• Ремонт
• Ремонт
• Вътрешен дизайн
• За всичко
• Относно ВиК

Стратегически анализ на вътрешната среда на организацията. Анализ на околната среда. Анализ на външната и вътрешната среда на предприятието

Анализ на организационните възможности на предприятието (организацията). Анализ на маркетинговия потенциал на предприятието. Анализ на кадровия потенциал на предприятието. Анализ на производствения потенциал на предприятието. Анализ на финансовото състояние на предприятието. Анализ на НИРД в областта на разработването на продукти (услуги) и технологии.

Анализ на общата среда (среда с непряко въздействие): социокултурни, технологични, икономически, правни и политически аспекти на външната среда.

Анализ обща ситуацияв отрасъла: размер на пазара (обем на продажби в отрасъла); темп на растеж на пазара и етап жизнен цикълиндустрии; броят на конкурентите и техните относителни размери, степента на фрагментация на индустрията; брой и структура на купувачите, финансовите им възможности; насоки и темпове на иновационни и технологични промени в производствените процеси; лекота на влизане и излизане от индустрията; характеристики на индустриалните продукти (стандартни продукти, силно диференцирани или слабо диференцирани продукти); темпото и характера на обновяването на продукта/асортимента; тенденции в развитието на индустрията.

SWOT анализ и формулиране на благоприятни (възможности) и неблагоприятни (заплахи) фактори, съществуващи във външната макро и микро среда, както и стратегическите силни страни и проблеми на организацията.

Стратегия за управление на логистичните доставки

Влиянието на стратегията за доставки върху корпоративната стратегия на организацията и други функционални стратегии. Фактори, влияещи върху определянето на целите и формирането на стратегията за предлагане на организацията. Стратегическо снабдяване и неговите основни техники. Модел за оценка на източниците. Стратегически решения за снабдяване на корпоративно и функционално/оперативно ниво. Стратегическо решение „направи или купи“. Стратегическо решение за аутсорсинг. Стратегическото решение да се „купува глобално или местно“. Стратегически решения за обществени поръчки, базирани на MRP и JIT концепции. JIT обществени поръчки II. Предварителни покупки. Стратегическо решение "централизирано или децентрализирано снабдяване." Модели на централизирано снабдяване. Дефиниране на ролята на доставчика, класификация по вид, определяне на позицията на доставчика във веригата на доставки. Разработване на стратегии за работа с доставчици. Стратегическо сегментиране на базата от доставчици. Определяне статуса на доставчика и осигуряване на качеството на доставките.

Приоритетни международни транспортни коридори

Международните транспортни коридори като един от елементите на международната глобална логистична система. Тенденцията в състоянието на европейските транспортни пазари и посоката на ориентация на националните транспортни системи в Европа.

Условия за определяне на приоритетни транспортни коридори. Транспортни коридори с разклонения към Централна и Източна Европа, които трябва да доведат до интегрирането на тези територии в най-големия трансконтинентален икономически комплекс и да осигурят на европейската икономика достъп до най-богатите ресурси на ОНД.

Методи и модели за проектиране на логистични системи

Системен подход. Системен анализ. Метод за проектиране на системата. Метод на симулация. Видове модели, използвани в процеса на проектиране на логистични системи.

Основни видове стратегическо конкурентно поведение на организациите в иновационната сфера.

Дефиниране и класификация на типа стратегическо конкурентно поведение на организациите в иновационната сфера. Стратегии в областта на масовото производство: основни характеристики и области на дейност, ролята на виолентите в икономиката и иновационния процес и техния еволюционен път на развитие. Стратегии за продуктова диференциация и пазарна сегментация: разновидности и иновативна роля на специализираните фирми, еволюционен път на развитие. Стратегии на иновативните изследователски и развойни организации: тяхната иновативна роля и еволюционен път на развитие. Стратегии в областта на малкия неспециализиран бизнес: тяхната роля в икономиката и иновационния процес, еволюционен път на развитие. Спецификата на руските иновационни стратегии: силова стратегия за масово и стандартно производство, стратегия за диверсификация на продукти и пазарни сегменти (ниши), иновативна стратегия и стратегия на малки фирми. Комбинация от стратегии.

