≡×МЕНЮ

• Ремонт
• Ремонт 
• Вътрешен дизайн
• За всичко
• Относно ВиК

Видове HR стратегии. Основните етапи на процесите на формиране и прилагане на стратегия за персонала

Стратегията за персонала на организацията е дългосрочен документ, предназначен за най-малко петгодишен период и представлява набор от основни подходи на организацията за разработване на система за въздействие върху персонала за изпълнение на разработената стратегия за развитие на организацията.

HR стратегия е интегрална частцялостната стратегия на организацията и служи като един от инструментите за изпълнение на нейната мисия и декларирани цели.

Обект и предмет на кадровата стратегия

Обектът на кадровата стратегия на организацията е нейният, разбиран като набор лицатези, които имат трудови правоотношения с организация, действаща като работодател, наречени нейни служители, и които имат определени количествени и качествени характеристики, които определят способността им да действат в интерес на организацията. Обектът на стратегията за персонала на организацията е системата за управление на персонала на организацията, състояща се от служби за управление на персонала на структурни независими подразделения на организацията, обединени на принципа на функционално и методологическо подчинение, и линейни ръководители на всички йерархични нива на управление.

Основни принципи на кадровата стратегия

Кадровата стратегия на организацията се основава на следните основни принципи, споделяни от всички субекти на организацията като организационна система:

Организацията разглежда персонала като човешки ресурс, способен да й осигури конкурентни предимства и постигане на лидерски позиции, при планиране и осигуряване на оптималното му използване, развитие и качество;

Управлението на персонала на организацията се основава предимно на преобладаването на икономически и социално-психологически методи и представлява една от най-важните управленски функции на организацията на всички йерархични нива на управление. В същото време линейното ръководство делегира определени правомощия на службите за управление на персонала в областта на организирането на работа с персонала, като си запазва правото да взема решения в рамките на установената компетентност;

Персоналът на организацията се разглежда като капитал, придобит в хода на конкуренцията, а разходите за персонал се считат за дългосрочни инвестиции в развитието на организацията; персоналът на организацията е носител на нейната корпоративна култура и ценности и до голяма степен допринася за създаване на положителен обобщен образ на организацията, допринасящ за създаването на капацитет, идентификация и подкрепа, атмосфера на доверие, приемливост и „добра воля“ на обществото към дейността на организацията на регионално, държавно и международно ниво;

организацията като работодател и персоналът действат като социални партньори, които споделят производствените цели и начините за постигането им, определени от стратегията и политиката на организацията. Организацията осигурява на своя персонал задоволяване на социални, духовни и материални нужди в съответствие с приноса на всеки служител за постигане на целите и задачите на организацията;

Организацията е фокусирана върху установяването на дългосрочни трудови отношения с всеки служител, основани на спазване на изискванията на трудовото законодателство и позволяващи на служителя да реализира напълно съществуващото ниво на професионална компетентност, както и да го подобри в области, определени от нуждите на организацията и нивото на трудова компетентност на служителя;

Управлението на човешките ресурси на организацията е наистина интегрирано в цялостната корпоративна стратегия. Ръководството на услугите за управление на човешките ресурси е изцяло ангажирано в процеса на изготвяне на корпоративната стратегия, а не само в нейното изпълнение.

Цели и задачи за изпълнение на стратегията за персонала

Общата цел на прилагането на стратегията за персонала на организацията е да се осигури качеството на нейния персонал на ниво, което позволява най-ефективното изпълнение на стратегическите цели и политическите цели на организацията на всеки етап от нейната дейност. Осигуряването на качество на персонала означава максимално постигане на съответствие на неговите качествени и количествени характеристики с настоящите и бъдещите нужди на организацията.

Изпълнението на стратегията за персонала на организацията включва два етапа, всеки от които се характеризира с определянето и изпълнението на собствен набор от цели.

На първия етап основната цел на прилагането на стратегията за персонала е да се осигури икономическата ефективност на управлението на персонала в организацията.

За постигането на тази цел е най-типично да се поставят следните задачи:

Осигуряване на оптимално състояние между резултата от работата, извършена от конкретен служител, и разходите на организацията, свързани с извършването на тази работа. Това включва организиране и усъвършенстване на формите и методите за справедливо и точно отчитане на количеството и оценката на качеството на работата на всеки служител, както и разходите на организацията за поддържане на персонала и осигуряване на тяхната дейност и в допълнение разработване на механизми за регулиране връзките между тези два компонента в зависимост от нивото на успеваемост на дейността на организациите;

Формиране и отчитане на дългосрочни компоненти, които определят нивото на ефективност на управлението на персонала, като стабилност и гъвкавост на персонала.

Ефективна HR стратегия

Седем компонента на успеха или какво е ефективна кадрова стратегия

Моля, кажете ми накъде да отида от тук нататък?
„До голяма степен зависи от това къде искате да дойдете“, отговори Котката.
„Да, почти не ме интересува“, започна Алис.
„Тогава няма значение къде отиваш“, каза Котката.
Л. Карол "Алиса в страната на чудесата"

Функцията за управление на човешките ресурси днес постепенно започва да преминава на принципно ново качествено ниво - от решаване на оперативни проблеми към изграждане на цялостна, независима, подредена система, която допринася за постигането на дългосрочните цели на организацията. Разбирането и разработването на стратегия за персонала е най-важният компонент на тази система.

Какво е стратегия за персонала? Това не е нищо повече от набор от основни цели, принципи и правила за работа с персонала. В същото време една пълноценна стратегия ясно и недвусмислено определя не само дългосрочните HR цели, но и основните методи и насоки за тяхното изпълнение. В противен случай тя рискува да повтори историята на известната шега за бухала стратег, който съветва мишките да се превърнат в таралежи, за да се отърват от досадната лисица.

Приканвам моите колеги читатели да разгледат седем прости препоръки, които ще ви помогнат да формулирате ефективна стратегия за вашето предприятие.

Често при оформянето му се допускат сериозни грешки още в началото. И първият и най-често срещан е, че те често започват да формулират стратегия за персонала изолирано от основната корпоративна. Важно е да запомните, че първата е функционална стратегия, която трябва да бъде насочена предимно към подпомагане на изпълнението на дългосрочните цели и задачи на компанията като цяло.

Например, ако една компания планира активно да се развива и увеличава своя пазарен дял, тогава като част от стратегията за персонала основният акцент трябва да бъде върху създаването на бърз и ефективна технологияпривличане и подбор на персонал, бързото им адаптиране, стандартизиране на процедурите за работа с хора, както и развитие на корпоративните комуникации.

