Японски решения за управление
и ефективно производство и маркетинг
IV. контрол трудови ресурси
V. Система за контрол на качеството
VI. Отношенията между ръководството и синдикатите в Япония
Заключение
Ключови думи:
·
Система за контрол на качеството (
QC); "качествени кръгове"
· Система за колективно вземане на решения
· Концепция за управление
· Система за пожизнен труд
· Управленска стратегия
· Концептуални инсталации на управлението
аз Въведение.
Японските методи на управление са коренно различни от европейските и американските. Това не означава, че японците управляват по-ефективно. По-скоро може да се каже, че основните принципи на японския и европейския мениджмънт се крият в различни самолети, с много малко пресечни точки.
С какво японският метод на управление се различава от методите, използвани в повечето страни в Европа и Америка? На първо място, неговият фокус: основният обект на управление в Япония са трудовите ресурси. Целта, която си поставя японският мениджър, е да повиши ефективността на предприятието, основно чрез повишаване на производителността на служителите. Междувременно в европейския и американския мениджмънт основната цел е да се максимизират печалбите, тоест да се получи най-голямата полза с най-малко усилия. Има ясна разлика в ударението.
Според японския специалист по мениджмънт Хидеки Йошихара има шест характеристики Японски мениджмънт.
1) Сигурност на работата и създаване на среда на доверие. Такива гаранции водят до стабилност на работната сила и намаляват текучеството на персонала. Стабилността служи като стимул за работниците и служителите, укрепва чувството за корпоративна общност, хармонизира отношенията на обикновените служители с ръководството. Освободени от потискащата заплаха да бъдат уволнени и имащи реална възможност да се издигнат нагоре, работниците са мотивирани да засилят чувството си за общност с компанията. Стабилността помага и за подобряване на отношенията между служителите на управленско ниво и обикновените работници, което според японците е абсолютно необходимо за подобряване на дейността на компанията. Стабилността дава възможност за количествено увеличаване на управленските ресурси, от една страна, и съзнателно насочване на вектора на тяхната дейност към цели, по-значими от поддържането на дисциплина. Сигурността на работното място в Япония се осигурява от системата за пожизнена заетост, феномен, който е уникален и до голяма степен неразбираем за европейския начин на мислене.
2) Публичност и корпоративни ценности. Когато всички нива на управление и работници започнат да споделят обща база от информация за политиките и дейностите на фирмата, се развива атмосфера на участие и споделена отговорност, което подобрява комуникацията и повишава производителността. В това отношение срещите и конференциите, в които участват инженери и служители от администрацията, дават значителни резултати. Японската система за управление също така се опитва да създаде общо разбиране за корпоративните ценности за всички служители на компанията, като приоритет на качественото обслужване, услугите за потребителя, сътрудничеството между работниците и администрацията, сътрудничеството и взаимодействието между отделите. Ръководството се стреми постоянно да насажда и поддържа корпоративните ценности на всички нива.
3) Информационно базирано управление. Събиране на данни и системното им използване за подобряване икономическа ефективностпроизводствените и качествените характеристики на продуктите са от особено значение. В много фирми, които сглобяват телевизори, те използват система за събиране на информация, която може да разкрие кога телевизорът е бил пуснат в продажба, кой е отговорен за здравето на конкретен възел. По този начин се установяват не само отговорните за неизправността, но най-вече причините за неизправността и се вземат мерки това да не се случва в бъдеще. Мениджърите преглеждат редовете за приходи, продукцията, качеството и брутните приходи ежемесечно, за да видят дали цифрите отговарят на целите и да видят проблемите на ранен етап.
4) Управление, ориентирано към качеството. Президентите на фирми и управляващи компании в японски предприятия често говорят за необходимостта от контрол на качеството. Когато управляват производствен процес, основната им грижа е получаването на точни данни за качеството. Личната гордост на мениджъра е в консолидирането на усилията за контрол на качеството и в резултат на това в работата на поверената му производствена зона с най-високо качество.
5) Постоянното присъствие на ръководството в производството. За да се справят бързо с трудностите и да помогнат за решаването на проблемите при възникването им, японците често назначават директно управленски персонал индустриални помещения. При решаването на всеки проблем се въвеждат малки иновации, което води до натрупване на допълнителни иновации. В Япония системата за иновативни предложения и кръговете за качество се използват широко за насърчаване на допълнителни иновации.
6)
Поддържане на чистота и ред.
Един от значимите фактори Високо качествоЯпонските стоки са чистота и ред в производството. Японските бизнес лидери се опитват да установят ред, който може да служи като гаранция за качеството на продукта и може да увеличи производителността чрез чистота и ред.
Като цяло японският мениджмънт се отличава с акцент върху подобряването на човешките отношения: съгласуваност, групова ориентация, нравствени качестваслужители, стабилност на заетостта и хармонизиране на отношенията между работници и мениджъри.
Япония, страната на изгряващото слънце, цъфтящите вишни, самураите и гейшите, винаги е била затворена от света, изолирана, за разлика от всички останали страни, винаги е следвала свой собствен, различен от всеки друг, път, който намери своето пряко отражение в японската философия на управлението и V . Ние знаем за невероятната ефективност, постоянство, точност и добросъвестност на японците. Те имат най-добрите продукти, особено електроника и уреди. Продуктите с етикет „Произведено в Япония“ са априори най-добрите и най-желаните от купувачите. И напълно оправдават репутацията си - най-дълготрайните, точни и надеждни механизми. Защо е така? Каква е причината за толкова високо качество на продуктите? Какви супермени ги произвеждат? Нека се опитаме да разберем този японски персонален феномен.
Преди войната с Нацистка ГерманияСтраната на изгряващото слънце със сигурност има своя собствена стара японска философия. В условията на следвоенен хаос, когато имаше икономическа криза в страната, когато американците се занимаваха с администрация и управление в следвоенна Япония, тогава започна да се появява специален азиатски метод за управление на персонала. Японската система се запозна с американската система за правене на бизнес и в условията на следвоенна разруха в страната се формират нови лидери на японския бизнес. Появява се японска философия за управление, основана на комбинация от традиционни методи от предвоенна Япония и американски методи. Директорите на японските компании трябваше да адаптират старите методи на управление към новата следвоенна реалност и те свършиха отлична работа, като включиха в новия си модел на управление най-модерното, което можеха да намерят от американците. Оказа се своя собствена, напълно уникална система.
В резултат на следвоенните години на непрекъснато усъвършенстване на системата, въвеждането най-новите технологии, невероятна японска ефективност, решителност и постоянство в усвояването на всичко ново и прогресивно, имаше японски модел на концепцията за управление на персонала, благодарение на който Япония на някакъв етап изпревари дори Съединените щати в икономическото развитие. По подобие на Япония, подобен модел на управление се е развил в Южна Корея, чиито продукти вече са високо ценени на пазара поради най-високото качество. Този съвместен опит беше включен в учебниците по мениджмънт под името азиатски модел на управление на персонала.
На какви принципи е изграден азиатският модел на управление на персонала?
Има три основни принципа, а именно:
- доживотно набиране
- непрекъснато
- метод за колективно вземане на решения.
Въведение………………………………………………………………………
1. Принципи на японския мениджмънт………………………………………
2. Японски методи за управление на производството ……………..….……….
3. Управление на човешките ресурси в Япония ………………………….
Заключение……………………………………………………………………..
Библиография……………………………………………………………..
Въведение
През цялата история на съществуването на управлението много чужди страни са натрупали значителна информация в областта на теорията и практиката на управлението в промишлеността, селското стопанство, търговията и други, като се вземат предвид техните специфични особености.
Управлението в Япония, както във всяка друга страна, отразява нейните исторически особености, култура и социална психология. Тя е пряко свързана със социално-икономическата структура на страната. Анализът на управлението на персонала в Япония е от особен интерес поради следните причини. Първо, това е областта на управлението, където разликите са най-фрапиращи. Японски стилот добре изучения и разпространен в развитите капиталистически страни американски стил.
Първоначалните предпоставки за кадровата политика, както и специфичните методи за нейното прилагане в японските предприятия се различават значително от американските.
Второ, резултатите, получени в японските предприятия (например темпът на растеж на производителността на труда), показват, че използваните там методи за управление на персонала са доста ефективни. Именно ефективността привлича все повече внимание на чуждестранни изследователи, които, изучавайки японските методи за управление на персонала, обмислят възможността да ги използват в своите страни.