Всяко предприятие се намира и функционира в определена среда. Външната среда е източникът, който снабдява предприятието с необходимите ресурси за формиране и поддържане на неговия потенциал.

Предприятието е в състояние на постоянен обмен с външната среда, като по този начин си осигурява възможност за оцеляване. За тази цел има обширна система от различни връзки. Външните отношения трябва да се разбират като канали за получаване на ресурси от доставчици и канали за продажба на продукти на клиенти. Има връзки със сродни предприятия, конкуренти, синдикати и държавни органи. Трябва да се има предвид, че ресурсите на външната среда не са неограничени. В допълнение, те се претендират от други предприятия, разположени в същата среда. Следователно съществува потенциална опасност предприятието да не може да получи необходимите ресурси от външната среда. Задачата на стратегическото планиране е да осигури такова взаимодействие с външната среда, което да позволи поддържането на неговия потенциал на нивото, необходимо за нормално функциониране и развитие. В същото време външната среда се изучава преди всичко, за да се идентифицират възможностите и заплахите, които трябва да се вземат предвид при поставянето на целите и постигането им.

Външната среда се оценява, за да:

Идентифициране на промени, които влияят на различни аспекти на стратегията;

Определете кои фактори на околната среда могат да представляват заплаха за компанията;

Оценете какви фактори на средата могат да се използват за постигане на стратегическа цел. Това ви позволява да насочите усилията на компанията в най-благоприятната посока за развитие на бизнеса.

Анализът на външната среда помага да се получат важни резултати:

Прогнозиране на непредвидени обстоятелства;

Разработване на мерки за предотвратяване на неблагоприятни непредвидени обстоятелства и заплахи;

Помага за превръщането на потенциалните заплахи в печеливши възможности.

Ролята на анализа на външната среда е да получи отговори на въпросите:

Къде се намира организацията по отношение на други участници в бизнеса;

Къде, според мнението на висшето ръководство, предприятието трябва да бъде разположено в бъдеще;

Какво трябва да се направи, за да премине предприятието от позицията, в която се намира, до позицията, в която ръководството иска да бъде.

За да може една компания ефективно да изучава състоянието на външната среда, трябва да се създаде специална система за нейното наблюдение и изследване.

Най-често срещаните методи за наблюдение са:

Участие в конференции;

Анализ на опита от дейността на предприятието;

Проучване на мненията на служителите на предприятието;

Провеждане на срещи, конференции, брейнсторминг сесии, различни състезания и др.

В процеса на изучаване е важно да се разкрият тенденциите, характерни за промените в състоянието на отделните параметри, и да се опитаме да предвидим посоките на тяхното развитие, за да предвидим заплахите и предимствата, пред които е изправено предприятието в бъдеще.

Характеристики на макросредата

Стратегическото планиране разглежда външната среда като комбинация от две среди: макросреда и непосредствена среда. Освен това се изследва вътрешната среда.

Макросредата създава общите условия за съществуване на фирмата. В повечето случаи макросредата няма специфичен характер по отношение на отделен бизнес субект, тя има цялостно въздействиеза всички предмети. Степента на влияние на макросредата върху различните организации обаче не е еднаква, което се дължи на спецификата на бизнеса, в който работи компанията, и вътрешния потенциал на организацията. Нека разгледаме тези фактори.

1. Икономически фактори. Текущото и прогнозираното състояние на икономиката оказва решаващо влияние върху дейността на стопанските субекти. Ето защо най-важните параметри на икономиката трябва да бъдат постоянно наблюдавани и прогнозирани. Сред тях най-важни са следните: темпове на инфлация или дефлация; ниво на заетост на работната сила; международен платежен баланс; лихвени и данъчни ставки; стойността и динамиката на брутния вътрешен продукт; производителност на труда и др. Тези параметри имат различен ефект върху различните предприятия: това, което изглежда като икономическа заплаха за един, друг възприема като възможност. Например стабилизиране на изкупните цени на продуктите селско стопанствоза производителите му се възприема като заплаха, а за преработвателните предприятия - като полза.

