Конкурентные преимущества организации и их виды. Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах
Однако, осуществляя какие-либо изменения, необходимо придерживаться одного из главных принципов маркетинга: в первую очередь при создании или изменении продукта необходимо учитывать желания и интересы потребителя.
Именно этот принцип является первым шагом на пути к успешному и процветающему бизнесу. Но одного отношения к потребителям недостаточно, необходимо создать определенное конкурентное преимущество, которое позволит обогнать конкурентов в выбранной нише.
Создание преимущества
Под понятием «конкурентное преимущество» подразумевается исключительно положительное отличие товара от продукции конкурентных организаций. Именно такое преимущество является фактором, по которому потребитель выбирает данную продукцию, а не товар компаний-конкурентов. Конкурентным преимуществом может быть, к примеру, качество продукции или услуги.
При создании конкурентного преимущества важно придерживаться двух основных принципов:
- Данное преимущество должно быть действительно важным для потребителя;
- Потребитель должен увидеть и прочувствовать конкурентное преимущество.
Несмотря на столь большую эффективность создания конкурентного преимущества, необходимо помнить, что конкуренты все равно определят это преимущество через некоторое время и применять на своей продукции.
Однако, как показывает практика, этого времени вполне хватает, чтобы окупить расходы, получить значимую прибыль и обогнать прямых конкурентов.
На создание конкурентного преимущества не должно уходить огромных бюджетов компании, поэтому необходимо использовать определенную методику, позволяющую не только создать конкурентное преимущество, но и значительно сократить расходы на этот процесс.
В данной методике можно выделить четыре основных этапа, каждый из которых является неотъемлемой частью всего процесса создания преимущества продукции:
- Сегментация;
- Специализация;
- Дифференциация;
- Концентрация.
Сегментация
В данном случае под понятием сегмента скрываются конечные потребители, которые ищут тот или иной вид продукта с определенными параметрами. Другими словами, у каждого потребителя есть определенные потребности и интересы, опираясь на которые он и выбирает необходимую продукцию. Таким образом, всех потребителей можно разделить по группам запросов.
Осуществляя (физическим лицам), в качестве параметров процесса сегментации зачастую выбираются признаки половой принадлежности, возрастные характеристики, место жительства, наличие транспортного средства и прочее.
Помимо этого иногда используются более подробные данные о потребителях, то есть осуществляется таргетинг. С другой стороны, потребителями могут быть организации, которым поставляется продукция. В этом случае сегментация осуществляется по принадлежности организации к определенному типу: магазин, дилер, производитель и т.д.
Одним из главных параметров сегментации в данном случае является численность компании, зная которую, можно легко определить суммарное количество продукции, проходящее через организацию.
После определения признаков сегментации и выявления будущего конкурентного преимущества необходимо применить привычные маркетинговые инструменты для продвижения товара: реклама продукции, прямое внедрение товара в компании, отправка писем с просьбой приобрести товар и прочие способы.
Конечно, у всех перечисленных методов есть большая проблема: нет гарантии, что компания решит приобрести товар. В связи с этим существует более практичный способ – осуществление сегментирования потребителей исходя из проблем, присутствующих в этой сфере.
Наверняка, в каждом бизнесе есть узкое место, возникающее из-за того, что потребители не могут найти то, что им необходимо. Например, клиенты мясного магазина хотят, чтобы определенный вид мяса стоил не 300 рублей, а 250.
Или чтобы доставка пиццы домой осуществлялась не за один час, а за 30 минут. Таким образом, осуществляется сегментирование по неудовлетворенным потребительским запросам.
Оценить такие запросы довольно легко, например, обычным анкетированием потенциальных потребителей. Опросы всегда давали наиболее эффективный результат. После анализа результатов анкетирования, выбирается наиболее острая проблема и на ее основе строится конкурентное преимущество. Таким образом, продвигаемая продукция будет ассоциироваться у целевой аудитории именно с данным конкурентным преимуществом.
Специализация
Выявление проблем в определенном сегменте рынка – это лишь пол беды. Необходимо определиться с одной проблемой, которую требуется устранить и сделать преимуществом. Однако, делается это не так просто, как кажется. Выбор конкретной проблемы для дальнейшего ее решения зависит от ряда факторов, к числу которых можно отнести деньги, наличие определенных условий, персонал, время.
