Анализ на наличието на трудови ресурси и връзката им с икономическите показатели. Чуждестранен опит в трудовата мотивация
За да не остане някой ден сам в офиса, всеки шеф трябва да знае как да заинтересува подчинените си да работят за доброто на компанията. Разбира се, всеки мениджър избира свой собствен начин за мотивиране на персонала: някой храни служителите с меденки, а някой ги заплашва с камшик. Кой е най-добрият инструмент за управление на съвременния работник: да насърчава или постоянно да държи в страх, заплашвайки с уволнение или намаляване на заплатите. Западът отдавна го разбра ценен служителтрябва да бъде уважаван и ценен, защото успехът на компанията на пазара до голяма степен зависи от неговите знания, работоспособност и лоялност.
За съжаление, в Украйна, която има значителен човешки и интелектуален потенциал в света, компаниите не използват достатъчно инструменти, свързани с повишаване на мотивацията на служителите, като се фокусират върху „манипулиране на заплатите“: увеличаване или намаляване в зависимост от успеха на структурата на пазара. само големи компанииднес, когато кандидатстват за работа, те предлагат на специалисти от високо ниво не само висока заплата, но и „изобилие“ социален пакетпокриване на част от важните разходи за човешкия живот. Но понякога младото поколение съвременни мениджъри не е доволно от това: те трябва да видят перспективата за кариерно израстване в тази компания, а ако не, тогава, както показва практиката, такъв служител ще потърси друга работа.
Обърнете внимание, че много украински компании не искат да се разпространяват широко за системата за стимулиране на служителите, която съществува в структурата. Следователно е трудно тази практика да се обобщи в общоукраинския контекст.
Нуждаете се от разумен баланс
Не е изненадващо, че слабата мотивация на персонала за работа заема трето място в списъка на причините, възпрепятстващи растежа на бизнеса на всяка компания.
Въпросът е как човек да оцени мястото си в компанията? На пръв поглед изглежда, че няма нужда да бъдете умни. Платете повече и това е. Но се оказва, че това не е всичко. Да, достойното заплащане трябва да позволи на обикновения персонал да живее достойно. Но дори и днес такъв древен принцип като материалното възнаграждение за работа изисква спазване определени условия. Според теорията на Херцберг не си струва да се увеличават заплатите във връзка с индексацията, тъй като индексирането на живота, насочено към поддържане на „хигиенни (жизнени) фактори, изобщо не вдъхновява служителите да увеличат своята производителност.
Освен заплатите, както знаете, плащат и бонуси. Но бонусът трябва да бъде правилно позициониран в съзнанието на работника. Бонус, който се изплаща епизодично, не се счита за мотивиращ фактор, тъй като се възприема като част от заплатата. Когато човек получи бонус, той осъзнава, че ръководството е оценило постигнатите от него резултати и в същото време не е жалило пари за възнаграждение. В същото време основното за служителя не е размерът на самия бонус, а фактът на получаването му.
Да приемем ситуация, при която всички служители са добре приети. Тогава мотивацията да се „втурнеш нагоре“, да отделиш време и енергия за прехода към средното и горното ниво избледнява на заден план. В същото време експертите отбелязват една негативна и опасна тенденция за компанията: появата на опасност, при която получаването на много пари ще се превърне в самоцел, нещо като прищявка за повечето служители. И ако е така, то в развиващите се пазари служителите с този начин на мислене винаги са готови да напуснат компанията. „Имаме нужда от пари, от повече пари, защото ние, както и цялата страна (между другото, така мислят много служители на източноевропейски компании), още не сме яли“, казват работниците. И много работодатели си падат по това. Те мислят по опростен начин: ако дадеш по-висока заплата на служител, той ще работи по-добре. Въпреки че има големи съмнения за това.
Нека разгледаме такава ситуация. Служителят спечели много с труда и ума си: апартамент, кола и също така попълни банковата си сметка. И е ясно, че паричната мотивация престава да работи за него. Както знаете, бизнесът е рутина, ежедневие. На хората им писва от това и започват да търсят свободата. Служителят се интересува не само от реализацията си като професионалист, но и като личност като цяло. И тогава се нуждаете от съответствие между основните ценности на компанията и личните интереси на служителя. Например, не всеки иска да работи от понеделник до петък, от 8.00 до 17.00 часа. Ето защо ръководството на западните фирми ще установи гъвкав работен график: той позволява на своя служител да работи сутрин или вечер: основното е, че той има вдъхновение. Отработеното време се определя от картата. Всеки служител има уеб страница. Поглеждайки там, той може да получи информация колко време е бил на работното място - но не по-малко от 40 часа седмично. Що се отнася до украинските фирми, те все още се придържат към строг работен график.
Как украинските фирми насърчават служителите
Най-привлекателна за адаптиране в други компании може да бъде старателно разработена и тествана система за мотивация, използвана в Kyivstar.
Според Сергей Товстенко-Забелин, отговорен служител на Киевстар, служителят е назначен на длъжност, чиито задължения са ясно определени длъжностни характеристикии за които се определя определено ниво на заплата (клас). Всяка позиция и всяка степен има определен размер на „вилица“. заплати, която може да варира в зависимост от успеха на служителя на тази позиция. В процеса на работа служителят има възможност да се премести на друга позиция, като участва във вътрешен конкурс, а конкурсът за заемане на вакантно място се обявява преди всичко сред служителите на Киевстар. Всички плащания в компанията се извършват напълно законно с плащането на съответните данъци и по този начин служител на Kyivstar може лесно да използва такива допълнителни функциикато банково кредитиране, пенсии и др. В допълнение към заплатите, всеки служител на Kyivstar, в зависимост от индивидуалните резултати от работата и резултатите от работата на неговото звено и компанията като цяло, може да разчита на бонуси. Обикновено се изплащат тримесечни и годишни бонуси, което е значително допълнение към заплатата. В допълнение към заплатата и бонусите, всеки служител на пълен работен ден получава социален пакет, който включва медицинска застраховка, добавка за почивка, пенсионно спестовна застраховка, застраховка срещу злополука и мобилни услуги за членовете на семейството.
Служител на компанията има възможност да получи целева финансова помощ в специални случаи, например годишнина, раждане на дете, сватба, както и подкрепа в случай на тежко заболяване. Също така, Kyivstar, активно допринасяйки за професионалното развитие на своите служители, плаща за съответните семинари, обучения, както и специални програмиразвитие; провежда конкурси за бизнес идеи с поощрителни награди и възможност за реализиране на тези идеи.
Според проучване на адвокатски, адвокатски и консултантски фирми в Киев относно повишаването на мотивацията на служителите, повечето от тях имат планирано кариерно израстване за години напред, т.е. всеки знае за какво може да кандидатства през следващите години работа и каква заплата и хонорар те могат да получат. Това се дължи на факта, че тези компании се конкурират ожесточено помежду си за служители, тъй като високите възнаграждения и, да кажем, „дебел пакет от придобивки“ са привлекателни фактори за преминаване от една компания в друга.
След покупката от австрийската Райфайзен банк на украинската Авал, според Владимир Лавренчук, ръководител на новосъздадената "Райфайзен Банк Авал", започна усъвършенстването на системата за стимулиране на персонала. Банката реши да стимулира персонала към продуктивна работа чрез увеличаване на заплатите: доходите на средните и висшите мениджъри се увеличиха няколко пъти, а работата на рисковите мениджъри стана особено престижна и високо платена. Според Лавренчук, банката насърчава своите трудолюбиви служители чрез повишаване на професионалните им умения: за тях се организират обучения (за това Образователният център, в която работят 8 обучители). Освен това банката подписа споразумение с Киевско-Могилянското бизнес училище за обучение на 220 банкови мениджъри по стратегическо, функционално и управление на персонала. А това дава възможност на успешно работещите мениджъри да претендират за по-висока позиция в банковата система и съответно да по-висока заплата
От какво се нуждае един обикновен скандинавец?
Според Кристър Фърлинг, консултант на шведската агенция за икономически и финансови консултанти за международно развитие, в компании с циклична структура персоналът (екип или екип) се създава за времето на определена задача. Топ мениджърът определя само посоката на работа, поставя задачи, без да забравя основното - създаване на благоприятни условия. Такава организация почива на три "p" - хора, цел и процес (хора, цел и процес). Но класическата вертикална структура е изградена върху три "s" (като в армията) - структура, система и стратегия. Така например в страните от ОНД компаниите работят според класическия тип, а не циклично. В Швеция разходите за труд винаги са били високи. Работата с немотивиран персонал е доста скъпа за компанията. Между другото, социалният пакет осигурява на шведа 80% от заплатата. Вярно е, че шведите няма да вземат отпуск по болест без нужда - местните предприемачи правят всичко възможно, за да повишат мотивацията на служителите да работят. Ферлинг твърди, че днес в много шведски компании в йерархията на корпоративните ценности е екипният дух, който води. За един служител ценности като приятелство, партньорство и работа в екип са от първостепенно значение. На второ място - интересна работа, на трето - осъзнаването, че самият служител се грижи за качеството на задачата. Заплатата е на седмо място. Днес много компании в Швеция позволяват на персонала да работи от вкъщи. Никой не е изненадан от работния процес по гъвкав график: ако компетентната група счита за възможно да предостави такова право на член на екипа, тогава ръководството няма да възрази, тъй като целият екип носи отговорност за резултатите от работата.
