лучшего времени для решения важных задач являются ключом к эффективности, производительности и в итоге – к вычеркиванию дел по мере их выполнения.

Шаг №2: Знать, когда вы работаете лучше всего.

Чтобы знать, как повысить свою работоспособность, нужно учитывать особенность своего циркадного ритма.

Циркадный ритм — это ваш суточный цикл активности на основе 24-х часового периода времени. Он зависит от колебаний окружающей среды (например, смена ночи и дня) и влияет на ваш режим сна.

Эти ритмы влияют на людей и отражают то, как определенное время дня лучше подходит для определенных видов деятельности. Пиковыми часами суточного ритма для психической энергии являются 9 утра и 9 вечера, а для физической активности — около 7 утра и 7 вечера.

Фишка в том, что не существует универсального циркадного ритма. Проще говоря, некоторые люди работают лучше с утра, другие — вечером. Ваша цель — понять, когда вы работаете лучше и планировать деятельность согласно вашему циклу энергии.

Планируя свои дела на эти пиковые часы, вы будете иметь эффективный подход к выполнению задач Вашего списка. Скажем, вы «жаворонок» и хотите написать 1000 слов в течение дня. Лучшее время для выполнения этой задачи будет где-то между 6 и 9 часами утра.

Шаг №3: Создайте «энергетический рейтинг» для задач (от 1 до 5).

После составления еженедельного списка дел, сделайте еще один шаг перед началом работы: оцените каждую задачу в списке от 1 до 5.

Задаче с рейтингом 1 требуется самый низкий уровень вашей энергии. Например, это прием витаминов или очищение корзины на рабочем столе вашего компьютера. Задаче с рейтингом 5 требуется высокий уровень энергии. Написание углубленной статьи и обучение – вот примеры задач, которые требуют высокого энергетического уровня. Используйте уровни 2, 3 и 4 для определения энергоемкости задач между этими двумя крайними точками.

Почему это важно? Если вы не знаете, сколько усилий требуется для каждой задачи, то вы не сможете выполнять задачи наиболее эффективным образом. Чтобы начать свой день с задач, требующих больше энергии, вы должны знать, какие задачи имеют самые высокие рейтинги энергии. Это поможет вам лучше планировать ваш день. И как следствие, значительно увеличить эффективность своей работы.

Шаг № 4: Начните с задачи с высоким энергетическим рейтингом.

Энергетический пик приходится, как правило, на начало дня. Лучше использовать это время, чтобы сделать свои самые важные дела. Вы будете мотивированы, целенаправленны, у вас большая концентрация усилий воли, чтобы решить любую задачу, за которую возьметесь, потому что вы находитесь в состоянии повышенного энергетического уровня.

Начинать свой день с вычеркивания из списка выполненной задачи также стимулирует двигаться к следующей задаче списка. Вы будете испытывать чувство выполненного долга, что идеально формирует правильное мышление для достижения важных целей.

Попытки выполнения энергоемких задач позже в тот же день — часто плохая идея.

Обычно к концу дня мы уставшие, подавленные и рассеянные, что может привести к откладыванию запланированных дел. Это действительно трудно — начать задачу высокого энергетического уровня, когда вы уже работали в течение многих часов.

Шаг №5: Активно откладывайте низкоэнергетические задачи.

В вашем списке дел, несомненно, будут задачи, которые требуют меньше энергии.

Это такие задачи, как ответы на телефонные звонки, обработка электронной почты, и беготня по мелким делам. Они не требуют много внимания, но их просто нужно закончить. Это задачи, которые необходимо отложить на то время, когда вы устали или немотивированы, например, во второй половине дня или после сытного обеда.

Например, проверка и ответы на электронные письма, как правило, оцениваются на 1 или 2 по шкале уровня энергозатрат. И хотя это важная часть большинства профессий, это должно быть сделано только после того, как вы уже закончили крупные и более сложные задачи.

Шаг №6: Практикуйте простые вопросы.