Изследователите на японската икономика, включително Уилям Оучи, един от известните специалисти по японски мениджмънт в чужбина, смятат, че успехът на японската икономика е резултат главно от формирането и функционирането на специфична японска система за управление. С внимателно и задълбочено проучване на японския мениджмънт се оказа, че японската система за управление е синтез на традиционни, етно-културни японски традиции и внесени идеи и много от рационализиращите японски методи на управление са идеи, адаптирани към японската система от старите учебници по мениджмънт. В тази връзка изследването на японския модел на управление, неговите основни принципи, неговите корени и произход, е от особен изследователски интерес и е уместно от гледна точка на опит за въвеждане или адаптиране на някои от фундаменталните принципи на Японската система в системата за управление на руските предприятия.
Основен целта на тази работа е да се разгледат особеностите на организацията и развитието на японските модели на управление. За постигане на целта на курсовата работа е необходимо да се реши следното задачи :
Помислете за основните характеристики на развитието на управлението в Япония;
Идентифицирайте основните разлики в моделите на управление;
Анализирайте организацията и управлението на производството и персонала в Япония.
1. Принципи на японския мениджмънт.
Съвременните методи на управление се развиват в Япония в условията на следвоенно опустошение, което поставя пред лидерите задачата да възстановят социалния, политическия и икономическия живот. Под влиянието на американската окупационна администрация бъдещите японски мениджъри се запознават с американската идеология и методи на управление на бизнеса.
През този период японските бизнес лидери започват да разбират социалната отговорност за последствията от дейността си.
Това не означава, че преди 1945 г. Япония не е имала ефективна система за управление на производството. Просто следвоенната криза даде стимули да се търси модел на националната икономика, тъй като тя вече беше готова. Още на 5 май 1932 г. К. Мацушита, основателят на Matsushita Denki, който в Япония е наричан „всемогъщият магьосник на управлението“ и „основателят на доктрината за управление“, изнася пламенна реч пред почти двама стотици негови служители. Именно в този ден той разбра целта на производителя:
„Ролята на производителя е да преодолее бедността.
Ръководителите на японски предприятия изпълниха задачите си, като първо кандидатстваха традиционни методимениджмънт към нови условия, а след това с помощта на теориите и методите на американския мениджмънт са се научили. Те се опитаха не само да приложат творчески предвоенния опит в новите условия, но и да извлекат полезни уроци, да усвоят нови идеи и по този начин да намерят нов, японски начин на развитие.
В резултат на това основните характеристики на японската система за управление се определят от редица концепции, които липсват в американския модел. Най-важните от тях са системата за доживотна заетост и процесът на колективно вземане на решения.
Японското общество е хомогенно и пропито от духа на колективизма. Японците винаги мислят като групи. Човек осъзнава себе си преди всичко като член на група, а своята индивидуалност - като индивидуалност на част от цялото.
Въпросът кои човешки черти ще бъдат достатъчно силни, за да се разчита на тях в лицето на бързо променящата се социална психология и етични ценности за Япония, както и за други страни, все още е открит. Много изследователи смятат, че дори и привидно най модерни функциимисленето и чувствата на индивида и социалните групи са продукт на минали епохи и ще изчезнат в хода на развитието на обществото. Промяната в методите на управление в Япония днес се характеризира с увеличаване на свободата за избор на концепции за създаване на оптимални системи, но традиционните методи на управление не са забравени.
Друга важна характеристика на японския мениджмънт е концепцията за непрекъснато обучение. Японците вярват, че непрекъснатото учене води до непрекъснато подобряване на уменията. Всеки човек чрез непрекъснато обучение може да подобри работата си. Това води до саморазвитие, а постигнатите резултати носят морално удовлетворение.
От друга страна, целта на обучението е подготовка за по-отговорна работа и израстване в кариерата. Но за разлика от западния подход към управлението, японците наблягат на задължението за владеене, без да очакват някаква материална печалба. Японците са убедени, че самото усъвършенстване на уменията може да донесе голямо удовлетворение на човек.
Японците са възприемчиви към нови идеи. Те обичат да се учат от грешките на другите и да се възползват от опита на другите. Те следят внимателно какво се случва по света и систематично допълват информацията от чужбина. Те заимстват и бързо усвояват нови технологични методи и процеси. Японските работници не се съпротивляват на въвеждането на нови технологични постижения.
Иновациите са в основата на икономическия растеж и японците са искрено отдадени на това.
Описаните по-горе идеи бяха важни за подготовката на промени в японската стратегия за управление и стил на лидерство, както и за преструктурирането на отделните предприятия и икономическата система като цяло.
Ядрото на новите концепции беше признаването на социалната отговорност, която се носи от мениджърите.
През 1947 г. предприемачът, един от основателите на Panasonic, И. Мацушита, основава творческата лаборатория Doikai за изучаване на нови решения за управление. В една от първите работи на тази лаборатория г-н Мацушита отбелязва:
„Всяка компания, независимо от размера си, трябва да има определени цели, различни от печалбата, цели, които оправдават нейното съществуване. Тя трябва да има собствено призвание в този свят.
Ако мениджърът има разбиране за тази мисия, той е длъжен да доведе до съзнанието на служителите какво иска да постигне компанията, да посочи нейните идеали. И ако неговите подчинени осъзнаят, че работят не само за насъщния си хляб, те ще бъдат мотивирани да работят по-интензивно заедно в името на постигането на обща цел.
Така съвременният японски мениджмънт придоби открит дух, който направи възможно подчиняването на технологичното развитие на решаването на проблемите, поставени от самия живот. Японската система на управление може да се разглежда като синтез на внесени идеи и културни традиции.
Следователно, за да разберем същността на съвременната японска управленска мисъл, е необходимо да се докоснем до някои характеристики на традиционната култура на тази страна.
2. Японски методи за управление на производството
Създател на модата е Toyota, която разработва и внедрява системата Kanban. Японски мениджъри преподават 9 урока за прост подход към управлението на производството. Японските производители са отхвърлили сложните рецепти за управление, техният подход е да опростяват проблемите, а не да намират сложни решения.
Японската система за управление може да се раздели на две основни групи методи. Първият е свързан с проблема за ефективността на правенето на бизнес, вторият - с проблема с качеството на продукта.
Първата част е насочена към подобряване на ефективността на производството и е известна като "kanban" - система "точно навреме". Тя е пряко свързана с материалните разходи и засяга всички аспекти на дейността на фирмата. Системата канбан също оказва частично влияние върху качеството на продукта. И двете групи методи са тясно преплетени. Помислете за система точно навреме.
Първи урок. Технологията за управление е преносима стока.
Тайната на успеха се крие в ефективното управление на запасите. Ползите, както може да изглежда на пръв поглед, са незначителни. Те се свеждат до някои от спестяванията в разходите за инвентар, които идват от производството и складирането на най-малките партиди части.
Японците установиха, че основните ползи идват от подобрено качество на продукта, повишена мотивация на работниците и повишена производителност.
Ето как става. Работникът получава по една бройка. Ако не е подходящо, веднага го носи на предишния работник, който установява причината и отстранява недостатъците. Така се осигурява взаимопомощ. Механизмът на японския мениджмънт използва като "гориво" специфичните национални черти на японския народ: трудолюбие, спестовност, преданост към бизнеса, твърдост, податливост към иновации, високо образователно ниво.
Урок втори. Производството точно навреме ви позволява да идентифицирате проблеми, които иначе са невидими поради излишния инвентар и излишния персонал.
Концепцията за "точно навреме" е в основата на системата за управление на производството. Идеята е проста: произвеждайте и доставяйте готови продукти точно навреме за изпълнението им, съставни части - до момента на сглобяване на продуктите, отделни части - до момента на сглобяване на възлите, материали - до момента, в който частите са произведени.
„Канбан“ е чисто японски и означава „карта“ или система за визуален запис. Kanban е усъвършенствана система, използвана от Toyota, при която поръчката за производство на части се въвежда на специална карта.
Системата Kanban осигурява пускане на продукти в малки партиди, намаляване на времето за смяна на оборудване и приспособления, намаляване на разходите за доставка, доставка, получаване (еднодневни доставки се извършват чрез телефонни поръчки, няколко пъти на ден в малки партиди ), пълното отхвърляне на всякакви акции.
Наличието на големи партиди компоненти и части крие причините за дефекти и дефекти. Когато размерът на страните се намали, причините за брака са изложени.
Струва си да осигурите подходяща видимост - и всеки ще се стреми да избере правилния курс. Тук се използва техниката на "издърпване" на части и възли, за разлика от практиката на "избутване".
Ефективността на системата точно навреме се определя от редица фактори. Първо, осигурява повишаване на ефективността на производството чрез намаляване на запасите, отпадъците и косвените разходи, а преките разходи за труд за преработване са намалени. Освен това се намалява необходимостта от складова база, оборудване, механизми, работна ръка, разходите за транспортиране на стоките, необходимостта от контрол и отчетност и обработка на информацията. Разходите за управление са намалени.
