≡× МЕНЮ

• Ремонт
• Ремонт 
• Дизайн интерьера
• Обо всём
• О сантехнике

Повышение уровня сервиса и качества обслуживания ООО «ChinaFood. Изучение эффективности сервисного обслуживания клиентов компании Toyota

Осознанное отношение к качеству сервиса, как конкурентному преимуществу, стало мировой тенденцией. 82% компаний считают высокий уровень сервиса главным показателем, который позволяет опережать конкурентов. 77,5% – признали уровень обслуживания клиентов стратегическим фактором, который влияет на прибыль (согласно отчету по бенчмаркингу за 2016 год, Dimension Data).

Обслуживание клиентов – сложный процесс, качество которого зависит от многих переменных. В данной статье мы изложили 10 практических советов, как повысить уровень сервиса в своей компании. Давайте рассмотрим их детально.

1. Организуйте непрерывное обучение сотрудников.

Клиенты приходят в компанию с целью удовлетворить свою потребность. Как правило, они ожидают от персонала квалифицированной помощи, дельного совета и, конечно же, уважения. К сожалению, учебные заведения не дают таких знаний и навыков. На плечи работодателей ложится обязанность обучить контактный персонал как предоставлять отличный сервис.

Для того, чтобы качество услуг было на достойном уровне, персоналу необходимо отличное знание продукта, техник продаж и общих принципов обслуживания клиентов.

Существуют активные и пассивные методы обучения. К пассивным относятся семинары и тренинги, где люди только “впитывают” новую информацию и от них не требуется обратная связь. Активные методы обучения предполагают вовлечение каждого респондента в решение какой-либо ситуации. К ним относится деловая игра и мозговой штурм. Они требуют максимальной концентрации на задании. Такой формат обучения позволяет сотрудникам генерировать новые идеи, развивает системное мышление, формирует ответственное отношение к работе.

При регулярном посещении обучающих мероприятий возрастает мотивация, сотрудники “заражаются” новыми идеями и подходами. Со временем, когда люди начнут применять полученные знания, они будут намного уверенней общаться с клиентами, проявят себя как профессионалы, повысят свои показатели и соответственно показатели компании.

Систематическое чтение книг – еще один отличный способ получать новые знания. Есть множество книг посвященных сервису: “Клиенты на всю жизнь” Карла Сьюэлла, “Искренний сервис” Максима Недякина, “Искренний сервис” Клауса Кьебела, “Первоклассный сервис как конкурентное преимущество” Джона Шоула.

2. Оцените качество сервиса своей компании

Любые улучшения правил обслуживания клиентов невозможны без анализа текущего уровня сервиса. Маркетинговые исследования помогают сделать срез качества обслуживания, узнать ожидания клиентов, оценить уровень их удовлетворенности и лояльности.

Исследование “Тайный покупатель” позволяет оценить выполнение стандартов обслуживания клиентов, честность сотрудников, их технику продаж, стрессоустойчивость, выполнение визуальных стандартов. Для проверки менеджеров интернет-магазинов применяют метод “Тайный звонящий” (Mystery calling). Также это исследование подходит для проверки сотрудников call-центров, технической поддержки, менеджеров рецепций.

Качество обслуживания и удовлетворенность клиентов – две стороны одной медали, без одного не бывает второго. Измерить удовлетворенность клиентов можно с помощью Индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction Index, CSI).

Система оценки лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score) позволяет выявить количество сторонников компании (клиентов, которые готовы рекомендовать вас своим друзьям и знакомым), нейтральных потребителей и критиков. Открытый уточняющий вопрос в анкете отразит причины удовлетворенности или наоборот неудовлетворенности продуктом. Полученные ответы – это новые идеи для улучшения бизнеса.

Приступить к улучшению качества обслуживания можно прямо сейчас. Позвоните 10 клиентам и узнайте насколько они удовлетворены качеством обслуживания в вашей компании от 1 до 10. Получите обратную связь прямо сегодня и немедленно приступайте к улучшению сервиса.

3. Нанимайте “своих” людей и формируйте у них единое видение цели существования компании.

По сути, организация – это ее персонал. Очень важно собрать людей с одинаковыми ценностями и взглядами, чтобы воплотить в жизнь миссию компании.

На рынке труда достаточно квалифицированных кадров. Но насколько они подходят именно вашей организации? Перед рекрутерами компании всегда стоит сложная задача: найти соискателя, который будет максимально соответствовать экосистеме фирмы и обладать необходимым опытом и знаниями.

Детальное описание требований к кандидату – это половина успеха в поиске идеального кандидата. Хорошо написанная вакансия, кроме графика работы и функциональных обязанностей, содержит информацию о компании; ценностях, которыми руководствуются сотрудники в работе с клиентами и внутри коллектива. На первом этапе это хорошо отсеивает “не своих” кандидатов. Сотрудники, которые разделяют ценности компании, быстро вливаются в коллектив, генерируют новые идеи, стимулируют улучшение качества обслуживания.

Кроме того, для успешной работы, коллектив должен иметь единое видение цели своей работы. Есть прекрасная притча по этой теме. На стройке спросили рабочего: “Что ты делаешь?”. Он ответил, что кладет кирпич. Спросили второго строителя, что он делает. Тот ответил: “Возвожу стены”. Третий был очень увлечен своим делом, что-то напевал себе под нос, но и его спросили: “Что ты делаешь?”. Он ответил: “Строю храм”. Эта история ярко демонстрирует, как важно создать у сотрудников общее видение, которое станет их “храмом” и поможет достичь поставленных целей. В нашем случае высокого уровня сервиса.