Теперь вы знаете, что для большинства людей в начале дня, когда вы находитесь на пиковом уровне энергии, важно начать работу с вашими самыми важными делами. После этого, вы можете пройтись по списку дел и посмотреть остальные задачи. Ключ при выборе решения о том, что делать дальше — понять, как вы себя чувствуете именно в этот момент.

Спросите себя: «По шкале от 1 до 5, сколько энергии у меня прямо сейчас?».

Может быть, вы говорите себе: «Эх, я чувствую себя на троечку..» Просмотрите свой список задач, напротив которых стоит цифра 3, и начните выполнять одну из них. Это отличный способ, чтобы найти соответствие между вашим энергетическим уровнем и выполняемой задачей.

Шаг №7: Делайте частые перерывы.

Невозможно поддерживать высокий уровень энергии в течение всего дня. Вот почему вы должны делать частые перерывы, которые позволяют быстро восстановить запасы энергии. Как упоминалось ранее, ваши энергетические уровни достигают пика после перерыва, так что используйте перерывы в ваших интересах.

Техника Помидора (Pomodoro Technique)

Техника Помидора (Pomodoro Technique) — это популярная техника для планирования времени и управления энергетическими уровнями, названная в честь кухонного таймера. Идея заключается в том, чтобы полностью сосредоточиться на задаче в течение 25 минут, а затем сделать пятиминутный перерыв. Вы можете сделать несколько вещей во время этого перерыва: закрыть глаза на несколько минут, встать и походить, потянуться или быстро переговорить с кем-нибудь. Ключевой момент здесь — развить привычку «выключаться» на несколько минут.

25 минут работы / 5 минут перерыва — это не железное правило. В конечном счете, выбирайте то соотношение работа/отдых, как это лучше для вас. Некоторые людям нравится работать в течение часа, прежде чем сделать 10-минутный перерыв. Другие могут 90 минут плотно и целенаправленно работать, а потом сделать перерыв на 30 минут.

Существует четыре обязательных условия, которые необходимы для того, чтобы успешно реализовать концепцию бережливого производства в офисе. Вы должны всегда о них помнить и выполнять их независимо от того, на каком этапе преобразований вы находитесь. Без них вы не добьетесь успеха. Каждое из условий подразумевает, что вы будете стараться понять своих сотрудников, объяснить им новые принципы работы и вовлечь их в реализацию новой концепции. Эти четыре условия представляют собой фундамент, на котором будет держаться все остальное.

Условие 1. Модель «Поведение — взгляды — культура»

Это условие позволит свести к минимуму сопротивление персонала переменам. На первом этапе внедрения принципов бережливого производства следует изменить поведение ваших сотрудников, если вы намерены создать в своей организации культуру непрерывного совершенствования всех процессов. Ваши сотрудники должны понимать, что положительные перемены (т.е. внедрение принципов бережливого производства) помогут организации добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Это условие поможет вашим сотрудникам понять, почему принятый в организации порядок работы может быть не совсем эффективным. По мере того как компания растет и объем работы увеличивается, сокращение потерь должно становиться первоочередной задачей по всем направлениям ее деятельности. Сотрудники компании должны осознать, что каждый тип административных процессов несет затраты. В разделе, посвященном второму условию, мы объясним, как донести до персонала мысль о необходимости перемен.

Условие 3. Семь видов потерь

Инструменты и принципы бережливого производства помогают организациям выявлять и устранять потери семи видов. Старую поговорку «Нельзя управлять тем, чего не видишь» можно перефразировать в «Нельзя улучшать то, чего не понимаешь». Крайне важно, чтобы сотрудники получили основные знания о потерях и научились в них разбираться.

Условие 4. Приверженность руководства

Внедрение принципов бережливого производства должно происходить «сверху вниз». Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие. Сотрудничество между руководством, которое находится во главе организации, и заинтересованными в переменах работниками — залог того, что бережливые принципы не только будут взяты на вооружение, но и станут составной частью долгосрочной стратегии развития компании.

Условие 1. Модель «поведение — взгляды — культура»

Чтобы добиться успехов в совершенствовании любых процессов, крайне важно понять поведение и взгляды людей, работающих в офисе или над той или иной задачей.