Опит на Mckinsey
Начини за насърчаване на служителите и последователна система за кариерно развитие работят в компанията "McKinsey". Ясно е, че в момента ниското ниво на управление на персонала в повечето местни компании не позволява да се заемат много от принципите, разработени от тази международна структура. Имайте предвид, че служителите на McKinsey получават заплащане не според резултатите от работата на отдела, а според резултатите от работата на цялата компания. „По-висшите власти“ се ръководят от основния принцип: компанията се нуждае от хора, които работят не заради печалбата, а в името на организацията. Човек трябва да положи всички усилия, така че вътре в структурата да се родят нови знания и подобрен продукт. „Разчитането само на стимулиращия ефект на материалните награди в такава ситуация е глупаво“, казва Маккинзи.
Компанията е разработила ясни правила за наемане на служители. Тя се опитва да подбира не просто хора със знания и определен опит. Тя се интересува от хора с доминираща характеристика на личността, с други думи, със заложби на лидер на екип. Каква е разликата между компанията и други подобни: тя няма твърда йерархична структура. Компанията позволява на човек самостоятелно да организира творческия процес, тук насърчава инициативата на служителя. Всеки, който идва в McKinsey, се стреми към самоувереност. Например, няма шеф като такъв, който да насочва и проверява, тъй като честите инструкции и проверки могат да раздразнят служителите и съответно да отложат целта във времето. В своята дейност служителят се ръководи от мисията (задачата) и основните принципи. Той иска да има свобода на движение, мисъл и действие, за да се справя сам с непредвидими ситуации. Затова ръководството на компанията се стреми да събере под един покрив професионалисти, а не само служители. И всеки, нает от McKinsey, се третира като професионалист и се изисква да бъде професионалист в работата си.
За да гарантира, че служителите не се застояват на едно място, компанията има система за кариерно развитие - шест стъпки. И всеки от тях има своя собствена зона на отговорност. Едновременно с кариерното израстване зоната на независимост се разширява в строго съответствие с нарастването на професионалните умения и когнитивните ресурси.
Служителите, които идват на работа, започват с бизнес анализатор. Следващият етап е „сътрудник“ (от английски - другар, колега). След това - управител и младши партньор. Всеки ранг съответства на набор от задължения. За разлика от бизнес анализатора, "сътрудникът" участва в обсъждането на свързани и общи проблеми, управлява проекти. Но компетентността на мениджъра включва не само управление на натрупаните знания на екипа, но и търсене на най-доброто методологично познание. Между другото, ако човек няма „лидерски“ качества, тогава въпросът за прехвърлянето към мениджъри може да бъде отложен за известно време. Младшият партньор е мулти-машина. Неговото задължение е да управлява няколко проекта, да работи с клиента, да поставя цели за нови проекти. Той трябва да изготвя статии, да анализира завършени проекти и да умножава базата данни на компанията. Той върви към целта от 6-7 години. Партньорът на компанията е ключова фигура. Той има най-важното – свободата. Но тя, според анализатор на компанията Еберхард фон Ленайзене неделима от отговорността. Той е експерт в определена област (не е позволено да бъде експерт във всички области). Освен това партньорът на компанията определя кои проекти по-необходими на компаниятаи в какъв ред трябва да се правят.
Партньорският директор е магистър на ордена. Той, като баща, предлага на партньорите обещаващи насоки за намиране на клиенти, поддържайки контакти с най-важните от тях. Работи с офис персонал и отделя много време за това.
Какво е "разпределение на печалбата"?
Нова система за повишаване на мотивацията на персонала, въведена от руска телекомуникационна компания, заслужава специално внимание. Става дума за изплащане на определен процент от печалбата на всички служители (това е методът на стимулиране, който се използва широко в световната практика). В руска компания, поради този фактор, беше възможно да се реши проблемът с подбора на служители и укрепването на тяхната мотивация, укрепвайки корпоративната култура като цяло. Между другото, компанията използва и програма за оценка на приноса на всеки служител - "performance management". Размерът на изплащането на бонуси и заплати зависи от това, но тази програма има други условия.
Какво е „споделяне на печалбата“ („разпределение на печалбата“)? Квинтесенцията на системата се състои в разпределението на печалбите на равни дялове между всички участници в програмата. В началото на годината компанията декларира своите планове за 360 дни и определя следното: ако нетната печалба след плащането на всички данъци надвишава определена сума, тогава определен процент от тази печалба ще бъде разпределен по равно между всички членове на персоналакомпании, подписали документа (тази програма е валидна само през календарната година). Между другото, програмата има минус: ако нещо не се получи, тогава компанията може да откаже да изпълни задълженията си към служителите.
Според ръководството на телекомуникационна компания разпределението на печалбата е много силен мотивационен фактор, който позволява на хората съзнателно да участват в бизнеса на компанията. Освен това разпределението на спечелената печалба и нейното изплащане е равен дял, независимо от длъжността и длъжността на служителя. Може би за ръководителя на отдела получената сума ще бъде незначителна, но за младите служители стимулът може да бъде 3-4 месечни заплати. Тази програма е предназначена за начинаещи и средния състав на компанията (висшето ръководство и някои високопоставени мениджъри не участват в споделянето на печалбата, тъй като за тях са предвидени други програми за компенсация и мотивация).
Както показва времето, споделянето на печалба е доста силен инструмент. Ако един служител знае, че ще получи голяма сума пари в края на годината, тогава той определено ще я изпълни до края на годината. Тази програма е необходима не само за насърчаване на служителите, но и за поддържане на имиджа на иновативна компания в областта на телекомуникациите.
Според проучвания, проведени от някои западни компании за подбор на персонал, малки компании с 60-100 служители. обръщат повече внимание на паричния компонент, отколкото на големите. Те са принудени да плащат с 20-60% повече от известните марки в света. Типична стратегия малки компании- това е привличането на висококвалифицирани служители и рязкото увеличение на техните заплати. В същото време беше забелязано, че служителите, които получават повишена заплата, изобщо не са лоялни към компанията, а текучеството сред „прекупените“ специалисти е много по-високо, отколкото сред служителите, израснали в компанията.
За да се избегне развитието на такива негативни аспекти, експертите препоръчват създаването на благоприятен психологически климат в структурите. Работникът трябва да се чувства собственост на това, което компанията прави. Тогава размерът на заплатата ще избледнее на заден план (може би временно) и служителят ще спре да мисли за прилагане на способностите си в други фирми, където трудът се заплаща по-високо. Според експертите диапазонът от човешки стремежи и желания е толкова огромен, че не си струва да се измерва само в пари. Неслучайно днес много известни международни компаниикогато наемат „ценен човек“, те се опитват да открият вътрешната му мотивация. Ръководството не е против високата заплата, но трябва да е сигурно, че служителят на първо място не се ръководи от любов към големите пари, а от интерес към нов бизнес
Опитът на трудовата мотивация във водещите страни по света и възможността за прилагането му в местни предприятия
Статията разглежда основните форми на трудова мотивация във водещите страни по света, тяхната ефективност и необходимост. Предложени са оптималните видове мотивация за прилагането им у нас.
IN съвременни условияЗа да се гарантира ефективното функциониране на всяка организация, е необходим механизъм за мотивация на служителите. Управлението на човешките ресурси, постоянното повишаване на производителността на труда, интересът на служителите към крайните резултати е от особено значение и актуалност.
В икономиката, наред с процесите на икономическа криза, се отрази значителна промяна в областта на управлението на персонала. Държавните, частните, корпоративните предприятия на практика усетиха, че развитието и успехът на пазарните отношения е невъзможно без търсенето на нови съвременни форми на мотивация и стимулиране на труда, които сега се използват от чуждестранни компании. В момента в много страни от Западна Европа, САЩ и Япония мотивационните аспекти на управлението на персонала са станали голямо значение, и тези методи и опит на мотивация могат да бъдат успешно прехвърлени.