Няма обща теория за управление, подходяща за всички времена и народи - има само основни принципиуправление, което поражда японски, американски, френски или немски системи за управление със свои уникални характеристики, тъй като те вземат предвид определени национални ценности, особености на националната психология, манталитет и др. Японска система за управлениепризната за най-ефективната в света и основната причина за нейния успех - умението да работиш с хора.
Япония е първата в света, която се развива модерен мениджмънт с „човешко лице“, включващо всички служители в дейността на предприятията и фирмите, в производството на висококачествени продукти на ниски разходи. В страна, бедна на природни ресурси, традиционно се култивира принципът „нашето богатство са човешките ресурси“, в съответствие с който се създават условия за най-ефективно използване на тези ресурси.
IN последните годинисе увеличава по целия свят интерес към японските форми и методи на управление, тъй като бързото успешно развитие на тази страна й позволи да заеме водеща позиция в света. Япония е най-големият производител в света автомобили ; доминира производството на почти всички категории масови полупроводникови микросхеми; призната за най-конкурентната страна в света; заема водеща позиция в грамотността, социална политика, качество на живот. Тези и други успехи до голяма степен се дължат на високото ниво на управление, чиито основатели бяха Мацушита, Курата, Ишизака, Хонда, Морита, Ибукаи т.н.
Японска система за управлениесе развива отчасти под влияние на местните традиции, отчасти в резултат на американската окупация след Втората световна война, отчасти като реакция на необходимостта от борба с бедността и опустошението след войната.
Процесът на формиране на японския мениджмънт беше повлиян от американските управленски идеи. Да, най-важното Японска идея за управлениеидеята, че един служител трябва да работи цял живот за една фирма, е от американски произход, но в Япония тази идея има огромен ефект.
Параграф 2.
Интегрирано управление на качеството; Канбан система и кръгове по качество
Организационно-техническото съдържание на японския мениджмънт включва система Канбан (точно навреме)интегрирано управление на качеството, фокус само върху потребителя, методи на "участващо управление" и "предварително мислене", гъвкава организационна структура, система за контрол на управлението и др.
За първи път системата Kanban е разработена и приложена в автомобилната компания "". Същността на тази система е да се откаже от производството на продукти в големи партиди и да се създаде непрекъснато линейно многопредметно производство на продукти. различни модели; в същото време доставката на парцели се извършва в толкова малки партиди), че по същество се превръща в парче.
Смисълът на работата по системата Kanban е, че във всички фази на производствения цикъл необходимият възел или част се доставят до мястото на последващата производствена операция „точно навреме“, т.е. точно когато е необходимо, а готовите продукти се произвеждат и изпращат в момента, в който са необходими в дистрибуторската мрежа.
Изпълнителят на всяка операция трябва да счита изпълнителя на следващата операция за свой потребител и да изпълнява своята част от производствения процес с особено внимание.
Системата Kanban осигурява изпълнение на производствени поръчки не по седмици, а по дни и дори часове. В същото време изпращането на поръчките се извършва от самите работници. Системата Kanban осигурява намаляване на обема на обработените партиди, намаляване на изоставането, практическо елиминиране на текущата работа и минимизиране на инвентара. В резултат повечето складови помещенияи производствените площи, които преди са били използвани за настаняване на изоставането, се освобождават.
Основното предимство на системата Kanban е нейната простота, но никак не е лесна за изпълнение. Например, използването на тази система е практически невъзможно без значително намаляване на времето за смяна и преоборудване на производственото оборудване, както и без изпълнението на редица други предварителни условия, чието постигане стана възможно само на основа на научно-техническия прогрес. Използването на системата Kanban е скъпо, но след внедряването й разходите се изплащат повече и се постига голям икономически ефект благодарение на рационално използванематериали, повишаване на производителността на труда и качеството на продукта.
Невъзможно е да не споменем още една система, свързана със системата Kanban - интегрирано управление на качеството. Изобразяване положително влияниевзаимно, като цяло дават синергичен ефект.
Никоя страна в света не обръща толкова внимание на ефективността на производството и качеството на продуктите, както Япония. То е част от бита на населението на страната. Както казват японците, „качеството е състояние на ума, производителността е начин на добродетелно поведение“.
Водещите японски фирми са ориентирани към потребителите. В тази връзка отбелязваме, че руските нови предприемачи често се стремят да продадат това, което имат. Истинският пазар се формира от онези бизнесмени, които продават стоки и услуги, от които потребителите се нуждаят, а не изобщо това, което са успели да произведат или да получат за продажба.
Основните разпоредби на японския опит в управлението на качеството според системата Kanban в комбинация с интегрирано управление на качеството могат да бъдат формулирани накратко с помощта на японска поговорка: „Избягвайте Muri, Muda, Mura“, т.е. излишъци, загуби и неравномерности.
Фундаментално важните разпоредби на японския опит в управлението на качеството в комбинация със системата Kanban са следните:
1) висококачествените продукти в Япония са основният принцип на японския мениджмънт. "Качеството на първо място!" не е просто слоган, а стратегия за организиране на производството. Осигуряването на качество е от първостепенно значение, а производственият обем е едва на второ място. В името на осигуряването на качеството, на работниците се дава правото да спрат производствената линия, ако нямат време или не могат да вършат работата си добре. Тук производството се планира на базата на недостатъчно използване на капацитета, така че по време на работната смяна да има време за решаване на възникващи производствени проблеми и докато не се установят причините за брака, установен в определен район, производството в предишните райони се спира, за да се предотврати освобождаване на дефектни продукти;
2) отказ от освобождаване на ненужни, излишни продукти в името на изпълнението на задачата, което води до увеличаване на текущата работа: „Не правете ненужна работа, само за да не останете без работа“;
3) желанието за dsбюрократизация, премахване на прекомерната бумащина, където е възможно да се мине с устна поръчка по телефона; отказ от ненужни административни връзки, чието наличие усложнява процедурата за вземане на решения. Както отбелязва Р. Шонбергер, „простотата на японската система не търпи ненужни административни връзки и бюрократична бюрокрация“.
Повечето японски компании се характеризират с така наречената гъвкава организационна структура: служителят трябва да изпълнява всяка работа, свързана с неговите задължения: съдържанието на работата непрекъснато се променя; от изпълнителите се очакват предложения за подобряване на работата; има малко формализирани инструкции, а съществуващите не винаги се следват;
4) осигуряване на гъвкавост на производството, неговата бърза адаптивност към променящите се пазарни изисквания: производство на смесени модели и гъвкавост за използване на висококвалифициран труд поради факта, че Японски работници, като правило, притежават сродни професии; производство на малки евтини специализирани машини вместо придобиване на една голяма и универсална. До 40% от оборудването, инсталирано в японски фирми, е подобрено оборудване, проектирано или модифицирано вътрешно.
Във функционалните подразделения на централния административен апарат на фирмите по правило се създават специални центрове, които:
непрекъснато изучаване на изискванията и тенденциите в развитието на пазара, изискванията за качество на продуктите, разработване на стандарти за качество, като се вземат предвид изискванията на пазара;
разработване на мерки за подобряване на продуктите, провеждане на изследвания, свързани с пускането на нови продукти;
създаване на модели на нови видове продукти, както и разработване на производствени и технически критерии за производство на висококачествени продукти с минимални разходи;
оценява ефективността на функционирането на системата за контрол на качеството на продуктите в съответствие със стандартите за качество;
разработване и внедряване на набор от стандарти за качество на продукта за неговото инсталиране, транспортиране, съхранение, ремонт, поддръжка и др.
Целта на японския предприемач е да се възползва максимално от уменията, таланта и способностите на всеки работник. Ето защо се използва методът на "управление на участието" въз основа на решения "отдолу-нагоре", като всеки служител носи своя дял от управленската отговорност, което позволява най-ефективното използване на неговите способности. Решенията се обсъждат от всички членове на екипа, вземат се бавно, но се изпълняват бързо (тъй като всички участват в обсъждането им). Качеството на решенията е високо и има малко грешки, тъй като се обработва голямо количество информация. Методът на "участващо управление" води до повишаване на производителността на труда и повишаване на качеството на продукта.
Също така отбелязваме откритостта на информацията за състоянието и плановете на компанията, което позволява да се развие сътрудничеството между работниците и администрацията и да се установи тясно взаимодействие между екипи от различни служби.
Японска система за управлениеКачеството означава опростяване на проблемите, вместо намиране на сложни решения. Прост, но ефективен подход за управление на качеството, разработен от компанията "", се използва в други японски фирми. Манифестът Spirit of Sony казва, че Sony е пионер и никога няма да последва другите ... Sony винаги ще се стреми към неизвестното.