В 1990-х гг. в США возникли такие понятия, как «командная работа», «автономные рабочие группы», «вовлечение сотрудников», «уполномоченные команды» и т.д. Самостоятельные рабочие группы, состоящие из рядовых сотрудников, должны были изменить организационную культуру компаний. Строгий контроль со стороны менеджеров уходил в прошлое, работники принимали все больше и больше участия в управлении компанией. Идея была правильной, но для достижения желаемых результатов не хватало инструментов. Тем не менее в ходе таких проектов удалось узнать много полезного.

При внедрении в практику таких понятий, как «лидер команды», «командная работа» и «автономные рабочие группы», люди столкнулись с вопросом, что и как именно нужно делать.

Одно лишь расширение полномочий (без специальных инструментов) не приносило желаемых результатов. Определенные успехи были, но они ничем не подкреплялись и, следовательно, инициатива быстро сходила на нет.

На рисунке видно, что американские менеджеры сначала пытались изменить корпоративную культуру, ожидая последующего изменения взглядов и поведения подчиненных. При более близком изучении концепции бережливого производства и производственной системы Toyota исследователи обнаружили абсолютно другой подход. Они выяснили, что при использовании инструментов бережливого производства сначала менялось поведение людей, которые стремились выявить и устранить потери. После того как работники начинали чувствовать, что могут контролировать свой участок, уменьшая потери и облегчая себе работу, менялись их взгляды: они осознавали необходимость непрерывного совершенствования всех процессов. Вместе со взглядами каждого отдельного сотрудника радикально менялась культура организации в целом. Основным принципом работы становилось не выявление ошибок, а их предупреждение, что, собственно и составляет суть бережливого производства.

Модель «Поведение — взгляды — культура», в основе которой лежит философия бережливого производства, проста. Для ее воплощения требуются постоянные усилия как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников. От сложившихся в работе привычек избавиться трудно. Чтобы организация развивалась, необходимы дисциплина, решимость и упорство. Первые небольшие успехи послужат толчком от перемен в поведении и взглядах людей к изменению всей организационной культуры.

Владение знаниями

Другой важный момент, касающийся традиционного подхода к организации работы офиса, заключается в том, что, как правило, отдельный сотрудник компании является носителем 80% знаний о том или ином процессе. Это может стать причиной проблем, если этот работник заболел, уехал в отпуск или по делам, перешел на другую работу или уволился. В этих случаях работу невозможно завершить. Узкая специализация персонала и концентрация знаний у одного или нескольких человек могут представлять собой серьезные препятствия для развития компании.

Поскольку в случаях, когда у руководителей нет необходимых знаний (они плохо разбираются в том или ином процессе), они могут лишь оказывать поддержку своим подчиненным, эффективность организации ставится под угрозу по следующим причинам:

Построение бережливого офиса подразумевает следующее (но не ограничивается этим):

1. В центре внимания находятся процессы, а не сотрудники.
2. Организационные знания легко передаются от одного человека другому.
3. Присутствует детальное понимание рабочих процессов, что позволяет лучше их контролировать и непрерывно совершенствовать.
4. Знания о процессах стандартизированы, что способствует максимальному единообразию.
5. Потери выявляются и устраняются по мере возникновения (ежедневно, ежечасно и ежеминутно).

Эти пять принципов позволят сотруднику лучше понять не только собственную работу, но и работу, которую выполняют его коллеги. Благодаря этому знания о процессах распределяются внутри группы.

Изменения не происходят мгновенно. Любые перемены следует реализовывать по этапам.

Этап первый. Убедите других и задайте нужное направление

В большинстве случаев сотрудники компании являются носителями 80% информации о процессах, а менеджеры (или организация) — 20%. На этом этапе также объясняется, почему носителем знаний должна быть организация. На его завершение может уйти до шести месяцев.

Этап второй. Организуйте рабочий процесс

Работники будут контролировать лишь 50% знаний о процессах, в то время как менеджеры (или организация) будут контролировать оставшиеся 50%. Инструменты позволят систематизировать знания работников и передать их организации так, чтобы положительные изменения почувствовали все. Этот этап может занять от шести месяцев до одного года.