Проучване на опита за мотивация на персонала във водещи страни по света
В съвременните условия на развитие на обществото използването на методи за мотивация на персонала позволява да се стимулират служителите на предприятието да постигнат стратегическите си цели и влияе върху ефективността на икономическия субект. Забележете, че по отношение на индивида, според Р. Дафт. Мотивацията трябва да се разбира като комбинация от вътрешно и външно движещи сили, които насърчават човек към дейност, определят неговите граници и форми, а също така насочват служителя към постигане на целите. В същото време по отношение на трудов процес, Бойчик I.M. вярва, че мотивацията включва прилагането на набор от взаимосвързани мерки. Стимулиране на работната сила за постигане на личните цели на всеки от членовете и общите цели на предприятието.
Трябва да се отбележи, че ефективността на управленското въздействие върху служителите на предприятието до голяма степен се определя от текущата система за мотивация на персонала, използването на механизмите на която позволява да се формира съзнателно отношение към работата. Така че, за ефективното функциониране на системата за мотивация в предприятието, формирането трябва да вземе предвид основното научни подходикъм модели, методи, функции и други елементи на разглежданата система. Така че, като основа за създаване на модел на мотивация в предприятието, предлагаме да разгледаме теорията за йерархията на потребностите от А. Маслоу. Според който успехът на привличането на служителите към продуктивна работа зависи от това колко пълно се вземат предвид действителните нужди на дадено лице, обединени от учените в йерархия: физиологични нужди, нужда от сигурност и защита, принадлежност към определена социална група , участие, подкрепа, нужда от уважение и признание, както и себеизразяване.
Основните мотивационни фактори на служителите
На настоящия етап от развитието на страната основният мотивационен фактор за служителите е получаването на гарантирано заплащане. Следователно, като правило, местните лидери разглеждат системата за мотивация като инструмент, основан на лични плащания на служителя, тоест процесът на мотивация се осъществява само с помощта на материални методи. В същото време мениджърите смятат, че този елемент е основният и трябва да задоволи всички нужди на служителите от мотивация.
В новите икономически условия практическото използване на чуждия опит в материалното стимулиране на персонала придобива истинско значение.
Основните елементи на формирането и прилагането на системата за материална мотивация на персонала във водещите страни в света са:
- използване на тарифната система,
- прилагане на прогресивни форми на възнаграждение,
- разпространение на оригинални системи от бонуси и стимули за иновации,
- по-високо умствено заплащане
- значителна индивидуализация на заплатите.
В почти всички европейски страни тарифните заплати на работниците се основават на тарифни скали с битово фактуриране на заплатите. В някои страни се прилагат единни тарифни скали на държавно ниво (Беларус, Полша, Унгария), на ниво индустрия (Франция, Италия, Испания) и на ниво предприятия ( Руска федерация, Украйна). Характеристика на организацията на ставките на заплатите за търговските и техническите служители и занаятчиите в Германия е, че ставките на заплатите въз основа на приетата квалификационна класификация (група на заплащане) се определят за всяка година в индустриални споразумения, като се вземат предвид регионалните характеристики (в земите) .
Мотивиращи фактори на служителите в чужбина
Заслужава да се отбележи опитът на Швеция, където се прилага политиката на „солидни заплати”. Основата му е следните принципи: Равно заплащане за еднакъв труд и намаляване на разликата между минималната и максималната заплата. Формирането на заплатите се извършва на колективен договор и държавата не участва пряко в този процес, с изключение на отделни случаи.
Например в Италия в отрасли като металургията (8-цифрена тарифна скала), нефтопреработването (7-цифрена тарифна скала) и машиностроенето (8-цифрена тарифна скала) има 4 такива комбинирани категории. В същото време в металургията и машиностроенето в първа категория са само работниците, до 2-ра и 5-та категория - и работниците, и служителите, до 6-та и 8-ма категория - само служителите.
В допълнение към тарифната система на възнаграждение, нараства тенденцията към индивидуализация на заплатите въз основа на резултатите от оценката на конкретните заслуги на служителя. Безспорно е доказано, че служителите на фирмата с еднаква квалификация заемат една и съща длъжност или извършват една и съща работа. Благодарение на техните природни способности, инициативност, опит и т.н. могат да постигнат различни резултати в работата. Тази разлика се отразява в нивото на заплатите на конкретни работници.
В САЩ основните методи за мотивация са материалните стимули за служителите
По правило те се реализират в изплащането на основните заплати, установяват се премии и надбавки. Освен това широко се използват различни схеми за участие на персонала в печалбите на компанията; Използват се аналитични системи за заплащане, чиято особеност е диференцираната оценка на степента на сложност на труда, като се вземат предвид квалификацията на работниците, физическото усилие, условията на труд и др.
В чуждестранните фирми такива форми на стимули за персонала се използват широко като участие в печалбата или в акционерния капитал на предприятието. Целта на която е да създаде у служителя чувство за привързаност към постигането на организационните цели на предприятието. Те също така използват системи за материално стимулиране, базирани на теорията на бонусите, която предвижда пряка линейна зависимост на стимулите от резултата от труда.Бонусите обикновено варират от една трета до 75-100% от печалбата на служителя. Например в американските компании практиката за разпределяне на материалното възнаграждение наполовина е често срещана: за основни заплати и допълнителни плащания под формата на бонуси, „участие в печалбата“, допълнителни плащания и др.
При определяне на основната работна заплата те анализират пазара на труда, а не средната за страната като цяло, а основните конкуренти. Изплащанията при споделяне на печалбата не са еднократни бонуси, а допълнителни плащания над нормата. Това е променлива част в рамките на пазарно обусловеното средно ниво на работната заплата за определена категория работници, тясно свързана с крайните резултати. Друг вид мотивация за работа в Съединените щати е например субсидираната от предприятията „кафетерия“, заеми с намалени лихвен процентза висше образование за децата на служителите. Освен това предоставяне на платени правни услуги, програми за физическа рехабилитация, платени отпуски след определен брой години работа в тази организация и др.
В Япония, в рамките на така наречената интегрирана тарифна скала, използвана в много промишлени предприятия за тарифиране на всички категории работници (с изключение на топ мениджърите), се приема следната градация на тарифните категории:
- работници се начисляват от 1-ва до 5-та категория;
- от 3-та до 9-та категория се начисляват инженерно-технически работници и служители;
- управители се начисляват от 7-ма до 9-та категория.
В Япония човешкият капитал е признат за приоритет
Тъй като човешкият капитал е признат за приоритет в Япония, всички предприятия имат широка система от материални и нематериални стимули за служителите. Основата на материалните стимули са следните елементи:
- Заплати - заема основно място, тъй като фирмите отделят за него средно до 85% от всички средства, изразходвани за трудови ресурси;
- Бонуси - те допълват месечното трудово възнаграждение и се изплащат два пъти годишно (т.нар. бонуси) над тарифните надбавки от установеното работно време и надбавки за извънреден труд; тарифните доходи се състоят от тарифната ставка и надбавките към нея;
- Зависимост на заплатите от трудов стаж и възраст. Всички нови служители получават една и съща заплата, която се допълва ежегодно с бонуси за опит;
– Оптимална диференциация на заплатите. Например заплатите на управленския персонал на японските компании надвишават заплатите на новите служители само 7-8 пъти, а в американските компании - 10-70 пъти;
– Използването на широка система от обезщетения за постоянни служители: надбавки за издръжка на семейството, заплащане за пътуване до мястото на работа, медицинска застраховка, социално осигуряване, плащания за социални нужди. А също и предоставяне на ваучери за почивка, плащане на паркинг, осигуряване на храна за служители, издаване на бонуси и ценни подаръци и др .;
– Използване на плащания в натура (безвъзмездно предоставяне на стоки) и други.
Топ заплати в много чужди държави, според опита на тези страни, до голяма степен е следствие от използването на форми и системи на възнаграждение с голям мотивационен ефект. Такъв прогресивен подход към организацията на заплатите би бил полезен в нашата държава.
Значението на нематериалните стимули
На настоящия етап нематериалните стимули са от особено значение за страната, тъй като националните предприятия често работят в условия на ограничени ресурси. Ето защо основната целмениджърите не само да задържат ценните кадри на сегашното ниво на заплатите, но и да ги мотивират да работят по-продуктивно. Затова чуждестранният опит с нематериалната мотивация също заслужава внимание.
Особено разпространени са постиженията в областта на трудовата мотивация в американските компании, някои методи и форми на стимулиране на които се изучават и прилагат по целия свят. Така че в САЩ има две основни направления в нематериалното стимулиране на персонала. Първият от които е да се създаде доверителна връзка между лидера и подчинените, което се постига чрез установяване на общи, т.е. ясни целии цели на дейностите, постигането на които се осъществява в резултат на висококачествена, ефективна работа и непрекъснато професионално развитие.
