≡×МЕНЮ

• Ремонт
• Ремонт
• Вътрешен дизайн
• За всичко
• Относно ВиК

Стратегическо планиране в предприятието: основни етапи и методи. Процесът на стратегическо планиране на дейността на предприятието

Осъществяване на стратегическо бизнес планиране

Определение 1

Бизнес план за развитие на предприятие е стратегически планиран набор от действия за компания в нейната ниша. Стратегическото планиране се разбира като една от функциите на управление, което е процесът на определяне на целите на компанията и начините за тяхното постигане. Основата на всички управленски решенияе стратегическо планиране, поради което много предприятия и организации се фокусират върху разработването на стратегически бизнес планове.

Стратегическото планиране е по-важно за тези предприятия, които са силно конкурентни, защото съвременни условияЗа компаниите е доста трудно да се развиват и да навлизат на планирани пазари без бизнес план.

Разработването на стратегически бизнес план е систематичен и логичен процес, основан на рационално мислене, както и на изкуството на прогнозиране, изчисляване, проучване и подбор алтернативни варианти.

Изготвяне на стратегически бизнес план

Изготвянето на стратегически бизнес план за предприятие се извършва на няколко етапа:

1. Извършване на анализ заобикаляща среда, външни и вътрешни;
2. Определяне на целите на предприятието;
3. Разработване на стратегия и избор на алтернативни варианти: маркетингова стратегия, финансова стратегия, R&D стратегия, производствена стратегия, социална стратегия, стратегия организационни промени, екологична стратегия.

В резултат на описаните етапи се определя структурата на бизнес плана, която се състои от формулиране на целите и задачите на предприятието, оценка и анализ външна среда, стратегии за развитие на компанията.

Разделът на бизнес плана, посветен на целите и задачите, определя най-важните задачи и цели за развитието на предприятието, поради което те трябва да бъдат формулирани с максимална точност и степен на реалност, въз основа на данни за финансовите и други ресурси на предприятието .

Основната цел на компанията се определя като мисия, а всички останали са разработени за нейното изпълнение. Разработените цели са критерии за целия последващ процес на вземане на управленски решения.

След като целите и мисията са определени, започва фазата на оценка и анализ на външната среда. а именно:

• Оценяват се промените, засягащи различни аспекти на настоящата стратегия;
• Идентифицирани са факторите, които представляват заплаха за настоящата стратегия на компанията;
• Действията на състезателите се следят и анализират;
• Идентифицирани са фактори, които предоставят повече възможности за постигане на общите цели на компанията чрез коригиране на плана.

Бележка 1

Използвайки анализ на външната среда, можете да контролирате външни фактори, получавате важни резултати. По този начин провеждането на анализ на външно въздействие позволява на компанията да създаде списък с възможности и заплахи, с които може да се сблъска в дадена среда. За да извърши успешно планиране, ръководството на компанията трябва да има най-пълно разбиране за вътрешните възможности и слабости.

Моделът за развитие на организацията включва пет етапа:

• Етапът на планиране, когато една организация е готова да определи стратегия за растеж.
• Начална фаза. На този етапразкриват се и се отстраняват тесните места в структурата на изпълнение на отделните проекти, а обемът на продажбите също се увеличава.
• Етапи на проникване.
• сцена ускорен растеж.
• Преходен етап.

Целта на първоначалната стратегия е умерен растеж, за да се гарантира, че предприятието ще достигне оптимално ниво на ефективност. Ръководството на компанията следи за ускоряване на темповете на развитие, опитва се своевременно да идентифицира тесните места и да ги отстрани.

Когато изпълнява стратегия за проникване, предприятието насочва всички усилия към дълбоко проникванев пазарната среда, като за целта се укрепват и развиват основните производствени процеси, укрепват се финансовите позиции и се модернизират дълготрайните активи.

Целта на стратегията за ускорен растеж е пълното използване на вътрешните и външните възможности. Този етап трябва да продължи възможно най-дълго, тъй като на този етап ресурсите се използват най-пълноценно, увеличението на приходите надвишава увеличението на продажбите, а заетият пазарен дял се доближава до планирания.

Целта на стратегията за преходен период е бързо да преконфигурира и прегрупира дейностите на предприятието, за да влезе в следващия цикъл на растеж, избягвайки период на стагнация. Извършва се анализ на текущото състояние на предприятието за намаляване на разходите, увеличаване на рентабилността и преструктуриране на системата за управление.

Оценка на избраната стратегия

Същността на оценката на прилаганата стратегия е да се отговори на въпроса: ще постигне ли компанията целите си при прилагането на стратегията. Ако стратегията съответства на целите на компанията, нейната по-нататъшна оценка се извършва в следните посоки:

• Определяне на съответствието на избраната стратегия с изискванията и състоянието на външната среда;
• Определяне дали избраната стратегия отговаря на възможностите и потенциала на компанията;
• Определяне на приемливостта на риска, присъщ на стратегията.

Оценяват се всички резултати от изпълнението на стратегията и с помощта на системата обратна връзкадейностите на компанията се наблюдават, в резултат на което могат да се коригират предишни етапи.

При стратегическото планиране висшето ръководство има следните функции:

• Задълбочено проучване на състоянието на околната среда, стратегически цели;
• Вземане на решения относно ефективността на използване на фирмените ресурси;
• Вземане на решения за организационна структура;
• Извършване на необходимите кадрови промени във фирмата;
• Преглед на плана за изпълнение на стратегията при възникване на непредвидени обстоятелства.

Всички промени, направени в процеса на изпълнение на стратегията, са стратегически промени. Промените в една организация могат да бъдат както радикални, така и умерени, обикновени и незначителни.

Материал от сайта

Стратегическо бизнес планиране- това е разработването на стратегия, използваща набор от формализирани процедури, които са насочени към изграждане както на модел на бъдещето на компанията („както искате“), така и на програма за преход от сегашно състояниекъм този модел.

Термин на английски: Стратегическо планиране

Стратегията е добре обоснована програма за подобряване на бизнес организацията в четири направления: конкурентни предимства; организационни промени; финансова оптимизация оперативни подобрения Всички тези области са взаимосвързани и зависят от пътя на развитие, избран в резултат на проекта за развитие на стратегията.