Этап третий. Сохраните достигнутые результаты

На третьем этапе перехода к созданию бережливого офиса работники компании начнут незаметно для себя ежедневно участвовать в непрерывном совершенствовании всех бизнес-процессов. 80% знаний теперь будут структурированы в рамках нового подхода к работе. Трудно поверить, что 100% знаний о процессах могут находиться в ведении организации. На этом этапе необходимо начать процесс постепенного, системного документирования знаний.

Ключевой фактор успеха при внедрении концепции бережливого производства в офисе, а также для сохранения достигнутых результатов — непрерывное, ежедневное совершенствование. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Условие 2. Экономическое обоснование перехода к бережливым методам

Чтобы компания поддерживала конкурентоспособность на мировом уровне, менеджерам необходимо сконцентрироваться на затратах. На административные, или офисные, расходы приходится основная часть себестоимости товара или услуги. Административные издержки составляют, как правило, 60-80% от конечной цены продукта. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании интенсивно сокращают свои административные расходы. В Toyota создали целую философию сокращения затрат. Рыночные условия (константа в уравнении) определяют цену продажи. Себестоимость и прибыль — переменные величины. Стремление компаний снизить внутренние издержки послужило толчком для совершенствования всех бизнес-процессов.

Благодаря философии и инструментам бережливого производства любая организация может сократить свои внутренние расходы за счет устранения потерь и таким образом сохранить конкурентоспособность на мировом рынке. Чтобы устранить потери в административных процессах, сначала их нужно выявить, а для этого требуется детальное понимание того, что же такое потери.

Условие 3. Семь видов потерь

Цель бережливого производства — выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход приемущественно и отделу подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда и повышение его ценности для организации. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного производства.

Чтобы лучше понять концепцию бережливого производства, необходимо сначала разобраться с потерями. Важно выявить потери на самом низовом уровне.

Потери — это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери — это любые операции, которые ваша организация совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят ваши клиенты, хотя этого не должно быть. Поскольку потребители все лучше и лучше разбираются в реальной стоимости товаров и услуг, они ждут, что компании будут оптимизировать свои затраты и устранять потери. Клиенты нуждаются в стабильных ценах и их снижении в результате экономии. Потери организации приходится оплачивать потребителям. В результате всего этого мы видим, что:

• суточная стоимость лечения отличается в разных больницах;
• плата за рассмотрение заявки на ипотеку, а также ипотечные ставки существенно различаются у разных кредитных учреждений;
• имеется большой разброс в плате за обучение в высших учебных заведениях;
• годовые процентные ставки по разным кредитным картам сильно варьируют;
• цена выполнения того или иного строительного проекта, предлагаемая разными подрядчиками, может существенно отличаться.

Такая вариабельность во всех этих и множестве других примеров возникает из-за величины «приемлемых» той или иной организацией потерь (независимо от того, как они определяются).

1. Перепроизводство

Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется, является потерями. Это самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям.

Примеры перепроизводства:

• составление отчетов, которые никто не читает и которые никому не нужны;
• изготовление лишних копий документов;
• пересылка одного и того же документа по электронной почте или факсу несколько раз;
• ввод повторяющейся информации во множество документов;
• бессмысленные собрания.

Инструменты для устранения перепроизводства:

• время такта;
• питч;
• стандартизированная работа;
• выравнивание рабочей нагрузки;
• изучение потребности в той или иной операции.

2. Ожидание (время в очереди)

Любое ожидание (людей, подписи, информации и т.д.) — это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов, источником потерь. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу «закончил — подшил (или выбросил)».

Примеры потерь второго вида:

• большое количество обязательных подписей и разрешений;
• зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи;
• задержки в получении информации;
• проблемы с программным обеспечением;
• выполнение задачи разными отделами;

Инструменты для устранения потерь второго вида:

• питч;
• курьеры;
• система документооборота.

3. Движение

Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.

Примеры потерь третьего вида:

• поиск файлов на компьютере;
• поиск документов в картотеке;
• постоянное перечитывание справочников в поисках информации;
• выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия;
• отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь третьего вида:

• стандартизированная работа;
• перепланировка рабочего пространства;
• вытягивающая система и супермаркет;
• отслеживание документов.

4. Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать. Задайте себе, к примеру, следующие вопросы: «Является ли планировка офиса оптимальной?» или «Автоматизирована ли передача документов с одного этапа работы на другой?».

Примеры потерь четвертого вида:

• отправка ненужных документов;
• слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;
• слишком большое количество адресов в списке рассылки;
• передача документов на следующий этап работы вручную;
• выполнение одной задачи несколькими отделами;
• неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

• равномерное распределение рабочей нагрузки;
• карта потока создания ценности;
• непрерывный поток;
• система документооборота;
• стандартизированная работа;
• средства визуального контроля.

5. Излишняя обработка

Выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю, — это пятый вид потерь. Излишняя обработка не создает ценности для клиента, и он не должен за нее платить. В административных процессах эти потери обнаружить сложнее всего. Для этого можно, к примеру, задать следующие вопросы: «Какие основные операции необходимо выполнить, чтобы удовлетворить потребности клиента?» или «Насколько четко мы представляем потребности своих клиентов?».

Примеры потерь пятого вида:

• дублирующие друг друга отчеты или информация;
• ввод повторяющихся данных;
• распространение недостоверной информации;
• постоянная правка документов;
• неэффективные собрания и отсутствие повестки дня;
• отсутствие четкого планирования проектов.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

• методы сбора данных;
• отслеживание документов;
• стандартизированная работа;
• система документооборота.

6. Запасы (время)

Кипы бумаг, лишние канцелярские принадлежности, большое число подписей на документах — все это потери. Они занимают место и время. Если обработка документа приостанавливается до получения дополнительной информации (подписи и т. п.) и ситуация меняется, то время, потраченное на этот документ, можно отнести к потерям. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.

Примеры потерь шестого вида:

• документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы;
• работа, для продолжения которой требуется завершение других процессов;
• устаревшие документы;
• устаревшее офисное оборудование;
• недостаточная подготовка вспомогательного персонала;
• покупка лишних канцелярских принадлежностей.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

• карта потока создания ценности;
• стандартизированная работа;
• карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
• выравнивание рабочей нагрузки — хейдзунка;
• визуальный питч;
• система документооборота.

7. Брак

К потерям в результате брака относится любая обработка, которая привела к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака — это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Примеры потерь седьмого вида:

• ошибки при вводе данных;
• ошибки при установлении цен;
• передача неполной документации на следующие этапы обработки;
• утеря документов или информации;
• некорректная информация в документе;
• неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;
• неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь седьмого вида:

• обеспечение предсказуемого результата;
• средства визуального контроля;
• стандартизированная работа;
• система документооборота;
• журнал учета остановок и незапланированных заданий;
• короткие организационные совещания;
• средства предупреждения ошибок.

8. Нерациональное использование рабочей силы

Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы — это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Примеры потерь восьмого вида:

• нарушение сроков выполнения проектов;
• неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;
• частые прогулы и большая текучесть кадров;
• неадекватная система управления результативностью;
• недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

• учет рабочих процессов;
• стандартизированная работа;
• система документооборота;
• короткие организационные совещания;
• обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами.

1. Как мне донести информацию о потерях до всех работников организации?
2. Какие потери можно быстро устранить?
3. Что можно сделать, чтобы немедленно повысить степень удовлетворения запросов потребителей?

Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.

Условие 4. Участие руководства

У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike есть одна общая, очень важная черта — бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.

Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон — закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».

Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», — это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.

Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:

• выделение необходимых ресурсов;
• присутствие на стартовом совещании;
• консультирование команды при необходимости;
• проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;
• поощрение команды по результатам работы;
• поддержка членов команды в случае трудностей.

Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.

Временные рамки

Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:

1. Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.
2. Наличие необходимых инструментов.
3. Осознание преимуществ. Реорганизация работы офиса будет успешной, если в компании осознают необходимость обучения персонала смежным профессиям, кооперации между отделами, привлечения к работе сотрудников- универсалов, а не узких специалистов, использования организационных знаний и поощрения партнерских отношений между руководителями и подчиненными.