Усилията на ръководителя на тази фирма Акио Морита, който отговаряше за търговската страна на въпроса, и Масару Ибуки, технически директор, превърна малка, неизвестна компания в една от най-големите транснационални корпорации в света. Освен това беше създадена не просто голяма компания, а иновативна фирма. Той е първият, който стартира масово производство на транзисторно радио и създава първия в света домашен видеорекордер. Преносим касетофон със слушалки - незаменим атрибут на съвременната младеж - също е плод на въображението на Sony. Наскоро тази компания разработи технология за създаване на телевизор с изображения със супер висока разделителна способност.
Sony е на върха на научния и технологичен прогрес и пусна още домакински уредиотколкото други страни с техните мощни изследователски институти и лаборатории. Важна роля тук изигра така нареченото изпреварващо мислене - съществено качествоистински новатор.
Големи индустриални компании в Японияизползват широк набор от инструменти за привличане на работници и служители към иновативни разработки. В много предприятия така наречените кръгове по качество на доброволни начала са широко разпространени. Кръг, съставен от голяма групахора, е призван доброволно да упражнява контрол върху качеството на труда и продуктите в предприятието, където работят неговите членове. Членовете на кръговете трябва да допринасят за развитието на инициативата на служителите, да създават атмосфера на творческо търсене в предприятието. Член на кръга е длъжен да плаща поне веднъж месечно конкретна офертаза подобряване на производството. Организира се общофирмено състезание между кръжоци по качество с ежемесечно обобщаване и награждаване на победителите – например златен, сребърен и бронзов медал, или право да етикетират продуктите със своя марка, или право на участие във вътрешнофирмени, регионални и дори международни конференции за качество.
Въведение.
Японските методи на управление са коренно различни от европейските и американските. Това не означава, че японците управляват по-ефективно. По-скоро може да се каже, че основните принципи на японския и европейския мениджмънт лежат на различни равнини, с много малко пресечни точки. Каква е разликата между японския метод на управление и методите, използвани в повечето европейски и американски страни? На първо място, неговият фокус: основният обект на управление в Япония са трудовите ресурси. Целта, която си поставя японският мениджър, е да повиши ефективността на предприятието, основно чрез повишаване на производителността на служителите. Междувременно в европейския и американския мениджмънт основната цел е да се максимизират печалбите, тоест да се получи най-голямата полза с най-малко усилия. Има ясна разлика в ударението. Според японския специалист по мениджмънт Хидеки Йошихара има шест характерни черти на японския мениджмънт.
1. Сигурност на работното място и създаване на среда на доверие.
Такива гаранции водят до стабилност на работната сила и намаляват текучеството на персонала. Стабилността служи като стимул за работниците и служителите, засилва чувството за корпоративна общност, хармонизира отношенията между обикновените служители
с напътствие. Освободен от потискащата заплаха да бъдеш уволнен и да имаш истински
възможност за вертикално движение, работниците са мотивирани да
укрепване на чувството за общност с компанията. Стабилността също допринася
подобряване на отношенията между служителите на управленско ниво и редовите служители
работници, което според японците е абсолютно необходимо да се подобри
фирмени дейности. Стабилността позволява да се увеличи количествено
управленски ресурси, от една страна, и съзнателното насочване
вектори на тяхната дейност по цели, по-значими от поддържането на дисциплина.
Сигурността на работното място в Япония се осигурява от системата за доживотна заетост -
феноменът е уникален и до голяма степен неразбираем за европейския начин на мислене.
2. Публичност и ценности на корпорацията. Когато всички нива
ръководството и работниците започват да споделят обща база от информация за политиката
и дейностите на фирмата се развива атмосфера на участие и споделена отговорност,
което подобрява взаимодействието и повишава производителността. В това отношение
срещи и съвещания, в които участват инженери и работници
администрация, дават значителни резултати. Японското правителство се опитва
също създават обща база за разбиране на корпоративните
ценности, като приоритет на качествената услуга, услуги за потребителя,
сътрудничество между работниците и ръководството
и взаимодействие между отделите. Ръководството се стреми постоянно да внедрява и поддържа
корпоративни ценности на всички нива.
3. Управление на базата на информация. Събиране на данни
и системното им използване за подобряване на икономическата ефективност
производствените и качествените характеристики на продуктите са от особено значение.
Много компании, които сглобяват телевизори, използват система за събиране на информация,
в който е възможно да се идентифицира кога телевизорът е пуснат в продажба, кой е отговорил
за изправността на един или друг възел. Така не само
отговорен за неизправността, но главно причините за неизправността,
и се предприемат стъпки това да не се случва в бъдеще. Мениджъри месечно
проверете позициите на приходите, обема на производството, качеството и брутните приходи, за да видите дали числата отговарят на целите и да видите
бъдещи трудности в ранните етапи на възникването им.
4. Управление, ориентирано към качеството. президенти
фирми и управляващи дружества в японски предприятия най-често казват
необходимостта от контрол на качеството. В контрола на процеса
основната им грижа е получаването на точни качествени данни. лична гордост
мениджърът е да консолидира усилията си за контрол на качеството и в резултат на това в работата на поверения му производствен обект с най-високо
качество.
5. Постоянното присъствие на ръководството в производството.
Бързо справяне с трудностите и улесняване на решаването на проблеми
когато възникнат, японците често назначават управленски персонал
точно в производствената зона. Когато всеки проблем бъде разрешен,
малки иновации, които водят до натрупване на доп
иновации. В Япония, за насърчаване на допълнителни иновации, широка гама от
използва се система от иновативни предложения и кръгове по качество.
6. Поддържане на чистота и ред. Един от съществените
Факторите за високо качество на японските стоки са чистота и ред
в производството. Японските бизнес лидери се опитват да установят
ред, който може да служи като гаранция за качество на продукта и може да увеличи производителността чрез чистота и ред.
Като цяло японският мениджмънт се отличава с акцент върху подобряването на човешките отношения: съгласуваност, групова ориентация, морал
качество на служителите, стабилност на заетостта и хармонизиране на отношенията между
работници и мениджъри.
II. Философия на японския мениджмънт.
Съвременните методи на управление се развиват в Япония в условията на следвоенно опустошение, което поставя пред лидерите задачата да възстановят социалния, политическия и икономическия живот.
Под влиянието на американската окупационна администрация бъдещите японски мениджъри се запознават с американската идеология и методи на управление на бизнеса. През този период японските бизнес лидери започват да разбират социалната отговорност за последствията от дейността си.
Ръководителите на японските предприятия изпълниха задачите си, първо чрез прилагане на традиционните методи на управление в новите условия, а след това с помощта на теориите и методите на американския мениджмънт, които бяха научили.
Те се опитаха не само да приложат творчески предвоенния опит в новите условия, но и да извлекат полезни уроци, да усвоят нови идеи и по този начин да намерят нов, японски начин на развитие.
В резултат на това основните характеристики на японската система за управление се определят от редица концепции, които липсват в американския модел. Най-важните от тях са системата за доживотна заетост и процесът на колективно вземане на решения.
Японското общество е хомогенно и пропито от духа на колективизма. Японците винаги мислят като групи. Човек осъзнава себе си преди всичко като член на групата, а своята индивидуалност - като индивидуалност на част от цялото. Водещият принцип на японския мениджмънт е в съгласие с изследванията на Е. Майо, който показа, че работата е групова дейност.
Въпросът кои човешки черти ще бъдат достатъчно силни, за да се разчита на тях в лицето на бързо променящата се социална психология и етични ценности за Япония, както и за други страни, все още е открит. Много изследователи смятат, че дори привидно най-съвременните характеристики на мисленето и чувствата на индивида и социалните групи са продукт на минали епохи и ще изчезнат с развитието на обществото. Промяната в методите на управление в Япония днес се характеризира с увеличаване на свободата за избор на концепции за създаване на оптимални системи, но традиционните методи на управление не са забравени. Желанието за промяна, основано на уважение към националните духовни ценности, е ясно демонстрирано в следното изявление на един от най-видните предприемачи в Япония С. Хонда: „Този, който е ръководител на една организация, трябва преди всичко да направи управлението си разбира целите на своята организация, обосновава нейните политики и създава планове за постигане на поставените цели по такъв начин, че неговите подчинени да работят със самочувствие и да получават удовлетворение от работата Да развие начин на мислене, който да тласка подчинените да постигнат целите във всяка среда, лидерът трябва да има теоретично силна и практически приложима концепция."