Методи и подходи

Има много подходи към стратегическото планиране, но то обикновено включва преминаване три аналитични етапа:

1. Оценка на текущата ситуация и причините за нейното възникване ( Позиция)

2. Необходимо е да се планира стратегия, като се избират индикатори, цели и инициативи за всички области на основната дейност, като се постига отговорно отношение към работата;

3. Организацията и стратегията трябва да бъдат последователни;

Прогноза за промени в условията на търсене и предлагане на вътрешния и външния пазар; анализ на конкурентната позиция на компанията в индустрията (виж SWOT анализ и PEST анализ);

Финансова оценка на стратегически алтернативи;

Формиране на представа за бъдещето на компанията (Виж Визия, Мисия); разработване на стратегически цели (Виж Поставяне на цели) и цели (Виж Цели на стратегическото управление);

Набор от работи за изпълнение на стратегията.

Фирмен имидж и стратегически насоки

Формираният образ на бъдещето на компанията (какво би могло да бъде) и изготвената програма за преход от сегашното състояние към новия модел съставляват бизнес стратегията като такава.

Тук трябва да вземете предвид, че:

Визията за бъдещето на компанията винаги трябва да бъде реалистична

При формирането на имидж, тенденциите в развитието на индустрията, промените в условията на търсене и предлагане, силни и слаби страникомпания, съществуващ потенциал и заплахи (виж SWOT анализ) и много други фактори, влияещи върху вътрешната и външната среда.

Стратегическо планиране стр. Анализ на външните и вътрешна среда. Определяне на критичните точки на организацията. Определяне на посоката на движение, визия, мисия, цели на организацията. Бизнес план. Основни цели на бизнес плана.

Стратегическо планиране и бизнес план

Тестова работа по дисциплината: „Социално-икономическо прогнозиране и стратегическо планиране“.

Работата е изпълнена от студент:

Московски институт по предприемачество и право

Москва 2001г

Въведение.

Планирането е начинът, по който ръководството гарантира, че всички служители в организацията са насочени към постигане на общи цели.

Планирането помага да се отговори на четири важни въпроса.

1. Каква иска да бъде организацията?

2. Къде се намира организацията в момента, какви са резултатите и условията на нейната дейност?

3. Къде ще отиде тя?

4. Как, с помощта на какви ресурси могат да бъдат постигнати целите на организацията?

Планирането е първият и най-важен етап от процеса на управление. Въз основа на създадената от фирмата система от планове впоследствие се организира планираната работа, мотивира се персоналът, участващ в изпълнението им, резултатите се наблюдават и оценяват по планови показатели.

Стратегическият план осигурява адаптиране към външната среда, разпределение на ресурсите и вътрешна координация за идентифициране на силните и слабите страни.

Бизнес планът е цялостен план за подготовка и развитие на ново производство, продукт или нов проект. Необходим е преди всичко за малки и средни предприятия, чиито собствени финансови ресурси са доста ограничени.

1 Стратегическо планиране.

Стратегическото планиране се състои от редица взаимосвързани етапи. Първо се извършва изследване на външната и вътрешната среда на организацията, след това се определят основните насоки на компанията, на следващия етап, като част от стратегическия анализ, компанията сравнява резултатите от първия и втория етап, определя възможни варианти за стратегии, след това избира една от опциите за стратегии и формулира своя собствена стратегия, на последен етапФирмата изготвя окончателен стратегически план въз основа на предишни разработки.

1.1 Анализ на външната и вътрешната среда на организацията.

Анализът на средата на организацията е процес на критично определяне важни елементивъншна и вътрешна среда, която може да повлияе на способността на фирмата да постигне своите цели.

Анализът на околната среда изпълнява редица важни функции в дейностите? от гледна точка на стратегическото планиране, подобрява отчитането на най-важните фактори, засягащи организацията и нейното бъдеще;

от гледна точка на политиката на фирмата й помага да създаде най-благоприятно впечатление за себе си;

от гледна точка на текущата дейност предоставя информация, необходима за най-доброто изпълнение на трудовите функции.

Процесът на анализ на организационната среда започва с идентифициране на основните елементи на вътрешното и външното пространство на компанията. След като тези елементи бъдат идентифицирани, фирмата трябва да идентифицира онези, които са най-важни за нея: те се наричат ​​„критични точки“.

Средата на всяка организация може да се определи като комбинация от три сфери – вътрешна среда, работна среда, обща среда.

Вътрешната среда (микросреда) на една организация включва следните основни елементи: производство, финанси, маркетинг, управление на персонала, организационна структура. Описанието на вътрешната среда дава представа за силните и слабите страни на организацията, нейните вътрешни възможности.

Другите две пространства съставляват външната среда на фирмата.

Работната среда е средата на директен контакт с компанията; тя включва онези участници на пазара, с които компанията има преки взаимоотношения. Това са доставчици на икономически ресурси (суровини, финансов капитал, производствен капитал), доставчици на труд - наемни работници, клиенти - потребители на продуктите на компанията, посредници - финансови, търговски, маркетингови и др. Елементите на работната среда включват конкурентни фирми и така наречените контактни публики - медии, потребителски общества и т.н. - които оказват значително влияние върху формирането на имиджа на компанията.

Общата среда (макро среда) се състои от елементи, които не са пряко свързани с компанията, но влияят върху формирането на общата атмосфера на бизнеса. Общата среда е средата на индиректни контакти на фирмата. Той включва четири основни фактора – политически, икономически, технологичен, социален. Всеки от тях от своя страна е тясно свързан един с друг.

По този начин промените в технологиите могат да доведат до нов баланс на силите. Известната IBM загуби значителна част от пазара си поради създаването на фундаментално нова микропроцесорна технология и появата на пазара на компактни и лесни за използване персонални компютри, които замениха големите компютри, произведени от IBM.

Промени в социална структураРуското общество предопредели влошаването на икономическата ситуация и в допълнение намали възможността за нови инвестиции в напреднали технологии, а също така доведе до криза на властта.