4. Инвестируйте в новые технологии.

Создайте удобный и понятный сайт, обязательно позаботьтесь о его мобильной версии. По некоторым прогнозам к 2020 году в мире будет 6,1 млрд пользователей смартфонов. Множество клиентов будут искать информацию о вашей компании, и даже пожелают заказать товар или услуги со своего мобильного устройства. Разработайте приложение, где в персональном кабинете клиент сможет отслеживать свои заказы и оплаты.

5. Расширяйте полномочия своих сотрудников.

Расширение полномочий сотрудников – это устранение причин, которые мешают выполнять их работу более эффективно. Особенно это важно для менеджеров по работе с клиентами.

Во-первых, предоставляя сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения, вы уменьшаете бюрократическую цепочку и сокращаете время ожидания клиента.

Во-вторых, сотрудник будет чувствовать себя значимым звеном, компании. Самостоятельно решая проблему клиента, он почувствует себя не “рядовым менеджером” или “маленьким человеком”, а менеджером-управленцем, который способен удовлетворить клиента.

6. Будьте доступными для клиента во всех отношениях.

Контакты компании всегда должны быть на видном месте. Озадаченный своей проблемой, клиент не будет прокручивать “простыню” сайта в поисках телефона или электронной почты. Возможность заказать обратный звонок на сайте является дополнительным способом удержания клиента.

Цените время и нервы своих клиентов. Ничто так не раздражает как ожидания ответа на звонок. Если клиенту сказать: “Ожидайте ответа в течение 28 минут”, – скорее всего он будет в ярости. Напрашивается вывод, что компания экономит на кадрах раз не может обслужить всех клиентов. Это грозит потерей своих потребителей и негативными отзывами о компании.

Быть на связи – это правило хорошего тона в работе с клиентами. Раздался звонок – берите трубку. Помните, что каждый живет в своем ритме и его график может не совпадать с обеденным перерывом в вашей фирме. На такой случай будет уместно, чтобы в офисе оставался дежурный, который всегда ответит на звонок.

Оперативно отвечайте на запросы по электронной почте. Даже если сейчас вопрос клиента решить невозможно, напишите, что вы получили его запрос и ответите на него в течение часа, например.

Дайте возможность клиенту связаться с первыми лицами компании. Повесьте телефон ТОП-менеджера на видном месте в офисе или магазине. Часто этот метод используют ритейлы. Возможность достучаться к руководству способствует повышению лояльности клиентов и демонстрирует открытость компании. Но мало развесить телефон руководства на сайте и видных местах. Нужно обязательно отвечать на звонки, и разбираться с вопросами клиентов, чтобы не получился обратный эффект.

7. Сделайте честность первой заповедью построения отношений с клиентами.

Честность – достоинство на все времена, и отношения с клиентами не исключение. Если компания планирует строить со своими потребителями долгосрочные отношения, то ей следует установить прозрачные и понятные “правила игры” для своих клиентов.

Отказывайтесь от проекта, если это не входит в зону вашей компетенции. Признавайте свои ошибки. Все это свидетельствует о том, что вы развиваетесь, учитесь, становитесь сильнее и не гонитесь за любыми деньгами, а являетесь специалистом в своей области.

Получить заказ от корпорации, и не выполнить обязательства из-за недостатка ресурсов и компетенции. Что может быть хуже? Самое ценное, что есть у компании, – это ее хорошая репутация, которую однажды потеряв – уже не вернуть.

8. Обучайте своих клиентов.

Совершенствуя стандарты обслуживания, обучая персонал, внедряя новые технологии – рано или поздно вы заметите, что ваш клиент уже то и не ваш. Компания сделала огромный шаг вперед, а клиент остался на том же уровне.

Современные каналы общения позволяют активно поддерживать связь со своими потребителями. Мессенджеры, социальные сети, корпоративные блоги, вебинары, живые мастер-классы – позволяют перейти от монолога к диалогу с клиентом. Обучать клиентов – значит убить двух зайцев. Во-первых, через статьи, полезные советы, информацию о новинках и особенностях товара/услуги, вы сможете просвещать потребителей. Вы начнете говорить с клиентом на одном языке, вам будет легче донести до него, почему нужно делать так и не иначе. Обучение помогает работать с возражениями и объяснить, что “мы так хотим” не всегда правильный подход к постановке задачи.

Во-вторых, обучение клиентов – это еще и одна из техник продаж, которая обеспечит вас лояльными клиентами. Данный метод подходит для услуг с длительным циклом продаж в B2B сегменте. На первом этапе вы проводите мастер-класс с кофе-брейком и раздаточными материалами; вебинар или скайп-каст. На втором этапе приступаете к продаже основных продуктов – в глазах клиентов вы уже эксперт, а значит вам можно доверять.

9. Позаботьтесь о комфорте клиента.

Качество обслуживания – это совокупность мероприятий, правил, механизмов и атрибутов, которые влияют на удовлетворенность клиента при контакте с компанией. Местоположение, интерьер и экстерьер компании в этом списке далеко не на последнем месте.

Давайте поставим себя на место рядового потребителя. Любому клиенту важно, чтобы до офиса, магазина или отделения было легко добраться. Идеально, если компания находится в центре города. Для людей с ограниченными возможностями первостепенное значение имеет наличие пандуса, на который реально въехать на инвалидной коляске. В помещении должно быть интуитивно понятное зонирование, достаточное освещение, негромкая фоновая музыка, комфортная температура воздуха в любое время года и отсутствовали посторонние запахи.