В частности, время, деньги и персонал являются определяющими критериями в выборе конкретной проблемы. Ведь при наличии большого бюджета, неограниченного количества времени и специализированного персонала можно решить любые проблемы. Поэтому перед выбором необходимо грамотно оценить доступные ресурсы.
Не менее важным шагом является оценка важности данной проблемы. Актуальность и острота конкретной проблемы определяют успех работы конкурентного преимущества. При этом не стоит выбирать проблему, которую легко смогут устранить другие организации. И, конечно, не стоит забывать о вечных проблемах, которые существуют в каждом сегменте рынка.
Речь идет о цене, персонале и ассортименте. Каждый потребитель всегда хочет, чтобы приобретаемая продукция была максимально качественная и дешевая в огромном ассортименте, а обслуживающий персонал делал все для того, чтобы он остался доволен и прибывал в хорошем настроении.
Указанные проблемы нельзя полностью и навсегда искоренить, поскольку ничего идеального не существует. Но можно уменьшить остроту проблемы, увеличив качество, снизив стоимость продукции, расширив ассортимент и набрав квалифицированный персонал.
Оценивая все представленные выше факторы и критерии, требуется выбрать наиболее подходящую проблему, с которой будет по силам справиться. При этом важно помнить, чем острее проблема, тем эффективнее будет создание конкурентного преимущества, и тем дольше это преимущество будет работать. В этом вопросе трудность всего процесса создания конкурентного преимущества является только плюсом, а не наоборот.
Дифференциация
Определившись с проблемой, которую необходимо решить, то есть после выявления конкурентного преимущества, необходимо приступать к рекламе. Этап дифференциации в целом и заключается в реализации различного рода рекламы.
При этом рекламировать нужно не просто компанию, услугу или продукцию, а рекламировать с упором на выбранное конкурентное преимущество. Таким образом, потребитель будет знать, что именно данная продукция имеет определенное преимущество, которое он так долго искал у других компаний.
При этом не запрещается использовать различные изображения и графические приемы, лозунги и цитаты, главное, чтобы упор делался на конкурентное преимущество продукции.
Но так, чтобы она не была короткой, поскольку у всех потребителей различная инертность восприятия рекламы, то есть определенный период, за который целевая аудитория привыкает к рекламному материалу. Этот период у всех групп разный.
Таким образом, у физических лиц инертность восприятия рекламы обычно составляет до 6 месяцев, а у организаций – до нескольких десятков месяцев. Конечно, данный показатель зависит от специфики продвигаемого товара и бизнеса в целом.
Концентрация
Этап концентрации является не менее важным при создании конкурентного преимущества, поскольку именно халатность, расслабление и рассеянность могут стать причиной неудачи. Для наиболее эффективного создания конкурентного преимущества рекомендуется сделать эту задачу первостепенной, сообщив всем сотрудникам компании. Именно такой темп и ежедневная работа над данной проблемой гарантируют дальнейший успех продукции.
Не стоит забывать о повторной сегментации, которую рекомендуется осуществлять ежегодно. Она не только поможет выявить новые проблемы на конкретном сегменте рынка, но также определит текущее положение дел относительно выбранного ранее конкурентного преимущества, что позволит еще более точно оценить стратегию поведения компании на рынке и сделать правильные выводы.
Совмещая все этапы, и грамотно выполняя каждый из них, важно помнить, что создание конкурентного преимущества является довольно сложным и трудоемким процессом, требующим не малые финансовые и временные затраты . Поэтому так важны этапы сегментации и специализации для выбора проблемы и оценки возможностей ее решения.
При наличии финансовой возможности зачастую полезным является повторная сегментация, но уже в собственном регионе, в регионе производителя. При профессиональном и грамотном подходе за счет конкурентного преимущества компания делает весомый шаг вперед.
Конкурентные преимущества товара - это его потребительские или технико-экономические параметры, влияющие на положение на рынке.
Выделяют несколько видов конкурентных преимуществ товара:
1. Ценовая характеристика товара. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.
2. Дифференциация товара - товар обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.), а также может достигаться за счет узнаваемости известной марки.