Ако една компания е избрала разходна стратегия за себе си, тя трябва да помисли за оптимизиране на разходите за бизнес процеси, търсейки евтини работна сила, създаване на ефективна и икономична система за управление на персонала и др.

Напротив, когато се фокусира върху качеството на продукта, най-вероятно ще са необходими допълнителни инвестиции за наемане на висококвалифицирани специалисти, създаване на многоетапна система за непрекъснато обучение, оценка и текущ мониторинг на качеството на персонала и създаване на иновативна среда.

Друга често срещана грешка е, че много компании, когато формират своята дългосрочна стратегия, не вземат предвид необходимостта от възстановяване на стратегията за персонала на компанията или я вземат предвид само в съкратена версия. Например, след като са си поставили задачата да преструктурират системата за продажби от пасивна към активна, те често започват с промени в организационната структура, като същевременно губят от поглед необходимостта от възстановяване на системата за подбор, обучение и стимули.

Ето защо при разработването на стратегия за персонала е необходимо да се вземе предвид задължителното взаимодействие на всички негови „измерения“ и аспекти. Например, ако една компания, когато изгражда основната си стратегия, се фокусира върху качеството на услугите и максималното задоволяване на всички нужди на клиента, тогава е необходимо да се преразгледа не само организационната структура и системата за управление на качеството, но и системата за обучение, оценка, материална и нематериална мотивация и системата за корпоративни комуникации. В противен случай неизбежно ще възникне противоречие между това, което ръководството казва за качеството на услугата и това, което хората действително са обучени да правят и за какво са стимулирани.

Включването на висши мениджъри в процеса на разработване на стратегия за персонала е необходимо не само за създаване на общо разбиране сред ръководството на компанията за дългосрочните цели и начините за постигането им. Такава съвместна работа също ни позволява да постигнем оптималния баланс между „практиците“ и „стратезите“ на компанията, който е необходим за постигане на ефективни резултати. А включването на ключови високоспециализирани изпълнители, които познават всички тънкости на дадена технология и ситуацията на пазара на труда, ще направят стратегията по-„жива“ и точна и ще предвидят всички възможни рискове в нея предварително.

Сега, въз основа на корпоративната стратегия на компанията, трябва да започнете да формирате стратегически „портрет“ на персонала на компанията. За да направите това, трябва да помислите каква ще бъде ролята на персонала при решаването на нови проблеми, какви компетенции и умения ще са необходими, за да се приложи ефективно планираното.

Особено внимание трябва да се обърне на бъдещата организационна структура и бизнес процеси на компанията. Тук трябва да формулирате отговори на въпроси за какво организационна структурае най-ефективен за постигане на стратегически цели, кои нови бизнес процеси ще трябва да бъдат създадени и коя ефективност ще трябва да се подобри.

Преди да започнете да формулирате целите и задачите на вашата HR стратегия, трябва да извършите задълбочен одит на вашите съществуващи човешки ресурси. Тук е уместно да цитирам известната творба на Джеръм К. Джеръм: „Планът може да е добър... но просто трябва да знаете къде сме сега.“ Първо, анализирайте цялата налична информация за персонала на компанията и тяхната квалификация. Анализирайте критично съществуващи процедурии политика. Запитайте се дали отговарят не само на днешните оперативни предизвикателства, но и на новите стратегически цели.

При формирането на стратегия за персонала е необходимо да се вземе предвид не само ситуацията с персонала в компанията, но и тенденциите във външната среда. Това включва социално-икономическата и демографската ситуация в страната, данъчното законодателство и техническите и икономическите тенденции, които позволяват промяна на изискванията към персонала. Важни са и конкуренцията на пазара на труда, наличието на квалифицирани кадри и тяхната цена и др.

Един прост, но ефективен метод ще ви помогне да проведете цялостна и визуална оценка на вашата организация - SWOT анализ (strengths - силни страни, weaknesses - слабости, oppor-tunities - благоприятни възможности, заплахи - опасности). Фокусирайте се върху силните и Слабостиперсонал на компанията. Обмислете съществуващите проблеми с квалификациите и потенциалните възможности на работниците.

Трябва също така откровено да отговорите на въпросите дали текущата ви организационна структура отговаря на вашите стратегически цели? Организацията на бизнес процесите гарантира ли постигането на поставените цели? Изчерпателна ли е картата на бизнес процесите на компанията или ще е необходимо създаването на нови бизнес процеси?

Въз основа на анализа трябва да оцените потенциала на отдела по човешки ресурси на компанията, като внимателно анализирате текущите насоки на дейността му, качеството на работа и компетентността на служителите. Трябва да помислим в кои области на HR дейност отделът е успял и кои области на работа се нуждаят от подобрение. За да направите това, можете също така да проведете COPS анализ (култура, организация, хора, системи, системи за управление на персонала). Формулирайте състоянието на текущите и желаните дела. Анализирайте какви промени ще трябва да бъдат направени във вашата система за човешки ресурси, за да сте сигурни, че стратегическите цели са постигнати.

След като бъде извършен анализът на текущата и желаната ситуация, трябва да се обърне специално внимание на анализирането на несъответствията между тях. Като сравнявате резултатите от SWOT и COPS анализите с бизнес стратегията, определете най-важните проблемиперсонал, т.е. тези, които имат основно влияние върху изпълнението на бизнес стратегията. С други думи, опитайте се да разберете колко реалистично е да постигнете целите си с персонала, с който разполагате. Съставете подробен списъктакива "тесни места". След това класирайте най-важните проблеми с персонала по важност.

След като е извършена работата за анализ на текущото и желаното състояние на ресурса на човешките ресурси е определено и са идентифицирани тесните места с най-висок приоритет, можете да започнете да формулирате целите и задачите на стратегията за персонала.

Стратегическите цели и задачи са общи насоки, които са своеобразен мост, свързващ настоящото състояние на нещата с бъдещето, реалното и желаното. С други думи, целите и задачите посочват какво точно трябва да се направи, за да се постигне Сегашно състояниечовешки ресурс до желаното състояние, необходимо за изпълнение на избраната стратегия. Нека повторим: формулирането на целите на стратегията за персонала се извършва в открит диалог с топ мениджърите и ключовите ръководители на компанията.

Като пример ще дам дългосрочните цели на кадровата стратегия на търговска верига Еконика, които осигуряват постигането на цялостната стратегия на компанията.

2. Изградете модел за управление на човешките ресурси, базиран на повишаване на производителността на труда на всяко работно място чрез ефективна организация на бизнес процесите.

3. Осигуряване на ефективен подбор и адаптиране на персонала за търговска верига „Еконика“ (вземайки предвид активната програма за регионално развитие).

4. Осигурете развитието на корпоративната култура на компанията в съответствие с корпоративните ценности.