В същото време всеки служител, ако е възможно, избира най-интересната, смислена, осъществима работа, като се вземе предвид неговата психологически особености. Също така служителите имат право да участват във вземането на различни решения актуални въпросидейности на предприятието. Това се постига чрез анкети, методи на мозъчна атака и като цяло им позволява да усетят участието си в компанията. Сега почти 25% от американските фирми с повече от 500 служители имат в структурата си работнически съвет или съвместни комитети на работници и ръководство. Те решават главно производствени проблеми, а също така изпълняват информационни и консултантски функции. Участието на работниците в управлението на компанията в САЩ се осъществява чрез делегиране на техни представители във висшите органи на управление и на първо място в борда на директорите.
Развитието на индивидуализма в работника
Второто направление на нематериалното стимулиране на персонала е свързано с развитието на индивидуализма в служителя. За да направят това, американските предприятия вземат предвид мнението на всеки служител, на служителя на всички нива се делегират допълнителни правомощия в управлението на производството. Разпределението на печалбата, доверието в изготвянето на проекти позволява на служителя да почувства своята значимост във функционирането на предприятието. Освен това създава осъзнаване, че всички служители са в еднакви условия.
Тези области на нематериални стимули за персонала се използват от компании като IMB, P & G, които насърчават и подкрепят ентусиасти, новатори и изобретатели, което позволява създаване на предимства при внедряването на иновации. В същото време IMB Corporation предлага широка гама от програми и курсове, предоставя на талантливите служители възможност да подобрят своите умения и им позволява да развиват кариерата си в рамките на предприятието.
Важна характеристика на методите за нематериално стимулиране на персонала в Съединените щати е широкото използване на методи като изграждане на екип или тиймбилдинг и морално насърчаване. Тиймбилдингът осигурява организиране на корпоративни събития, екскурзии извън града и забележителности за сметка на компанията, дава възможност за сплотяване на екипа и подготовка за работа в екип. Моралното насърчаване се проявява под формата на устни похвали, комплименти, специални значки. Например в Walt Disney Co се прилага следната практика: на централната улица на Дисниленд Парк на прозорците на кафенетата има портрети на най-ценните служители, а в Southwest Airlines е пуснат специален самолет, вътре в които са издълбани имената на служителите. В резултат на активното въвеждане на методи за нематериално стимулиране в системата за управление на персонала, тези компании се характеризират с ниско текучество на персонала.
Нематериална мотивация на персонала в западноевропейските страни
Нематериалната мотивация на персонала в западноевропейските страни в много отношения е подобна на американската, но все пак има свои собствени характеристики. Което се състои в по-широко разпространение на партньорства между работодатели и работници. Това се проявява в активното участие на персонала в собствеността, печалбите и вземането на решения. Така в Австрия, Дания, Холандия, Люксембург, Швеция участието на работници в управителните съвети на компании с право на глас е законово фиксирано. Служителите на френски компании имат свои представители в бордовете на директорите, но без право на глас при вземането на решения. В Германия се създават производствени съвети, където заедно с ръководството се решават въпроси като устава на предприятието, организацията на производството, въпросите на работното време, определянето на графика на отпуските, въпросите за въвеждането на технически средства за наблюдение на производителността на труда, и се одобряват въпроси за социална сигурност. Практиката на управление на германски предприятия показва, че подобна политика на привличане на служителите на предприятието в управлението допринася за развитието на тяхната трудова дейност, което в крайна сметка води до подобряване на крайните резултати от производството.
Японската система за управление на персонала е коренно различна от американската, в основата на която е качествено нова парадигма на отношенията между мениджъра и служителите. Въз основа на хуманизъм, уважение към възрастните, всеобщо съгласие, преданост към компанията, което като цяло позволява разкриване на личния потенциал на всеки служител. Тази система се състои от такива неразделни елементи като пожизнена заетост, заплата по трудов стаж, профсъюзи.
Имайте предвид, че традиционната японска система отстъпва място на нов модел на управление на труда. По-ефективни в съвременните условия обаче е преждевременно да се обяви разрушаването на традиционната за Япония система за управление на персонала.
Производствени кръгове и движения
Мерките за нематериални стимули, които се използват широко в Япония, включват активно участие на работниците в различни производствени кръгове и движения, като „За повишаване на производителността на труда“, „За работа без брак“, „Контрол върху качеството на продуктите“ . Забележи, че основната задачатакава дейност е редовното събиране на отделни членове на екипа на доброволни начала, за да се идентифицират проблеми, засягащи ефективността на производството и качеството на продукта. Както и изготвяне на предложения за тяхното премахване. Според резултатите от дейността на кръжоците се постига пряк икономически ефект, но косвеният ефект е много по-важен. Което се проявява в създаването на положителен морален и психологически климат, благоприятстващ съживяването на работниците за подобряване на организацията на труда в собствената им област.
Важен компонент на нематериалните стимули е установяването на "човешки отношения". По този начин ръководството на японските компании се придържа към стила на неформалното бизнес комуникацияс персонала, се постига чрез ежедневната комуникация на ръководителя с неговите подчинени чрез обмен на поздрави и информация директно на работното място на служителя.
По този начин опитът, натрупан от водещите корпорации в САЩ, Япония и западноевропейските страни, трябва да се използва при формирането и развитието на система от нематериални стимули за местните предприятия.
Ефективността на мотивацията на персонала тревожи много учени
През последните няколко десетилетия проблемът за ефективността на мотивацията на персонала вълнува много учени и неговата сложност се крие във факта, че е невъзможно да се разработи единен алгоритъм за мотивиране на служителите. Всеки служител има различни нужди, както и индивидуални черти на характера, които трябва да се имат предвид при избора на вид мотивация. Невъзможно е да мотивирате един и същи служител с един и същ стимул за дълго време, тъй като служителят се развива и съответно нуждите му се променят. За подобряване на системата за мотивация в страната е необходимо да се вземе предвид опитът на водещите страни в света. Които вече са постигнали значителни успехи в мотивирането на персонала. Освен това резултатите от тяхната дейност са видими на практика.
Ние вярваме, че е целесъобразно местните предприятия да въведат такива методи на мотивация, които биха позволили да се вземат предвид всички категории нужди на служителите на предприятието, посочени в теорията на А. Маслоу. В същото време, на първо място, трябва да се осигури постоянна заплата като основа на мотивацията в предприятието и като метод, който задоволява физиологичните, жизненоважни нужди на човек.
Ангажираност на служителите към организацията
Необходимостта от безопасност формира ангажимента на служителя към организацията, така че е важно да се използва такава мярка за мотивация като информиране на екипа за дългосрочните перспективи на предприятието. Това ще даде на служителя увереност в стабилността на работното му място. Това важи особено за местните предприятия поради нестабилността на заобикалящата ги политическа и икономическа среда.
Задоволяването на потребността от уважение и признание формира самочувствието на персонала на предприятието, чувството за тяхната полезност, признание за техните способности. За целта мениджърите трябва да организират годишнини, тържества и да насърчават работата чрез връчване на награди и награди.
За ефективно управлениенеобходимостта от принадлежност към определена социална група в предприятието трябва да се използват такива методи и техники за мотивация, като осигуряване на обратна връзка между служителите и ръководството чрез съвместно вземане на решения. Това ще въвлече служителите в управлението на предприятието и ще активизира тяхната трудова дейност.
Трябва да се отбележи, че най-голямо внимание в местните предприятия трябва да се обърне на задоволяването на нуждата от себеизразяване. Това би позволило напълно да се разкрие потенциалът на всеки служител, да се повиши нивото на компетентност. Управлението на тази нужда трябва да използва такива методи на мотивация, като осигуряване на значимост на извършената работа. Възможност за професионално обучение и повишаване на квалификацията, осигуряване на отговорна работа, стимулиране на иновациите и изобретателството.
Мотивацията е задължителен инструмент за управление на персонала. Това е една от основните точки, които определят отношенията между служителите и компанията. В Русия е общоприето, че най-добрата награда за труда са парите. Но най-добрите западни практики показват, че този подход не е единственият правилен.
Към днешна дата има голям брой мотивационни теории за това как да се насърчава персоналът. Прилагането на тези теории и подходи към трудовата мотивация, създадени от чуждестранни учени в Русия и на Запад, имат свои собствени нюанси.
На Запад проблемът с мотивацията на персонала се разбира много по-широко, отколкото в Русия. У нас е общоприето, че човек работи само и единствено заради парите. Разбира се, на първо място трябва да стои въпросът със заплащането, защото много редки са ентусиастите, които работят за идея. Но ако компанията предостави на своя служител възможност да посещава корпоративни курсове, за да учи чужд езикили абонамент за басейн, тогава, разбира се, служителят ще се възползва от тази оферта с голямо удоволствие и неговата лоялност ще се увеличи.
Освен от финансова странаВ чужбина значителна роля се отдава на нематериалните методи на мотивация. Западните мениджъри по човешки ресурси отдавна са стигнали до извода, че служителите са основната ценност на компанията, те трябва да бъдат поддържани и ценени, защото успехът на компанията зависи от способността на екипа да работи.