3. Монополизация - конкурентное преимущество товара, заключающееся в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя, за счет монополизации части рынка.
Конкурентное преимущество организации - это длительная выгода применения некоторой уникальной стратегии, создающей потребительскую ценность, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов, которые не могут быть скопированы конкурентами.
Выделяют два типа конкурентных преимуществ организации: а) низкие издержки и б) специализацию.
Под более низкими издержками понимается меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а также способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Специализация - это сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, инвестирование средств в их совершенствование, способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов.
Конкурентоспособность товара - это комплекс его потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик, определяющих успех товара на рынке, т.е. преимущество именно этого товара перед другими предлагаемыми конкурирующими товарам-аналогами.
Конкурентоспособность товара является решающим фактором его коммерческого успеха. Конкурентоспособность - это комплексное понятие, оно включает в себя соответствие товара условиям на рынке; соответствие товара конкретным требованиям и запросам потребителей (по качеству, по техническим, эстетическим, экономическим параметрам), преимущество перед конкурентами по соотношению цены и качества товара.
К конкурентным преимуществам товара относятся:
1. Функциональность - назначение товара. Наличие не одной, а нескольких выполняемых функций - полифункциональность - является преимуществом перед другими товарами-аналогами.
2. Унификация - совместимость с зап.частями, расходными материалами, программным обеспечением других моделей.
3. Стандартизация - наличие стандартных узлов и деталей, что упрощает их замену и ремонт.
4. Надежность - это комплексный показатель, включающий в себя 3 параметра:
а) безотказность (средняя наработка в часах до первого отказа)
б) долговечность (срок службы)
в) ремонтопригодность - возможность устранить неисправности (однако многие дешевые товары запроектированы как неремонтопригодные).
5. Энергетические показатели (топливная или энергетическая экономичность). Помимо стоимости приобретения покупатель может оценивать стоимость потребления - это сумма эксплуатационных затрат за весь срок службы товара. Поэтому при прочих равных условиях покупатель выберет более экономичный товар.
6. Эстетические показатели.
7. Транспортабельность.
8. Упаковка (ее удобство и оформление).
9. Гарантийное обслуживание (срок гарантии, перечень гарантийных работ, близость пункта сервисного обслуживания).
10. Доступность сопутствующих товаров (расходных материалов, элементов питания и т.п.).
11. Наличие товаров-заменителей снижает конкурентоспособность товара, т.к. может происходить ценовая конкуренция между товарами разных групп, но являющихся субститутами.
12. Наличие дополняющих товаров повышает конкурентоспособность, т.к. это стимулирует спрос на основной товар (например, кофе и сливки, пиво и вобла).
Внешнее конкурентное преимущество (основанное на качестве)
В основе данного вида конкурентного преимущества лежат отличительные качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя - либо за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его эффективности. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов.
Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной рыночной властью. Она может принудить рынок согласиться платить более высокую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегией дифференциации. В этом случае фирма должна продемонстрировать свое владение маркетинговым ноу-хау, способность выявлять ожидания покупателей, не удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим ожиданиям.
Стратегия внешнего конкурентного преимущества может быть успешной в том случае, если ценовая премия, которую готов платить потребитель, превосходит затраты на обеспечение дополнительной ценности.
Внутреннее конкурентное преимущество (основанное на издержках)
Конкурентное преимущество, основанное на издержках, обусловлено превосходством фирмы в вопросах контроля над уровнем цен и издержек, а также администрирования и управления товаром. Это особенно ценно для производителя, поскольку себестоимость товара становится более низкой, чем у приоритетного конкурента фирмы.
Внутреннее конкурентное преимущество является результатом повышенной производительности, что делает фирму более прибыльной, а также более устойчивой к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, -- это стратегия доминирования в издержках, которая определяется прежде всего организационным и технологическим ноу-хау фирмы. Такая стратегия приводит к успеху в том случае, если потребителям предлагается приемлемая стоимость и цены близки к среднерыночным. Если в погоне за удешевлением товара фирма чрезмерно жертвует качеством, то снижение цены, которого требуют потребители, не сможет компенсировать низкую себестоимость.