Независимо от того, какой продукт создает компания, увеличение эффективности труда может повысить ее прибыль. Делать больше с меньшим количеством ресурсов - это реальность современной конкурентной бизнес-среды, и эта динамика вряд ли изменится в ближайшее время.

Антон Соловей, руководитель экспертного направления Falcongaze , рассказывает о методах увеличения эффективности труда в компании и дает советы, как организовать рабочий процесс так, чтобы получить максимальную производительность.

Казалось бы, не актуально в 2018 году напоминать, что компьютерные технологии - отличный способ повысить производительность компании и помочь каждому работнику сделать больше за меньшее время. Однако это настолько динамично развивающаяся область, которая требует отдельного контроля за возникающими новинками, меняющими представление о рабочем процессе.

Оценивая состояние компании и потребность в компьютерных технологиях, необходимо изучить ручные процессы, которые используется в фирме, и решить, как они могут быть с использованием правильной технологии.

Здесь также стоят задачи интернет-фильтрации (как не допустить, чтобы сэкономленное таким образом время распылилось) и организации удобных инструментов для коммуникации внутри команды: электронная почта и доски объявлений, мессенджеры и так далее.

Например, на Rusbase встречалась история об оптимизации менеджмента в студии Nimax, где был совет о выборе новой системы управления проектами и продажами, а также нового мессенджера. Не так важно, какой конкретно инструмент будет использоваться - гораздо важнее, чтобы он был единым для всей команды и его использование было единообразным. А также безопасным.

Контроль и установка сроков

Необходимо отслеживать и ограничивать, сколько времени тратится сотрудником на задачи. Для этого можно использовать какое-нибудь из отслеживающих активность приложений и таким образом определить, какие задачи в целом за день осуществляются. Это поможет отказаться от лишнего и установить оптимальный срок для решения задачи. Это так называемый управляемый стресс. Когда сотрудник смотрит на часы, он становится сфокусированным и продуктивным.

Важный момент - процесс оптимизации должен быть не хаотичен, а контролируем.

Несмотря на то что наша разработка - DLP-система SecureTower – предназначена в первую очередь для обеспечения информационной безопасности - многие клиенты также используют ее для работы с бизнес-процессами. Например, после внедрения можно проанализировать состояние информационных потоков, как взаимодействуют между собой отделы, где и какая хранится информация, насколько эффективно работает система менеджмента, существуют ли явно нелояльные сотрудники и на какие группы разделить по степени внимания «безопасников» к ним. Одно из первых, что обычно обнаруживают наши компании-клиенты – это сотрудников, занятых в течение дня интернет-серфингом и играми.

Согласно опросу, проводившемуся в течение прошлого года нашими менеджерами между компаниями, использующими нашу разработку, 80% опрошенных сообщили, что в их компаниях были предотвращены утечки информации, представляющие коммерческую ценность, а 11% указали, что попытки извлечь такие данные совершались более 10 раз.

А что еще?

Еще одно важное условие - контролировать не только сотрудников, но и линейных руководителей. В одной из компаний, в информационную среду которой давно было внедрено DLP-решение, у специалиста, работающего с программой, сработали правила безопасности, сообщающие о том, что в отделе бухгалтерии за предыдущий месяц один из компьютеров часто оставался включен после окончания рабочего времени, и в нем были активны бухгалтерские программы.

После дополнительного разбирательства выяснилось, что в отделе сменился руководитель, который наладил работу таким образом, что один из бухгалтеров был вынужден постоянно задерживаться. Он попросту сбросил часть своих задач на подчиненного.

Как защитить бизнес от нелояльных сотрудников

При построении современной системы отношений в организации нельзя обойтись без прочной защиты. С одной стороны, DLP-система будет психологически стимулировать сотрудника ответственно придерживаться рабочих обязанностей и улучшать социальный климат в организации. А с другой стороны – защищать бизнес от нелояльных сотрудников и инсайдеров, цель которых навредить компании, воспользоваться ее ресурсами, украсть конфиденциальную информацию.