Как изглежда мотивацията на чужд език и на какво обръщат най-голямо внимание в чужбина?
Меденки в американски стил
Съединените американски щати са идеологът на съвременните бизнес практики. Те са основателите на концепции като "HR" и "вътрешна корпоративна култура". През 60-те години на 20 век в САЩ са разработени основните принципи на работа с човешките ресурси, системи за материална и нематериална мотивация и начини за повишаване на лоялността на служителите.
Почти всички американски компании, в допълнение към системата за възнаграждение, осигуряват на своите служители здравни осигуровки за сметка на компанията, програми за повишаване на квалификацията, фирмени обеди и много други. Например IBM и AT&T, в отговор на промените в демографската ситуация в страната, разработиха и успешно внедриха т.нар. семейни програми. Повечето от служителите на тези компании са хора под 40 години, много от които имат малки деца. Корпоративното ръководство предоставя на тези служители възможност за работа по гъвкав график, съдействие при избора на детегледачки, корпоративни детски градини и ясли, а също така организира почивки за служители с бебета.
Американците също обръщат голямо внимание на подобряването на уменията на своите служители. Във всяка от горните корпорации цената на всички видове обучение е почти 800 милиона долара годишно. Обучението, според американците, помага да се увеличи възвръщаемостта на индивидуалния труд и да се увеличат печалбите на компаниите.
Но каква е практиката, използвана в най-голямата американска корпорация Walt Disney Co .: на главната улица на парка Дисниленд витрините на кафенетата са посветени на най-ценните служители.
Малко за французите
Не че французите не обичат да работят – те просто предпочитат да не работят прекалено много. Това се доказва от 35-час работна седмицаодобрени от повечето френски компании. Това е въпреки факта, че в много страни от ЕС работната седмица е 40 часа.
Французите се отнасят към допълнителното внимание към своята личност от страна на компанията като нещо, което се приема за даденост.
Почти 69% от жителите на Франция смятат плъзгащия се или гъвкав работен график, до работа на свободна практика, за най-добрата нематериална мотивация.
Французите смятат за не по-малко важни медицинските и социалните осигуровки за сметка на компанията, както и помощта при изплащане на кредити. Корпоративният кетъринг също е широко разпространен във Франция.
Между другото, французите изобщо не се интересуват от допълнително образование и повишаване на квалификацията за сметка на работодателя, въпреки че много компании се опитват да въведат множество програми за обучение. Автомобилните компании Renault и Peugeot са известни с това.
Японска стабилност
„На първо място, служете на императора и на страната, второ, на вашата компания, трето, на вашето семейство, тогава можете да обърнете внимание на себе си“, този основен принцип на психологията на японското общество идва от ерата на феодализма. Това послание е отразено в съвременната корпоративна култура на Страната на изгряващото слънце.
В Япония човек получава работа за цял живот. Веднъж приет в компанията, японецът остава там до официалното си пенсиониране. Фирмата, в която работи специалистът, става практически второ семейство. Следователно нематериалната мотивация на служителите се осъществява по психологическата схема "баща-син", където компанията е бащата, а служителят е синът.
Компанията улеснява получаването на заем и често предоставя безлихвени заеми на своите служители. Фирмата поема и всички разходи в случай на скъпоструващо обучение на служителя и неговите деца. Много японски компании финансират семейни тържества на своите служители – сватби и юбилеи, както и организират спортни събития. Някои предприятия осигуряват жилища за своите служители.
Любопитно е, че в някои японски корпорации браковете между служители са добре дошли. Така корпорацията още по-силно обвързва специалиста с работното му място – в този случай работата се превръща практически в дом.
Осигурете висока мотивация за работа, широки възможности за кариерно и професионално израстване. Повишенията може да са малки, но тяхната редовност е страхотен мотиватор за служителите.
Холандците - ползи, шведите - приятелски отбор
В Холандия основната роля, която определя интереса и трудовата активност на служителите, се дава на обезщетенията и компенсациите.
Ако служител трябва да се консултира с лекар, компанията предоставя на своя служител два платени часа - през които той спокойно може да отиде в болница. И ако подчинен е отсъствал от работа три месеца - например поради болест - тогава той получава един допълнителен платен ден почивка.
Но в Швеция приятелството, партньорството и работата в екип са първостепенни ценности. На второ място в класацията на приоритетите за шведите е интересна работа, а едва на седма позиция е размерът на заплатите. Днес много шведски компании позволяват на служителите си да работят от вкъщи.
Обратно в Съветския съюз?
В СССР плащанията за храна бяха широко разпространени, а предимствата като безплатни ваучери за почивни домове и санаториуми бяха стандартни. В момента много руски компании не обръщат почти никакво внимание на своите служители, не се опитват да ги задържат, вярвайки, че няма незаменими специалисти. Руските компании често използват страха като мотивация - те плашат служителите с намаляване на заплати и уволнения. В чужбина това е недопустимо.
Разбира се, Русия трябва да се ръководи от опита на западните колеги, но в никакъв случай не трябва да се копира, защото механичното пренасяне на чуждия опит в нашите условия няма да даде никакъв ефект. Въпреки това, не забравяйте това нематериални инструментиСтимулите за служителите на компанията могат и трябва да се използват само когато финансовите нужди на служителите са задоволени.
Мотивацията на труда е един от проблемите, на чието решаване в световната практика винаги се е обръщало голямо внимание. Вътрешната теория и практика на мотивацията на труда по правило се свежда до възнаграждението въз основа на фиксирани тарифни ставки и официални заплати, и са неефективни. Ето защо при формирането на системи за мотивация на труда в предприятията, особено в големите, е необходимо да се използва вече натрупаният опит от световната практика.
От разнообразието от модели на системи за мотивация на труда в пазарната икономика на повечето индустриализирани страни, като най-характерни могат да бъдат разграничени японски, американски, френски, английски, немски и шведски модели.
Японският модел се характеризира с изпреварващо нарастване на производителността на труда спрямо нарастването на стандарта на живот на населението, включително нивото на заплатите. За насърчаване на предприемаческата дейност държавата не предприема сериозни мерки за овладяване на имущественото разслоение на обществото. Съществуването на такъв модел е възможно само ако високо развитиеза всички членове на обществото на националната идентичност приоритетът на интересите на нацията над интересите конкретно лице, готовността на населението да прави определени материални жертви за благосъстоянието на страната.
Системата за стимулиране на труда в сравнение с други индустриализирани страни в Япония е много гъвкава. Традиционно се изгражда, като се вземат предвид три фактора: професионални умения, възраст и трудов стаж. Заплатата на работник, инженер, мениджър на по-ниско и средно ниво, в зависимост от тези фактори, се извършва съгласно тарифна скала, с помощта на който се определя заплатата (условно постоянна част от заплатата на служителя) като сбор от плащания в три раздела: за възраст, за трудов стаж, за квалификация и умения, характеризиращи се с категория и категория.
Повечето японски компании в политиката на материално стимулиране използват синтезирани системи, които съчетават елементи от традиционната (възрастова и нова) трудова оценка на служителите. В синтезираната система размерът на работната заплата се определя от четири показателя - възраст, трудов стаж, професионална степен и производителност на труда. Възрастта и стажът служат като основа за традиционната лична ставка, докато професионалната степен и производителността на труда са основата за определяне на стойността на тарифната ставка на труда, наречена "норма за умения".
По този начин използването на нормата на труда изключва възможността за автоматично увеличаване на заплатите, независимо от повишаването на квалификацията и трудовия принос на служителя, като по този начин повишава мотивацията за работа, която в този случай пряко зависи от резултатите от работата.
Американският модел на трудова мотивация се основава на пълното насърчаване на предприемаческата дейност и обогатяването на най-активната част от населението. Моделът се основава на социокултурните характеристики на нацията - масова ориентация към постигане на личен успех за всеки, както и високо нивоикономическо благосъстояние.
В основата на системата за мотивация в САЩ са заплатите. Най-разпространениполучиха различни модификации на повременната система на заплащане с нормализирани задачи, допълнени от различни форми на бонуси.
Днес една от най-разпространените форми на възнаграждение в Съединените щати както за основните, така и за спомагателните работници е заплатите, които съчетават елементи на система на работа на парче и време. В този случай дневното възнаграждение на служителя се определя като произведение на почасовата заплата и броя на отработените часове. Ако служителят не изпълни дневната норма в натура, работата продължава до изпълнение на нормата.
Тази системазаплати не предвижда изплащане на бонуси, тъй като според американските икономисти тези суми вече са включени във високата заплата на работника и заплатата на служителя. отличителен белегРазглежданата система е простотата на начисляване на печалби и планиране на разходите за заплати. Въпреки това повечето фирми както в САЩ, така и в други страни са склонни да използват системи, които комбинират заплащане с бонуси.