Следует обратить внимание на зону ожидания клиентов. Здесь можно развесить сертификаты, фотографии, рекламные материалы. Это отличная возможность познакомить клиента ближе с компанией и отвлечь от нудного ожидания в очереди.

Все эти обстоятельства влияют на субъективные впечатления клиентов, но именно они являются весомой составляющей клиентского опыта.

10. Разработайте удобный для клиента график работы и помните о сотрудниках.

Жизнь людей в мегаполисе очень насыщена, поэтому следует изучить стиль жизни своей целевой аудитории и ее привычки. И, если это необходимо, позаботьтесь о том, чтобы филиал, магазин, отделение работало в выходные или до 22:00, например. С одной стороны это хорошо для клиента, но тяжело для сотрудников. Чтобы работа в позднее время или праздничные дни не отражалась на качестве обслуживания, обеспечьте сотрудникам удобный график работы, и достаточное количество выходных.

• Изучайте свою целевую аудиторию. Анализируйте ее привычки, стиль жизни, потребности, ожидания.
• Измеряйте и анализируйте . Качественные и количественные маркетинговые исследования – это источник первичной информации о ваших клиентах.
• Разрабатывайте улучшения на основе полученных данных. И, конечно же, внедряйте .

Успехов вам и побольше лояльных клиентов. Помните, только высококлассный сервис способен влюбить клиента в вашу компанию.

Реферат статьи Ланса Бетанкура
Сегодня качество обслуживания является критическим фактором успеха в бизнесе. Согласно исследованиям, качественный сервис значительно увеличивает уровень лояльности потребителей и их желание платить, что, в свою очередь, влияет на уровень продаж и прибыльность компании. Некачественное обслуживание приводит к потере клиентов и доли компании на рынке.

1. Знать, что нужно клиенту. Компании, преуспевающие в сфере обслуживания, знают, куда направить свои ресурсы: они знают, над чем им необходимо работать, в каких областях поддерживать достигнутое качество работы, а также какие стратегии могут ухудшить качество обслуживания. Очевидно, что угодить всем невозможно, поэтому необходимо сосредоточиться на том, что важно для ключевой группы клиентов. Для того чтобы эффективно улучшать клиентское обслуживание, компания должна хорошо понимать, каким образом ее клиенты оценивают ценность, исходя из результата, который они хотят получить от сотрудничества, вне зависимости от текущего качества сервисного обслуживания. Излишняя сосредоточенность на характеристиках существующей системы обслуживания клиентов препятствует пониманию того, каким образом ее можно улучшить, поскольку не дает установить реальные причины важности этих характеристик с точки зрения функциональных и эмоциональных нужд потребителя. Характеристики системы обслуживания клиентов не всегда являются отражением их потребностей. Понимание организацией нужд клиентов должно быть достаточно глубоким и детальным, чтобы правильно направлять определенные решения по улучшению качества обслуживания. Конечно, высокий уровень удовлетворенности потребителей и преимущества перед конкурентами – полезные цели, однако далеко не все организации оказываются способными установить конкретные нужды клиентов, удовлетворив которые, они смогут добиться указанных целей.
2. Ориентировать организацию на клиентов. Самые успешные компании в сфере обслуживания осознают важность людей для бизнеса – не только клиентов, но и сотрудников. Таким образом, приоритетной задачей для них является понимание факторов, влияющих на лояльность и удовлетворенность клиентов и персонала. Они стремятся к тому, чтобы это понимание отражалось в их ценностях, показателях успеха и процессе принятия решений. Начиная с руководящих лиц, такие организации создают культуру, приоритетами которой являются люди и обслуживание. Конечно, провозглашаемые организацией ценности мало связаны с факторами высокого качества обслуживания. В реальности огромное значение имеет наличие общей убежденности, что клиенты ждут и ценят высокое качество обслуживания. Сотрудники таких организаций скорее будут прилагать максимальные усилия для обеспечения превосходного обслуживания. Для достижения такого результата в организации на всех уровнях должна распространяться идея о приоритетности нужд клиентов. Все сотрудники должны хорошо понимать, как именно выглядит идеальный опыт взаимодействия с организацией с точки зрения клиента. Соответствующие решения необходимо принимать в отношении систем, стандартов, политик и управленческих практик.
3. Перестроить организацию в соответствии со стандартами высококачественного облуживания. Для того чтобы преуспеть в обслуживании клиентов, необходимо привести организационную структуру, предложения, системы и сервисные процессы в состояние, позволяющее дать клиенту тот опыт, который он стремится получить. Структура организации, ее системы, процессы и предложения должны строиться вокруг клиента, а не продукта (то есть с ориентацией на опыт, который клиент получит в целом от взаимодействия с организацией). Если организация излишне ориентирована на продукт, уровень ответственности за улучшение качества обслуживания клиентов минимален, что приводит к возникновению у них проблемы, связанных с неудачными решениями, неэффективным взаимодействием с сотрудниками компании и т.д.
4. Грамотно управлять сотрудниками, чтобы они умели эффективно работать с нуждами клиентов. Для клиента работник организации – это одновременно ресурс, источник и решение, поэтому управленческие практики играют такую важную роль в успехе организации. Для того чтобы убедиться, что сотрудники готовы выполнять требования стандартов качества обслуживания организации, им необходимо ответить на три важных вопроса:
   • Что от меня ожидают?
   • Что это для меня означает?
   • Есть ли у меня то, что нужно для успеха?