2. Политически фактори Политическите фактори трябва да бъдат изследвани, за да топ мениджмънтпредприятията имаха ясно разбиране за политическите намерения на държавните органи. Това е важно, за да се знае какви правителствени програми възнамерява да предприеме правителството в областта на политиката и икономиката, до каква степен тези програми могат да засегнат интересите на конкретна компания, какви лобистки групи съществуват в правителствения апарат, какво е отношението на правителството има към различните сектори на икономиката и регионите страни, какви промени в законодателната, регулаторната и техническата рамка са възможни и др.

3. Пазарни фактори. Анализът на пазарната среда включва множество фактори: демографски фактори; жизнените цикли на продуктите и самите стопански субекти; ниво на конкуренция; ниво и динамика на доходите и др.

4. Технологични фактори. Анализът на тази сфера на външната среда позволява своевременно да се идентифицират възможностите, които развитието на науката и технологиите отваря за производството. Говорим за възможността за подобряване както на продуктите, така и на технологията на тяхното производство.

5. Международни фактори. Действието на предприятието на международния пазар налага да се следи обхватът на международното сътрудничество. Заплахи и нови възможности тук могат да възникнат в резултат на: по-лесен достъп до суровини чужди компанииили вътрешни в чужбина; дейност на чуждестранни компании; създаване на чужди картели (например ОПЕК); промени в обменния курс; вземане на политически решения в страни, действащи като чуждестранни инвеститори и др. Изследването на тези проблеми трябва да бъде насочено към укрепване на националния пазар, търсене на държавна подкрепа и защита срещу чуждестранни конкуренти.

6. Социални фактори. Изследването на социалните фактори има за цел да разбере влиянието върху бизнеса на следните социални явления и процеси: отношението на хората към работата и качеството на живот; съществуващи обичаи и традиции в обществото; ценности, споделяни от хората; манталитет на обществото; нивото на образование; мобилност на хората да променят живота си и др. Изучаването на социалните фактори е важно по две причини. Първо, защото те са всепроникващи, т.е. определяне на вътрешната среда на предприятието. Второ, защото влияят върху други компоненти на външната среда и по този начин оказват допълнително въздействие върху фирмата.

Характеристики на непосредствената среда

Анализът на непосредствената среда включва изследване на компонентите на външната среда, с които предприятието контактува пряко в процеса на икономическа дейност. Важното тук е, че предприятието може значително да повлияе на характера и съдържанието на това взаимодействие, да предотврати появата на заплахи и да създаде някои ползи. Най-близкото обкръжение включва: купувачи на продуктите и услугите на компанията; доставчици; конкуренти и пазар на труда, договорни аудитории.

Нека разгледаме тези компоненти:

1. Състезатели. Анализът на конкурентите играе особено важна роля в стратегическо планиране. Това изследване има за цел да идентифицира силните и слабите страни на конкурентите и да изгради вашата бизнес стратегия на тази основа.

Състезателите включват:

Вътрешноотраслови конкуренти, напр. компании, произвеждащи подобни продукти;

Фирми, които произвеждат продукт заместител;

Фирми, които могат да навлязат на пазара (потенциални конкуренти).

В допълнение към посочените лица, конкурентите включват купувачи и доставчици, които могат значително да отслабят позицията на компанията.

По време на анализа трябва да се обърне специално внимание на потенциалните конкуренти. Пренебрегването на заплахи от фирми, навлизащи на пазара, е често най-важната причиназагуба в конкуренцията. Следователно анализът трябва да бъде насочен към предварително планиране на бариери, които пречат на потенциалните конкуренти да навлязат на пазара. Те могат да включват: ниски разходи поради големи обеми на производство; контрол върху каналите за дистрибуция на продуктите; използване на местни особености при производството на продукт и др.