Оценка конкурентоспособности бизнеса (поиск устойчивого конкурентного преимущества)
Рассмотренные выше два вида конкурентного преимущества имеют разную природу и разное происхождение, зачастую несовместимые по причине того, что для них требуются слишком разные условия и производственные традиции. На рис. 1 отображены два типа конкурентного преимущества, в отношении которых актуальны следующие вопросы:
* Рыночная сила: в какой мере покупатели готовы платить более высокую цену, чем та, которая установлена нашим прямым конкурентом?
* Производительность: каковы наши издержки на единицу продукции по сравнению с прямым конкурентом, выше или ниже?
На рис. 1 по горизонтальной оси откладывается максимальная приемлемая цена, по вертикальной -- себестоимость единицы продукции. То и другое выражается в процентах от соответствующих показателей приоритетного конкурента:
* Ось производительность показывает преимущество или отставание торговой марки по сравнению с приоритетным конкурентом с точки зрения издержек. Если марка располагается в верхней части оси, то она проигрывает по издержкам, если в нижней -- имеет преимущество.
* Ось рыночная сила характеризует позицию торговой марки с точки зрения максимальной приемлемой для ее покупателей цены по сравнению с аналогичным показателем приоритетного конкурента. Чем правее располагается марка, тем она сильнее и тем большую цену может назначать фирма. И наоборот, чем левее марка располагается по оси, тем меньше ее рыночная сила и тем ниже должна быть цена, чтобы потребители приняли эту марку.
Рисунок 1. Анализ конкурентного преимущества
Биссектриса на рис. 1 разделяет благоприятную и неблагоприятную позиции. Всего существуют четыре конкурентных позиции:
* Позиция в левом верхнем квадранте -- это катастрофа, так как торговая марка обладает сразу двумя недостатками. Она отстает от приоритетного конкурента по издержкам и не имеет рыночной силы, чтобы перекрыть это отставание ценовой премией. Рано или поздно такой компании придется ликвидировать марку или уйти с рынка.
* Правый нижний квадрант -- это, напротив, идеальная ситуация, когда торговая марка имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой производительностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной позицией. Такая ситуация редко наблюдается на практике, так как эти две позиции предполагают совершенно разные корпоративные культуры.
* В левый нижний квадрант попадают торговые марки, обладающие преимуществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своими прямыми конкурентами. В такой ситуации фирма ориентируется на сегменты чувствительных к цене потребителей и выделяет на операционный маркетинг умеренные средства (либо вовсе поручает операционный маркетинг третьей стороне, например крупной розничной сети).
* Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую в промышленно развитых странах: фирма имеет повышенные издержки, но при этом ее рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот недостаток высокой приемлемой ценой. В этом случае фирма стремится предлагать большую добавленную ценность и/или более высокое качество, чтобы ее ценовая премия выглядела обоснованной в глазах покупателя.
Оценка конкурентоспособности бизнеса проводится для того, чтобы дать фирме возможность найти свою собственную позицию по этим двум осям и сформулировать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара. Для определения позиции по оси «рыночная сила» используется информация, полученная при исследованиях имиджа торговой марки, которая, позволяет оценить воспринимаемую ценность бренда и ценовую эластичность спроса. Что касается оси «производительность», то здесь можно воспользоваться законом накопления опыта (если он применим) или информацией от службы «разведки рынка», в задачи которой, помимо всего прочего, входит и мониторинг конкуренции.
Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке, в определенный срок и пр.) позволяет фирме преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной стратегии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании.
Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные ресурсы предприятия, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются, как правило, на уровне бизнес-единиц и составляют основу деловой стратегии.
Конкурентные преимущества должны быть существенными, динамичными, иметь в основе уникальные факторы, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации. Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами.
В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ , разработанная М. Портером, пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Риккардо. Согласно этой теории сравнительные преимущества обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация бизнеса привели к тому, что преимущества на базе изобилия стали непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений.
Поэтому на смену сравнительным преимуществам пришла новая парадигма – конкурентные преимущества. Это означает, во-первых, то, что преимущества перестали быть статичными, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений. Во-вторых, глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать не только национальные, но и международные интересы.