След като целите са формулирани, те могат да бъдат декомпозирани на ниво задачи и конкретни дейности. С други думи, трябва да формулираме как планирате да реализирате стратегията си. Освен това разграждането трябва да се извърши в разширен размер. По-детайлното разработване на програми трябва да се извърши извън рамките на стратегическия документ. Всички дейности трябва да бъдат разделени по години и да имат предварителна оценка на разходите.

Когато се формулира основната част от стратегията, е необходимо да се подчертаят външните и вътрешните рискове, които могат да възникнат в процеса на изпълнение. В същото време е важно не само да се идентифицират потенциалните рискове, но и да се изберат методи и инструменти за управление на идентифицираните рискове, за да се намали вероятността от възникване и да се минимизират възможните негативни последици.

Изпълнението на стратегията за персонала включва два основни етапа: изпълнение на стратегията и контрол върху нейното изпълнение, последвано от координиране на всички действия въз основа на резултатите от контрола. Етапът на изпълнение се състои от разработване на план за изпълнение на HR стратегията, планове за подробни програми и дейности в рамките на поставените цели.

Трябва да се помни, че външната среда около нас непрекъснато се променя. Следователно стратегията не може да бъде неподвижна и непроменлива. Затова той трябва да бъде обект на постоянен мониторинг и корекция, а вашият HR мениджмънт трябва да бъде изграден именно през призмата на една променяща се стратегия.

Въз основа на анализа на различни стратегии е разработена тяхната класификация. В зависимост от критериите за класификация, стратегиите се разграничават: по нивото на управление, на което се разработва стратегията, по отношение на етапа на „жизнения цикъл“ на предприятието, по характера на поведението на пазара; чрез метода за постигане на конкурентни предимства (фиг. 1.3).

В зависимост от нивото на управление, на което се разработват стратегиите, те се разграничават: корпоративна, бизнес, функционална, ресурсна и оперативна стратегия.

Сред общите стратегии, които се провеждат по време на „жизнения цикъл“ на предприятието, има: стратегии за растеж, стабилизиране, намаляване и преструктуриране.

Въз основа на естеството на пазарното поведение стратегиите се делят на: активни (настъпателни, експанзивни), пасивни и комбинация от активни и пасивни.

Чрез постигане на конкурентно предимство: лидерство в разходите, диференциация, стратегия за оптимални разходи, фокусирана ниска цена и стратегия за диференциация.

Ориз. 1.3.

Едно предприятие може едновременно да прилага няколко стратегии: корпоративна, която обхваща всички области на дейността на предприятието; бизнес, за да осигури успешна дейност в една конкретна област на бизнеса.

Всеки от вариантите на стратегията за развитие на организацията предполага своя собствена (съответстваща на нея) версия на стратегията за персонала. Нека ги разгледаме според принципа „общата стратегия на организацията - съответната стратегия за персонала“.

1) Стратегии за развитие на организацията - стратегия за предприемачество.

Характерно за организации, които развиват нови области на дейност, инвестициите осигуряват средства с висок дял на финансови рискове. Прилагането на тази стратегия изисква иновативна, гъвкава работна сила, която е готова да поеме отговорност за управленските рискове, да работи дълги часове и да може да работи в екип.

Стратегия за персонала – възможности за растеж и индивидуално развитие. Тази стратегия се основава на високите индивидуални възможности на индивида. Професионалното развитие се насърчава различни начини.

2) Стратегии за развитие на организацията – стратегия за динамичен растеж.

Кадрова стратегия - наемане. Предвиждат се промени в целите и структурата на организацията. Предизвикателството е да се намери баланс между необходимата промяна и стабилност. Квалификацията и отдадеността към компанията са фактори за успеха на компанията. Служителите трябва да могат да се адаптират към промените и бързо да придобият необходимата компетентност за решаване на съответните проблеми.

Специалистите се наемат измежду най-способните работници. Основното е да се привлекат висококвалифицирани специалисти, които наистина са необходими на компанията. Тази кадрова стратегия се основава на оценката на индивидуалната работа и на ефективна работав група, анализ на груповото поведение

HR стратегия – възнаграждение. Оценката на служителите е по-формализирана, но факторът лоялност към компанията е важен.

Стратегия за персонала – развитие на компетенциите. Компетентността на служителите се осигурява чрез непрекъснато обучение. Внедрено реална възможностпрофесионално издигане на специалисти. Развитието на персонала трябва да съответства на целите за развитие на компанията.

3) Стратегии за развитие на организацията – стратегия за печалба.

Кадрова стратегия - наемане. Организацията е в етап на зрялост и очаква да получава постоянен доход чрез нови продукти и развитие на технологии чрез установено производство.

Основната цел е да произвеждаме повече продукти и да минимизираме разходите. Целта на управлението е строг контрол, премахване на несигурността и несигурността. Извършва се по стандартни процедури и правила. Подбират се само тези специалисти, от чиято компетентност фирмата се интересува – тясно фокусиран подбор. Набира се персонал, който е готов да изпълнява задълженията си. Участието в управлението не е необходимо и не се насърчава, но ако приходите намалеят или качеството на продукта се влоши, тогава се използват други форми за включване на служителите в решаването на проблема.

4) Стратегии за развитие на организацията - стратегия за ликвидация.

Тази стратегия се избира от организации, в които основните области на дейност са в упадък по отношение на генерирането на печалба, пазарната позиция и качеството на продукта. Персоналът е негативно настроен към прилагането на подобна стратегия поради бъдещи съкращения на персонала. Мерките за социална защита на работниците са от голямо значение под формата на намиране на начини за намаляване на наетия персонал (преход към непълно работно време работна седмица, съкратено работно време, наемане на съкратени работници в други фирми за сметка на тази организация, вътрешно разселване).

HR стратегия – възнаграждение. Не се предвижда участие на персонал в разработването и внедряването на решенията и не се набират специалисти.

Възнаграждението се извършва изключително в съответствие с официални заплати, не се очакват други форми на стимулация.

Оценката на специалистите се основава на критериите за необходимост от намаляване на цели сфери на дейност. Подбрани са висококвалифицирани работници за поддържане на производствените мощности.

Стратегия за персонала - професионално развитие. Тази стратегия има голямо значениекогато фирмата е длъжна да наеме съкратени специалисти.

5) Стратегии за развитие на организацията - стратегия за промяна на курса.

Тази стратегия се използва в организации, борещи се за бързо увеличаване на печалбата, за развитие на нов или разширяване на съществуващ пазар. Тази стратегия включва промяна на цялата система за управление и взаимоотношения в организацията. Много важен фактор става участието на всеки служител в търсенето на нови решения

Кадрова стратегия - наемане. В момента се търсят квалифицирани специалисти за заемане на ключови работни места. Организацията търси необходимите специалисти сред своите служители, като преценява и развива техния потенциал.