2. Купувачи. Целта на този анализ е да се идентифицират потребителите на продуктите на компанията. Това ви позволява да разберете следното: от какъв продукт се нуждае купувачът, на какъв обем на продажбите може да разчита компанията; степента, в която клиентите са ангажирани с продукта на компанията; колко можете да разширите кръга от потенциални купувачи; какво очаква продуктите на компанията в бъдеще и др.

Профилът на купувача може да бъде съставен въз основа на следните характеристики:

Социално-икономически (доход, професия и др.);

Демографски характеристики (възраст, пол, образование, сфера на дейност и др.);

Психографски характеристики (начин на живот, мнения и др.);

Поведенчески характеристики (отношение към продукта, възприемане на цената, честота на покупки в един магазин и др.).

Компанията определя колко силна е нейната позиция, за да диктува своите условия на купувача. Ако компанията е монополист, купувачът има ограничена възможност да избере продукта, от който се нуждае, и следователно неговата позиция по отношение на продавача на продукта е значително отслабена. И обратно, ако купувачът има избор, тогава позицията на продавача на стоките е по-слаба и той е принуден да търси замяна на този купувач с друг, който би имал по-малка възможност да избере продавач.

Позицията на купувача на пазара, взета предвид при разработването на стратегията на компанията, зависи от редица фактори, сред които най-важните са следните:

Съотношението на степента на зависимост на купувача от продавача към степента на зависимост на продавача от купувача;

Обем на покупките, направени от купувача;

Степента на информираност на купувача за състоянието на продуктовия пазар;

Наличност и обеми на производство на стоки заместители;

Чувствителността на купувача към цената на даден продукт, която се определя от обема на покупките на даден продукт, ориентацията към определено качество на продукта, икономическото състояние на купувача, характеристиките на лицата, вземащи решение за покупка и т.н.

3. Доставчици. Анализът е насочен към идентифициране на фактори в дейността на доставчиците, които доставят на компанията суровини, материали, полуготови продукти, гориво и др., От които зависи цената и качеството на продуктите. Влиянието на доставчиците върху дейността на компанията не може да се подценява, тъй като те могат да направят компанията силно зависима от себе си.

Влиянието на доставчиците като конкуренти може да се оцени от следните фактори:

Ниво на специализация на доставчиците;

Разходи, които доставчикът може да направи при смяна на клиенти;

Възможност за замяна на ресурси, закупени от купувачи с други;

Обем на продажбите на доставчика и др.

Когато проучвате доставчици, трябва да проучите:

Себестойността на доставената стока и тенденциите в нейното изменение;

Гаранции за качеството на доставяните стоки;

Времеви график за доставка;

Надеждност на доставчиците (точност, ангажимент за изпълнение на договорни задължения и др.).

4. Пазар на труда. Проучването на пазара на труда се извършва с цел идентифициране на неговия потенциал за осигуряване на компанията с квалифициран персонал. Тук е важно следното:

Наличие на пазара на труда на необходимите за фирмата кадри с определена квалификация, пол, възраст и др.;

Анализ на политиките, провеждани от синдикатите, държавата, сдруженията на работодателите и др. в областта на заетостта и възнагражденията;

Изследване на разходите за труд и динамиката на нейните изменения.

5. Контактни аудитории. Това са медиите, потребителските дружества, екологичните обществени организации и др., които оказват значително влияние върху формирането на благоприятен имидж на компанията.

Анализ и оценка на вътрешната среда на фирмата

Целта на анализа вътрешна средаКомпанията трябва да идентифицира силните и слабите страни в своята дейност. За да се възползва от външните възможности, фирмата трябва да има определени вътрешни способности. В същото време трябва да знаете слабите места, които могат да влошат външната заплаха и опасност. Процесът, чрез който се прави диагностика на вътрешните силни и слаби страни, се нарича проучване на ръководството в стратегическото планиране. Това е процесът на изследване на вътрешната среда на фирмата, за да се идентифицират нейните стратегически бизнес силни и слаби страни.