Друга важна характеристика на японския мениджмънт е концепцията за непрекъснато обучение. Японците вярват, че непрекъснатото учене води до непрекъснато подобряване на уменията. Всеки човек чрез непрекъснато обучение може да подобри работата си. Това води до саморазвитие, а постигнатите резултати носят морално удовлетворение. От друга страна, целта на обучението е подготовка за по-отговорна работа и израстване в кариерата. Но за разлика от западния подход към управлението, японците наблягат на задължението за владеене, без да очакват някаква материална печалба. Японците са убедени, че самото усъвършенстване на уменията може да донесе голямо удовлетворение на човек. Японците са възприемчиви към нови идеи. Те обичат да се учат от грешките на другите и да се възползват от опита на другите. Те следят внимателно какво се случва по света и систематично допълват информацията от чужбина. Те заимстват и бързо усвояват нови технологични методи и процеси.
Японските работници не се съпротивляват на въвеждането на нови технологични постижения. Иновациите са в основата на икономическия растеж и японците са искрено отдадени на това.
Описаните по-горе идеи бяха важни за подготовката на промени в японската стратегия за управление и стил на лидерство, както и за преструктурирането на отделните предприятия и икономическата система като цяло. Ядрото на новите концепции беше признаването на социалната отговорност, която се носи от мениджърите.
През 1947 г. предприемач, един от основателите на Panasonic, И. Мацушита, основава творческата лаборатория Doikai за изучаване на нови решения за управление. В една от първите работи на тази лаборатория г-н Мацушита отбелязва: „Всяка компания, независимо от размера си, трябва да има определени цели, различни от печалбата, цели, които оправдават нейното съществуване. Тя трябва да има свое собствено призвание в този свят. лидерът има разбиране за тази мисия, той трябва да предаде на съзнанието на служителите какво иска да постигне компанията, да посочи идеалите й. И ако неговите подчинени осъзнаят, че работят не само за ежедневния си хляб, те ще бъдат мотивирани да работят по-усърдно заедно в името на постигането на обща цел.
Същата идея е изразена в документ, публикуван през 1956 г.: "Действията на мениджъра в съвременната корпорация надхвърлят реализирането на печалба. Както от морална, така и от практическа гледна точка, жизненоважно е мениджърите да се стремят да произвеждат продукти. най-високо качествона най-ниски цени чрез използване на производствения потенциал в съответствие с общите интереси на икономиката и с цел подобряване на благосъстоянието на цялото общество. Няма съмнение, че отговорността на мениджъра към обществото е важен лост, който развива системата за управление в посока на поставените цели.“
Така съвременният японски мениджмънт придоби открит дух, който направи възможно подчиняването на технологичното развитие на решаването на проблемите, поставени от самия живот. Японската система на управление може да се разглежда като синтез на внесени идеи и културни традиции. Следователно, за да разберем същността на съвременната японска управленска мисъл, е необходимо да се докоснем до някои характеристики на традиционната култура на тази страна. Изследвайки източниците на японската философия на управлението, трябва да споменем епохата Токугава, когато японската култура, след дълъг процес на усвояване на китайските традиции, най-накрая достигна своя класически израз. Например Ситей Ямамото в книгата си „Духът на японския капитализъм“ се обърна към личността на Сойзан Сузуки, дзен философ, един от онези теоретици от онова време, чиито идеи се откриват и в съвременната управленска мисъл. Всички учения на Сузуки бяха насочени към разрешаване конфликтни ситуациис които се сблъскват селяните и занаятчиите в ежедневието. Известният му афоризъм се превежда така: „Когато сме въвлечени в светското
бизнес, ние продължаваме да се придържаме към религиозните обичаи." Неговото учение, отразяващо най-добрите традиции на дзен будизма, все още е запазено в съзнанието на японците. А. Йошино отбелязва: "Ерата Токугава завеща на съвременна Япония както способността за бързо трансформиране, дисциплина и ред в непроменено по пътя към съвършенството.
III. управленско поведение
Както беше отбелязано, японската система за управление се е формирала до момента като органично сливане на национални традиции и напреднал управленски опит. Що се отнася до националните традиции, тяхната много важна (в контекста на тази работа) характеристика е, че японците предпочитат да не се придържат към писани правила; и техният език, поради йероглифния характер на писането, не се характеризира с ясна недвусмисленост на определенията, характерни за европейските езици, по-специално немски. Самите японци пишат: "... в традиционното японско общество нямаше универсален етичен кодекс, както и категорични религиозни предписания. Нямаше дори ясна система от идеи за греха ..." (М. Йошино) .
Чие Накане е направила блестящо изследване на видовете взаимоотношения в групи във връзка с традициите на националните култури. Той представи основните положения на концепцията за анализ на вътрешната структура на социалните групи, разделяйки видовете взаимоотношения, установени между хората на две: хоризонтални, като набор от индивиди, които имат общи черти (например хора от една и съща професия) и вертикална, при която индивиди с различни характеристики са свързани с определена социална връзка (например семейство, клан, клуб). Именно вторият, "вертикален" тип отношения е характерен и определящ "лицето" на японското общество.
Групата, към която принадлежи един японец, е толкова важна за него, колкото и семейството му. В японска фирма главата прилича на баща. Членовете на семейството си сътрудничат спонтанно. Има неформална атмосфера. Вътрешните конфликти са сведени до минимум, приятелските отношения в групите. В Япония компанията се счита за органично цяло, жив организъм, надарен с душа. Ръководителят може да се промени, но компанията ще остане. Смята се, че фирмата е дългосрочна организация, така че гарантира доживотна работа. (Такива взаимоотношения са залегнали в „Закона за корпоративно оздравяване“, според който се извършват реорганизации във фирми, които са изпаднали във финансови затруднения и са на ръба на фалита). Смята се, че бизнес предприятието е затворено социална група, и работата трябва да поеме централно местоположениев живота на работниците.
"Работодателите не използват труда на един човек, те го използват целия."
Формулата „Предприятието са хората” е искрено убеждение на работодателите. Японските мениджъри възпитават в своите служители не само технически умения, но и морални и етични ценности.
Системата за групово вземане на решения на Ringi може да се разглежда като продукт на концепцията за "човешки потенциал". Според нея отговорността за вземане на решения не е персонифицирана. Отзад решениецялата група е отговорна. Приема се, че никой няма право да взема решение сам. Можете да разгледате по-подробно процеса на вземане на решения в групата. Същността на системата Ringi е, че решенията трябва да се вземат с консенсус. Системата изисква решението да се взема от всички. Ако някой е против, предложението се връща на вносителя. Този подход все още се запазва, въпреки че процедурната част на системата Ringi е претърпяла промени. Всяко предложение се обсъжда в неформални групи. Едно решение никога не се поставя за официално обсъждане без неформално такова.
Ето как Ричард Халоран описва процеса на групово вземане на решения:
"По време на официалната дискусия всеки член на групата изразява малка част от мислите си по този въпрос, но никога не излиза с напълно убедителна реч. Освен това се страхуват случайно да обидят колега с острата си реч, която може да противоречи на мнението на своите другари.
Когато лидерът на групата е сигурен, че всички са съгласни с минималното решение, той обобщава мнението на групата, пита дали всички са съгласни и оглежда стаята за одобрителни кимвания. Не се чува нито един писък.
Трябва ясно да се разбере, че японският метод предполага пълно единодушие. Това не е решение на мнозинството. Японците се отвращават от тиранията на мнозинството. Ако няма пълно единодушие, не се взема решение. Ако на решението се противопостави мнението на малко малцинство, той е убеден да зачита мнението на останалите. Тази компромисна позиция по-късно ще бъде възнаградена.
Счита се за неучтиво японецът открито да възразява на старши и началник: несъгласието трябва да бъде изразено много дипломатично. Японците допускат несигурност, неяснота, несъвършенство в организационния живот, както и много други неща, които реално съществуват.
Освен това японците се чувстват много по-взаимозависими. Ето защо те са готови да положат допълнителни усилия, насочени към подобряване на хората и култивиране на способността за ефективна работа помежду си.
За разлика от традиционния модел на поведение "X" и "Y", японците са разработили и успешно прилагат модела "човешки потенциал", според който на преден план е изведена идеята, че хората се нуждаят от възможността да използват и развиват своите способности, получавайки удовлетворение от това. Концепцията за „човешки потенциал“ се застъпва за работна среда, в която способностите на работника се насърчават да се развиват, и обръща специално внимание на развитието на желанието на работниците за самоуправление и самоконтрол.
