Перспективное и текущее (годовое) финансовое планирование предприятия. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование
Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование
Перспективное планирование
Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:
определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;
совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Так, для гостиничного предприятия очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для гостинично-ресторанного предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).
Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на государственном или местном уровне.
Пример. В связи с резким падением доходов от гостиничного бизнеса в одной крупной фирме была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и проч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:
сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;
значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;
созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льгота на первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий и четвертый годы);
обеспечены своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло на фактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития гостиничного рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать гостиничную фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.
В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.
Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.
Основные области долгосрочного планирования:
- - организационная структура
- - производственные мощности
- - капитальные вложения
- - потребности в финансовых средствах
- - исследования и разработки
- - доля рынка и так далее.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для индустрии гостеприимства.
Функции стратегического планирования:
- 1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
- 2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
- 3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
- 4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
- 5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
- 6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
- 7. Стратегический план демонстрирует важность применения Стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн. долларов и практически все компании с продажами в 2 млрд. долларов имеют официальные отделы планирования процедур оценки деятельности.
В основу при разработке плана кладется:
анализ перспектив развития гостиничного предприятия, задачей которого является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособны услуги, предоставляемые предприятием и что предприятие (гостиница, ресторан) может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных виды деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.
В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
Рис. 1.
Как видно из схемы (Приложение 1), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:
выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;
одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".
Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Cтраница 2
Эти данные учитываются при перспективном и текущем планировании повышения производительности труда.
Если на верхнем уровне (перспективное и текущее планирование) решаются задачи для завода в целом, то чем ниже временной уровень решений системы, тем для все менее сложных производственных комплексов, но более детально решаются задачи планирования и управления в каждой функциональной системе.
Совет директоров, к-рый рассматривает вопросы перспективного и текущего планирования, проекты технич. Этот совет рассматривает вопросы внедрения в произ-во достижений науки и техники, изобретений и рационализаторских предложений. В ряде фирм (в текстильной, фарфорово-фаянсовой пром-сти и др.) организованы художественные советы.
Система управления комплексно обеспечивает решение задач перспективного и текущего планирования, учета и статистики. Информация, необходимая для решения этих задач, также представляет собой единый комплекс, начиная от исходных первичных данных и информационных массивов и кончая выходными результатами.
В зависимости от времени планового периода различают перспективное и текущее планирование и долгосрочное прогнозирование. Перспективное планирование предусматривает разработку целей заданий и методов их выполнения на 5 - 10 лет. Текущее планирование является детализацией перспективного плана, в нем уточняются задания, показатели и методы их выполнения на текущий год.
Данная подсистема на промышленном предприятии охватывает организацию перспективного и текущего планирования, учет и анализ всей его деятельности.
Непрерывность планирования заключается также в органической связи перспективного и текущего планирования.
| Структура АСУ-Капстрой. |
Основным является блок План, включающий задачи перспективного и текущего планирования капитальных вложений и оперативного управления ими в ходе строительства производственных и непроизводственных объектов, формирования заказов подрядчику, решение которых должно обеспечить согласованность планов капитальных и подрядных работ на всех этапах планирования. Результаты решения этих задач отражаются во внутрипостроечном титульном списке, при разработке которого решаются все основные задачи планирования капитальных вложений - распределения ресурсов между объектами строительства и во времени.
На основе этих данных АСОИ цен будет осуществляться перспективное и текущее планирование цен, анализ динамики и контроль за изменением цен, формироваться исходная информация, необходимая для1 планирования развития народного хозяйства.
ДПО; менеджмент ресурсов образовательной организации; разграничение вопросов перспективного и текущего планирования; оценка качества проведенного обучения - вот далеко не весь перечень вопросов, встающих перед организацией по обучению персонала, заинтересованной в деловых партнерских отношениях, базирующихся на понимании запросов и ожидании заказчиков. Разработка, документирование, опробование и внедрение эффективно и результативно функционирующей СМК - мощного средства управления качеством - задача, стоящая перед организациями ДПО, планирующими вести свою дальнейшую деятельность в соответствии с требованиями российских и международных стандартов качества.