Колективните системи за бонуси са широко използвани в САЩ. По този начин, когато се прилага системата Scanlon между администрацията и служителите на предприятието, стандартът за дела на заплатите в общите разходи за условно нетни продукти се определя предварително. В случай на рентабилна дейност на предприятието и формиране на спестявания от заплати се създава бонусен фонд поради постигнатите спестявания, който се разпределя, както следва: 25% се изпращат в резервния фонд за покриване на евентуален преразход на фонд заплати . От останалата сума 25% са насочени към бонуси на администрацията на предприятието, 75% - към бонуси на работниците.
Бонусите се изплащат ежемесечно въз основа на резултатите от предходния месец пропорционално на трудовото участие на служителя на базата на основната заплата. В края на годината резервният фонд се разпределя изцяло между служителите на предприятието. Използването на тази система от Midland-Ross позволи да се увеличи производителността на труда с 16% на същото оборудване, да се намали текучеството на персонала от 36 на 2,6% и да се намали наполовина броят на нарушителите на трудовата дисциплина.
При използване на системата Rucker бонусите се начисляват независимо от спечелената печалба за изминалия период. Бонусите се определят в определен размер на условно нетната продукция: докато 25% от фонда се резервира, а останалата част се разпределя между работниците и администрацията. За разлика от системата Scanlon, тази система не предвижда колективно обсъждане на разпределението на премията.
Гъвкавостта на системата за възнаграждения се осигурява от периодични оценки на служителите, въз основа на които се определя нивото на възнагражденията на служителите за следващия период. Заплатата се преразглежда, като правило, през първата година работа на всеки три месеца, след една година работа - веднъж на всеки шест месеца или година.
Някои американски предприятия използват нова система на заплащане, при която увеличението на заплатите зависи не толкова от продукцията, колкото от нарастването на квалификацията и броя на усвоените професии. След завършване на обучение по една специалност на работника се начисляват определен брой точки. Той може да получи увеличение на заплатата, като спечели съответния брой точки. При определяне на размера на трудовите възнаграждения определящи фактори са броят на усвоените „квалификационни единици“, степента на квалификация във всяка от тях и квалификациите по усвояваните специалности.
Основните ползи, идентифицирани по време на прилагането на заплащане, базирано на умения, са следните: повишена мобилност работна силавътре в предприятието, нарастване на удовлетвореността от работата, премахване на междинните нива на управление, намаляване на общия брой на персонала, главно поради работниците и бригадирите. В същото време вътрешнопроизводствените отношения значително се подобряват и качеството на работата се повишава. Според 72% от анкетираните ръководители и работници, в резултат на въвеждането на такава система в предприятията, нивото на продукцията се повишава, а разходите и разходите за труд за производство на единица продукция намаляват.
Френският модел на трудова мотивация се характеризира с голямо разнообразие от икономически инструменти, включително стратегическо планиране и насърчаване на конкуренцията, гъвкава системаданъчно облагане. Отличителна чертанея - включване стратегическо планиранев пазарния механизъм. Основата на пазарните отношения във френския модел е конкуренцията, която пряко влияе върху качеството на продуктите, задоволяването на нуждите на населението от стоки и услуги и намаляването на производствените разходи.
Има две тенденции в политиката на заплатите на френските фирми: индексиране на заплатите в зависимост от разходите за живот и индивидуализация на заплатите. Индексите на потребителските цени са включени в заплатите в почти всички големи предприятиякоето се отразява в колективните договори със синдикатите. Принципът на индивидуализация на заплатите във Франция се осъществява, като се вземат предвид нивото на професионалната квалификация, качеството на извършената работа, броят на направените предложения за рационализация, нивото на мобилност на служителите. Има три основни подхода за прилагане на принципа на индивидуализация на възнаграждението:
- За всяко работно място, оценено на базата на колективен трудов договор, се определя минималната работна заплата и „вилицата“ на заплатите. Оценката на труда на всеки служител се извършва спрямо извършената работа, а не спрямо работата на служителите, заети на други длъжности. Критериите за трудовия принос на служителя са количеството и качеството на неговата работа, както и участието в обществения живот на предприятието;
- Заплатата се разделя на две части: постоянна, в зависимост от длъжността или работното място, и променлива, отразяваща ефективността на работата на служителите. Освен това се изплащат бонуси за висококачествена работа, добросъвестно отношение към работата и др. Персоналът взема активно участие в обсъждането на въпросите за заплатите в рамките на специални комисии;
- Предприятията извършват такива форми на индивидуализация на заплатите като участие в печалбата, продажба на дялове на предприятието на служителите и изплащане на бонуси.
Персоналът на предприятието е разделен на 5 категории. Най-високите - първите - включват работници, които са получили от 100 до 120 точки; на втория - тези, които са получили от 76 до 99 точки и т.н. В същото време се прилагат редица ограничения: най-малко 5 и не повече от 10% от служителите на един отдел и една професия могат да бъдат причислени към първата категория, от 30 до 40% към втората, от 35 до 45% към третия. При отсъствие от работа от 3 до 5 дни месечно обезщетението се намалява с 25%, за 10 и повече дни - със 100%.
Предимството на френския модел на мотивация е, че има силен стимулиращ ефект върху ефективността и качеството на труда и служи като фактор за саморегулиране на размера на фонда за работна заплата. В случай на временни затруднения платежният фонд автоматично се намалява, в резултат на което предприятието безболезнено реагира на промените на пазара. Моделът гарантира, че служителите са широко запознати с икономическото състояние на компанията.
Понастоящем в Обединеното кралство има две модификации на системата за заплащане в зависимост от печалбата: парична и капиталова, включваща частично плащане под формата на акции. В допълнение, той предвижда възможността за използване на система от променливи заплати, изцяло зависими от печалбата на фирмата.
Във Великобритания споделянето на печалбата се въвежда, когато в съответствие с индивидуален или колективен договор, в допълнение към установената заплата, редовно се изплаща подходящ дял от печалбата на предприятието. В зависимост от базата за изчисляване на сумата, разпределена чрез системата за споделяне на печалбата, се прави разлика между участие в печалбата, участие в нетния доход, участие в оборота или генерираната стойност, участие в трудовия дял и чисто трудово участие.
Капиталовото участие включва внасянето на част от личните спестявания на служителите в замяна на акции или облигации на компанията, използвайки тези средства за закупуване на дълготрайни активи и оборотен капитал. Участието в капитала включва прехвърляне към участниците в корпорацията на част от печалбата (дохода), включително под формата на дивиденти или лихви, изплащане на обезщетения или бонуси на предприятието.
Трудовото дялово участие съчетава горните форми. Служителят на предприятието получава доход в три направления: основна заплата, дял от участието в печалбите въз основа на труда, дял от печалбата въз основа на инвестирания от него капитал.
Практическото приложение на тези модели на новата система на заплащане в Обединеното кралство показа, че доходът на служителите от участие в печалбите е средно 3% от основната заплата, само в някои фирми достига 10% от заплатата. След въвеждането на системата за споделяне на печалбата броят на работните места се е увеличил с 13%, докато средната заплата в компаниите с тази система на участие е с 4% по-ниска от тази в обикновените фирми. В същото време споделянето на печалбата под формата на дялово разпределение има положителен ефект както върху компанията, така и върху нейните служители, подобрява отношението им към работата, създава благоприятна атмосфера в компанията и стимулира по-ефективната работа. В резултат на прилагането на системата на участие може да се очаква значително повишаване на производителността на труда.
Германският модел на трудова мотивация изхожда от факта, че в центъра му стои човек със своите интереси като свободен човек, осъзнаващ отговорността си пред обществото. Свободата в икономически смисъл означава разбиране на интересите на обществото и намиране на своето място в производствено-потребителната система. Но не всеки гражданин може да работи в съответствие с изискванията на пазара.
Германската пазарна икономика се нарича социална, защото държавата създава условия за всички граждани, потиска проявата на несправедливост и защитава всички онеправдани и беззащитни: безработни, болни, старци и деца. Социалната справедливост и солидарността са задължителни предпоставки за социалния консенсус. Западните изследователи са стигнали до извода, че хармоничното съчетание на стимули за труд и социални гаранции е един от най-оптималните модели, познати някога в историята на икономическите теории. Този модел осигурява по равнокакто икономическо благополучие, така и социални гаранции.
Шведският модел на трудова мотивация се отличава със силна социална политика, насочена към намаляване на неравенството в богатството чрез преразпределение на националния доход в полза на по-незаможните слоеве от населението. От 50-те години на миналия век шведските профсъюзи провеждат политика на така наречените солидарни заплати в преговорите за предоговаряне на колективните трудови договори, основана на следните принципи: равно заплащане за еднакъв труд, намаляване на разликата между минималната и максималната заплата.