Во-первых, сотрудники должны понимать, какова их роль и приоритеты в предоставлении качественного обслуживания. Важно, чтобы роль сотрудников организации, какой они ее себе представляют, соотносилась с нуждами клиентов. Каждый сотрудник должен понимать и осознавать свое влияние на уровень лояльности и удовлетворенности потребителя.

Во-вторых, сотрудники должны иметь мотивацию к предоставлению исключительного обслуживания. Одним из самых сильных инструментов мотивации является признание заслуг (от простого «спасибо» от руководителя до более серьезных бонусов). Не стоит забывать также о нюансах найма сотрудников. Значительно эффективнее и дешевле изначально нанимать на работу людей, ориентированных на обслуживание клиента, чем потом переучивать.

В-третьих, сотрудники должны обладать всеми необходимыми навыками и знаниями, а также техническими возможностями, чтобы быть в состоянии качественно работать с клиентами. Успешные в обслуживании организации уделяют максимальное количество внимания именно личным качествам сотрудников, таким, как, например, умение слушать, задавать правильные вопросы, вызывать доверие клиентов.

1. Координировать ресурсы, чтобы быть впереди. Во-первых, качественное обслуживание основано на регулярном сборе информации от клиентов, сотрудников, а также информации о процессе работы, чтобы контролировать и улучшать качество сервиса. Необходимо использование множества различных подходов к получению информации, чтобы всегда быть в курсе, какие практики обслуживания работают хорошо, а какие требуют улучшения, отслеживать влияние инвестиций и получать ответную реакцию. Во-вторых, качественная работа с клиентами подразумевает легкий доступ к актуальным данным о потребителях для сотрудников, непосредственно с ними взаимодействующих, для того чтобы они имели возможность координировать свои действия и построение отношений с клиентами. В-третьих, обслуживание представляет собой процессы, которые зачастую распространяются на районы, географически удаленные друг от друга, поэтому компания должна координировать использование своих физических ресурсов таким образом, чтобы они были доступны в нужное время и в нужном месте.

Темы:

Существенное влияние на конкурентоспособность предприятия оказывает качество обслуживания.

Организация высококачественного сервиса в деятельности производителя товара, особенно сложной техники, как правило, увеличивает прибыль предприятия от продаж.

Основной сложностью при оценке качества услуг является то, что основные параметры невозможно измерить количественно (например, компетентность, взаимопонимание, осязаемость).

Ж.А. Романович отмечает, что эффективность деятельности службы сервиса можно провести по следующим критериям:

• - номенклатура и количество;
• - качество;
• - время;
• - цена;
• - надежность предоставления сервиса.

По критерию «номенклатура и количество» сервиса характеризуется число отказов покупателей от оформленной покупки (услуги) в общей массе покупок (услуг). Оценку критерия осуществляют при помощи сравнения относительной величины критерия у продавца со среднерыночным показателем. Например, среднерыночное значение сервиса удовлетворения потребительского спроса равно 3 % отказов от объема оформленных продаж, а у продавца 4%. Значит, продавцу необходимо разработать мероприятия по улучшению рассматриваемого критерия при помощи увеличения качества сервиса и других факторов конкурентной борьбы.

Г.А. Резник считает, что любой критерий по каждому виду сервисного обслуживания для анализа и оценки рекомендуется подразделять на пять зон:

• 1) больше верхнего предела (например, 3 - 5% уровня);
• 2) меньше верхнего уровня;
• 3) равен среднему рыночному значению данного критерия;
• 4) больше нижнего предела (находится между средним рыночным значением и нижним пределом);
• 5) меньше нижнего предела

Динамика точек А, Б, В и Г на рис. 1.2 показывает, что изготовитель принимает меры по улучшению сервисного обслуживания потребителей.

Аналогично проводится анализ и оценка сервисного обслуживания и по критериям:

• - «качество» (насколько товар соответствует уровню качества и удовлетворяет требованиям или рынка, или стандарта, или договора и т. д.);
• - «время» поставок или выполнения других услуг в соответствии с нормативными или другими документами;
• - «цена»;
• - «надежность обеспечения сервиса» (по времени, количеству и качеству.

Качество сервиса - это залог коммерческого успеха. Мировая практика сформировала некоторые правила организации эффективного сервиса, суть этих правил состоит в следующем:

Сервис покупателю должен быть обещан. Текст описания содержания сервиса, который оказывается предприятием, обязательно доводится до покупателей. Для этого проводится предварительное изучение, какой уровень сервиса ожидают покупатели.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. То есть у покупателя пробуждаются положительные эмоции, и возникает желание продолжить контакт с источником таких эмоций. Любые, даже кратковременные контакты с покупателями должны развивать и закреплять положительную оценку службы сервиса предприятия.

Персонал службы сервиса должен четко представлять, какое именно качество работы от него ожидается. Каждому сотруднику службы необходимо разработать стандарты обслуживания.

Под стандартами обслуживания понимают свод правил работы сотрудников сервисного комплекса. Эти правила обязательны для исполнения, что гарантирует высокое качество всех производимых работ и удовлетворяет требованиям покупателей. Стандарты обслуживания - это организационно-инструктивные и методические документы, которые разрабатываются вместе с системотехниками, специалистами сервиса и экономистами фирмы. В стандартах необходимо отразить требования к целям, организации, технологии и обеспечению отдельных видов сервисных работ, при выполнении которых гарантируется высокая степень удовлетворенности покупателя.