Стратегия за персонала - професионално развитие. Вътрешното набиране на персонал дава възможност на желаещите да участват в развитието на нови сфери на дейност.

Развитието на нови компетенции и усъвършенстваното обучение са от голямо значение, тъй като организацията планира промяна в курса въз основа на вътрешни резерви.

HR стратегия – възнаграждение. Неговите служители усвояват нови области на дейност, извършват се повишения и кариерно развитие. Персоналът участва в управленските дейности. Не се предвиждат материални компенсации за служителите.

Стратегията за управление на персонала е качествено дефиниран курс на действие, разработен от ръководството на организация, който е необходим за постигане на дългосрочни цели за създаване на високо професионален, отговорен и сплотен екип и като се вземат предвид стратегическите цели на организацията и нейните ресурси възможности.

Компонентите на стратегията за управление на персонала са дадени в табл. 3.7.

Таблица 3.7 Компоненти на стратегия за управление на персонала

Формирането на стратегия за управление на персонала зависи от редица фактори (Таблица 3.8).

Таблица 3.8 Основни фактори, определящи стратегията за управление на персонала на организацията

Спецификата на изпълнението на основните функции на управлението на персонала в съответствие с етапите на жизнения цикъл на организацията е показана в таблица. 3.9.

Таблица 3.9 Жизнен цикълорганизация и управление на човешките ресурси

Процесът на формиране на стратегия за персонала се състои от няколко етапа (фази). Най-често то не се извършва в „чист” вид, а е белязано с много отклонения, особено ако се извършва по ресурсен модел.

Ориз. 3.5. Етапи на формиране на стратегия за персонала

На първия етап се извършва ситуационен анализ, който има две основни цели: 1) определяне с какви човешки ресурси разполага предприятието (анализ на предприятието); 2) идентифициране на неговите шансове и рискове по отношение на персонала в сравнение с конкурентите (анализ на околната среда). Централният въпрос, на който трябва да се отговори в резултат на ситуационния анализ е: „Каква позиция заема предприятието в момента с наличните човешки ресурси?

Анализ на предприятието, резултатът от който трябва да бъде реализирането на първата цел начална фазаразработването на стратегия за персонала е по същество анализ на персонала, зает в нея. Той има за цел да проучи „човешките ресурси на едно предприятие от гледна точка на тяхната наличност в организацията и пригодността за изпълнение на стратегически решения“. Инструмент за такова изследване може да бъде разработването на „портфолио от човешки ресурси“: служителите на предприятието са разделени на четири категории, за всяка от които в матрицата е разпределен съответен квадрат (фиг. 3.6).

Ориз. 3.6. "Портфолио човешки ресурси"

„Звездите“ се считат за най-ценния актив на човешкия капитал на предприятието - първо, защото нивото на производителност на тяхната работа вече е високо, и второ, защото те също демонстрират потенциал в по-нататъшното си развитие. Способностите и възможностите на „Рутинните работници“ за постигане на значими (максимални) резултати са ограничени от определени граници, които трябва да се вземат предвид при поставяне на цели и формулиране на задачи и съответно в организационните очаквания от служителя. „Проблемни служители“ могат да бъдат както мениджъри, така и обикновени служители. Тяхната разлика от другите категории персонал е абсолютната регистрирана недостатъчност на резултатите от труда и в същото време ограничен потенциал за личностно развитие. При прилагането на стратегия в организацията такива служители представляват опасност. Въпросителни знаци- това е група работници, които са обединени, от една страна, от висока потенциална производителност в работата, а от друга страна, от постиженията, които демонстрират, които се квалифицират като „под съществуващите възможности“. Работата с такъв персонал трябва да включва задълбочен ситуационен анализ на поставената задача и обмислена мотивация, която да им позволи да демонстрират способностите си за постигане на организационните цели.

Разпределението на служителите по категории и анализът на количествените показатели на получените дялове показват възможности за развитие и подобряване на представянето на персонала. Във всяка от формираните групи трябва да се извърши и анализира разделянето на служителите по категории на изпълнение.

Портфолио метод

Портфейлен метод за оценка управленски персоналвъведен от американската компания General Electric Company (GE). Основната цел беше да се установи до каква степен мениджърите, реализирайки своето управленско поведение, са готови да прилагат ресурсно ориентирана кадрова стратегия. Компонентите на оценката бяха такива организационни ценности като включване (включване) на служителите; директни, лични комуникации, подобни на контактите в малкия бизнес; така нареченото управление без граници, т.е. комуникация и сътрудничество, независимо от йерархичните нива или границите на областите на дейност. Тази цел беше определена поради текущата ситуация в компанията, която се характеризира с факта, че „... някои мениджъри не искаха или не бяха в състояние да се отдалечат от навиците на автократично лидерство и ролята на „големи китове“ и да прегърнат ценности, които се опитваха да развият в компанията.

В резултат на работата бяха идентифицирани четири типа мениджъри, подчинени на други мениджъри, в зависимост от това дали допринасят или възпрепятстват прилагането на организационните ценности. Първият тип включва мениджъри, които включват своите служители във вземането на решения и споделят ценностите на компанията. Този тип поведение е прогресивен: управленският екип, който го използва, представлява същността на организационния топ мениджмънт в дългосрочен план. Вторият тип мениджър не приема предложения от своите подчинени и не споделя ценностите на компанията, така че не остава в компанията. Мениджърите от третия тип, от една страна, като цяло споделят ценностите на компанията, макар и не винаги, а от друга, понякога не приемат предложенията на служителите. Тази категория мениджъри „има шанс да се подобри“. Лидерите от четвъртия тип се характеризират с добри краткосрочни резултати в работата си и няма за какво да ги критикуваме. Постиженията обаче се постигат чрез тяхното авторитарно поведение, което противоречи на ценностите на компанията и може да намали готовността на служителите за дългосрочна продуктивна работа. „Последният тест за подкрепа на думите с дела в компанията беше решението за елиминиране на мениджъри от четвъртия тип. Тази повратна точка беше необходима: единственият възможен начин служителите на General Electric Company да бъдат държани отговорни за думите си и в допълнение към поддържането на традиционни авторитарни взаимоотношения и функционално кастинг, ще се научат да си сътрудничат активно помежду си.