В Министерстве газовой промышленности с помощью ОАСУ производятся расчеты перспективного и текущего планирования оперативного управления предприятиями, финансовой я бухгалтерской деятельностью, планирования и учета кадров. Подсистема диспетчерского управления Единой автоматизированной системы газоснабжения позволяет при помощи ЭВМ собирать и анализировать учет-но-плановую информацию, проводить оптимизационные расчеты по загрузке магистральных газопроводов и производить расчеты с потребителями. Годовая экономия от внедрения системы составляет около 43 млн. руб. при общих затратах на ее создание 11 3 млн. руб. Таким образом, затраты окупаются за 0 27 года.
Подобная совокупность взаимосвязанных задач показана на рис. 6.12. Здесь выделены перспективное и текущее планирование работы предприятия; оперативное (календарное) планирование; оперативное управление производствами; управление технологическими процессами.
2. Перспективные и текущие планы предприятия
В условиях рыночной экономики предприятие постоянно стоит перед выбором из существующих альтернатив оптимального решения. Удачные решения сами по себе не могут быть эффективными, если не соответствуют целям и политике предприятия.
В соответствии с продолжительностью периодов, на которые составляются планы, различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование .
Долгосрочное планирование носит стратегический характер, так как именно при долгосрочном подходе выявляются стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования составляет от 5 до 15 лет.
Ограничение горизонта планирования от 1 до 5 лет соответствует среднесрочному или перспективному планированию.
Среднесрочное (перспективное планирование) предполагает составление планов-прогнозов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Перспективный план развития промышленного предприятия разрабатывают для непрерывности в планировании и преемственности плановых заданий, исходя из потребностей, как самого предприятия, так и отраслей экономики страны. Перспективное планирование основано на глубоком технико-экономическом анализе возможностей предприятия, его цехов и производственных участков. При этом выделяются ведущие и наиболее перспективные участки производства. Составление перспективных планов на предприятиях основывается на заключенных долговременных договорах с учетом интересов других отраслей-партнеров экономики страны.
Процедура разработки перспективного плана-прогноза состоит из нескольких этапов.
На первом этапе готовится проект плана, его показатели рассчитываются укрупненными методами счета. При этом учитываются данные маркетинговых исследований, проведенных при выработке стратегического плана. Анализируется динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточняются показатели фактического наличия и состояния производственных мощностей. На основе этих данных разрабатывается производственная программа предприятия и план реализации продукции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу.
Производственная программа позволяет определить направления инновационной деятельности предприятия. В ней отражаются необходимые расходы на охрану окружающей среды, потребность в материальных и трудовых ресурсах.
На втором этапе осуществляется анализ себестоимости производства продукции, рассчитывается планируемая прибыль и рентабельность производства. Рассматриваются возможности снижения себестоимости производства продукции (выполненных работ и оказанных услуг) и оценивается его эффект.
На завершающем этапе разработки перспективного плана проводится составление финансового плана предприятия с использованием расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.
Финансовый план включает баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода и служит важным средством, с помощью которого осуществляется контроль за правильностью их использования.
При разработке перспективного плана желательно проанализировать различные варианты развития предприятия при изменяющихся внешних условиях хозяйствования (динамика цен, рыночные колебания спроса на продукцию, отмена или введение льгот и т. п.). Многовариантность разработки плана позволяет выбрать один из них, который является оптимальным при данных условиях.
Следующим уровнем конкретизации плана является расчет годового плана предприятия, что относится к краткосрочному (текущему) планированию . Максимальный горизонт краткосрочного планирования составляет 1 год.
Годовой план-прогноз экономического и социального развития предприятия составляется на основе данных соответствующего года перспективного плана, уточненного государственного заказа и заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов договоров. Годовой план представляет собой развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия. Он состоит из тех же разделов, что и перспективный план, но отличается только более глубокой проработкой каждого из них.
Годовой план-прогноз экономического и социального развития предприятия включает следующие разделы:
1. Основные экономические показатели работы предприятия . В этом разделе приводятся важнейшие данные плана-прогноза. Здесь находят отражение показатели производства продукции (работ, услуг в действующих оптовых ценах предприятия), в том числе на экспорт, объем товарной продукции в сопоставимых ценах, эффективность использования производственных мощностей по основным видам продукции, среднесписочная численность персонала, среднегодовая стоимость производственных фондов, рентабельность, прибыль и ряд других. Эти показатели находят отражение и в разрезе кварталов планируемого периода.