Эти документы имеют многоцелевое назначение, так как они в одно и то же время выступают и как рабочая инструкция, и как контрольный оценочный материал, а также как мини-учебник для начинающих работников. Система таких стандартов помогает сформировать основу качественного сервиса.

Для овладения стандартами обслуживания, как правило, сотрудники службы сервиса, применяют систему обучения и тренировку. При освоении стандартов обучаемых знакомят с состоянием дел на предприятии, его продукцией, покупателями, показом наиболее рациональных приемов деятельности. Основная часть обучения посвящена овладению правилами и способами грамотного обеспечения сервисного обслуживания, умению организовывать благоприятный психологический климат общения между сотрудником-продавцом и посетителем сервисного пункта. На занятиях детально разбирают типичные ошибки и дают рекомендации, как их избежать. Занятия можно проводить, используя метод деловой игры.

Для оценки качества работы сотрудника сервисной службы в стандарт обслуживания, например, можно включить следующие показатели:

• - динамика роста продаж в натуральном и денежном выражениях;
• - достижение намеченного объема продаж;
• - обеспечение заданного отношения «объем запасов запчастей к обороту», и т. п.

Мониторинг качества деятельности сотрудников сервисной службы необходимо проводить постоянно, а затем на его основе выработать и принять организационные и иные меры, чтобы ошибка, а значит, неудовлетворенность клиента больше не повторялась.

Основная задача службы сервиса - работа без «проколов». Чем больше скорость прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки. Поэтому необходимо уменьшать до предела (при этом, не понижая качества обслуживания) число элементов, из которых и состоит служба сервиса.

Удовлетворенность клиента - это основной показатель деятельности службы сервиса, так как только клиент может дать объективную оценку. Таким образом, возникает необходимость в регулярном опросе клиентов и применении всех допустимых каналов связи, для обеспечения клиенту оперативного контакта с работниками службы сервиса, независимо от их занимаемого положения.

Стандарты помогают оценить качество работы на базе максимально объективных данных. Если стандарты разработаны на основе видения клиентов, то полученная информация очень близко подходит к оценке деятельности предприятия самими клиентами. Такой механизм обратной связи ориентирует на принятие верных решений, помогает принимать самые актуальные усовершенствования, оценивать конкурентные преимущества.

Внедрение системы клиентских стандартов дает базу для обеспечения гарантий по качеству обслуживания, при этом ориентирует на клиентов и помогает определить гарантии в наиболее ценной, значимой форме.

Помимо стандартов, определенных в числовом виде (количественных) так же используются и оценки качества обслуживания на основе опроса клиента. Такие интервью, как правило, помогают оценить степень удовлетворенности клиента, но для обработки этих субъективных оценок все равно необходимо иметь условную числовую шкалу.

Увлечение предприятий экспериментами в области технологий менеджмента должны четко представлять, что стандарты бывают как внутренние, так и внешние, то есть разработанные с точки зрения клиента.

Внутренние стандарты для маркетинга бывают не всегда интересны, как внешние. Зачастую внутренние стандарты даже противоречат внешним, потому что интересы производства очень часто вступают в конфликт с интересами маркетинга. Ф. Котлер приводит пример следующей схемы стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Схема стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T

Общее качество	Бизнес-процессы	Нужды клиентов	Внутренние метрики
Продукты 30%	Надежность 40%	% звонков с запросами на ремонт
Простота использования 20%	% звонков для консультаций
Набор функций 40%	Функциональное тестирование
Продажи 30%	Компетентность 30%	Наблюдение супервайзера
Отзывчивость 25%	% вовремя выдвинутых предложений
Послепродажное обслуживание 10%	% выполненного послепродажного обслуживания
Установка 10%	Сроки доставки соответствуют требованиям 30%	Среднее время от заказа до доставки
Отсутствие поломок 25%	% отчетов о поломках
Установка в намеченный срок 10%	% выполнения сроков установки
Ремонт 15%	Отсутствие повторных проблем 30%	% отчетов о поломках
Быстрое устранение неполадок 25%	Средняя скорость устранения поломок
Хорошее информирование 10%	% информированных клиентов
Оплата 15%	Аккуратность, никаких неожиданностей 45%	% разбирательств со счетами
Решение проблемы одним звонком 35%	% проблем, решенных после первого звонка
Простота 10%	% разбирательств со счетами

Основной целью такой системы стандартов является оценка качества работы. Самое главное, что в ней представлены «нужды клиентов». И всего один момент в этой схеме определяет внутреннее, производственное происхождение. В рассматриваемой системе все строится с разделения общего качества на качество бизнес-процессов. Вследствие чего и была получена схема стандартов, которая воспроизводит уровень удовлетворенности клиентов и служит показателем либо для премирования или штрафования отдельных подразделений компании (производственный подход).

В. Белобжецкий отмечает, что в настоящее время разработано и используется множество методов оценки качества сервиса. Наиболее распространенными и при этом отличающимися друг от друга являются:

• - метод критических случаев;
• - метод SERQUAL;
• - метод SERVPERF;
• - метод INDSERV;
• - метод Кано к

Метод «критических случаев» предполагает эмпирическое исследование случаев взаимодействия между потребителем и представителем сервисной службы.

Метод «критических случаев» относится к качественному методу и представляет собой сбор данных без формализованного подхода к получению выводов на их основе.