За мениджърите от средно ниво г-н Ишикава Каору съветва:
1. "Полезността на един служител се определя не от постоянното му физическо присъствие, а от нуждите на компанията в този служител. При ясна организация на събитията физическото присъствие на мениджъра в компанията изобщо не е необходимо. Това се отнася за организации, където доверието в подчинените е неизменен закон.От друга страна, е необходимо прякото участие на служител в решаването на онези проблеми, които без участието на този конкретен служител ще бъдат решени по-дълго или ще бъдат решени очевидно по-малко успешно - например разработването на обещаващ нов продукт или развитието на нов пазар изобретателност и инициативност.В случай на непредвидена ситуация такъв служител е помолен да се върне в компанията, за да участва в решаването на проблема.
2. Този, който управлява подчинени, е само наполовина лидер. Завършен лидер може да се нарече някой, който е в състояние да управлява и има по-висока позиция.
3. Даването на права на подчинените стимулира всестранното развитие на техните способности и ги активизира. творчески възможности. Лидерът е възпитател на своите подчинени. Той трябва да споделя с тях знания и натрупан опит директно на работното място. Един от методите за обучение на персонала, който е от не малко значение, е овластяването на подчинените с необходимите права, което им позволява да решават проблемите по свое усмотрение. В същото време подчинените трябва да имат добра представа за цялостната стратегия на компанията.
4. Не се стремете постоянно да наблюдавате реакцията на висшето ръководство към резултатите от работата.
5. Ръководителите на средно ниво и техните подчинени носят отговорност за достоверността на информацията за резултатите от тяхната работа.
6. Средният мениджмънт отговаря за дейността на кръговете по качество.
7. Сътрудничество и комуникация с други отдели – това е управлението по функции.
8. Ориентацията към бъдещето е ключът към успешното функциониране на компанията. Ръководителят на компанията трябва да се ръководи в работата си за 10 години напред, топ мениджърът - за 5 години, ръководителят на отдела - за 3 години и отделите - за най-малко 1 година.
В заключение препоръчвам на мениджърите от средно ниво, които заемат важни и отговорни позиции в своите фирми, да решават проблемите, пред които са изправени инициативно, достойно и със самочувствие.
Правомощията на управление в Япония се считат за законни и следователно лесно се приемат и уважават. Работниците смятат, че техните мениджъри са по-образовани и компетентни. Мениджърите нямат прекомерни привилегии, които да предизвикат ревност. Техните заплати и други награди се считат за скромни по отношение на техните заслуги. А ефективното управление е необходимо условие за просперитета на самите работници.
Изводите, които могат да се направят, имайки предвид японската система на управление, са следните:
- хората получават удовлетворение от зависимостта, обусловена от тясна вертикална връзка в структурата на екипа, която се възприема като гаранция за сигурност и безопасност;
- основната задача на мениджъра е да поддържа корпоративния дух в екипа, обединявайки служители с общи интереси и разбиране на общите цели на работа;
- когато се създаде среда, която позволява групово вземане на решения, всички членове на екипа могат да допринесат за постигането на целта в максимална степен на своите способности.
IV. Система за контрол на управлението
Управленският контрол е съкратено определение за планиране на управлението и обратна връзка, който е инструмент за мениджърите за постигане на организационните цели. Способността на човек да управлява има определени граници, така че трябва да се намери оптималният мащаб на бизнеса, за да се управлява ефективно.
Можете да разгледате този процес на примера на компанията "Matsushita".
Организацията на фирмата се основава на системата от клонове. Те се класифицират, както следва:
1. за висши управляващи дружества с цел контрол на ръководителите на клонове - система за планиране в клонове, система за вътрешен капитал на клонове, система за месечни счетоводни отчети;
2. за ръководители на клонове за контрол на ръководителите на отдели - бюджети на отдели, система от месечни счетоводни отчети. Системата за планиране в клоновете предполага, че всеки независим отдел, а след това и клонът, разработва свой собствен план. На тяхна база се изготвя генерален план за цялата фирма. IN в общи линииМетодът на планиране включва следните стъпки:
3. обявяване на стратегията на дружеството. Стратегията на компанията е донякъде абстрактна и вербална, но тя набляга на оценката на представянето на компанията и въплъщава намерението за преодоляване на пазарните трудности чрез подобряване на политиките и целите. Това е нещо като слоган за персонала.
4. указания за планиране в отраслите. Тъй като стратегията на компанията е абстрактна, насоките за планиране в клоновете се определят от президента на компанията под формата на директива.
5. Определяне политиката на отрасловото планиране. На този етап ръководителят на клона определя собствената си политика за постигане на целите си и инструктира ръководителите на отдели.
6. Изготвяне на план за всеки отдел.
7. Изготвяне на проектобюджет на отдела.
8. Изготвяне на проектоплан на филиала.
9. Проверка и утвърждаване на плановете на филиала.
10. Предаване на одобрения проектоплан на филиала. Тази оценка се нарича "документ с кралски печат".
Церемонията по това предаване е чисто японска особеност, защото "документът с кралски печат" се възприема като договор между президента на компанията и управителя на клона. Изпълнението на плана е задължително за управителя. Всеки мениджър е отговорен за постигането само на точките, фиксирани в "документа с царския печат". Изборът на начин за изпълнение на този договор е оставен на управителя на клона. Очевидно е, че подобен подход към управлението изисква високо чувство за отговорност и самоконтрол от ръководителя.
Трябва да се отбележи, че управленският контрол върху изпълнението на задачите се осъществява не чрез приемане на определени директиви, както е обичайно в традиционното управление, а чрез оказване на помощ и идентифициране на слаби звена в производствения процес (думата "контрол" не се свързва с моделът "откриване-наказание" и "проверка-помощ".
За да се отърват от субективизма, японските мениджъри навсякъде, където има и най-малка възможност, прилагат статистически методи за определяне на текущата ситуация. Японците вярват в числата. Измерват всичко. Те се опитват да определят количествено всички аспекти на бизнеса. Японците не хабят енергия. Всичко е подредено безупречно, което е същността на доброто управление.
За да поддържа дисциплината и да подобри качеството на работа, японският мениджмънт разчита повече на наградите, отколкото на наказанията. Дават се награди за полезни предложения, за спасяване на животи при катастрофи, за изключителни резултати при курсове за обучение, за отлично изпълнение на служебните задължения и за „отдаденост на работата като модел за колеги“.
Тези награди са различни видове: сертификати, подаръци или пари и допълнителен отпуск. Наказанията се делят на порицания, глоби и уволнения. Уволнението е разрешено в случаи на кражба, приемане на подкупи, саботаж, жестокост, умишлено неподчинение на инструкциите на старейшините. Показателно е, че разделът „награда“ в правилника на Hitachi е преди раздела „наказание“. Фирмата издаде документ, озаглавен „Ключовите принципи на Hitachi". Той подчертава три принципа: искреност, дух на оптимизъм и крайна хармония. Тази бяла книга показва колко сериозно японците приемат работата си.
Японските мениджъри са изключително неохотни да прибягват до наказателни мерки. За разлика от тактиката на сплашване и наказание, японското ръководство обръща специално внимание на самосъзнанието на работниците и следователно използва "тактиката на лозунгите", за да насърчи дисциплината. Тази позиция е съвсем разбираема: от една страна, всеки подчинен е индивидуален и има право на грешка, от друга страна, правилната кадрова политика при наемане „няма да допусне“ безскрупулен служител в компанията, тъй като този, който го е наел, носи пълна отговорност за него.
Управлението на човешките ресурси се превръща в стратегически фактор поради необходимостта да се гарантира доживотна заетост.
V. Управление на човешките ресурси.
Един от отличителни чертиЯпонският мениджмънт е управление на работната сила. Японските корпорации управляват своите служители по такъв начин, че последните да работят възможно най-ефективно. За да постигнат тази цел, японските корпорации използват американска технологияуправление на персонала, включително ефективни системи заплати, анализ на организацията на труда и работните места, атестиране на служителите и др.
Но има и голяма разлика между американския и японския мениджмънт. Японските корпорации се възползват повече от лоялността на своите служители към компаниите. Идентифицирането на служителите с корпорацията създава силен морал и води до висока ефективност. Японската система за управление има тенденция да засилва тази идентификация, довеждайки я до точката на жертване на интересите на фирмата.Японският служител се идентифицира много тясно с корпорацията, която го е наела. Както висши служители, така и обикновени изпълнители се смятат за представители на корпорацията. В Япония всеки работник е убеден, че е важен и необходим човек за своята компания - това е една от проявите на идентификация с компанията. Друга проява е, че японски работник в отговор на въпрос за професията си назовава фирмата, в която работи. Много служители рядко си вземат почивни дни и често не се възползват пълноценно от платения си отпуск, защото смятат, че е тяхно задължение да работят, когато компанията има нужда от това, като по този начин показват своята ангажираност към компанията.