Обект на анализ на околната среда са преди всичко конкурентите - в този случай тези човешки ресурси, с които те са осигурени в момента и в бъдеще. Отговорността на специалистите, участващи в маркетинга на персонала, е да сравнят привлекателността на работните места за служители, които вече са заети в организацията (вътрешен пазар на труда) и кандидати, които възнамеряват да заемат съответната позиция във всяко предприятие (външен пазар на труда). Традиционният инструмент за извършване на тази работа е да се създаде профил на привлекателност на работното място. С негова помощ се определя кои привлекателни фактори при избора на работодател са важни за кандидатите и какви шансове и рискове се идентифицират по отношение на осигуряването на човешки ресурси на организацията в бъдеще. Извършването на последващ вътрешен (сравняващ претенциите на кандидатите с възможностите на предприятието) и конгруентен (сравняващ възможностите за задоволяване на нуждите на кандидатите с офертите на конкурентите) анализ дава възможност да се разработи план за действие и да се осигури ефективно позициониране на предприятие на пазара на труда.

Анализите на растенията и околната среда се комбинират, за да предоставят информация за слабостите и силни страни(производствени зони, предприятието като цяло), шансове и рискове в сектора на персонала, очаквани в бъдеще (фиг. 3.7). Тъй като ситуационният анализ е отправната точка за по-нататъшни управленски решения, то според експертите трябва да се извърши възможно най-внимателно и с всички необходими разходи.

Ориз. 3.7. Профил на шансовете и рисковете в областта на персонала

Вторият етап включва определяне на целите. На първо място се разглеждат изискванията, наложени от стратегията за персонала към развитието на човешките ресурси в тяхното качествено и количествено отношение. Според експертите, когато извършват това проучване, разработчиците на стратегии трябва да определят какви човешки ресурси са необходими в момента и в определеното бъдеще, за да осигурят желаната способност за адаптиране във връзка с бизнес стратегията на предприятието; коя бизнес стратегия е възможна при наличните кадрови ресурси.

В съответствие с цялостната стратегия на предприятието е важно да се определят целите в областта на работата с персонала:

– осигуряване на необходимите човешки ресурси за изпълнение на стратегията на предприятието;

– осигуряват по-нататъшното им развитие, за да могат да се реализират други (спрямо настоящите) стратегии на предприятието и др.

При определяне на целите на HR стратегията трябва да се вземе предвид възможността за постигането им въз основа на резултатите от ситуационния анализ. Целите са постижими, ако необходимите човешки ресурси наистина могат да бъдат осигурени на предприятието в планирания период от време и в необходимото количество.

Третият етап от разработването на стратегия за персонала е необходимостта от развитие. Основната цел този етап– дисперсионен анализ, който идентифицира разликата между необходимия потенциал на човешките ресурси и действителното му състояние. Въз основа на индикатора за отклонение се изчислява необходимостта от развитие на персонала и се определя така нареченото „поле на дейност“ на стратегията за персонала, определено от бизнес стратегията на организацията.

В зависимост от комбинацията от вътрешни и външни фактори, целеви групи и организационни единици на предприятието, различни елементи на стратегията за персонала ще бъдат определящи. Различни постановки централни точкив стратегията за персонала (съгласувана с бизнес стратегията) е показано на фиг. 3.8.

Фигура 3.8. Централни целеви позиции в кадровата стратегия

При краткосрочна „стратегия за ниша“ придобиването на ноу-хау се извършва чрез външно набиране на персонал, краткосрочно планиране и малка вътрешна дейност в смисъл на развитие на персонала, заемащ позицията. централно мястов кадровата стратегия. Вътрешното развитие на персонала в условията на висококачествени краткосрочни изисквания няма голям смисъл.

Когато предприятието изгради стабилни отношения продукт-пазар, напротив, доминиращите ориентации на стратегията за персонала стават следните:

– интензивно развитие на персонала с цел осигуряване на необходимите компетенции за дългосрочно задоволяване на нуждите на клиента;

– дългосрочно планиране на персонала, за да се гарантира, че предприятието ще разполага с необходимите човешки ресурси в бъдеще;

– интензивно вътрешно подпомагане на персонала, така че веднъж създаденият човешки ресурс да се използва оптимално в дългосрочен план.

На четвъртия етап от разработването на стратегия за персонала се извършва планиране на събития. Тук се уточняват всички целеви позиции, идентифицирани на предишните етапи, и се задават приоритети. Областите на дейност („поле на дейност“) се класират, за да се организират задачите според времето, в което са изпълнени. За извършване на тази работа е необходим точен график, който съдържа времевия хоризонт за извършване на планираните дейности (такъв план трябва да позволява отговор на въпроса: „какво трябва да се направи и по кое време?“).

Като част от планирането на събитията се формират предпоставките за тяхното реализиране и се набелязват конкретни изпълнители. В допълнение, разработването на плана трябва да бъде придружено от подходяща обосновка от финансови и човешки ресурси.

Планирането на събития може да бъде допълнено от стратегическа матрица на човешките ресурси (Таблица 3.10), която предоставя преглед на посоките на стратегията за персонала във връзка със задачите и етапите на дългосрочно развитие.

Таблица 3.10 Стратегическа матрица на човешките ресурси

Важно при прилагането на стратегия за персонала е проверката или мониторингът на постигането на целите.

При формирането на стратегическата процедура е необходимо да се провери дали формулираните цели на втория етап са валидни и законосъобразни и дали определените от тях мерки ще бъдат успешно изпълнени. Установените недостатъци трябва да бъдат отстранени чрез коригиращи мерки. Важен и необходим е и анализ, резултатът от който трябва да бъде информация, потвърждаваща или опровергаваща факта, че избраната стратегия за персонала и последващите дейности наистина водят до създаването на структура на персонала, която допринася за изпълнението на целите, определени от организацията. бизнес стратегии.

В процеса на формиране на кадрова стратегия трябва да участват структури на всички нива на организационната йерархия. „Разработването на стратегия за хората не е делегирана задача на ръководството.“ Линейното ръководство не само участва в разработването на стратегия за персонала, но също така допринася за изпълнението на задачите, които изпълняват стратегията в планирано време и с приемането на оперативни решения. В същото време линейните мениджъри трябва активно да насърчават адаптирането и да повишават отговорността, така че стратегическите цели на организацията да бъдат постигнати чрез прилаганата стратегия за персонала.

Успехът на процеса на формиране на стратегия за персонала се определя и от редовно провежданите целеви конференции, чиито задължителни делегати са представители на службата по персонала и линейното ръководство. Важен моменте участието в тях и на представители на Съвета на предприятието и трудовия колектив. В BMW, например, вместо конференции при формирането на кадровата стратегия, “ кръгли маси“, на която присъстваха съответните ресорни ръководители; функциите за управление и модериране се изпълняват от службата за персонал (фиг. 3.9).