2. Производственная программа . Данный раздел отражает объем выпускаемой продукции на предприятии в натуральном и денежном выражении, ее производство в разрезе отдельных видов и сортов с разбивкой по кварталам года. Денежная оценка производимой продукции проводится по действующим оптовым и сопоставимым ценам.
3. Использование основных производственных фондов . В разделе приводится стоимость основных производственных фондов предприятия на начало года, их ввод в действие и выбытие в течение года и наличие на конец планируемого периода. Здесь представлены расчеты среднегодовой стоимости основных производственных фондов и фондоотдачи (товарная продукция в отпускных ценах на 1 рубль среднегодовой стоимости основных производственных фондов).
4. Техническое и организационное развитие производства . Этот раздел определяет качественную сторону производственной деятельности предприятия. Он содержит перечень организационно-технических мероприятий по повышению эффективности производства, которые намечается провести на предприятии в планируемом году, с подробными расчетами экономической эффективности каждого из них. К таким мероприятиям относятся: создание, освоение новой и повышение качества выпускаемой продукции; внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов; ремонт, замена и модернизация основных фондов; совершенствование управления, планирования и организации производства; мероприятия по ликвидации и предотвращению загрязнения окружающей среды и благоустройству территории.
5. Повышение производительности труда за счет основных технико-экономических факторов . В данном разделе находят отражение изменения в численности персонала предприятия и производительности его труда в плановом периоде по сравнению с базисным. При этом в расчет принимается ряд факторов. К ним следует отнести: структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции или производства в общем объеме производства); повышение технического уровня за счет внедрения новых технологических процессов, более производительных машин и оборудования, а также механизации ручного труда; совершенствование управления, организации производства и труда; повышение коэффициента использования производственных мощностей; изменение объема производства; повышение качества продукции; ввод в действие и освоение новых участков и цехов.
6. Численность и фонд заработной платы . В данном разделе на основании прогноза производительности труда определяется потребность в трудовых ресурсах по категориям работников, устанавливается фонд оплаты труда, денежных выплат и поощрений за счет прибыли и других источников, рассчитывается среднемесячная заработная плата и среднемесячный доход.
7. Смета затрат на производство . При разработке данного раздела решается ряд планово-экономических задач: калькулируется себестоимость отдельных видов изготовляемой продукции, создается база для определения отпускных цен, закладываются основы для хозрасчетных взаимоотношений между отдельными подразделениями и т. д.
В разделе приводят расчеты сметы затрат на производство, калькуляцию себестоимости отдельных видов продукции, а также себестоимости товарной продукции. Для этого используются расчетные таблицы к плану-прогнозу.
8. Расчет рентабельности важнейших видов продукции . Раздел предусматривает определение расчетной рентабельности по выпускаемым на предприятии видам продукции и общей рентабельности производства.
9. Прибыль предприятия . В этом разделе отражаются каналы получения прибыли. По результатам полученных объемов рассматриваемого показателя устанавливается балансовая и расчетная прибыль предприятия.
10. Распределение прибыли . В этом разделе отражается распределение прибыли по различным каналам (налог на недвижимость; льготы по прибыли, подлежащей налогообложению; платежи в бюджет).
11. Использование прибыли, остающейся в распоряжении предприятия . Данный раздел плана-прогноза предполагает проведение расчетов по созданию различных фондов на предприятии по его усмотрению (фонд развития производства, фонд материального поощрения, фонд социально-культурных мероприятий, резервный фонд и др.).
12. Финансовый план-прогноз . В разделе обобщается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. Финансовый план предприятия отражает объем поступления и расходования денежных средств, фиксирует баланс доходов и расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый год.
13. Социальное развитие коллектива . В разделе определяются задачи и мероприятия в области социального развития, условий труда и жизни коллектива, удовлетворения материальных и духовных запросов, повышения квалификации работников.
14. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов . Основная цель разработки данного раздела состоит в планировании мероприятий по предотвращению загрязнения окружающей среды и рациональному использованию природных ресурсов, по охране и рациональному использованию водных ресурсов, охране атмосферного воздуха.
Все разделы плана-прогноза тесно связаны между собой. Определяющей для многих промышленных предприятий является производственная программа. На стадии проекта особую значимость отводят разделу технического и организационного развития производства и установлению плановых технико-экономических норм и нормативов. После этого разрабатывают разделы по труду и заработной плате, себестоимости продукции, прибыли и рентабельности производства и др.
В условиях неопределенности, нестабильности внешних для предприятий экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды.
Перспективное планирование ориентировано на долгосрочный период порядка 10-15 лет и определяет основные направления развития предприятия. В ходе перспективного планирования решаются вопросы о расширении области хозяйственной деятельности, об освоении новых видов продукции и услуг и определяются основные направления осуществления инвестиций, совершенствование технологий производства, кадровой политики, а также организацией производства и труда. Учитывая изменчивость рыночной коньюктуры, перспективное планирование не предусматривает достижения конкретных количественных показателей и, как правило, ограничивается разработкой важнейших направлений и характеристик развития предприятия, которые конкретизируются в среднесрочных и краткосрочных программах.
Среднесрочные планы разрабатываются на период от 3 до 5 лет. Основные задачи: развитие производственных мощностей, системы договоров, определяющих сбыт продукции, освоение новой продукции, освоение новых рынков, финансовую политику предприятия, совершенствование системы управления персоналом и системы материально-технического снабжения. В отличие от перспективного плана, среднесрочные разрабатываются не только для предприятия в целом, но и дл его отдельных производственных подразделений.
Текущие планы разрабатываются на 1 год и представляют собой детализацию среднесрочных планов. Основные планируемые показатели: объем производства, задание по материально-техническому обеспечению предприятия и сбыту продукции, финансовые результаты и экспортные показатели.
Календарные планы составляются на полугодие, квартал и месяц. Детализируются задания текущего плана. Они разрабатываются на основе полученных заказов, степени использования производственных мощностей, наличие материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов, а также перспектив изменения состава основных производственных фондов.
Стратегическое планирование по времени осуществления совпадает с перспективным (10-15 лет). Отличие заключается в целях приоритетно-рассматриваемых в этих видах планов, а также в методологии к осуществлению планирования. При перспективном планировании, как правило, используется метод экстраполяции, предполагающий на базе достигнутых результатов располагаемой ресурсной базы и оптимистичной оценки развития макроэкономической коньюктуры определения возможных показателей развития предприятия в будущем. Стратегические планы, в отличие от перспективных, ориентированы на инновационный характер развития. На базе научного анализа проблем, с которыми может предприятие столкнуться в будущем, и, исходя из НТП, предприятием определяется стратегия развития. Эта стратегия предусматривает получение долгосрочных конкурентных преимуществ за счёт освоения новой продукции и выхода на новые рынки. Существенной проблемой многих предприятий является то, что стратегическим планированием не занимаются.
Тактическое планирование – процесс создания предпосылок для реализации стратегических планов. В ходе тактического планирования выявляются резервы для увеличения объемов производства, повышения качества продукции, роста производительности труда, снижения затрат и экономии капитальных сложений. Тактическое планирование осуществляется на уровне предприятия и его отдельных подразделений. Оперативные планы предназначены для конкретизации показателей тактических планов. Они нацелены на упорядочение ежедневной работы предприятия и его отдельных подразделений. Для этого составляют систему бюджетов (система источников доходов и расходов) по каждому отдельному производственному подразделению. В основном оперативное планирование осуществляется на уровне производственных подразделений. На основании этих планов составляется конселигированный бюджет предприятии и его финансовый план, содержащий информацию о доходах и расходах, объемах продажи, движении денежных средств, о плате налогов, дивидендов и т.д.
На макроэкономическом уровне осуществляется директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс принятия государственными органами решений, имеющих обязательный характер для исполнения на предприятии. Эти планы обычно адресны и детализированы. В условиях рыночной экономики директивное планирование обычно используется для решения задач общенационального масштаба (оборона, социальная политика, защита окружающей среды и т.д.). На уровне отдельных предприятий директивное планирование применяется к унитарным предприятиям.