Например, в компании, занимающейся проектированием зданий, был обнаружен сотрудник, который сливал информацию конкурентам. Отследить его деятельность было непросто, так как он не пересылал чертежи напрямую через почту или мессенджеры, а копировал к себе на ПК и фотографировал.

При помощи модуля мониторинга файловых систем служба информационной безопасности создала банк данных с особо важной документацией. Система провела сканирование всех рабочих станций в сети и выявила, что эта документация хранится у пользователя, который даже не занимался данным проектом.

Приведенные методы увеличения эффективности труда требует большей самостоятельности от сотрудника, а это в свою очередь усиливает важность мониторинга его деятельности. Грамотное выстраивание отношений между нанимателем и сотрудником может помочь вывести работу компании на новый уровень и повысить прибыль.

Суперпродуктивные люди ничем не отличаются от всех остальных. Кроме того, что они ценят свое время и знают, как его использовать. Порой банальные и простые вещи могут помочь сэкономить уйму ресурсов и значительно повысить эффективность работы. Тревис Бредберри собрал для издания Inc 11 вещей, которые продуктивные люди делают не совсем так, как все остальные.

Когда дело касается продуктивности, мы все сталкиваемся с одной и той же проблемой – в сутках только 24 часа.

Однако, иногда складывается ощущение, что у некоторых людей времени в два раза больше: у них есть какая-то сверхъестественная способность все успевать. Даже если они ведут несколько проектов, они достигают поставленных целей и избегают провалов.

«Время – это единственный капитал, который есть у человека, и единственная вещь, которую он не может позволить себе потерять», - Томас Эдисон.

Мы все хотим получить от жизни большего. Вряд ли есть более правильный путь добиться этой цели, нежели найти способ грамотно распоряжаться отведенным временем.

Когда вы покидаете офис после действительно продуктивного дня, это дарит очень приятные ощущения. Так называемая «рабочая эйфория».

При правильном подходе, вы можете добиться этого состояния каждый день.

Для этого не надо работать дольше, или активнее себя стимулировать. Нужно просто работать умнее.

Суперпродуктивные люди это знают. Они полагаются на хаки продуктивности, которые делают их в разы эффективнее. Они выдавливают каждую секунду из каждого часа, не тратя времени на лишнее.

Самое прекрасное в этих хаках то, что их легко использовать. Настолько, что вы можете начать это делать уже сегодня.

Почитайте, воспользуйтесь, и вы увидите как вырастет ваша продуктивность.

1. Не приступайте к вещам дважды

Продуктивные люди никогда не откладывают на потом, потому что приступать к задаче дважды – это большая трата времени. Не откладывайте письмо или телефонный звонок. Как только что-то попадает в зону вашего внимания, либо сделайте это, либо делегируйте, либо удаляйте.

2. Готовьтесь к завтрашнему дню перед выходом из офиса

Продуктивные люди каждый день заканчивают подготовкой к следующему. Эта практика решает две проблемы: помогает структурировать то, что вы сделали сегодня, и убедиться в своей продуктивности завтра. Занимает всего пару минут, но это отличный способ завершить рабочий день.

«Каждая минута, потраченная на планирование, стоит часа работы», - Бенджамин Франклин.

3. Ешьте лягушку

«Есть лягушку» - американский фразеологизм, который означает «делать что-то глубоко неприятное». «Есть лягушку» - лучшее лекарство от прокрастинации и суперпродуктивные люди начинают с этого свое каждое утро. Другими словами, они делают самые неприятные и неинтересные задачи прежде всех остальных. После этого они приступают к тем вещам, которые их действительно вдохновляют.

4. Боритесь с «тиранией срочного»

«Тирания срочного» – это когда мелкие задачи, которые нужно выполнить прямо сейчас, отнимают время у того, что на самом деле важно. Это создает большую проблему, потому что срочные действие обычно имеют очень маленький эффект.

Если вы поддадитесь «тирании срочного», можете обнаружить, что целыми днями, а иногда неделями не занимаетесь важными задачами. Продуктивные люди умеют вовремя заметить, когда «горящие» дела начинают убивать продуктивность и предпочитают их игнорировать или делегировать.