Критериями обоюдного контакта «критических случаев» являются следующие показатели:

• - наличие взаимодействия между потребителем и сотрудником сервисной службы;
• - важность случая с точки зрения потребителя;
• - факт обоюдного контакта выступает отдельным эпизодом сервисного обслуживания;
• - факт взаимодействия обязательно детально прописывается в рамках тех вопросов, которые необходимо задать потребителю.

Основным недостатком практического применения рассматриваемого метода является необходимость продолжительного по времени сбора и анализа информации о критических случаях от потребителя, которая содержит их описание и оценку.

После проведения опроса дается оценка, цель которой - определить точку соприкосновения персонала сервисного обслуживания с потребителями. Как правило, в этом случае дается оценка «удовлетворительно» или «неудовлетворительно». Результаты анализа служат источником для принятия управленческого решения, цель которого заключается в повышении качества сервиса и построении системы мотивации персонала сервисного обслуживания.

Метод SERVQUAL подразумевает модель расхождений. Под расхождениями понимаются различия в восприятии основных элементов процесса оказания сервиса различными его участниками или одними и теми же участниками, но в различное время.

Лавок Кристофер выделяет следующие расхождения:

• - Разрыв в знаниях. Различие между ожиданиями потребителя со стороны производителя и фактическими потребностями.
• - Разрыв в стандартах. Различие между восприятием потребителей и стандартами качества производителя.
• - Разрыв в предоставлении услуг. Различие между установленными стандартами предоставления услуг и реальной продуктивностью производителя.
• - Разрыв во внутренних коммуникациях.

• - Разрыв в восприятии. Различия между уровнем фактически предоставленных услуг, и тем, как потребители воспринимают уровень полученных услуг.
• - Разрыв в интерпретации. Различия между фактическими обещаниями производителя в процессе маркетинговых коммуникаций и тем, что получает потребитель, исходя из этих обещаний.
• - Разрыв в обслуживании. Различия между ожиданиями потребителя и фактически полученной услугой.

Метод основан на опросе потребителей, в процессе которого респонденты указывают рейтинг нескольких характеристик предоставляемого сервиса, систематизированных по основным измерениям сервиса.

При применении данного метода используется набор из 5 измерений сервиса:

• 1. Уверенность - знания и вежливость персонала сервисного обслуживания, способность внушать доверие.
• 2. Сопереживание - забота, внимание со стороны персонала сервисного обслуживания к каждому отдельному потребителю.
• 3. Надёжность - возможность предоставить обещанный сервис надежно и точно в срок.
• 4. Отзывчивость - желание помочь клиенту и обеспечить быстрый и качественный сервис.
• 5. Осязаемость - внешний вид оборудования, персонала и т.п. при оказании услуг сервиса.

Для подведения результатов метода используется тройная оценка, при которой оценка ожидания потребителя поделена на оценку минимального уровня качества сервисного обслуживания и оценку желаемого уровня качества сервисного обслуживания. Используя предложенные уровни ожиданий, модель SEVQUAL позволяет оценить не только уровень «сервисного превосходства», но и уровень «адекватности сервиса».

На основе полученных данных рассчитываются обычные и взвешенные индексы сервисного превосходства и адекватности сервиса.

Для показателя обычных индексов находится сумма всех разниц между соответствующими оценками уровня сервиса данными потребителем:

• - для нахождения индекса качества MSS необходимо найти разницу между желаемым уровнем качества сервисного обслуживания и уровнем собственного видения качества сервиса;
• - индекс качества MSA - это разница между минимальным уровнем качества сервисного обслуживания и уровнем собственного видения качества сервисного обслуживания.

Взвешенные индексы рассчитываются на основе присвоенных весов, в качестве которых выступает значимость измерений сервиса, указываемая респондентами в соответствующем разделе анкеты.

Дж. Кронин и С.Тейлор на основе метода SERVQUAL разработали метод SERVPERF, что значит «оказание сервиса». Данный метод позволяет избежать негативного влияния на достоверность данных.

Как и в методе SERVQUAL возможен расчет, как обычного интегрального показателя качества (индекса), так и взвешенного, если будет выполнено условие включения в обследование ранжирования потребителями атрибутов сервиса по важности.

Использование методов SERVQUAL и SERVPERF позволяет учитывать в основном индивидуальное восприятие качества сервиса, для корпоративного сектора, но данные методы не совсем приемлемы.

Для решения этой задачи С. Гоунарисом был разработан метод INDSERV, что означает «промышленный сервис».

Основой рассматриваемого метода являются два подхода к исследованию воспринятого потребителем качества сервиса:

• - анализ принятого качества сервиса, как конечного и независимого показателя - имеется в виду получение прямой оценки воспринятого качества от потребителя путём опроса;
• - анализ принятого качества сервиса, как многоуровневого показателя.

Рассматриваемый метод аналогичен методу SERVQUAL, то есть, сформирован на опросе потребителя, но при этом содержит другие характеристики качества сервиса, а именно:

• - потенциальное качество;
• - жёсткое качество процесса;
• - мягкое качество процесса;
• - финальное качество.

Показатели качества сервиса метода INDSERV приведены в прил.1.

Метод Кано так же создан на проведении опроса, но при этом набор показателей качества сервисного обслуживания не предоопределён, показатели вырабатываются в процессе самого опроса.

Кано предложил разделить все характеристики сервиса на 6 категорий:

• 1. привлекательная (А);
• 2. обязательная (М);
• 3. линейная (О);
• 4. безразличная (I);
• 5 обратная (R);
• 6. спорная (Q).