Теоретично, колкото по-дълго човек работи в една организация, толкова по-силна трябва да е неговата самоидентификация с нея. Японските корпорации гарантират работни места за своите служители и използват система за компенсация, базирана на прослужено време, за да предотвратят напускането на служител в друга фирма. Прехвърлен в друга компания губи старшинствои започва всичко отначало. Цялата система за доживотна заетост се основава на сигурност на работното място и повишение. От своя страна всеки служител или обикновен работник получава удовлетворение от собствената си ефективност в работата, знаейки, че неговите действия някой ден със сигурност ще бъдат оценени.
Заетостта в Япония е от особено значение. Това не е само въпрос на договор между работодател и служител. Има емоционални и морални нюанси.
Японските работници работят методично и всеотдайно. Те са точни. Може би само леко отпускане през последния половин час работа. Японските работници имат естествена любов към чистотата и елегантността. Имат много развито чувство за дълг. Те се гордеят със своята изработка. Те получават голямо удовлетворение от добре свършената работа и се чувстват нещастни, ако се провалят. Те не се чувстват като експлоатирани от фирмата. На японските работници не е забранено да изразяват гордост от работата си, както и да изразяват своята лоялност към фирмата.
Доживотната заетост не е законно право. Неговото изказване е почит към традиция, която може да е възникнала в първобитната общност и да е получила завършената си форма на японски феодално общество. Фирмата е морално задължена да се грижи за своя служител до пенсиониране. Съставът се комплектува въз основа на лични качества, биографични данни и характер. Лоялността се цени повече от компетентността. Всеки работник се третира като член на семейството. По същия начин, ако има финансови затруднения, всеки понася достойно намаляването на доходите.
При такива обстоятелства управлението на персонала е особено важно. Японските мениджъри вярват, че хората са най-голямото богатство. При подбора на кандидати за висш мениджмънт най-много се цени способността да се ръководят хора.
Японците имат определени качества, които са незаменими в управлението на индустрията. Един експерт каза: "В Япония всеки не съществува като индивид, а изключително като член на голяма група." Индивидът се идентифицира с групата. Нейните стремежи са тези на групата; човек се гордее с работата на тази група. Той е напълно наясно, че е член на екипа и не търси личен авторитет. Винаги се интересува от успеха на отбора. Всичко това подобрява координацията в организацията на производството, а личните търкания са сведени до минимум.
Тъй като фирмата трябва да функционира като един сплотен екип, най-ценните качества са взаимно доверие, сътрудничество, хармония и пълна подкрепа при решаването на проблемите, пред които е изправена групата. Индивидуалната отговорност и индивидуалното изпълнение на работата се прикриват умишлено. Целта е да се подобри работата на групата и да се засили груповата солидарност.
Така ръководството винаги мисли от гледната точка на групата. Групата е отговорна както за успеха на делото, така и за провалите. Следователно отделните работници рядко биват упреквани за провали, особено ако са творчески провали или са свързани с рискови начинания. В японските фирми решението се взема от групата. Подчинените формулират своите предложения и ги предават на заинтересованите страни. След груповата дискусия постави общи задачи, всеки работник определя своите и пристъпва към изпълнението им. Ако се забележи, че подчиненият не е в състояние да контролира ситуацията, мъже.По този начин ръководството винаги мисли от позицията на групата. Групата е отговорна както за успеха на делото, така и за провалите. Следователно отделните работници рядко биват упреквани за провали, особено ако са творчески провали или са свързани с рискови начинания. В японските фирми решението се взема от групата. Подчинените формулират своите предложения и ги предават на заинтересованите страни. След като груповата дискусия постави общи задачи, всеки служител определя своите и пристъпва към изпълнението им. Ако се забележи, че подчинен не е в състояние да контролира ситуацията, средният мениджър ще се намеси и ще упражнява лично лидерство. Подобно отношение вдъхва увереност, че личните неуспехи и грешки като цяло нямат значение, старейшината винаги ще помогне да се измъкне от трудна ситуация. По този начин акцентът не е върху избягването на провал, а върху постигането на положителен резултат. Това изисква взаимно разбиране.
Човек се нуждае от самоуважение: той обича да носи отговорност и да подобрява своите знания и умения. В този случай, според японците, той има дълъг творчески живот. Фокусирането на усилията върху решаването на проблемите на компанията води до неговото собствено развитие и напредъка на компанията. Мениджърите в Япония непрекъснато обясняват целите и политиките на компанията на своите работници, които са свободни да изразят мнението си по въпроса. Работниците имат свободен достъп до администрацията. Успехът на компанията е техен успех.
VI. Система за управление на качеството
Историческият фон на управлението на качеството беше общонационалното движение "за липса на недостатъци", което прерасна в цялостен метод за управление на качеството. Това движение оказа значително влияние не само върху качеството на стоките, но и върху съзнанието за отговорността на всеки работник за качеството на извършената работа, развивайки у тях чувство за самоконтрол.
Първоначално системата за контрол и управление на качеството се основаваше на кръгове по качество. Според основателя и теоретика на управлението на качеството в Япония Ишикава Каору, за да организират кръгове, лидерите трябва да следват следните принципи:
- доброволност. Кръговете трябва да се създават на доброволни начала, а не по команда отгоре.
- саморазвитие. Членовете на кръжока трябва да проявяват желание за учене.
- групова дейност.
- прилагане на методи за управление на качеството.
- връзка с работното място.
- стопанска активност и непрекъснатост на дейността.
- взаимно развитие. Членовете на кръга трябва да се стремят да разширят своите хоризонти и да си сътрудничат с членове на други кръгове.
- атмосфера на новаторство и творческо търсене.
- всеобщо участие накрая. Крайната цел на кръговете по качество трябва да бъде пълното участие на всички работници в управлението на качеството.
- осъзнаване на значението на подобряването на качеството на продуктите и необходимостта от решаване на проблемите в тази област.
Има и характеристики на японската система за управление на качеството, които я отличават от западната система:
1. управление на качеството на фирмено ниво - съдбата на всички звена в управлението на качеството.
2. обучение и обучение на персонала по методи за управление на качеството.
3. дейност на кръжоци по качество.
4. Проверка на дейностите по управление на качеството (награди по Deming на предприятието и проверка на дейностите по управление.)
5. използване на статистически методи.
6. национални програми за контрол на качеството.
Задачите на кръговете по качество в рамките общи дейностиза управление на качеството в предприятието са:
1. Насърчаване на подобряването и развитието на предприятието
2. създаване на здравословна, творческа и приятелска атмосфера на работното място
3. цялостно развитие на способностите на служителите и ориентация към използването на тези възможности в интерес на компанията
Управлението на качеството има много предимства:
- Дава истинска гаранция за качество. Качеството може да бъде установено на всеки етап, във всеки процес и може да се постигне напълно бездефектно производство. Това се постига чрез управление на процеса. Не е достатъчно просто да откриете дефектите и да ги отстраните. Необходимо е да се определят причините, които причиняват тези дефекти. TQM може да помогне на работниците да идентифицират и след това да премахнат тези причини.
- Интегрираното управление на качеството отваря комуникационни канали в компанията, давайки свеж въздух. TQM дава възможност да се открие провал, преди да доведе до бедствие, защото всеки е свикнал да говори откровено и да си помага.
- Цялостното управление на качеството позволява на отдела за продуктов дизайн и производствения отдел умело и точно да следват променящите се вкусове и позиции на клиента, така че произвежданите продукти да отговарят постоянно на техните нужди. Цялостното управление на качеството прониква в съзнанието на хората и помага да се идентифицира невярната информация.
Той помага на фирмите да избегнат използването на грешни данни за продукцията и продажбите. „Знанието е сила“ е мотото на тоталното управление на качеството.
Основните идеали, въплътени в QC, могат да бъдат обобщени, както следва:
1. Естествената потребност на всеки човек е да постигне съвършенство в работата. Ако е правилно насочван и насърчаван, той може да подобрява работата си за неопределено време.
2. Хората, които извършват самостоятелна работа, са истински специалисти в нея. Има много детайли в работата, които не са изпълнени правилно и професионалистите могат да направят ценно предложение за отстраняване на трудностите и подобряване на производствената система.
3. Работниците са надарени с интелигентност и въображение. Имат задълбочени познания за работата и съответно умения. Стремят се към успех и не се страхуват от отговорна работа. Ако са обучени да носят пряка отговорност за качеството на своята работа, те могат да имат експлозия от креативност в организацията.
4. Кръгът на качеството не е механична машина, а непрекъснат процес. Той има две различни, но допълващи се характеристики. От една страна, това е образователен и познавателен процес.