1.2 Определяне на критичните точки на организационната среда

След като се запознах с обща структураорганизационна среда, фирмата трябва да определи границите на анализа.

Три основни фактора влияят върху определянето на такива ограничения:

Броят и естеството на критичните точки, тоест най-значимите елементи на околната среда;

Анализът на околната среда е ограничен от времеви рамки: в кратък период компанията в много случаи може да се съсредоточи само върху онези елементи, които критично влияят върху текущото й функциониране, тоест върху елементи от работната среда; в дълъг период компанията има възможност за изследване на общата природа на външната среда;

ползотворен анализ е възможен само ако компанията е успяла да определи спецификата на елемента, неговия уникален характер.

Както показва първият фактор, всяка организация има свой собствен набор от критични точки. Това зависи от големината на организацията, естеството на нейната дейност, избраните от нея цели и т.н.

2. Определяне посоката на движение. Визия, мисия, цели на организацията.

Целият набор от насоки за дейността на компанията може да бъде разделен на три основни типа:

идеалите са насоки, които не очакваме да постигнем в предвидим период, но ни позволяват да се доближим до тях;

целите са най-общите насоки за дейността на дружеството през плановия период, чието постигане се очаква изцяло или в по-голямата си част;

задачите са специфични, количествено измерими насоки, описания на поредица от работни функции, които определят формата и времето за изпълнение на задачата.

2.1 Визията е водещата философия на бизнеса, обосновката за съществуването на компанията, не самата цел, а по-скоро усещане за основната цел на компанията. Тоест визията е идеална картина на бъдещето, състояние, което може да бъде постигнато при най-благоприятни условия. Визията определя нивото на стремеж в процеса на стратегическо планиране.

Например, визията на компанията Disney е формулирана много просто: „Да направим хората щастливи“ или визията на компанията Apple, производител на персонални компютри: „Да допринесем за световно развитиеинтелектуални средства, които подобряват човечеството."

Концепцията за визия набира все по-голяма популярност в света на бизнеса. Нарастващото значение на зрението се определя от следните фактори.

1. Визията е добро лекарствомотивиране на служители на компании, особено големи, децентрализирани, помага за обединяване и обединяване на дейностите на хората в една посока.

Визията обикновено не акцентира върху желанието за печалба; тя комбинира индивидуалните идеали на всички участници в организацията в единен стандарт от ценности. От тази гледна точка визията се пресича с вътрешнофирмената култура, чийто основен елемент е ценностната система на организацията.

2. визията създава усещане за перспектива в дейността на организацията, осигурява непрекъснатост на последователните цели на компанията. Всяка цел ограничава обхвата на действията на компанията, но визията няма финална линия, тя създава импулс за непрекъснат напредък.

2.2 Мисия на организацията.

Мисията е много по-конкретна насока от визията. За разлика от визията, мисията има собствена финална линия – период от време, след който трябва да бъде изпълнена. Мисията трябва да бъде формулирана така, че нейното изпълнение да е съчетано с напрежението в организацията с известен риск от дейността.

Мисията е целта, за която организацията съществува и която трябва да бъде постигната в периода на планиране. Мисията е всеобхватна цел, то включва както вътрешни (увеличаване на производителността), така и външни (свързани с конкуренцията) насоки за дейността на компанията, като по този начин изразява същността на успеха, който организацията трябва да постигне.

Особеното значение на мисията е следното:

1. Мисията е основата, опорната точка за всички планови решения на организацията, за по-нататъшното определяне на нейните цели и задачи.

2. Мисията създава увереност, че организацията преследва последователни, ясни, сравними цели.

3. Мисията помага да се съсредоточат усилията на служителите в избраната посока и обединява техните действия.

4. Мисията създава разбирателство и подкрепа сред външните участници в организацията (акционери, финансови фирми и др.), заинтересованите от успеха.

1. Описание на продуктите и/или услугите, предлагани от организацията.

2. Пазарни характеристики - организацията определя своите основни потребители, клиенти, потребители.

3. Целите на организацията, изразени като оцеляване, растеж, рентабилност.

4. Технология: характеристики на оборудването, технологични процеси, иновации в технологиите.

5. Философия: Това трябва да изразява основните възгледи и ценности на организацията, които служат като основа за създаване на система за мотивация.

6. Вътрешна концепция, в рамките на която организацията описва собственото си впечатление за себе си, като посочва източници на сила, основни слабости, степен на конкурентоспособност, фактор за оцеляване.

7. Външният имидж на компанията, нейният имидж, подчертаващ икономическата и социалната отговорност на компанията към партньорите, потребителите и обществото като цяло. В тази част мисията трябва да предаде впечатлението, което компанията иска да направи на външния свят.

Създаването на изявление за мисията е обичайно за високо развитите предприятия. В руската икономика организации, които са постигнали известен растеж и успех, наскоро започнаха да изготвят декларации за мисията.

2.3 Цели на организацията.

Целите, за разлика от мисията, изразяват отделни специфични области от дейността на организацията. Важността на определянето на целите се дължи на факта, че те:

Те са в основата на процеса на управление като цяло: планиране, организация, мотивация, контрол;

Определяне на начини за подобряване на ефективността на организацията;

Те формират основата на всяко бизнес решение;

Служи като ориентир за формиране на конкретни планови показатели.

Целите на организацията се делят на икономически и неикономически.

Неикономическите цели включват социални цели, като например подобряване на условията на труд. Понякога неикономическите цели могат да се различават от очакванията на някои вътрешни или външни сили на организацията. По този начин акционерите могат да бъдат недоволни от факта, че организацията увеличава разходите за преоборудване на цеха, тъй като такива разходи не създават краткосрочни печалби. Организацията обаче не трябва да забравя за формулирането на неикономически цели, тъй като всяка компания е не само бизнес структура, насочена към печалба, но и общност от хора с присъщи човешки потребности. Хората са най-важният фактор за успеха на една организация, така че техните интереси не трябва да се забравят.

Икономическите цели на организацията, изразени чрез икономическа дейност, могат да бъдат разделени на количествени и качествени.

Пример за количествена цел е да се увеличи пазарният дял на фирмата до 10% до 2002 г.