При разработке опросника необходимо определить характеристики продукта, товара, относительно которых сервисная служба желает получить информацию от потребителя.

По каждой из них составляется пара вопросов, в которых формулируются противоположные точки зрения. Для этого используют шкалу Лайкерта с пятью интервалами от «Полностью не нравится» до «Нравится полностью» и респонденты оценивают каждую пару вопросов.

После получения оценок респондентов используется специальная оценочная таблица (табл. 1.2) для определения категории, к которой потребитель относит ту или иную характеристику товара.

Таблица 1.2 Оценочная таблица Кано

Для оценки значения характеристик сервисного обслуживания надлежит использовать следующий порядок категорий (по нисходящей относительно степени влияния на сервис): М>О>А>1.

Основные заключения, которые будут сделаны на основе проведенного анализа, позволят определить основные точки приложения усилий во взаимоотношениях с потребителем, что в конечном итоге даст наибольший результат от сервисного обслуживания.

Таким образом, можно сделать вывод, что верно сформированный сервис, сопровождающий товар на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивает долговременное потребление и работоспособность. Сервис позволяет потребителю выбрать наилучший вариант покупки и эксплуатации товара в течение разумно определенного срока, диктуемого интересами потребителя.

На конкурентном рынке сервис выступает как подсистема маркетинговой деятельности предприятия и обеспечивает комплекс услуг, которые связанны со сбытом и эксплуатацией товара производителя. Сервисные услуги имеют большее значение в процессе выбора товара, чем сложнее его конструкция и способ функционирования. Для технически сложных товаров промышленного использования сервисное обслуживание может оказаться одним из определяющих решений характеристики товара.

По мере усиления конкурентной борьбы многие производители занимаются оказанием сервисных услуг.

Существенным моментом при оказании сервисных услуг является введение клиентских стандартов, что является сильным и эффективным способом для оптимизации связи между предприятием и рынком. Наиболее распространенными методами оценки качества сервиса и при этом отличающимися друг от друга являются: метод критических случаев; метод SERQUAL; метод SERVPERF; метод INDSERV; метод Кано.

Таким образом, по теоретической части можно сделать следующие выводы:

Сервисное обслуживание потребителей товара - это совокупность работ, выполняемых службой сервисного обслуживания организации-изготовителя с целью обеспечения правовой защищенности и социально-экономической удовлетворенности покупателя в результате использования им приобретенного товара. Производители товаров и услуг должны обеспечивать предоставление сопряженного с их эксплуатацией сервиса, для чего выделяются услуги, ценность которых и качество предоставления имеют наибольшее значение для потребителей. Служба сервиса предприятия обеспечивает предпродажное и послепродажное обслуживание.

Системы и модели массового обслуживания

Основные понятия

Менеджеру-экономисту приходится сталкиваться с ситуациями, которые характеризуются термином системы массового обслуживания .Пример:

обслуживание покупателей в сфере розничной торговли

транспортное обслуживание

медицинское обслуживание населения

ремонт аппаратуры, машин, механизмов, находящихся в эксплуатации

обработка документов в системе управления

туристическое обслуживание (билетные кассы, справочные бюро).

Системы массового обслуживания (СМО) представляют собой структуры, содержащие одно или несколько обслуживающих устройств –каналов обслуживания , на вход которых в случайные моменты времени поступают требования для обслуживания. В качествеканалов могут фигурировать технические устройства либо персонал, выполняющие функции обслуживания.

Каждая СМО предназначена для обслуживания какого-то потока заявок (или «требований»), поступающих на СМО в какие-то случайные моменты времени. Обслуживание поступившей заявки продолжается некоторое (вообще говоря, случайное) время, после чего канал освобождается и готов к принятию следующей заявки. Случайный характер потока заявок приводит к тому, что в какие-то промежутки времени на входе СМО скапливается излишне большое число заявок (они либо образуют очередь, либо покидают СМО необслуженными); в другие же периоды СМО будет работать с недогрузкой или вообще простаивать.

Система массового обслуживания – это система двух взаимодействующих потоков случайных событий –входного потока заявок (требований) на обслуживание ивыходного потока обслуженных требований.

Состояние системы – это число находящихся в СМО заявок в данный момент.

Узел обслуживания – это часть СМО, через который осуществляется взаимодействие входного и выходного потока заявок. Узел обслуживания может содержать один или более обслуживающих каналов (обслуживающих устройств, приборов).

Пример обслуживающего канала – рабочее место кассира на предприятии массового обслуживания. В случае транспортного обслуживания каналом может считаться отдельная единица транспортного средства.

Заявки, находящиеся в СМО, могут либо ожидать обслуживания, либо находиться под обслуживанием.

Очередь – это часть заявок, ожидающих обслуживания.

Дисциплина очереди – это правила формирования очереди.

Каждая система массового обслуживания, в зависимости от числа каналов и их производительности, а также от характера потока заявок, обладает какой-то пропускной способностью , позволяющей ей более или менее успешно справляться с потоком заявок.

Предмет теории массового обслуживания – установление зависимости между характером потока заявок, числом каналов, их производительностью, правилами работы СМО и эффективностью обслуживания.

Главная особенность процессов массового обслуживания – случайность. Теория массового обслуживания опирается на теорию вероятностей и математическую статистику.