Политиката на солидарното заплащане е насочена към решаване на редица цели. На първо място, наред с пазарната конкуренция, той допълнително стимулира процеса на постоянно обновяване на производството, базирано на най-новите постижения на науката и технологиите. В същото време се спазва принципът на равно заплащане за еднакъв труд, което в шведската интерпретация означава, че служителите на различни предприятия с еднаква квалификация и извършващи сходна работа получават една и съща заплата, независимо от резултатите от икономическата дейност на предприятие. Ако например от 10 предприятия в един отрасъл 3 са високорентабилни, 5 са на средно ниво и 2 са нерентабилни, то във всяко от тези предприятия те получават една и съща заплата за една и съща работа, а именно при средно ниво, фиксирано в индустриалното споразумение.
Шведските профсъюзи не позволяват на собствениците на предприятия с ниска печалба да намалят заплатите под тези, определени в преговорите за предоговаряне на колективните трудови договори общо ниво. Това насърчава предприемачите или да модернизират производството, или да затворят предприятието. По този начин политиката на солидарни заплати допринася за растежа на рентабилността на предприятията.
Още едно характерна особеностсолидарното заплащане е да се намали разликата между минималната и максималната работна заплата. Самата система за определяне на едно ниво на увеличение на заплатите допринася за тяхното изравняване: заплатите се повишават за нископлатените работници и се задържат за високоплатените работници. Освен това, в хода на преговорите за предоговаряне на колективните трудови договори, синдикатите като правило постигат включването в тях на специални клаузи за по-бързи темпове на нарастване на заплатите за нископлатени категории персонал. Всичко това създава благоприятни условия за възпроизводството на висококвалифициран труд както в материалната, така и в непроизводителната, интелектуалната сфера на производството.
Съвременните тенденции във формирането на чужди системи за трудова мотивация в обобщена форма са дадени в таблица. 1.
Таблица 1. Характеристики на формирането на чужди системи за трудова мотивация
| Страна | Основните фактори на трудовата мотивация | Отличителни черти на трудовата мотивация |
| Япония | професионално съвършенство Възраст Опит Производителност на труда | Доживотна работа Еднократна сумапри пенсиониране |
| САЩ | Насърчаване на предприемаческата дейност Качество на работа Висока квалификация | Комбинация от елементи на система на работа на парче и по време Споделяне на печалба Технологични надбавки Премии за безпроблемна работа, дълготрайна експлоатация на оборудване и инструменти Спазване на технологичната дисциплина Система за двойно залагане |
| Франция | Квалификация Качество на работа Брой предложения за рационализация Ниво на мобилизация | Индивидуализация на работната заплата Оценяване на работата на служител по отношение на професионални умения, производителност на труда, качество на работа, спазване на правилата за безопасност, трудова етика Инициативност Допълнително възнаграждение (отглеждане на деца, осигуряване на автомобил, осигуряване на старини) |
| Великобритания | доходи | Споделяне на печалба Дялово участие в капитала Трудово дялово участие Чисто трудово участие |
| Германия | качество | Стимулиране на раждането Социални гаранции |
| Швеция | Солидарни заплати | Диференциация на системата от данъци и помощи Силна социална политика |
Чужд опиттрудова мотивация
Мотивацията на труда е един от проблемите, на чието решаване в световната практика винаги се е обръщало голямо внимание. Вътрешната теория и практика на трудовата мотивация като правило се свеждат до възнаграждение въз основа на фиксирани тарифни ставки и официални заплати и са неефективни. Ето защо при формирането на системи за мотивация на труда в предприятията, особено в големите, е необходимо да се използва вече натрупаният опит от световната практика.
От разнообразието от модели на системи за мотивация на труда в пазарната икономика на повечето индустриализирани страни, като най-характерни могат да бъдат разграничени японски, американски, френски, английски, немски и шведски модели.
Японски модел характеризира се с изпреварващ растеж на производителността на труда спрямо растежа на стандарта на живот на населението, включително нивото на заплатите. За насърчаване на предприемаческата дейност държавата не предприема сериозни мерки за овладяване на имущественото разслоение на обществото. Съществуването на такъв модел е възможно само при високото развитие на националното самосъзнание сред всички членове на обществото, приоритета на интересите на нацията пред интересите на конкретен човек, готовността на населението да прави определени материални жертви. за благополучието на страната.
Системата за стимулиране на труда в сравнение с други индустриализирани страни в Япония е много гъвкава. Традиционно се изгражда стри фактора: професионални умения, възраст и трудов стаж. Заплатата на работник, инженер, мениджър на по-ниско и средно ниво, в зависимост от тези фактори, се извършва съгласнотарифна скала, с помощта на който се определя заплатата (условно постоянна част от заплатата на служителя) като сбор от плащания в три раздела: за възраст, за трудов стаж, за квалификация и умения, характеризиращи се с категория и категория.
Повечето японски компании в политиката на материално стимулиране използват синтезирани системи, които съчетават елементи от традиционната (възрастова и нова) трудова оценка на служителите. В синтезираната система размерът на заплатите се определя отчетири индикатора - възраст, трудов стаж, професионална степен и производителност на труда. Възрастта и стажът служат като основа за традиционната лична ставка, докато професионалната степен и производителността на труда са основата за определяне на стойността на тарифната ставка на труда, наречена "норма за умения".
По този начин използването на нормата на труда изключва възможността за автоматично увеличаване на заплатите, независимо от повишаването на квалификацията и трудовия принос на служителя, като по този начин повишава мотивацията за работа, която в този случай пряко зависи от резултатите от работата.
американски модел трудовата мотивация е изградена върху пълното насърчаване на предприемаческата дейност и обогатяването на най-активната част от населението. Моделът се основава на социокултурните характеристики на нацията - масова ориентация към постигане на личен успех за всеки, както и високо ниво на икономическо благосъстояние.
В основата на системата за трудова мотивация в САЩ езаплата. Най-разпространени са различни модификации на повременната система на заплащане с нормализирани задачи, допълнени от различни форми на бонуси.
Днес една от най-често срещаните форми на възнаграждение в Съединените щати както за основните, така и за помощните работници еработна заплата, съчетаваща елементи на акордна и почасова система . В този случай дневните доходи на служителя се определят катоумножаване на часовата ставка по броя на отработените часове . Ако служителят не изпълни дневната норма в натура, работата продължава до изпълнение на нормата. Тази система на заплащане не предвижда изплащане на бонуси, тъй като според американските икономисти тези суми вече са включени във високата заплата на работника и заплатата на служителя. Отличителна черта на разглежданата система е простотата на изчисляване на приходите и планиране на разходите за заплати. Повечето фирми обаче, както в САЩ, така и другаде, са склонни да използват системи, които комбиниратзаплата с бонус .
Колективните системи за бонуси са широко използвани в САЩ. По този начин, когато се прилага системата Scanlon между администрацията и служителите на предприятието, стандартът за дела на заплатите в общите разходи за условно нетни продукти се определя предварително. В случай на рентабилна дейност на предприятието и формиране на спестявания от заплати се създава бонусен фонд поради постигнатите спестявания, който се разпределя, както следва: 25% се изпращат в резервния фонд за покриване на евентуален преразход на фонд заплати . От останалата сума 25% са насочени към бонуси на администрацията на предприятието, 75% - към бонуси на работниците. Бонусите се изплащат ежемесечно въз основа на резултатите от предходния месец пропорционално на трудовото участие на служителя на базата на основната заплата. В края на годината резервният фонд се разпределя изцяло между служителите на предприятието. Използването на тази система от Midland-Ross позволи да се увеличи производителността на труда с 16% на същото оборудване, да се намали текучеството на персонала от 36 на 2,6% и да се намали наполовина броят на нарушителите на трудовата дисциплина.
При използване на системата Rucker бонусите се начисляват независимо от спечелената печалба за изминалия период. Бонусите се определят в определен размер на условно нетната продукция: докато 25% от фонда се резервира, а останалата част се разпределя между работниците и администрацията. За разлика от системата Scanlon, тази система не предвижда колективно обсъждане на разпределението на премията.
Гъвкавостта на системата за възнаграждения се осигурява от периодични оценки на служителите, въз основа на които се определя нивото на възнагражденията на служителите за следващия период. Заплатасе ревизира , като правило, през първата година работа на всеки три месеца, след една година работа - веднъж на всеки шест месеца или година.
Някои американски предприятия използват нова система на заплати, при която увеличението на заплатите зависи не толкова от продукцията, колкото отнарастване на квалификацията и броя на овладяваните професии . След завършване на обучение по една специалност на работника се начисляват определен брой точки. Той може да получи увеличение на заплатата, като спечели съответния брой точки. При определяне на размера на трудовите възнаграждения определящи фактори са броят на усвоените „квалификационни единици“, степента на квалификация във всяка от тях и квалификациите по усвояваните специалности.