Пример за цел за качество е фирмата да постигне технологично превъзходство в своята индустрия.

Както икономическите, така и неикономическите цели по отношение на тяхната постижимост могат да бъдат разделени на краткосрочни (една година или по-малко), средносрочни (от една до пет години), дългосрочни (повече от пет години). Дългосрочните цели, като правило, нямат ясно дефинирани количествени характеристики, те са по-скоро свързани с мисията на компанията. Краткосрочните цели трябва да имат конкретно съдържание и да посочват:

Какво трябва да се постигне (включително в количествено отношение);

Кога трябва да се постигне целта;

Кой конкретно (кое подразделение на организацията) изпълнява задачата за постигане на целта.

Пространство за определяне на цели.

Дейностите на организацията са много разнообразни, така че организацията не може да бъде фокусирана върху една единствена цел, а трябва да идентифицира няколко от най-значимите насоки за действие. Има осем ключови пространства, в които една организация определя своите цели.

1. Пазарна позиция. Тук компанията определя позицията си спрямо конкурентите и изразява своя успех по отношение на конкурентоспособността.

2. Иновации. Определяне на нови начини за правене на бизнес:

производство на нови стоки;

запознаване с нови пазари;

прилагане на нови технологии;

използване на нови методи за организиране на производството.

3. Производителност. Компанията дефинира цели на ниво връзка между бизнес резултатите и ресурсите, необходими за постигането на тези резултати. Победител е фирмата, която изразходва по-малко икономически ресурси за производството на определено количество продукти.

4. Ресурси. Компанията оценява всички видове икономически ресурси, оборудване и парични средства, с които разполага. Текущото ниво на ресурси се сравнява с необходимото ниво и се определя бъдещата нужда от тях.

5. Рентабилност. Формира се способността на организацията да печели доход, надвишаващ разходите, необходими за генериране на доход. Целите, свързани с рентабилността, обикновено показват необходимото й количествено ниво.

6. Управленски аспекти. Изразено като качество на управлението, скала на личните постижения на мениджърите, работещи в организацията.

7. Личен състав: изпълнение трудови функциии отношение към работата. Бизнесът трябва да признае своята отговорност към служителите и да гарантира, че целите ефективно отразяват начините, по които хората са мотивирани в организацията. Може и повече Висока заплата, по-добри условия на труд, възможности за растеж в професионалното развитие на служителите и др.

8. Социална отговорност, разбирана като задължение на бизнеса да допринася за благосъстоянието на обществото. Бизнесът трябва да има благоприятно въздействие върху обществения живот не само в тясен план, в смисъл на увеличаване на възможностите за материален растеж, но и в широк, в съответствие с общоприетите социални ценности, създавайки благоприятен екологична средаучастие в решаването на наболели социални проблеми.

2.4 Формулиране на стратегия.

Процесът на формиране на стратегия се състои от три етапа:

Формиране на цялостната стратегия на организацията;

Формиране на конкурентна стратегия;

Определяне на функционалните стратегии на компанията.

Цялостната стратегия на организацията се формира от висшето ръководство. Разработването на обща стратегия решава два основни проблема:

1. Основните елементи на цялостната стратегия на фирмата трябва да бъдат избрани и разгърнати.

2. Необходимо е да се установи конкретната роля на всяко едно от подразделенията на компанията при реализиране на стратегията и да се определят начините за определяне на ресурсите между тях.

Стратегия за стабилност – фокусиране върху съществуващи бизнес области и тяхната подкрепа. Обикновено се използва от големи фирми, които доминират на пазара. Това може да са усилията на фирмата да избегне държавен контрол или санкции за монополизация.

Стратегия за растеж - увеличаване на организацията, често чрез проникване и завладяване на пазари. Това става по три начина:

Придобиване на конкурентни компании чрез придобиване (придобиване на контролен пакет акции);

Сливане - обединяване на приблизително равни начала в една организация;

Съвместно предприятие – обединение на организации различни страниза реализиране на съвместен проект, ако се окаже, че е извън възможностите на една от страните.

Стратегията за намаляване се използва, когато оцеляването на организацията е изложено на риск. Конкурентна стратегия– организацията е насочена към постигане на конкурентни предимства. Ако една фирма се занимава само с един вид бизнес, конкурентната стратегия е част от стратегическото планиране за цялата фирма. Ако една организация включва няколко бизнес единици, всяка от тях разработва своя собствена целева стратегия.

След като стратегията е формулирана, фирмата определя политики, които трансформират разработената стратегия в открито и подробно изложение на основните дейности на фирмата. След това се разработват правилата и процедурите, необходими за прилагане на стратегията.

Крайният стратегически план на фирмата включва:

Визия, мисия и общи цели;

Стратегия на организацията: обща, бизнес, функционална;

Политика на действие на компанията.

3. Бизнес план.

Бизнес планът е план за развитие на предприятие, необходим за развитието на нови области на дейност на компанията и създаването на нови видове бизнес. Бизнес план може да бъде разработен както за ново предприятие, което току-що се създава, така и за съществуващи организации на следващия етап от тяхното развитие.

3.1 Основни цели на бизнес плана:

Определя степента на жизнеспособност и бъдеща устойчивост на предприятието, намалява риска от предприемаческата дейност;

Конкретизира бизнес перспективите под формата на система от количествени и качествени показатели за развитие;

Привлича внимание и интерес, осигурява подкрепа от потенциални инвеститори на компанията;

Помага за натрупване на ценен опит в планирането и развива перспективен поглед върху организацията и нейната работна среда.

За разлика от традиционния организационен план, бизнес планът взема предвид не само вътрешните цели бизнес организация, но и външните цели на лица, които могат да бъдат полезни за новия бизнес. Освен инвеститорите, заинтересованите страни в бъдещия бизнес са потенциални потребители и доставчици на компанията.

Бизнес планът обикновено е отправна точка за преговори между предприемач и възможни инвеститори. Бизнес планът е особено необходим при преговори с чуждестранни компании.

3.2 Компоненти на бизнес план.