Анализът на вътрешното състояние на компанията позволява да се осигури баланс между пазарните изисквания и реалните възможности на самата компания, да се получи необходимата информация за вземане на разумни решения. управленски решенияи разработване на пазарна стратегия и политики. В стратегическия анализ цялата вътрешна среда на организацията, нейните отделни подсистеми и компоненти се разглеждат като стратегически ресурс за развитие. Основното условие за успеха на такъв анализ е неговата систематичност, многофакторност, пълнота и крайна ефективност.

Етапи и задачи на анализ на вътрешната среда на фирмата и нейната позиция на пазара

Така анализът на вътрешната среда се свежда до идентифициране на силните и слабите страни на компанията, оценка на текущото състояние на бизнеса и идентифициране на стратегически проблеми. При разработването на стратегията на компанията е необходимо да се използват вътрешни променливи, които могат да станат основата на конкурентните предимства, и да се вземе предвид възможното отрицателно въздействие на идентифицираните недостатъци и ограничения, които възпрепятстват успеха.

3.2.4. Стратегически анализ на външната среда.

Основната цел на анализа на външната среда е да се открият и разберат възможностите и заплахите, които могат да възникнат за предприятието в бъдеще, за да се определят правилно стратегическите насоки на неговото развитие.

Външната среда се характеризира с огромен брой променливи, които създават несигурност и нестабилност в стратегически план.

Възможностите се отнасят до положителни тенденции и екологични събития, които могат да помогнат за увеличаване на продажбите и печалбите. Такива възможности са например: отслабване на позициите на конкурентите, увеличаване на доходите на населението, разширяване на пазарите за продажби, благоприятна държавна политика и др.

Заплахите са негативни тенденции и събития, които при липса на подходящ отговор от предприятието могат значително да отслабят конкурентната му позиция. Заплахите включват: затягане на митническите разпоредби, появата на заместващ продукт, повишена конкуренция, намалена покупателна способност и др.

Въз основа на степента на въздействие върху процесите, протичащи в предприятието, се разграничават две групи външни фактори:

косвени фактори на въздействие (макро среда)

фактори на пряко въздействие (непосредствена среда) (фиг.)

Могат да се използват различни изследователски инструменти и методи за анализ на динамиката и сложността на външната бизнес среда.

Етапи и задачи на стратегическия анализ на външната среда

SWOT анализът е един от най-разпространените и достъпни методи за окончателна оценка на средата в компанията.

Името на SWOT метода е акроним английски думи:Strengts (сила), Weaknesses (слабост), Opportunities (възможности), Threats (заплахи). Силните и слабите страни характеризират вътрешната ситуация във фирмата, а възможностите и заплахите – външната среда.

Има различни форми за представяне на резултатите от SWOT анализ. Най-често класическата версия на SWOT матрицата се използва за установяване на връзки между различни среди (Фигура...)

Ориз. Матрица за SWOT анализ.

Когато разработвате стратегии, използвайки резултатите от SWOT матрицата, трябва да се помни, че възможностите и заплахите могат да се превърнат в своите противоположности. По този начин една неизползвана възможност може да се превърне в заплаха, ако конкурент я използва. Или, обратното, една успешно предотвратена заплаха може да отвори допълнителни възможности за организацията, ако конкурентите не са успели да премахнат същата заплаха.

Стратегическото управление може да се разглежда като динамичен набор от пет взаимосвързани управленски проблема. Тези процеси логично следват един от друг. Въпреки това има конюшня Обратна връзкаи съответно обратното влияние на всеки процес върху останалите и върху тяхната цялост. Това е важна характеристика на системата за стратегическо управление. Структурата на стратегическото управление е показана схематично на фиг. 1

Ориз. 1. Стратегическа структура на управление

Анализът на околната среда обикновено се счита за оригиналния процес на стратегическо управление, тъй като осигурява основата за определяне на мисията и целите на фирмата и за разработване на поведенчески стратегии, които ще позволят на фирмата да постигне своята мисия и цели. Анализът на околната среда включва изучаване на нейните три части:

1) макросреда (обща среда);

2) вътрешна среда.