Основни предимства , идентифицирани в процеса на въвеждане на заплатите в зависимост от нивото на квалификация, са следните: повишаване на мобилността на работната сила в рамките на предприятието, повишаване на удовлетвореността от работата, премахване на междинните нива на управление, намаляване на общия брой на персонала, главно за сметка на работниците и занаятчии. В същото време вътрешнопроизводствените отношения значително се подобряват и качеството на работата се повишава. Според 72% от анкетираните ръководители и работници, в резултат на въвеждането на такава система в предприятията, нивото на продукцията се повишава, а разходите и разходите за труд за производство на единица продукция намаляват.
френски модел трудовата мотивация се характеризира с голямо разнообразие от икономически инструменти, включително стратегическо планиране и насърчаване на конкуренцията, гъвкава система на данъчно облагане. Неговата отличителна черта е включването на стратегическото планиране в пазарния механизъм. Основата на пазарните отношения във френския модел е конкуренцията, която пряко влияе върху качеството на продуктите, задоволяването на нуждите на населението от стоки и услуги и намаляването на производствените разходи.
В политиката на заплатите на френските фирми имадве тенденции: индексиране на заплатите в зависимост от издръжката на живота и индивидуализация на заплатите. Индексите на потребителските цени се вземат предвид при заплатите в почти всички големи предприятия, което е отразено в колективните договори със синдикатите. Принципът на индивидуализация на заплатите във Франция се осъществява, като се вземат предвид нивото на професионалната квалификация, качеството на извършената работа, броят на направените предложения за рационализация, нивото на мобилност на служителите. Приложитри основни подхода за прилагане на принципа на индивидуализация на заплатите:
1. За всяко работно място, оценено въз основа на колективен трудов договор,определят се минималната работна заплата и “вилицата” на заплатите . Оценката на труда на всеки служител се извършва спрямо извършената работа, а не спрямо работата на служителите, заети на други длъжности. Критериите за трудовия принос на служителя са количеството и качеството на неговата работа, както и участието в обществения живот на предприятието;
2. Заплатата е разделена на две части : константа, в зависимост от позицията или работното място, и променлива, която отразява ефективността на работата на служителите. Освен това се изплащат бонуси за висококачествена работа, добросъвестно отношение към работата и др. Персоналът взема активно участие в обсъждането на въпросите за заплатите в рамките на специални комисии;
3. Предприятията изпълняват такива формииндивидуализация на заплатите , като участие в печалбата, продажба на дялове от предприятието на служители, изплащане на бонуси.
Във френския модел интерес представлява методът на оценка на труда (който по правило е многофакторен) и използваните критерии. Съдържанието на тази методика в общи линии е следното. Предприятията използватрезултатЕфективност на труда на служителя (от 0 до 120 точки) по шест показателя: професионални знания, производителност на труда, качество на работа, спазване на правилата за безопасност, производствена етика, инициативност. Персоналът на предприятието е разделен на 5 категории. Най-високият - първият - включва служители, които са получили от 100 до 120 точки; на втория - тези, които са получили от 76 до 99 точки и т.н. В същото време се прилагат редица ограничения: най-малко 5 и не повече от 10% от служителите на един отдел и една професия могат да бъдат причислени към първата категория, от 30 до 40% към втората, от 35 до 45% към третия. При отсъствие от работа от 3 до 5 дни месечно обезщетението се намалява с 25%, за 10 и повече дни - със 100%.
Предимството на френския модел на мотивация на труда е, че той има силен стимулиращ ефект върху ефективността и качеството на труда и служи като фактор за саморегулиране на размера на фонда за работна заплата. При временни затруднения фондът за заплати автоматично се намалява, в резултат на което предприятието безболезнено реагира на пазарните промени. Моделът гарантира, че служителите са широко запознати с икономическото състояние на компанията.
ПонастоящемВъв Великобритания съществува две модификации на системата за заплати , в зависимост от печалбата: пари и собствен капитал, включващи частично плащане под формата на акции. В допълнение, той предвижда възможността за използване на система от променливи заплати, изцяло зависими от печалбата на фирмата.
Във Великобритания споделянето на печалбата се въвежда, когато в съответствие с индивидуален или колективен договор, в допълнение към установената заплата, редовно се изплаща подходящ дял от печалбата на предприятието. В зависимост от базата за изчисляване на сумата, разпределена чрез системата за споделяне на печалбата, се прави разлика между участие в печалбата, участие в нетния доход, участие в оборота или генерираната стойност, участие в трудовия дял и чисто трудово участие.
Дялово участие в капитала включва въвеждането на част от личните спестявания на служителите в замяна на акции или облигации на компанията, използвайки тези средства за закупуване на дълготрайни активи и оборотен капитал. Участието в капитала включва прехвърляне към участниците в корпорацията на част от печалбата (дохода), включително под формата на дивиденти или лихви, изплащане на обезщетения или бонуси на предприятието.
Трудовото дялово участие съчетава горните форми. Служителят на предприятието получава доход в три направления: основна заплата, дял от участието в печалбите въз основа на труда, дял от печалбата въз основа на инвестирания от него капитал.
Практическото приложение на тези модели на новата система на заплащане в Обединеното кралство показа, че доходът на служителите от участие в печалбите е средно 3% от основната заплата, само в някои фирми достига 10% от заплатата. След въвеждането на системата за споделяне на печалбата броят на работните места се е увеличил с 13%, докато средната заплата в компаниите с тази система на участие е с 4% по-ниска от тази в обикновените фирми. В същото време споделянето на печалбата под формата на дялово разпределение има положителен ефект както върху компанията, така и върху нейните служители, подобрява отношението им към работата, създава благоприятна атмосфера в компанията и стимулира по-ефективната работа. В резултат на прилагането на системата на участие може да се очаква значително повишаване на производителността на труда.
немски модел Мотивацията на труда идва от факта, че в негов център стои човек със своите интереси като свободен човек, осъзнаващ отговорността си пред обществото. Свободата в икономически смисъл означава разбиране на интересите на обществото и намиране на своето място в производствено-потребителната система. Но не всеки гражданин може да работи в съответствие с изискванията на пазара. Германската пазарна икономика се нарича социална, защото държавата създава условия за всички граждани, потиска проявата на несправедливост и защитава всички онеправдани и беззащитни: безработни, болни, старци и деца. Социалната справедливост и солидарността са задължителни предпоставки за социалния консенсус. Западните изследователи са стигнали до извода, че хармоничното съчетание на стимули за труд и социални гаранции е един от най-оптималните модели, познати някога в историята на икономическите теории. Този модел осигурява еднакво както икономическо благополучие, така и социални гаранции.
Шведски модел трудовата мотивация се отличава със силна социална политика, насочена към намаляване на неравенството в богатството чрез преразпределение на националния доход в полза на по-малко заможните слоеве от населението. От 50-те години на миналия век шведските профсъюзи провеждат политика на т.нарсолидарни заплати основан на следните принципи: равно заплащане за еднакъв труд, стесняване на разликата между минималната и максималната работна заплата.
Политиката на солидарното заплащане е насочена към решаване на редица цели. На първо място, наред с пазарната конкуренция, той допълнително стимулира процеса на постоянно обновяване на производството, базирано на най-новите постижения на науката и технологиите. В същото време се спазва принципът на равно заплащане за еднакъв труд, което в шведската интерпретация означава, че служителите на различни предприятия с еднаква квалификация и извършващи сходна работа получават една и съща заплата, независимо от резултатите от икономическата дейност на предприятие. Ако например от 10 предприятия в един отрасъл 3 са високо рентабилни, 5 са на средно ниво и 2 са нерентабилни, тогава всяко от тези предприятия получаваравно заплащане за еднакъв труд , а именно на средното ниво, фиксирано в отрасловото споразумение.
Шведските синдикати не позволяват на собствениците на предприятия с ниска печалба да намалят заплатите под общото ниво, установено при преговорите за предоговаряне на колективните трудови договори. Това насърчава предприемачите или да модернизират производството, или да затворят предприятието. По този начин политиката на солидарни заплати допринася за растежа на рентабилността на предприятията.
Друга характерна черта на солидарната работна заплата е намаляването на разликата между минималната и максималната работна заплата. Самата система за определяне на едно ниво на увеличение на заплатите допринася за тяхното изравняване: заплатите се повишават за нископлатените работници и се задържат за високоплатените работници. Освен това, в хода на преговорите за предоговаряне на колективните трудови договори, синдикатите като правило постигат включването в тях на специални клаузи за по-бързи темпове на нарастване на заплатите за нископлатени категории персонал. Всичко това създава благоприятни условия за възпроизводството на висококвалифициран труд както в материалната, така и в непроизводителната, интелектуалната сфера на производството.