Обикновено бизнес планът включва следните компоненти:

Заглавна страница;

История на вашия бизнес (ако фирмата вече работи);

Описание на продуктите (услугите);

Описание на делата в индустрията, стоковите пазари;

Конкуренти: оценка и избор на конкурентна стратегия;

Производствен план;

Маркетингов план;

Организационен план;

Финансов план и оценка на риска;

План за изследване и развитие;

Оценка на риска и застраховане;

Приложения.

Заглавна страница и съдържание.

Заглавната страница има следното съдържание:

Заглавие на плана;

Дата на изготвянето му;

Кой е подготвил плана пълно имеи адрес на фирмата;

За кого е планът?

Резюме.

Структурата на автобиографията се състои от три части

Въведение: включва целите на плана, изразява накратко същността на проекта;

Основно съдържание: кратко описание на всички ключови елементи на бизнес плана и неговите основни части: вид дейност, прогноза за търсенето, стойност на проекта, източници на финансиране и др.;

Заключение: обобщава факторите за бъдещия успех на предприемача, може да включва описание на основните действия на предприемача.

Резюмето е ключовата част от документа, която го „продава” на инвеститора и трябва да бъде написано по такъв начин, че читателят да бъде мотивиран да продължи да чете бизнес плана.

Бизнес история.

Този раздел се съставя, ако предприятието вече съществува и е преминало през определен път на развитие. Разделът трябва да говори за това кога е основан бизнесът, какви са основните етапи на неговото развитие, какви продукти (услуги) са предоставени на пазара, каква е ролята висше ръководствов развитието на бизнеса. Резултати от дейности и постигнат успехтрябва да бъдат свързани с планираните цели и задачи.

Описание на продуктите (услугите).

Бизнес планът трябва да включва подробно описание на бъдещия продукт (услуга), това е необходимо, за да го получат специалистите на банката подробни обяснениякакви продукти и услуги се планира да бъдат предложени на пазара.

Въпросите, които се отнасят до описанието на стоките (продукта/услугата), могат да бъдат в следния списък.

1. Конкурентно описание на продукта и методите за неговото използване. В същото време свойствата на продукта трябва да бъдат свързани с нуждите на потенциалните му купувачи.

2. Каква е гамата от подобни продукти (услуги), предлагани от конкурентите?

3. Какво е нивото на защита на продукта, т.е. има ли предприемачът патент, авторски права, регистрирана търговска марка и т.н.?

Необходимо е да се обясни защо купувачите ще изберат този конкретен продукт, а не продукта (услугата) на конкурентите, тоест какви конкурентни предимства има предлаганият продукт.

Анализ на състоянието на индустрията.

Когато се описва индустрия, е важно да се покаже абсолютният размер на пазара, основните пазарни сегменти (потребителски групи) и дали този пазар е склонен към растеж или стагнация. Важно е да се направи извод за цялостната привлекателност на пазара. Трябва да определите своя потенциален дял и да прогнозирате продажбите на вашите продукти. Оценка на конкурентите и избор на стратегия.

Бизнес планът трябва да описва избраните стратегии и тяхното конкретно приложение. След като бъде избрана стратегия, предприемачът трябва да реши:

Какъв е най-добрият начин да го приложите?

Необходима ли е реорганизация на структурата на предприятието (преоборудване на производството, привличане на нови специалисти)?

Какво трябва да стане финансова структуранеобходими за изпълнение на стратегията?

Възможно ли е да се увеличат печалбите, без да се промени настоящата конкурентна позиция на фирмата?

Ако предприемач реши да промени стратегията си или току-що навлиза на конкурентен пазар, той трябва да предвиди възможните реакции от страна на конкурентите:

Степента на вероятност за отговор;

Възможното им въздействие върху компанията;

Кога може да се случи това;

Колко агресивни ще бъдат;

Възможно ли е да се избегнат особено агресивни влияния?

Производствен план.

Избягвайте прекомерната употреба на технически жаргон, когато пишете този раздел. Освен това техническо описаниепроизводственият план трябва да включва икономически изчисления на производствените разходи. Освен това трябва да се отговори на следните въпроси:

1. Какви са основните производствени методи и технологии?

2. Каква е общата структура на производствения процес, операцията по освобождаване на стоки?

3. Какви суровини и материали са необходими? Кои са основните доставчици на компанията?

4. Какви мощности са необходими за организиране на производството? Предприятието има ли вече оперативен капацитет?

5. Как се извършва контролът на качеството?

6. Къде ще бъде разположено производството?

7. Може ли едно предприятие да разчита на икономии от мащаба на производството? Каква е очакваната структура на разходите?

8. Работната сила, необходима за управление на производството днес и в бъдеще? Съответства ли квалификацията на работниците на възможностите и спецификата на оборудването?

Маркетингов план.

Маркетинговата част на бизнес плана е необходима, за да:

Предприемачът може да разбере основните цели и задачи, стратегията на маркетинговите дейности на компанията;

Служителите на маркетинговите отдели на компанията биха могли да използват плана като ръководство за действия за развитие и създаване на пазар за своя продукт;

Инвеститорите можеха да се убедят в достатъчния капацитет и перспективност на пазара.

Маркетинговият план трябва да обхваща всички елементи на маркетинга и да отговаря на следните въпроси.

1. Кои са основните групи купувачи на индустриалния пазар, към който се насочва предприятието? Кои са основните сегменти на този пазар? Към кой сегмент възнамерява да се насочи компанията?

2. За какъв дял в този пазарен сегмент може да претендира компанията?

3. Каква е основната методика за изчисляване на цената на стоките на компанията? Какъв нетен доход ще осигури избраното ценово ниво на фирмата?

4. Какви канали за дистрибуция ще използва компанията?

Организационен план.

Организационният план въвежда избраната от дружеството форма на собственост, въпросите на управлението, разпределението на правомощията и отговорностите и вида на организационната структура на дружеството. Следните въпроси могат да послужат като насоки за изготвяне на план.

1. Каква е формата на собственост на предприятието?

2. Кои са основните акционери или основни акционери?

3. Кой е в борда на директорите и ръководството на организацията?

4. Как се разпределят правомощията между управителите на дружеството?

5. Какво е организационна структурафирми, начина, по който отделите взаимодействат помежду си?