Индикативное планирование широко используется на макроэкономическом уровне в условиях рыночной коньюктуры. Индикативный план не является обязательным для исполнения. Он носит рекомендательный направляющий характер. Задание индикативного плана называются индикаторами, которые представляют собой показатели, характеризующие эффективность функционирования национальной экономики. Показатели, характеризующие состояние рынка ценных бумаг, финансов, уровень инфляции, курсы валют, качество жизни населения и т.д. На уровне отдельных предприятий индикативное планирование используется при разработке перспективных планов.
Перспективное и текущее (годовое) финансовое планирование предприятия
Классификация финансового планирования: перспективное, текущее (годовое), оперативное. финансовый планирование оперативный годовой
Перспективное финансовое планирование включает разработку финансовой стратегии и прогнозирование финансовой деятельности предприятия. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, т.к. является составной частью общей стратегии экономического развития. На финансовую стратегию воздействует ряд факторов: динамика макроэкономических процессов и тенденция развития отечественного финансового рынка, с учетом зависимости от мировых финансовых рынков, отраслевая принадлежность предприятия и специфика производственной деятельности. На основе финансовой стратегии разрабатывается финансовая политика предприятия, которая проводится путем амортизационной, налоговой, дивидендной, эмиссионной, инвестиционной и другими политиками. Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, т.е. предвидение возможного состояния и условий финансов предприятия на длительную перспективу. Результатами перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов:
- 1) прогноз отчета о прибылях и убытках;
- 2) прогноз движения денежных средств;
- 3) прогноз бухгалтерского баланса;
Целью построения этих документов является оценка финансового положения на конец планируемого периода. Текущее финансовое планирование заключается в составлении годового финансового плана, который разрабатывается поквартально или помесячно. Процесс составления годового финансового плана можно рассмотреть на примере составления движения денежных средств, т.е. плана финансирования по кварталам. План движения денежных средств отражает притоки и оттоки денежных средств.
План движений денежных средств
|
Разделы(статьи) |
||
|
I. Поступления (приток денежных средств) |
||
|
От текущей деятельности: |
||
|
1. от реализации |
||
|
2. прочие поступления |
||
|
От инвестиционной деятельности: |
||
|
1. выручка от прочей реализации |
||
|
2. доходы от внереализационных операций |
||
|
3. доходы по ЦБ |
||
|
4. накопления по СМР (строительно-монтажные работы) |
||
|
5. прочие поступления |
||
|
От финансовой деятельности: |
||
|
1. увеличение уставного капитала |
||
|
2. увеличение задолженности 2.1 получение новых займов |
||
|
Всего доходов: |
||
|
II. Расходы (отток денежных средств) |
||
|
По текущей деятельности |
||
|
1. затраты на производство и реализацию продукции |
||
|
2. платежи в бюджет |
||
|
3. выплаты из фонда потребления |
||
|
4. прирост СОС (собственных основных средств) |
||
|
1. инвестиции в ОС и НМА 1.1 капитальные вложения производственного значения 1.2 капитальные вложения непроизводственного значения |
|
|
|
2. затраты на проведение НИОКР |
||
|
3. платежи по лизинговым операциям |
||
|
4. долгосрочные финансовые вложения |
||
|
5. расходы по прочей реализации |
||
|
6. расходы по внереализационным операциям |
||
|
8. прочие расходы |
||
|
По финансовой деятельности |
||
|
1. погашение долгосрочных ссуд |
||
|
2. уплата процентов по долгосрочным ссудам |
||
|
3. краткосрочные финансовые вложения |
||
|
4. выплата дивидендов |
||
|
5. отчисления в резервный фонд |
||
|
6. прочие расходы |
||
|
Всего расходов: |
||
|
По текущей деятельности |
||
|
По инвестиционной деятельности |
||
|
По финансовой деятельности |
План считается полным, если в нем предусмотрены источники покрытия дефицита.