В резултат на усвояването на материала в главата студентът трябва:

зная

• основите на разработването и прилагането на концепцията за управление на персонала, политиката за персонала на организацията и способността да ги прилага на практика;
• основите на стратегическото управление на персонала и знае как да ги прилага на практика;
• основите на планирането на персонала и да могат да ги прилагат на практика;
• основи на разработването и използването на иновации в областта на управлението на персонала и използването им в практиката;

да бъде в състояние да

• допринасят за планирането, създаването и изпълнението на проекти в областта на управлението на персонала;
• участват в изпълнението на програмата за организационни промени (вкл кризисни ситуации) по отношение на решаването на проблемите с управлението на персонала, преодоляване на местната съпротива срещу промяната;

собствен

• умения за събиране на информация за анализ на вътрешни и външни фактори, влияещи върху ефективността на персонала;
• умения за анализиране на конкурентоспособността на стратегията на организацията в областта на набирането и привличането на персонал.

Концепцията за стратегия за управление на персонала

Стратегията е взаимосвързан набор от дългосрочни мерки или подходи за укрепване на жизнеспособността и силата на дадена организация по отношение на нейните конкуренти.

Целта на стратегията е постигане на дългосрочни конкурентни предимства, които ще осигурят на компанията висока рентабилност и устойчиви печалби. По този начин, стратегия представлява обобщен модел на действията, необходими за постигане на поставените цели чрез координация и разпределение на организационните ресурси. Сравнение на целта и стратегията е показано на фиг. 5.1.

Ориз. 5.1. Съответствие на стратегията с поставената цел

Стратегията на организацията осигурява пряка връзка между общата цел на организацията (мисия), политиките и специфичните дейности, които трябва да бъдат подчинени на постигането на общите стратегически цели. Връзката между тези понятия е представена в табл. 5.1.

По своята същност стратегията е набор от правила за вземане на решения, които ръководят организацията в нейните дейности (Таблица 5.2).

Таблица 5.1

Връзка между понятията: „мисия”, „стратегия”, „политика” и „направления на дейност”

	Дефиниции
	Причината за съществуването на организацията, нейните основни ценности и идеали	Предоставяне на висококачествени продукти и услуги, отговарящи на световните стандарти
Стратегия	Дългосрочни цели на организацията и концептуални подходи за постигане	Стратегия за управление на човешките ресурси. Стратегия за диверсификация на производството. Ценова стратегия. Стратегия за управление на качеството
Политика	По-подробни подходи към основните компоненти на стратегията и, основни принципии бизнес правила	Кадрова политика. Политика за финансиране на нови проекти. Маркетингова политика
дейности	Конкретни стъпки и действия, насочени към изпълнение на стратегията и политиката на организацията	Програми за подбор и обучение на персонал, организиране на реклама на услуги

Стратегията на организацията може да се опише с два основни параметъра: продължителността на планиране и вида на стратегията.

Под продължителност на планиране разбира се нивото на разглежданите перспективи: стратегически, управленски, практически. Тип стратегия определя основните цели на организацията: предприемачески, динамичен растеж на рентабилността, ликвидация, тираж (стабилност).

Като се има предвид дълбочината на планиране и вида на целите, ръководителят на предприятието трябва да разработи конкретни сценарии за работа с персонала, да избере най-ефективния вид ръководство, като вземе предвид ситуацията в организацията, нивото на планиране и спецификата на стратегията на организацията.

Таблица 5.2

HR стратегии, свързани с основните стратегически насоки на организацията

Организационна стратегия	Стратегия за човешките ресурси
Намаляване на разходите	Намаляване на персонала, намаляване на заплатите, повишаване на производителността на труда, преструктуриране на длъжности, преговори за промяна на условията на колективните трудови договори
Разширение	Агресивна политика за набиране и подбор, увеличаване на заплатите, създаване на нови работни места, разширяване на обучението и развитието на персонала
Актуализация	Управление на текучеството на персонала, селективни уволнения, организационно развитие, преместване и подмяна на персонал. Включване на персонала в работата
Радикални промени в акцентите и отговорностите	Специално създаване на длъжности, съкращаване на длъжности. Специализирано обучение и развитие
Придобиване или усвояване на услуги (функции)	Селективни съкращения, движения на служители, съчетаване на работа, ориентация и обучение за управление на културните различия

Организационните стратегии могат да бъдат групирани, като се използва една от конкретните стратегии (според М. Портър) като основа.

Стратегия за контрол на разходите се основава на намаляване на собствените разходи в сравнение с разходите на конкурентите чрез задължителен контрол на разходите или чрез регулиране на размера на предприятието и обема на производството, като по този начин се постига по-висока ефективност на производството. Именно ниските цени могат да послужат като вид бариера за появата на нови конкуренти.

Стратегия на диференциация има за цел да пусне на пазара стоки (услуги) с качества, които са по-привлекателни в очите на потребителя от конкурентните продукти. Тези допълнителни специални качества могат да съдържат следните елементи: имидж, услуга, широка мрежа от клонове за предоставяне на услуги. Тази стратегия е надежден и дългосрочен начин за постигане на нива на печалба над средните за индустрията, тъй като клиентите, които предпочитат една и съща марка, са по-малко чувствителни към цената.

Фокусирането е стратегия, при която една компания конкретно се насочва към определена група потребители, или ограничена част от продуктовата си гама, или конкретен географски пазар.

Определянето на типа пазарна стратегия - пробив, еволюционно развитие или оцеляване - се основава на резултатите от прогнозирането и избора на приоритети. В зависимост от фазата на цикъла и състоянието на икономиката, пазарната стратегия може да бъде фокусирана върху развитието на нововъзникващ пазар, фундаментално нови продукти, които прилагат основни иновации. Това обещава възможност за бързо разширяване на пазара, но е свързано с голям риск и значителни инвестиции. Стратегията за пробив обикновено изисква преки или непреки държавна подкрепа(субсидии, данъци, кредити, митнически облекчения и др.); развитие и укрепване на позиции на вече развит пазар на базата на продуктова модернизация, диференциация и гъвкава промяна на продуктовата гама и подобрено обслужване на клиентите.

Еволюционната стратегия се основава на подобряване на иновациите и като правило не е свързана с държавна подкрепа; тя трябва да гарантира равни условия за конкуренция само чрез прилагане на антитръстови мерки.