Ако компанията съществува от няколко години, е необходимо да се опише историята на формирането на собствеността и промените, които са настъпили в нея.

Финансов план.

Финансовият раздел на бизнес плана включва три основни документа за планиране: баланс на организацията, план за печалбата и загубата и прогноза за паричния поток.

Освен това при изготвянето на бизнес план се извършва анализ на чувствителността.

Анализът на чувствителността е метод за изследване на ефекта от промените в текущата нетна стойност (нетна настояща стойност) на проект поради промени в ключови параметри на проекта - разходи за научноизследователска и развойна дейност, разходи за строителство, размер на пазара, цена и др.

Нетната настояща стойност е мярка за ефективността на направените инвестиции в даден бизнес проект.

Дисконтирането на разходите е определянето на настоящата стойност на бъдещите парични приходи на фирмата, които трябва да бъдат получени в резултат на проекта.

Формула за изчисляване на дисконтираната стойност:

PV – дисконтирана (текуща) цена на проекта;

CF – нетен паричен поток (паричен поток) в бъдещ период от време. Паричният поток е сумата от нетния доход и амортизацията, тоест общите спестявания, които характеризират финансовото обогатяване на компанията;

r – лихвен процент;

n е броят на годините, за които се сумират доходите.

Нетната настояща стойност е настоящата стойност минус първоначалната инвестиция.

NPV – нетна настояща стойност;

PV – дисконтирана стойност;

P – първоначална инвестиция.

Критерият за ефективността на един бизнес проект е положителна нетна настояща стойност. Предварителното прилагане на анализа на чувствителността като част от бизнес планирането ви позволява да намалите бизнес риска и да избегнете непродуктивни капиталови инвестиции.

План за изследване и развитие.

Ако една компания възнамерява или вече провежда научноизследователска и развойна дейност, тогава в съответния раздел на бизнес плана тя трябва да отговори на следните въпроси:

Размерът на разходите за научни изследвания, сравнение на разходите за научноизследователска и развойна дейност със съответните разходи на конкурентни фирми;

Квалификация и опит на персонала в изследователския отдел;

Оборудване на отдела за изследване и развитие;

Реалните постижения на изследователското звено и неговия принос за цялостния успех на организацията;

Насоки на изследване и развитие;

Връзки между отдела за научноизследователска и развойна дейност и други изследователски организации (изследователски институти и др.)

Приходи, които отделът за научноизследователска и развойна дейност генерира чрез извършване на работа за други организации (работа по договор).

Оценка на риска и застраховка.

Условие за умело управление на предоставените ресурси е отчитането на възможните рискове на проекта. Рискът е вероятността да не се получи положителен резултат (печалба) или да се получи отрицателен резултат (загуба) в стопанската дейност. При разработването на бизнес план е необходимо ясно да се разбере в коя от рисковите области се намират бизнес предложенията на компанията - в областта на нисък риск с малка печалба или в областта на рисковите инвестиции с висок процентпристигна.

Според източника на възникване те разграничават икономически риск, свързан с личността на човека, и причинен от природни фактори. Въз основа на тяхното възникване рисковете се разделят на такива, причинени от несигурността на бъдещето, непредсказуемостта на поведението на партньорите и липсата на информация. Според характера на тяхното проявление рисковете се делят на политически и търговски.

Мерките за намаляване на риска включват ефективно прогнозиране и систематично планиране на дейността на компанията, застраховане и самоосигуряване. В повечето случаи политическите, регионалните и други рискове се поемат от специални организации, тоест финансови и кредитни институции, специализирани в застраховането на този вид риск.

Заключение.

Бизнес планът, подобно на стратегическия план на организацията, обхваща дълъг период - 3-5 години, понякога повече. Съществуват обаче редица разлики между стратегически план и бизнес план:

За разлика от стратегическия план, бизнес планът не включва целия набор от общи цели на компанията, а само една от тях, тази, която е свързана със създаването и развитието на конкретен нов бизнес. Бизнес планът се фокусира само върху развитието, докато стратегическият план може да включва други видове стратегии за организацията;

Стратегическите планове обикновено са планове с нарастващ времеви хоризонт. Бизнес планът има ясно определена времева рамка, след която трябва да бъдат изпълнени задачите и целите, определени от плана. По този начин бизнес планът в своята форма гравитира към проект с неговата специфична разработка и известна самодостатъчност.

В бизнес плана функционалните компоненти (планове за производство, маркетинг и др.) имат много по-голямо значение, отколкото в стратегическия план, те са пълноценни, балансирани части от структурата на бизнес плана.

Библиография

1. Лукашевич В. В. – Основи на управлението в търговията. – М., Икономика, 1998.

2. Основи на управлението. Урок. А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина и др. - М., Jurait LLC, 1999 г.

3. Основи на управлението. Абстрактен сборник. Аванесов Ю.А., Карас Л.Ю. – М., Lux-art LLP, 1996.

Бизнес планът е интегрална частстратегически план. Бизнес планирането и стратегическото планиране не са идентични понятия.

Стратегическият план определя основните цели и насоки на дейността на организацията и формира начините за тяхното постигане. Реализацията на идеите на стратегическия план изисква разработването на комплекс от различни аспекти. На етапа на стратегическото планиране се изготвят още два относително независими плана: иновационен и инвестиционен, в които идеите за иновации, формирани в процеса на изготвяне на стратегическия план, получават допълнителна детайлна разработка. Всички планове се различават по нивото на детайлност на информацията за планираните иновации.

Може да се отбележи, че връзките между процесите на стратегическо планиране, иновации и инвестиции са малко проучени. За съжаление в повечето случаи тези понятия се идентифицират. Най-обещаващият процес може да се счита за процес на стратегическо планиране, при който планирането на иновациите и инвестициите се счита за негова процедура. Тъй като както иновациите, така и инвестициите предполагат дългосрочни инвестиции, решенията за иновации и инвестиции са предимно стратегически решения.

Бизнес планът е публично достъпна форма за представяне на отделни елементи и насоки на стратегически инвестиционен план. Бизнес планът е независим документсе характеризира със своите цели, задачи, структура. Той се различава от стратегическия план, както беше обсъдено по-горе, по следните параметри: широчина на целите, времеви хоризонт, фокус върху развитието, фокус върху инвеститорите, структура и детайлност на разделите, степен на точност на изчисленията.