5. Соблюдайте расписание встреч

Встречи – наибольшие убийцы времени. Суперпродуктивные люди знают, что встреча может длиться вечно, если не задать ей строгие часовые рамки, поэтому они с самого начала информируют участников о расписании. Ограничение по времени не позволяет расслабитья и делает всех более эффективными и сконцентрированными.

6. Говорите «нет»

«Нет» - это мощное слово, которое суперпродуктивные люди не боятся использовать. Когда надо сказать «нет», они не используют фразы вроде «Не думаю, что смогу», «Я не уверен» и тому подобное. Когда вы говорите «нет» новому обязательству, вы демонстрируете уважение к уже взятым и получаете возможность успешно их соблюсти.

Исследование, которое проводилось в Калифорнийском университете Сан-Франциско показало, что чем сложнее вам говорить «нет», тем больше вероятность того, что вы будете испытывать стресс, перегорание на работе и даже депрессию. Научитесь использовать это слово, и у вас улучшится и настроение, и продуктивность.

7. Проверяйте email только в специально отведенное время

Суперпродуктивные люди не позволяют электронным письмам постоянно их отвлекать. Мало того, что они проверяют почту только в определенное время, они используют возможности, которые позволяют сортировать письма по отправляющему. Они настраивают уведомления на письма от самых главных вендоров или пользователей, а остальные откладывают до определенного момента. Некоторые люди даже ставят автоответчик, в котором написано, когда они в следующий раз будут проверять почту.

8. Не делайте несколько вещей одновременно

Суперпродуктивные люди знают, что мультитаскинг – убийца продуктивности. Исследования, проведенные в Стенфорде, подтвердили, что мультитаскинг менее эффективен, нежели работа над одним заданием в один момент времени. Исследователи выяснили, что люди, которых постоянно бомбардируют электронной информацией, не способны концентрироваться, обрабатывать данные или переключаться с одной работы на другую настолько же хорошо, как выполнять одно конкретное задание.

Но что, если есть люди со врожденными способностями к мультитаскингу? Ученые из Стенфорда сравнили группы людей на основании их предрасположенности к мультитаскингу и вере в то, что он хорошо сказывается на их продуктивности. Они обнаружили, что жесткие мультитаскеры – те, кто делает множество дел одновременно и чувствует, что это улучшает результаты их работы – оказались хуже на этом поприще, нежели те, кто предпочитает делать что-то одно. Постоянные мультитаскеры показали худшие результаты, потому что имели проблемы с организацией собственных мыслей и фильтрованием ненужной информации. Они медленнее переключались с одной задачи на другую. Упс.

Мультитаскинг уменьшает вашу эффективность, поскольку ваш мозг способен фокусироваться на чем-то одном в определенный момент времени. Когда вы пытаетесь делать два дела одновременно, мозгу не хватает мощности, чтобы выполнить оба задания успешно.

9. Выпадайте из социума

Не бойтесь выпадать из социума, когда нужно. Дайте одному человеку, которому доверяете, номер телефона, чтобы он звонил по нему в экстренных случаях. Пусть это станет вашим фильтром. Все должно проходить через этого человека, и, если он не сочтет это дело критически важным, пусть оно подождет. Такая стратегия – пуленепробиваемый способ закончить высокоприоритетные проекты.

«Одни достигают недельных целей за год, а другие – годовых за неделю», - Чарльз Ричардс.

10. Делегируйте

Суперпродуктивные люди принимают тот факт, что они – не единственные умные и талантливые люди в организации. Они доверяют людям часть своей работы, чтобы сконцентрироваться на основной деятельности.

11. Заставьте технологии работать на вас

Технологии могут оказывать разрушительный эффект, однако могут и помочь сконцентрироваться. Суперпродуктивные люди заставляют технологии работать на себя. Кроме настройки фильтров в email, которые сортируют и расставляют приоритеты в почте, они используют приложения вроде IFTTT, которые настраивают связи между другими приложениями и уведомления о действительно важных вещах. Так что если ваши акции достигнут пика или вам придет письмо от лучшего покупателя – вы будете в курсе.