Анализът на макросредата включва изследване на влиянието на такива компоненти на околната среда като: състоянието на икономиката; правна уредбаи управление; политически процеси; природна среда и ресурси; социални и културни компоненти на обществото; научно-техническо и технологично развитие на обществото; инфраструктура и др.

Макросредата създава общите условия за съществуване на една организация във външната среда. Тази част от анализа разглежда политически, правни, технически, икономически, социокултурни, екологични и подобни фактори. Изследването на работната среда включва анализ на тези компоненти на външната среда, с които организацията е в пряко взаимодействие, това са: клиенти, доставчици, конкуренти, кредитори, акционери.

Анализът на вътрешната среда разкрива онези вътрешни възможности и потенциала, на които една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на целите си, а също така ви позволява по-точно да формулирате мисията и да разберете по-добре целите на организацията. И се осъществява в следните основни области: маркетинг, производство, R&D, финанси, персонал, управленска структура.

Вътрешната среда се анализира в следните области

• персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.;

Първо, трябва да запомните, че едно предприятие се състои от хора, чиято компетентност определя дали ще достигне ново ниво или ще се провали. Следователно, формирането на персонал трябва да се подхожда компетентно. Според мен работещите в компании трябва да отговарят на следните качества:

• честен човек

Измамата в съвременния бизнес, не само в Русия, но и в чуждестранни компании, е показател за качеството на служителите. Поради това много фирми са разработили свои собствени ефективни системи за набиране и предотвратяване на измами. Основният принцип на такива системи е подборът честни хораи развиване у хората на убеждението, че честността е основното качество на един служител. Корпоративните принципи на един от лидерите сред съвременните световни компании – General Electric – започват с думите: „Всички служители на GE винаги са безупречно честни.“

• професионалист и патриот

Следният пример може да послужи като пример за патриотизъм и висок професионализъм.

Ръководителят на една от японските корпорации, след като не намери подкрепа от своите топ мениджъри по отношение на прилагането на по-динамична стратегия, се обърна към служителите на корпорацията на общо събрание с визията си за перспективите за по-нататъшно развитие. Той обясни своята позиция, защо е необходимо да се постигнат толкова високи показатели и какво ще получи всеки служител на корпорацията в резултат на това. Резултатът от дейността на корпорацията надмина и най-смелите ни очаквания. Персоналът на корпорацията постигна още по-високи резултати, т.е. кумулативният ефект на творческите сили беше максимален

• организация на управлението;
• производство, включително организационни, експлоатационни и технико-технологични характеристики, научноизследователска и развойна дейност;
• фирмени финанси;
• маркетинг;
• организационна култура.

Винаги е важно да се помни, че организацията не само произвежда продукти за околната среда, но и предоставя възможност за съществуване на своите членове, осигурявайки им работа, възможност за участие в печалбите, създавайки социални условия за тях и т.н.

Има няколко метода за оценка на условията на работа на предприятието. Някои от най-разпространените и признати методи са SWOT анализ (от SWOT - базиран на началните букви на английските думи: сила, слабост, възможности, заплахи) и STEP анализи (от STEP - според началните букви на английските думи: социални (социални), технически (технически), икономически (икономически), политически (политически) фактори). Нека разгледаме методологията за анализ на външната среда, базирана на SWOT анализ, както е по-известен.