Далее при составлении финансового плана, на первом этапе рассчитывается плановая сумма амортизационных отчислений, т.к. она является частью себестоимости продукции и предшествует плановым расчетам прибыли. На втором этапе определяются расходы на сырье, материалы, прямые издержки, на оплату рабочей силы и накладные расходы. В результате происходит составление сметы затрат на производство и реализацию продукции. На третьем этапе определяется выручка от реализации продукции. В качестве исходной точки берется прошлогодняя выручка. Эта величина изменяется в текущем году в результате:
- 1) себестоимости сравнимой продукции;
- 2) цен на реализацию продукции;
- 3) цен покупных материалов и комплектов;
- 4) оценки основных фондов и капитальных вложений предприятия.
На этапе составления годового финансового плана устанавливается соответствие возможностей предприятия по выпуску продукции со спросом и предложением на рынке, т.е. служба маркетинга определяет: какой объем продукта следует поставить на рынок и разрабатывает номенклатуру требований покупателя. Эти требования должны быть одобрены руководством предприятия, которые должны быть включены в план производства на основе производственных мощностей, наличия оборудования, опыта рабочих.
Необходимым условием разработки финансового плана является сбалансированность объема производства с прогнозом объема реализации продукции. Заключительным документом годового финансового плана является плановый расчет прибыли/убытков, в котором уточняется запланированный объем получения прибыли на предстоящий год.
В результате запланированных мероприятий при составлении финансового плана на конец планируемого года необходимо отразить все изменения в активах и пассивах:
- 1) по капитальным вложениям;
- 2) пополнение собственных оборотных средств;
- 3) ремонт ОС;
- 4) привлечение краткосрочных и долгосрочных кредитов и их погашение;
- 5) финансирование культурных объектов и мероприятий;
- 6) формирование портфеля ЦБ;
- 7) привлечение средств посредством эмиссии ЦБ;
- 8) взаимоотношения с иностранными участниками;
- 9) взаимоотношения с бюджетом;
- 10) взаимоотношения со страховыми органами и другими финансовыми институтами.
В настоящее время основой финансового планирования служат показатели бизнес-плана, эта форма внутрифирменного планирования производственной и коммерческой деятельности стала широко применяться в последние годы.
Бизнес план содержит следующие расчеты и прогнозы:
- 1) производственная программа предприятия (объем выпуска в натуральном выражении, цена продукции, объем продаж в денежном выражении);
- 2) потребность в основных фондах по первоначальной стоимости;
- 3) потребность в ресурсах на производственную программу, т.е. наименование ресурсов, их стоимость, стоимость транспортировки;
- 4) потребность в персонале и з/п;
- 5) смета расходов и калькуляция себестоимости;
- 6) потребность в оборотном капитале, т.е. запасов и денежных средств;
- 7) прогнозирование финансовых результатов;
- 8) потребность в дополнительных инвестициях и формирование источников их финансирования;
- 9) модель дисконтированных денежных потоков;
- 10) прогнозирование бухгалтерского баланса;
- 11) расчет коэффициентов текущей ликвидности и обеспечение собственными средствами.
Однако бизнес-план неполно затрагивает финансовые аспекты при разработке потребностей в оборотном капитале, прогнозировании финансовых результатов и формировании источников финансирования инвестиций, поэтому внутрифирменное планирование нельзя ограничить только составлением бизнес- плана. В связи с этим, необходимо создание финансового плана (баланс доходов и расходов). При этом, эти два плана должны быть взаимоувязаны. Структура финансового плана совершенствуется и в настоящее время составляется по следующим разделам:
I. Доходы и поступления средств:
- 1. прибыль и убыток по видам деятельности;
- 2. амортизационные отчисления по видам;
- 3. отчисления в ремонтный фонд;
- 4. прирост по устойчивым пассивам;
- 5. получение долгосрочных кредитов банка;
- 6. бюджетные ассигнования;
- 7. средства иностранного участника;
- 8. прочие доходы.
II. Расходы и отчисления средств:
- 1. платежи в бюджет;
- 2. капитальные вложения;.
- 3. отчисления в фонд накопления, потребления; резервные фонды;
- 4. выплата дивидендов;
- 5. прирост собственных оборотных средств;
- 6. погашение долгосрочных кредитов;
- 7. расходы по содержанию социально-культурных объектов;
- 8. ремонт основных средств;
- 9. прочие расходы.