Често се използва в кризисни ситуации стратегия за оцеляване , чиято цел е да се адаптира към влошаващата се среда, като същевременно запази основния потенциал на предприятието и индустрията в региона. В същото време остарелите продукти, които не са търсени, се преустановяват, намалява се мащабът на иновациите и инвестиционните дейности, извършва се преориентиране към нови пазари, персоналът се преквалифицира и частично съкращава. Държавата трябва да подкрепя перспективни технологии и съкращаване на работници, но не трябва да запазва остаряло производство. Стратегията за оцеляване трябва да се комбинира със стратегия за пробив като основа за възстановяване и бъдещо възстановяване.

Като учи външна средаи вътрешните резерви на организацията, ръководството на предприятието е изправено пред проблема за избор на стратегическа алтернатива. Известни са следните видове стратегически алтернативи: ограничен растеж, растеж, свиване и комбинация от тези три стратегии.

Стратегия за ограничен растеж използвани в зрели организации, които са стъпили здраво на краката си. Те обикновено са доволни от съществуващата ситуация. Ръководството на такива предприятия се придържа към старата, някога успешна стратегия: с минимален риск за себе си, те си поставят цели въз основа на това, което са постигнали.

Стратегия за растеж предполага постоянно нарастване на нивото на показателите от предходния период. Използва се в динамично развиващи се предприятия с бързо променящи се технологии. Растежът може да бъде вътрешен или външен: вътрешният растеж се осъществява чрез разширяване на гамата от стоки или услуги; външният растеж се състои от сливане на компании. Растежът може да доведе до конгломерати (холдинги).

Когато преследваните цели са поставени под постигнатото, това означава, че ръководството на предприятието прибягва до стратегия за намаляване. Известни са следните варианти на стратегията за намаляване: ликвидация на предприятието (пълна продажба на материалните запаси и активите на организацията); отрязване на ненужни неща (прекратяване на определени видове дейности); намаляване и пренасочване (намаляване на част от дейността си).

Изграждането на стратегия за малка фирма се базира на наличните ресурси, компетентността на персонала, неговите идеи, амбиции, инициативност и предприемчивост. Същата ситуация важи и за по-големите фирми, но основното условие за решаване на тези проблеми остава средносрочната прогноза за стратегическо развитие. В по-дълъг период се наблюдава друга връзка, обратна на горната. Стратегическите амбиции и дългосрочните цели на ръководството на компанията в дългосрочен план определят перспективите за работа с персонала, т.е. залага възможността за стратегическо управление на развитието на базовите компетенции на персонала до необходимите за изпълнение.

Най-често се следва стратегията за комбиниране на всички алтернативи големи предприятия, активен в няколко индустрии.

Стратегическият избор трябва да е категоричен и недвусмислен. При избора на стратегия има два възможни начина:

• елиминиране на тесните места въз основа на идентифициране на основното тесни места, след отстраняването на които всички процеси протичат по-пълно; пример е спирала В. Мебека (фиг. 5.2);
• непропуснати шансове, което ви позволява да изберете и използвате най-благоприятната от наличните възможности.

Според експерти най-характерните характеристики на дейността на всички бързо развиващи се предприятия, независимо от техния размер и специализация, включват: фокус върху пълното задоволяване на нуждите на клиентите и гъвкавост в стратегиите, които им позволяват да се адаптират към всякакви условия.

Ориз. 5.2. СпиралаВ. Мехеца

Изборът на конкретна стратегия се определя от дългосрочните цели на организацията, нейните вътрешни ресурси и традиции.

Стратегическото управление се разбира като управление, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, ориентира производствените дейности към изискванията на потребителите, осъществява гъвкаво регулиране и навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателствата на околната среда и позволяват постигане на конкурентни предимства, които заедно позволява на компанията да оцелее и да постигне своите стратегически цели (фиг. 5.3). По този начин стратегията включва: определяне на дългосрочни цели за развитие на организацията, методи и време за постигането им, както и система за оценка на степента на изпълнение на тези цели, общия курс на действие на организацията за конкретен период .

Традиционният подход към организационната стратегия се основава на идеята за това като един от процесите на управление на организацията.

От края на 80-те години. се появи нов подход към концепцията за стратегия, който, без да отменя предишните разпоредби, изясни отделните акценти:

Ориз. 5.3.

• в стратегията всички компоненти (както разработване, така и изпълнение) са еднакво важни, тъй като на етапа на изпълнение могат да възникнат непредвидими фактори, които значително ще повлияят на крайния резултат;
• Стратегията е свързана не само с външната страна на дейността на организацията, но и с вътрешни фактори(организационна култура, очаквания на персонала, структура и др.);
• човешките ресурси оказват силно влияние върху изпълнението на разработената стратегия и имат свой стратегически статус.

IN съвременни условияглобалната конкуренция и ускоряването на научно-техническия прогрес, организациите са под постоянен натиск от страна на конкурентите, принуждавайки ги да подобряват своите продукти или услуги, да разширяват обхвата си и да оптимизират производствените и управленските процеси. Ето защо модерни компанииса в състояние на постоянна промяна, скоростта на която до голяма степен определя успеха на компанията. Ключът към овладяването управление на иновациитесе крие в ефективното използване на наличните човешки ресурси, а това може да се постигне само ако управлението на персонала е част от цялостната стратегия за развитие на организацията.

Таблица 5.3

Връзката между организационната стратегия и стратегията за управление на персонала