SWOT анализът, като инструмент за оценка на работната среда на предприятието, се състои от две части. Първата му част е насочена към изучаване на външни възможности (положителни аспекти) и заплахи (отрицателни аспекти), които могат да възникнат за предприятието в настоящето и бъдещето. Тук се идентифицират стратегическите алтернативи. Втората част е свързана с изследване на силните и слабите страни на предприятието. Тук се оценява потенциалът на предприятието. С други думи, SWOT анализът позволява цялостно изследване на външните и вътрешно състояниестопански субект.

Мениджърите предлагат следния приблизителен набор от характеристики, чието заключение ни позволява да съставим списък на слабите и силните страни на организацията, както и списък на нейните възможности и заплахи, които вече съществуват или току-що се появяват в средата на предприятието.

Силни страни:

• изключителна компетентност;
• адекватни финансови ресурси;
• висока квалификация;
• добра репутация сред купувачите;
• известен лидер на пазара;
• възможността за получаване на спестявания от увеличени обеми на производство;
• защита от силен конкурентен натиск;
• подходяща технология;
• разходни предимства;
• конкурентни предимства;
• наличието на иновативни способности и възможността за тяхното прилагане;
• управление, изпитано във времето.

Слаби страни:

• липса на ясни стратегически насоки;
• влошена конкурентна позиция;
• остаряло оборудване;
• по-ниска доходност, защото...;
• липса на управленски познания и липса на ключови квалификации по определени въпроси;
• лошо проследяване на процеса на изпълнение на стратегията;
• трудности с вътрешни производствени проблеми;
• уязвимост към конкурентен натиск;
• изоставане в научноизследователската и развойна дейност;
• много тясна производствена гама;
• лошо разбиране на пазара;
• лошо разбиране на конкурентите;
• ниски маркетингови способности;
• невъзможност да се финансират необходимите промени в стратегията.

Възможности:

• навлизане в нови пазари или пазарни сегменти;
• разширяване на производствената линия;
• увеличаване на разнообразието в свързаните продукти;
• добавяне на свързани продукти;
• възможност за преминаване към група с по-добра стратегия;
• вертикална или хоризонтална интеграция;
• ускоряване на растежа на пазара.

• възможността за поява на нови конкуренти;
• ръст в продажбите на заместващ продукт;
• забавяне на растежа на пазара;
• неблагоприятна държавна политика;
• нарастващ конкурентен натиск;
• затихване на бизнес цикъла;
• нарастващи изисквания от купувачи и доставчици;
• промяна на нуждите и вкусовете на клиентите;
• неблагоприятни демографски, икономически, социални и др. промени.

След като бъде съставен конкретен списък на силните и слабите страни на компанията, както и възможностите и заплахите, трябва да се установят връзките между тях. За тази цел се съставя SWOT матрица (виж фиг. 2). Ориз. 2 SWOT матрица

В пресечната точка на секциите се образуват четири полета: полето "SIV" (сила и възможности); поле "SIU" (власт и заплахи); поле “SLV” (слабост и възможност); поле “SLU” (слабост и заплахи). Във всяка от тези области изследователят трябва да разгледа всички възможни комбинации по двойки и да подчертае тези, които трябва да бъдат взети предвид при разработването на стратегията за поведение на организацията. За онези двойки, които са избрани от полето SIV, трябва да се разработи стратегия за използване на силните страни на организацията, за да се възползват от възможностите, които са възникнали във външната среда. За тези двойки, които се намират в полето „ADV“, стратегията трябва да бъде структурирана така, че поради възникналите възможности да се опитат да преодолеят съществуващите слабости в организацията. Ако двойката е в полето „SIU“, тогава стратегията трябва да включва използване на силата на организацията за премахване на заплахи. И накрая, за двойките в полето на SDU организацията трябва да разработи стратегия, която да й позволи едновременно да се отърве от слабостта и да се опита да предотврати заплахата, надвиснала над нея.

Като се вземат предвид резултатите, получени при анализа на външната среда, се определя мисията на предприятието. Мисията получава статут на „задача“ за извършване на анализ на вътрешната среда. Нека разгледаме принципите, по които се разработва мисията и се определят целите на предприятието.