Има разлики между бизнес плана и текущия план за социално-икономическото развитие на предприятието:

1. в структурата;
2. в ориентацията на целите (отчита не само вътрешните, но и външните цели и условия на организацията);
3. по аспекти на дейност (настоящият план обхваща всички аспекти на дейността на организацията за годината, а бизнес планът обхваща само инвестиционните);
4. през периода на валидност (планът за социално-икономическо развитие се съставя всяка година, а бизнес планът се съставя, когато е необходимо да се оцени и приложи инвестиционно решение (0,5; 1; 1,5; 3; 5 години)).

В сравнение с иновационния план може да се отбележи, че научно-техническите идеи на иновационния план в инвестиционния план са разширени и детайлизирани в организационни, маркетингови и финансови аспекти.

Във връзка с инвестиционния план бизнес планът може да действа като документ, който представлява план за развитие и изпълнение на съответната част от инвестиционния проект.

Инвестиционният проект е съвкупност от документи, характеризиращи проекта от неговата концепция до постигане на определени показатели за ефективност и показващи като правило прединвестиционните, инвестиционните, оперативните и ликвидационните етапи на неговото изпълнение. Стратегически инвестиционен планЕдна организация може да включва няколко, взаимосвързани или не, инвестиционни проекта.

Близко по същество до бизнес плана е предпроектно проучване (предпроектно проучване). Предпроектното проучване съдържа предпроектно проучване на инженерни, технологични и строителни решения, сравнение на алтернативни варианти и обосновка за избора на конкретен метод за изпълнение на проекта. Основната разлика между предпроектното проучване и бизнес плана е, че предпроектното проучване е специфичен планов документ за създаване и развитие на големи промишлени съоръжения. Особено се набляга на производствено-техническата част, а пазарните проблеми остават по-малко разкрити. Предпроектното проучване е по-тясно по обхват от бизнес плана, но е по-задълбочено в технически и производствени аспекти. Предпроектното проучване е предназначено за специалисти, бизнес планът е за общо ползване. Мястото на бизнес плана в системата на стратегическия план може да се представи схематично по следния начин (фиг. 7.1).

7.1.2. Концепция за бизнес план

Има много определения за бизнес план. Неговата цел и цели са по-пълно отразени в следната формулировка: бизнес планът е основният документ, който ви позволява да изложите подробно, обосновете и оцените възможностите на инвестиционен проект за създаване на ново или разширяване на съществуващо производство (услуга) .

Това определение ясно отразява основна целбизнес план, който се състои в даване на цялостна, систематична оценка на перспективите на проекта и разработеното стратегическо решение. Бизнес планът се изготвя, за да оправдае инвестициите при разширяване на съществуващо производство или създаване на нов продукт (услуга).

Други цели за разработване на бизнес план могат да бъдат различни: привличане на инвеститори, привличане на партньори, определяне на степента, в която е реалистично да се постигнат планираните резултати, убеждаване на служителите на компанията, че е възможно да постигнат целите си.

Бизнес планът предвижда решаването на стратегически и тактически задачи, а именно:

• обосновка на икономическата осъществимост на инвестиционното решение в рамките на разработената стратегия на предприятието;
• оценка на финансовите, материалните, трудовите производствени ресурси, необходими за постигане на целите на предприятието;
• определяне на източника и формите на финансиране за изпълнение на избраното стратегическо решение;
• подбор на служители, способни да изпълнят този план;
• организация на работа за изпълнение на разработения бизнес план.

Цел на бизнес плана:

1. служи като обосновка на предложения бизнес и оценка на възможните резултати;
2. неразделен елемент от стратегическото планиране;
3. действа като средство за получаване на инвестиции;
4. инструмент за вътрешнофирмено планиране;
5. реклама за предложения бизнес.

От позицията на стратегическото управление особен интерес представлява въпросът за организирането на процеса на бизнес планиране.

На етапа на разработване на бизнес план се формират цели, събират се необходимите данни, извършват се необходимите изчисления и се одобрява бизнес планът.

Популяризирането на идеята и резултатите от даден проект е сложен процес на предаване на значима информация и включва: процедурата по представяне на бизнес план, договаряне на условия с партньори, одит с външни инвеститори, внасяне на изменения и корекции.

Етапът на изпълнение на бизнес плана обхваща периода от решението за инвестиране до началния етап на практическото изпълнение на проекта, включително етапа на разработване на план за изпълнение и изпълнение на работната програма; контрол, корекция на бизнес плана.

Настоящият темп на промяна в икономиката е толкова голям, че стратегическото планиране се разглежда като единствения начинформално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности. Стратегическото планиране е в основата на всички управленски решения. Той дава на ръководството на предприятието средства за създаване на дългосрочен план и помага за намаляване на риска при вземане на решения.

Стратегическото планиране не е нищо повече от определяне на основните цели на предприятието, насочени към изясняване на очакваните крайни резултати, като се вземат предвид средствата и методите за постигане на целите и осигуряване на необходимите ресурси. В същото време се развиват и нови възможности на предприятието, например разширяване на производствения капацитет чрез изграждане на нови промишлени сградиили придобиване на оборудване, промяна в профила на предприятието или радикална промяна в технологията. Стратегическото планиране обхваща период от 10-15 години, има дългосрочни последици, засяга радикално работата на цялата система за управление и се базира на огромни ресурси.

Целта на стратегическото планиране е цялостна обосновка на проблемите, с които организацията може да се сблъска в бъдеще. Въз основа на това се определят основните показатели за развитие на организацията за периода на планиране.

Стратегическото планиране се характеризира със следните характеристики:

• - стратегическото планиране трябва да се допълва от текущо планиране;
• - стратегическите планове трябва да се разработват, коригират и одобряват от висшето ръководство на предприятието ежегодно;
• - годишното детайлизиране на стратегическия план се извършва едновременно и в тясна връзка с разработването на тактическия план;
• - стратегическото планиране трябва да бъде допълнено от механизми за изпълнение на стратегическия план.