От друга страна, това е процес, който улеснява участието на работниците в дейности, които засягат ежедневната им работа. Това създава основа за взаимно сътрудничество между ръководството и работниците.
За принос в постигането на високи резултати в областта на управлението на качеството всяка година от 1951 г. в Япония се присъжда наградата W. E. Deming, основоположникът, както се смята, на управлението на качеството в Япония.
Във връзка с постоянно променящите се вкусове, нужди на хората и появата на нови технологии, от лидерите се изисква постоянно да възстановяват самосъзнанието и ориентациите, които са в самата общ изгледможе да се формулира така:
1. На първо място – качество, а не краткосрочни печалби
2. Основният човек е потребителят, тоест трябва да застанете на гледната точка на крайния потребител.
3. Следващият етап от производствения процес е потребителят на вашия продукт. Този слоган направи възможно премахването на бариерите и разединението между отделните етапи от жизнения цикъл на продукта
4. Информационната поддръжка и прилагането на икономико-математически методи прави процеса на вземане на решения спокоен, ефективен и по-креативен.
5. Човекът в системата за управление - участието на всички служители без изключение в процеса на управление на качеството.
6. Функционално управление.
VII. Отношенията между ръководството и синдикатите в Япония.
Трябва да се отбележат три основни характеристики на японските индустриални организации: първо, заетостта през целия живот, второ, ефектът от стажа върху заплатите и надниците, и трето, организацията на профсъюзите. В Япония за един работник принадлежността е от голямо значение, а не професията.
Един японски работник ще каже, че принадлежи на Хитачи, след това, че работи в завода на Хитачи и едва след това, че работи като електротехник. Следователно в японските предприятия има само един профсъюз.В САЩ, Англия, Италия и други страни мениджърите на промишлени фирми изпитват все повече трудности при управлението на персонала. Става все по-трудно да се въвеждат нови методи и техники. Синдикатите винаги са в опозиция на управлението. Профсъюзите обикновено укриват важна информация, която е поверителна. В тази атмосфера на конфликт и подозрение производителността намалява.
В японската компания NOK всички тези трудности бяха преодолени на базата на взаимно разбиране и сътрудничество между ръководството и синдикатите. Това доведе до създаването на "Sōjiankai". Sojiangkai е представителен орган на работниците, който се събира периодично, за да обсъжда интересите, заплатите и социалните грижи на работниците. Но функциите на обществото не се ограничават до това - организира свободното време на работниците, участва в срещи на ръководството при обсъждане на бизнес проблеми (понякога дори поверителни), а решенията се вземат по взаимно съгласие.
Японското ръководство приема синдиката като законен посредник между ръководството и работниците по въпросите на заплатите. Но тъй като синдикатите в Япония не са разделени по професии, а са съюзи на работници в една и съща фирма, те споделят управленски ценности като производителност, рентабилност и растеж. Това не означава, че синдикатите са сервилни: те запазват своята независимост. Те непрекъснато следят за правилното спазване на всички договорени норми.Съюзите са напълно наясно, че работниците могат да подобрят стандарта си на живот само чрез увеличаване на производителността, така че те започнаха да си сътрудничат с ръководството. Необходими са постоянни унифицирани консултации по всички въпроси, които засягат работата. Процесът на модернизация не е лесен. Възможно е да има свръхпредлагане на работна ръка. Но всички тези проблеми се решават чрез сътрудничество.
Профсъюзите в Япония непрекъснато търсят начини и средства да подобрят живота на работниците, без да навредят на фирмата. Те разбират, че условията на живот на работниците в крайна сметка зависят от просперитета на фирмата. Те разглеждат критично и, ако е необходимо, поставят под въпрос целите и политиките на управление. По този начин те могат да изградят конструктивни отношения с ръководството, като си сътрудничат с него. Синдикатите постоянно се конкурират с ръководството в социални и благотворителни дейности. Профсъюзите в Япония непрекъснато се стремят да повишат нивото на съзнание на работниците.
Трябва да се отбележи, че значимостта, ресурсите и силата на ръководството не са сравними с ресурсите на синдикатите. Но профсъюзните лидери и ръководството споделят две основни предположения: първо, просперитетът на фирмата създава условия за решаване на други проблеми, и второ, омразата помежду си не е от полза за никого.
Като цяло има по-малко оплаквания и искове срещу ръководството в Япония поради две основни причини: първо, японският работник не се чувства потиснат и второ, той смята работата си за по-важна от правата или убежденията. Произходът на това се крие във факта, че мениджърите на японски фирми обръщат голямо внимание на благосъстоянието на своите работници. Това естествено повишава тяхното доверие както в ръководството, така и в синдикатите.
Заключение
Япония е малка страна. Гъстотата на населението е висока. Ресурсите са ограничени. Природните бедствия предизвикват усещане за опасност. Затова японците имат изострено чувство за необходимостта от национално единство. Те са напълно наясно, че тяхното оцеляване зависи от единството и социалната сплотеност.
Японците работят като група по-ефективно от европейците, особено когато им се постави трудна задача. Дори вземането на решения в Япония се извършва чрез групов консенсус.
Може да се каже, че Япония е страна на парадоксите. Тук отхвърлят човека като отделен индивид, но проявяват уважение към мнението на всеки.
В своята книга „Изкуството на японския мениджмънт“ А. Атос и Р. Паскал отбелязват: „Японците смятат, че всеки човек има икономически, социални, психологически и духовни нужди, точно както правят американските лидери, когато конкретно мислят за това. Но японците лидерите вярват, че тяхната задача е да обърнат възможно най-много внимание на човешката личност, без да се фокусират толкова много върху други институции (като правителство, семейство или религия)."
В същото време семейството за японците е форма на съществуване. При доста твърда вертикална йерархия няма "обожествяване" на лидера - той е "достижим". Японците проявяват уважение не към мястото, което заема този или онзи човек, а към това, което е направил в живота, към неговия опит.
Японецът е дисциплиниран, мисли в интерес на групата и е способен на изключителни усилия за постигане на общото благо. Японците са целеустремени хора. Те искат да се усъвършенстват безкрайно. Те са готови да работят усилено за тази цел. Този ангажимент за високи постижения значително помогна на японския мениджмънт да интегрира европейския управленски опит в традиционната японска култура.
„Японският мениджмънт е изучавал и усвоявал съвременни принципии методи с енергия, граничеща с алчност", каза Сусума Такамия, декан на катедрата по икономика в Токийския университет. "Той успешно се справи с четирите основни предизвикателства на технологичните иновации, индустриализацията, демократизацията и интернационализацията. Всичко това не е навредило на такива културни ценности като групова съвест и уважение към по-възрастните." Подчинението в Япония приема формата пълно подчинение. Японското общество е разделено на отделни институции не хоризонтално, а вертикално. Предприятието е една от тези институции. Мениджърите и служителите може да имат разногласия, но това са чисто вътрешни работи на фирмата. И двамата гледат на конкурентните фирми като на свои заклети врагове. Всяка компания се стреми да бъде първа в своята област. Престижът означава повече от печалба.
В японските организации лидерът заема най-отговорната позиция. Той сплотява отбора. Потиска вътрешните конфликти. Неговият авторитет се приема от всички безусловно. Липсата му може да доведе до тъжни резултати: групата губи единство и се удавя във вътрешни борби.
Авторитетът и властта в Япония зависят от старшинството, а не от заслугите. Следователно лидерът не винаги е компетентен човек. Често пропуска да обясни тънкостите на бизнеса си – истинската работа се върши от подчинените му. Лидерът трябва да управлява хората добре. Той трябва да може да вдъхнови екипа си, трябва да може да предизвика и запази любовта и предаността на своя персонал.
Японският мениджмънт се обръща към естествените здрави инстинкти на работниците, за да развият своята креативност, умения и съзнание. Учебната програма е за стимулиране на сътрудничеството на работното място. Мобилизира знанията и опита на цялата група. Това още повече го сплотява и развива духа на сътрудничество. Изчезва желанието за избягване на работа с оправданието, че „това не е моя работа“, а вместо това се появява желание за поемане на допълнителна отговорност.
Японската култура отразява японската страст към красотата. Усетът им за красота е многостранен. За тях красотата е изящество, елегантност, чувство за природа, фин вкус и изискана простота. Те са пленени от вътрешната грация повече от външния блясък.
Японската концепция за демокрация е отличителна. Това не означава разгорещени дискусии между враждуващи фракции, не признава ролята на мнозинството. Всички решения са анонимни групови решения. Така Япония се превърна в земя на... събирания за постигане на единодушни решения.
„Хармонията преди всичко“ „Свят без доброта е ужасен; свят без труд е упадъчен“