Видове организационна стратегия	HR стратегия	Компоненти на HR стратегията
Предприемаческа стратегия Приемат проекти с висока степен на финансов риск и минимален брой действия. Ресурсно задоволяване на всички изисквания на клиента. Фокусът е върху бързото прилагане на незабавни мерки дори и без подходяща разработка	Търсене и привличане на работа и новатори, които са проактивни, кооперативни, дългосрочно ориентирани и не се страхуват от отговорност. Важно е ключовите служители да не се сменят	Подбор и разполагане на персонал: намиране на хора, които могат да поемат рискове и да свършат нещата. Възнаграждение: на конкурентна основа, безпристрастно, по възможност задоволяващо вкусовете на служителя. Оценка: базирана на резултати, не прекалено груба. Личностно развитие: неформално, ориентирано към ментора. Планиране на движението: интересите на работниците са в центъра. Избор на работно място, което отговаря на интересите на служителя
Стратегия за динамичен растеж Степента на риск е по-ниска. Постоянно сравняване на настоящите цели и изграждане на основата за бъдещето. Организационните политики и процедури са записани, защото са необходими както за по-строг контрол, така и като основа по-нататъчно развитиеорганизации	Служителите трябва да бъдат организационно вградени, гъвкави в променящите се среди, ориентирани към проблемите и да работят в тясно сътрудничество с другите.	Подбор и разполагане на персонал: търсене на гъвкави и лоялни хора, способни да поемат рискове. Възнаграждение: справедливо и безпристрастно. Оценяване: Въз основа на ясно определени критерии. Личностно развитие: акцент върху качественото израстване в нивото и сферата на дейност. Планиране на пътуването: вземат се предвид реалните текущи възможности и различни формикариерно развитие
Стратегия за доходност Фокусът е върху поддържането на съществуващите нива на печалба. Усилията, изискващи финансови инвестиции, са скромни и дори е възможно прекратяване на наемането. Системата за управление е добре развита, има обширна система от различни видове процедурни правила	Фокусира се върху критериите за количество и ефективност в областта на персонала; срокове – краткосрочни; резултати – с относително ниско ниво на риск и минимално ниво на задържане на служителите	Подбор и назначаване: изключително стриктно Възнаграждение: въз основа на заслуги, старшинство и вътрешни организационни възприятия за справедливост. Оценка: тясна, ориентирана към резултатите, внимателно обмислена. Личностно развитие: акцент върху компетентността в областта на възложените задачи, експерти в тясна област
Ликвидационна стратегия Продажба на активи, премахване на възможността за загуби, в бъдеще - намаляване на служителите (доколкото е възможно). Малко или никакво внимание не се обръща на усилията за спасяване на бизнеса, тъй като се очаква печалбите да намалеят още повече	Фокусиран върху нуждата от служители кратко време, тясна насоченост, без голям ангажимент към организацията	Назначаването е малко вероятно поради намаляване на персонала. Заплащане: базирано на заслуги, бавно нарастващо, без стимули. Оценяване: строго, формално, базирано на управленски критерии. Развитие, обучение: ограничено, базирано на нуждите на бизнеса. Промоции: тези, които имат необходимите умения, имат възможност да напреднат
Стратегия за циркулация (циклична) Основното нещо е да спасим предприятието. Мерките за намаляване на разходите и персонала се извършват с цел оцеляване в близко бъдеще и постигане на стабилност в дългосрочен план. Моралът е депресиран	Служителите трябва да бъдат гъвкави в лицето на промяната, фокусирани върху големи цели и дългосрочни перспективи	Необходими са разностранно развити служители. Заплащане: система от стимули и тестване на заслугите. Рейтинг: въз основа на резултатите. Обучение: големи възможности, но при внимателен подбор на кандидатите. Различни форми

низация. Връзката между бизнес стратегията и стратегията за управление на персонала е представена в табл. 5.3.

На практика различните компании рядко се спират само на една опция. По-често цялостната стратегия е комбинация различни опциистратегии, базирани на значимостта и очакваните резултати от всяка.

Подравняването предполага тясна връзка между HR и бизнес стратегиите, но последната е принудена да бъде гъвкава, като същевременно поддържа възможно най-близко съответствие. Стратегическа гъвкавост – способността на организацията да реагира на промените в конкурентната среда и да се адаптира към тези промени. Концепциите за гъвкавост и съответствие се считат за несъвместими. Концепциите за пригодност и гъвкавост се допълват: пригодността съществува в определен момент от време, докато гъвкавостта трябва да съществува за определен период от време. Моделът на съответствие/гъвкавост на стратегическото управление на човешките ресурси е представен на фиг. 5.4. Горната част на този модел илюстрира компонента за съответствие, т.е. методите, чрез които фирмата се стреми да постигне съответствие практически действияуправление на човешките ресурси, уменията и способностите на служителите и видовете им поведение към преките конкурентни нужди на компанията, продиктувани от бизнес стратегията.

Осигуряването на съответствие (свързване) на организационната и персоналната стратегия се извършва на ниво преценка чрез конструиране на матрица, в която ключовият елемент на стратегията за управление на персонала се определя за всеки елемент от бизнес стратегията.

Връзката между предприемаческата стратегия и различните аспекти на стратегията за управление на човешките ресурси е показана в табл. 5.4.

Разлики в заобикаляща средаорганизациите ще повлияят на стратегията за гъвкавост/съответствие. В стабилна, предвидима среда най-добрата стратегияще има развитие на ограничен набор от умения сред персонала (или запазване на постоянен брой умения сред хората) и култивиране, чрез изискванията на работата, на тесен набор от поведенчески прояви. В динамична, непредвидима среда компаниите могат да разработят органични системи за човешки ресурси, които създават набор от човешки капитал от хора с широк спектър от умения (Фигура 5.5).

Ориз. 5.4. Модел гъвкавост/кореспонденция

Таблица 5.4

„Свързване“ на HR и бизнес стратегии

Предприемаческа стратегия	Стратегия за персонала (стратегия за управление на персонала)
	Осигуряване на ресурси	Развитие на човешките ресурси	Награда
постижение конкурентно предимствочрез иновация	Привличане и задържане на висококвалифицирани хора със склонност към иновации и силен опит в иновациите	Развитие на стратегически капацитет и осигуряване на стимули и условия за повишаване на иновативните качества	Осигуряване на финансови стимули и награди за успешни иновации
Постигане на конкурентно предимство чрез качество	Използване на сложна процедура за подбор за набиране на хора, които могат да осигурят качествено и високо ниво на обслужване на клиентите	Стимулирайте развитието на обучаваща се организация и подкрепяйте инициативи в областта на постигането на цялостно качество и грижа за клиентите със специализирани курсове за обучение	Връзката между възнаграждението и качеството на резултатите и постигането на високи стандарти на обслужване на клиентите
Постигане на конкурентно предимство чрез лидерство в разходите	Развитие на основни и периферни структури на заетостта; привличане на хора, които могат да създадат допълнителна стойност; в случай на намаляване на персонала, планиране и управление на този процес от хуманна гледна точка	Провеждане на обучение, насочено към повишаване на производителността на труда; предоставяне на обучение точно навреме, което е тясно свързано с непосредствените нужди на бизнеса и може да предизвика значителни печалби в ефективността	Преглед на всички системи за възнаграждение, за да се осигури оптимална стойност за парите и да се избегнат ненужни разходи
Постигане на конкурентно предимство чрез използване на качествени хора по-добри служителисъстезатели	Използване на сложна процедура за набиране и подбор, базирана на внимателен анализ на специфичните способности, изисквани от организацията	Развитие на организационния процес на обучение; насърчаване на самонасочено учене чрез използване на лични планове за развитие като част от процеса на управление на представянето	Разработване на процес за управление на изпълнението, който да позволи както материални, така и нематериални награди, свързани с компетентността и уменията; постигане на конкурентни нива на заплащане

Ориз. 5.5.

• РайтР . М ., Snell S. A.Към обединяваща рамка за изследване на годността и гъвкавостта в стратегическото управление на човешките ресурси. Преглед на Академията за управление. 1998. № 23 (4). С. 756–772.