И това включва преди всичко създаването на организационна (корпоративна) култура, която позволява прилагането на избрани стратегии, формирането на системи за мотивация и организация на труда, постигането на определена гъвкавост в организацията и т.н., т.е. използването на всички инструменти за стратегическо управление. Ако искате организацията да реагира адекватно на външни влияния, нейната система за управление трябва да има адаптивни възможности.

Основните трудности на стратегическото планиране:

• 1. Стратегическото планиране, за съжаление, не може да даде подробно описание на бъдещето. Резултатът от него е качествено описание на състоянието, към което предприятието трябва да се стреми в бъдеще, каква позиция може и трябва да заеме на пазара. Очевидно е, че дори несъвършеното описание на бъдещето е несравнимо по-добро от пълното му отсъствие.
• 2. Стратегическото планиране няма определен алгоритъм за съставяне и изпълнение на план. Целите на стратегическото планиране се постигат чрез следните фактори: висок професионализъм и креативност на плановиците; тясна връзка на предприятието с външната среда; активна иновационна политика; включване на всички ръководни служители на предприятието в изпълнението на целите и задачите на стратегическия план.
• 3. Ако сравним процеса на стратегическо планиране с традиционното дългосрочно технико-икономическо планиране, се оказва, че за неговото осъществяване са необходими значителни инвестиции на ресурси и време.
• 4. Липсата на стратегическо планиране в предприятието или грешки в стратегическото планиране водят до негативни последици. По правило тези последствия са много по-сериозни, отколкото при грешки в традиционното дългосрочно бизнес планиране.

Процесът на стратегическо планиране включва следните етапи:

• 1. Оценете настоящата стратегия. Той дава представа за състоянието, в което се намира предприятието, какви стратегии прилага и тяхната ефективност. По време на процеса на анализ трябва да се отговори на следните въпроси:
  • - Каква е структурата на потребностите, които генерират търсене в този бранш?
  • - Какви характеристики на продукта допринасят за успеха на пазара?
  • - Какви бариери за влизане и излизане съществуват в индустрията?
  • - Кои са ключовите фактори за успех в индустрията?

Въз основа на горните критерии е необходимо да се извърши сравнителен анализиндустрии и пазари, в които оперира предприятието, за да се оцени риска, потенциалната им доходност и да се установи доколко съществуващата бизнес стратегия на предприятието съответства на възможностите и спецификата на бизнеса в тези индустрии.

• 2. Анализ на продуктовото портфолио. Дава ясна представа за това как отделните компоненти на бизнеса са взаимосвързани. Продуктовият анализ допълва и усъвършенства информацията, получена от оценката на текущата стратегия. Има няколко етапа на алгоритъма за анализ: избор на нива на анализ; избор на обекти на анализ; определяне на показателите, използвани при анализа; събиране, систематизиране и анализ на данни; цялостна оценкасъществуващо продуктово портфолио на предприятието.
• 3. Избор на стратегия. Осъществява се на базата на три компонента: ключови фактори за успех, които характеризират стратегията; резултати от анализ на продуктовото портфолио; алтернативни стратегии. Сред ключовите фактори, характеризиращи успеха на прилаганата стратегия са: предимствата на предприятието и индустрията, в която предприятието работи; цели на предприятието; интереси и отношение към стратегията на собственика и висшето ръководство; финансови ресурси; квалификация на управленския персонал; задължения на предприятието; степен на зависимост от външната среда; фактор време и др.
• 4. Оценка на избраната стратегия. Извършва се под формата на анализ на това как са взети предвид решаващите фактори при формирането му. Анализът ви позволява да определите дали избраната стратегия ще доведе предприятието до постигане на целите му. Ако стратегията отговаря на целите, се извършва допълнителен анализ, за ​​да се определи:
  • - съответствие на стратегиите със състоянието и изискванията на средата (динамика на пазара, жизнен цикълпродукти, конкурентни бариери и конкурентни предимстваи други фактори);
  • - съответствие с потенциала и възможностите на предприятието (други стратегии, които вече се изпълняват, структурата на предприятието, потенциал);
  • - приемливост на риска, присъщ на стратегията (реалистичност на предпоставките, негативни последици, колко оправдан е рискът).
• 5. Разработване на стратегически план. Приетата стратегия служи като основа за изготвяне на стратегически план за предприятието. В зависимост от избраните комбинации от стратегии, стратегическият план може да бъде офанзивен или дефанзивен. Офанзивен планвключва бизнес развитието на предприятието. Създава се от големи компании с висок потенциал и включва разработване на нови продукти, навлизане на нови пазари, значителни инвестиции в разширяване на бизнес дейността и др. Защитният план е насочен към запазване на постигнатите позиции на пазара и съдържа мерки за предотвратяване на негативните последици от пазара и фалита на предприятието.

За разлика от тактическите и оперативни планове, стратегическият план няма твърда структура. Всяка организация подхожда към избора на своите раздели и показатели от собствена гледна точка. Но наскоро се появи общоприета хипотетична структура на стратегически план, която позволява да се прецени как предприятието и неговите структурни подразделения управляват своите ресурси.

Стратегическият план може да включва следните раздели: корпоративна мисия, продукти (услуги), конкуренция, пазари, ресурси, бизнес портфолио, иновации, инвестиции.

6. Разработване на система от бизнес планове. Бизнес планът е един от съставни частистратегически план. Често на практика бизнес планът замества стратегическия. Разликите между стратегическото и бизнес планирането са следните. Първо, за разлика от стратегическия план, бизнес планът не съдържа целия набор от общи цели на предприятието, а само някои от тях, чието изпълнение изисква определена сума инвестиции. Второ, за разлика от стратегическите планове, бизнес плановете имат ясно определени времеви граници, определени от момента на планираното събитие.

С помощта на бизнес план се извършва задължителна обосновка на всяка дейност от стратегическия план, изискваща инвестиционни ресурси за нейното изпълнение.

След като определихме мястото на бизнес плана в стратегическото планиране на компанията, нека преминем към разглеждане на същността на бизнес планирането, неговите цели, задачи и функции.