Теория конкурентных преимуществ М. Портера основывается на концепции ценностной цепочки, которая рассматривает фирму как совокупность взаимосвязанных видов деятельности: основных (производство, сбыт, обслуживание, доставка) и поддерживающих (кадры, снабжение, развитие технологий и пр.).
Причем фирма не только осуществляет цепочку таких видов деятельности, но и одновременно сама является элементом большой сети, образованной сплетением цепочек других компаний в национальном и даже мировом масштабе.
Преимущества, по мнению М. Портера, во многом зависят от четкой организации такой цепочки, умения извлечь выгоды из каждого звена и дать покупателям некую ценность за меньшую цену.
Возможность этого облегчает анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, оценить конкурентную позицию ее и соперников, оптимизировать саму цепочку, сформировать стратегии конкурентной борьбы, реализуемые обычно подразделениями.
Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ .
1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными (последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех). Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе.
2.С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими , сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими , обеспечивающими текущее превосходство на период до года.
4. С точки зрения источника различают преимущества высокого и низкого ранга.
Преимущества высокого ранга – связаны с наличием у предприятия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д. Преимущества низкого ранга – связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д. Они менее устойчивы, т.к. могут быть скопированы конкурентами.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Главное требование – отличие должно быть реальным, выразительным и существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами».
Выделяют следующие источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными).
1. Высокая обеспеченность факторами производства (рабочей силой, капиталом, природными ресурсами) и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору - его большая стоимость).
Но сегодня роль этого источника становится второстепенной, ибо конкурентное преимущество на базе изобилия или дешевизны факторов производства привязано к местным условиям и непрочно и порождает застой. Обилие или дешевизна факторов может привести к их неэффективному применению.
2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и пр.), постоянные контакты с научными учреждениями). Использование предвосхищающих нововведений, быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков, особенно протекающее в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке. Конкурентные преимущества, возникающие из постоянных улучшений и перемен, поддерживаются также только благодаря им.
Значительная часть нововведений обычно носит эволюционный, а не радикальный характер, но часто накопление мелких изменений дает более значительный результат, чем технологический прорыв.
3. Удобное территориальное размещение, обладание необходимой производственной инфраструктурой. В настоящее время низкие коммуникационные издержки приводят к тому, что значение расположения фирмы как фактора конкурентоспособности, особенно в сфере услуг, уменьшается.
4. Наличие поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией, технологиями. Удержаться на мировом рынке, например, предприятие сможет лишь тогда, когда поставщик также будет лидером в своей области.
5. Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы. Он благоприятствует развитию компании и упрочивает ее положение на внешнем рынке. Как показывают исследования, лидеры всегда начинают с преимущества, достигнутого дома, и затем на его основе распространяют свою деятельность по всему миру. Спрос характеризуют: большой внутренний рынок (число рыночных сегментов и независимых покупателей), а также темпы его увеличения. Они дают конкурентное преимущество там, где наличествует эффект масштаба.
6. Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах), позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент и стратегию и успешно ее реализовывать.
7. Создание надежных каналов сбыта, доступность потребителю, умелая реклама.
8. Высокий уровень организационной культуры, что является в XXI в. одним из основных конкурентных преимуществ любой организации. Успех в конкуренции достигается преимущественно противостоянием не столько денег, сколько людей, поэтому оно зависит от слаженных действий персонала и руководителей.
9. Благоприятная для компании конъюнктура, имидж (популярность, благосклонность клиентов, наличие известной торговой марки).
10. Меры государственной поддержки данного вида производства, связи руководства в экономических и политических кругах.
11. Способность компании организовывать эффективное производство и сбыт (т. е. функционирование всех элементов цепочки ценностей).
12. Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания и пр. Они формируют важнейшее преимущество фирмы - благосклонное отношение к ней потребителя.
В то же время наличие всех видов конкурентных преимуществ обычно не требуется, так как получение эффекта от них зависит от эффективности их использования. Особенно важно это обстоятельство для отраслей с простыми технологиями.
Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделяет детерминанты, которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:
1) Конкретные факторы конкуренции (относятся: людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).
2) Условия спроса , которые необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковывать.
3) Наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей , прежде всего, поставщиков ресурсов и оборудования. Без них фирмы не могут удовлетворить потребности покупателей. Поставщики, работающие на уровне мировых стандартов, повышают конкурентоспособность потребителей.
4) Характер конкуренции. Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо без сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству.
Жизненный цикл конкурентного преимущества состоит из трех фаз: формирование; использование и развитие; разрушение.
Формирование конкурентных преимуществ определяется особенностью отрасли и остротой конкуренции и чаще всего происходит при существенных изменениях в ней. В капиталоемких отраслях и при сложных технологиях его продолжительность бывает весьма значительна, поэтому есть опасность, что конкуренты могут оперативно предпринять ответные шаги.
Принципами осуществления этого процесса являются:
1. постоянный поиск новых и качественное совершенствование существующих источников конкурентных преимуществ, оптимизация их количества;
2. замена источников преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) источниками более высокого ранга, что создает барьеры для соперников, вынужденных быть постоянно догоняющими. Преимущества низкого ранга обычно легко доступны конкурентам и могут быть скопированы. Преимущества более высокого ранга (патентованные технологии, уникальная продукция, прочные связи с клиентами и поставщиками, репутация) можно удерживать дольше. Но это требует больших затрат и постоянного совершенствования деятельности фирмы.
3. первоочередной поиск конкурентных преимуществ в окружающей среде (хотя ориентироваться в одностороннем порядке только на это неверно);
4. непрерывное совершенствование всех сторон деятельности фирмы.
Конкурентное преимущество всегда достигается за счет успешных наступательных действий. Оборонительные - лишь его защищают, но редко помогают обрести.
Использование и удержание конкурентных преимуществ, как и их создание, происходит, согласно М. Портеру, в тесной связи с национальными особенностями страны (культурой, уровнем развития смежных и обеспечивающих отраслей, квалификацией рабочей силы, поддержкой со стороны государства и пр.).
Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:
1. Источники конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого ранга дольше сохраняются и позволяют достигать большей прибыльности, в отличие от конкурентных преимуществ низкого ранга, которые не столь устойчивы.
2. Очевидность источников конкурентных преимуществ . При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.
3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами. Инновационный процесс на предприятии позволяет переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.
4. Своевременный отказ от конкурентного преимущества для приобретения нового . Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которая она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении не только того, что надо делать, но и того, что не надо делать , то есть в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.
Основными причинами утраты конкурентных преимуществ считаются:
§ ухудшение факторных параметров их источников;
§ технологические проблемы;
§ нехватка ресурсов;
§ ослабление гибкости компании и способности к адаптации;
§ ослабление внутренней конкуренции.
Диверсификация, ее содержание и виды.
Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты.
Б. Карлофф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960-х – начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства .
В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции каптала и уменьшения степени риска» . Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь предприятию важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.
Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.
Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне:
§ концентрация в одной отрасли;
§ диверсификация в другие отрасли.
Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект массового производства однородной продукции . Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств . Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис.7.1).
Рис. 7.1. Мотивы диверсификации.
Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.
Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой - увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.
Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою миссию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование .
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.
дипломная работа , добавлен 27.10.2015
Особенности формирования стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО "ОЛАНТ". Анализ конкурентных преимуществ организации, разработка конкурентной стратегии по методике М. Портера. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.
дипломная работа , добавлен 12.12.2013
Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.
курсовая работа , добавлен 20.12.2010
Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.
курсовая работа , добавлен 21.10.2010
Понятие и сущность конкурентоспособности. Инструменты формирования и развития конкурентных преимуществ в стратегии компании. Системный анализ состояния ООО "Капитал-Трейд". Процесс организации и реализации инвестиционного проекта Ресторан "Легенда".
дипломная работа , добавлен 19.08.2015
Понятие, сущность и классификация конкурентных преимуществ фирмы. Направления достижения деловых стратегий. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "Молоко Бурятии". Политика качества как конкурентное преимущество. Снижение затрат на производство.
курсовая работа , добавлен 12.12.2013
Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг. Анализ финансовой устойчивости, ликвидности и основной маркетинговой деятельности ООО "Март-Авто". Выбор конкурентной стратегии для предприятия.
дипломная работа , добавлен 07.07.2011