Первоначально развитие теории массового обслуживания связано с именем датского ученого А.К.Эрланга (1878-1929), с его трудами в области проектирования и эксплуатации телефонных станций. Большой вклад в развитие этой теории внесли российские математики А.Я.Хинчин, Б.В.Гнеденко, А.Н.Колмогоров, Е.С. Вентцель и др.

В настоящее время теоретически наиболее разработаны и удобны в практических приложениях методы решения таких систем массового обслуживания, процесс функционирования которых является марковским , то есть все потоки событий, переводящие систему из состояния в состояние,простейшие .

Простейшим называется случайный поток, обладающий тремя основными свойствами: стационарности, ординарности и отсутствия последствия .

Свойство стационарности обеспечивает постоянное количество требований в течение некоторого промежутка. При этом количество требований зависит только от длины этого промежутка по оси времени, т.е. это свойство не учитывает суточные и годовые колебания спроса.

Свойство ординарности указывает, что вероятность поступления двух заявок одновременно является бесконечно малой величиной.

Свойство отсутствия последствия состоит в том, что количество требований, поступивших в систему после времени t 0 не зависит от числа требований до этого момента.

Для простейшего потока частота поступления требований в систему подчиняется закону Пуассона, то есть вероятность поступления за время t рóвноk требований задается формулой

где λ – плотность потока или среднее число требований в единицу времени.

Заранее условимся (чтобы не оговаривать это всякий раз отдельно), что мы будем считать все потоки событий, переводящие СМО из состояния в состояние, пуассоновскими.

Вероятность того, что время обслуживания не превосходит некоторой величины t , определяется формулой экспоненциального закона распределения:

где μ – интенсивность обслуживания (среднее число событий, происходящих в единицу времени),

. (3)

Классификация систем массового обслуживания и

их основные характеристики

Системы массового обслуживания классифицируются по разным признакам.

1) По числу каналов системы массового обслуживания могут быть одноканальными или многоканальными .

2) По месту нахождения источника требований СМО делятся на разомкнутые (когда источник требований находится вне системы) и замкнутые (когда источник находится в самой системе).

3) В зависимости от условий ожидания требованием начала обслуживания различают СМО с отказами и СМО с ожиданием.

В СМО с отказами заявка, поступившая в момент, когда все каналы заняты, получает «отказ», покидает СМО и в дальнейшем процессе обслуживания не участвует.

В СМО с ожиданием заявка, поступившая в момент, когда все каналы заняты, становится в очередь и ожидает, пока не освободится один из каналов. Как только освободится канал, принимается к обслуживанию одна из заявок, стоящих в очереди. Для систем с ожиданием важна дисциплина очереди.

Различают следующие виды дисциплины очереди:

а) упорядоченное обслуживание:

– первый пришел – первый обслуживается (английская аббревиатура FIFO–FirstInputFirstOutput);

– последний пришел – первый обслуживается (английская аббревиатура LIFO–LastInputFirstOutput);

б) неупорядоченное обслуживание: заявки попадают в канал обслуживания случайным образом;

в) с приоритетами: при которой некоторые находящиеся в очереди заявки имеют право первоочередного обслуживания.

4) Системы с ожиданием делятся на системы с ограниченным ожиданием и системы с неограниченным ожиданием .

В системах с ограниченным ожиданием может ограничиваться либо длина очереди либо время пребывания в очереди.

В системах с неограниченным ожиданием каждая заявка, поступившая в момент, когда нет свободных каналов, становится в очередь и «терпеливо» ждет освобождения канала, который примет ее к обслуживанию. Любая заявка, поступившая в СМО, рано или поздно будет обслужена.

Для анализа процесса, протекающего в СМО, важно знать основные параметры системы:

1) число каналов n ,

2) число мест в очереди m ,

2) интенсивность потока заявок ,

3) интенсивность обслуживания  (величина, обратная среднему времени обслуживания t обс:
),

4) условия образования очереди (ограничения, если они есть).

При этом все числовые данные в решаемой задаче должны быть приведены к единой единице измерения времени.

В зависимости от типа СМО при оценке ее эффективности могут применяться те или характеристики эффективности работы СМО.

Рассмотрим определение основных характеристик наиболее распространенных видов СМО.

Многоканальная СМО с отказами.

Для СМО с отказами наиболее важными характеристиками являются:

1) A – среднее число заявок, которое может обслужить система за единицу времени.

2) q – средняя доля поступивших заявок, обслуживаемая системой (отношение среднего числа заявок, обслуживаемых системой в единицу времени, к среднему числу поступающих за это время заявок).

3) в зависимости от задачи исследования могут быть важны и другие характеристики, например, среднее число занятых каналов , среднее относительное время простоя системы в целом и отдельного канала и т. д.

Если требование поступает в систему в момент, когда все п каналов заняты, то оно получает отказ (покидает систему необслуженным). Если же в момент поступления требования имеется хотя бы один свободный канал, то оно принимается к обслуживанию и обслуживается до конца. Размеченный граф состояний системы с отказами представлен на рисунке.

.

Предельные вероятности состояний системы (формулы Эрланга) для рассматриваемой СМО имеют вид

где Р 0 – вероятность свободного состояния системы, Р k – финальные вероятности состояния системы (в стационарном режиме работы СМО).

Вероятность отказа

Относительная пропускная способность

Абсолютная пропускная способность A = λ q .

Среднее число занятых каналов

Многоканальная СМО с ожиданием .

Для СМО с неограниченным ожиданием как абсолютная А , так и относительная пропускная способность q теряют смысл, так как каждая поступившая заявка рано или поздно будет обслужена. Зато для такой СМО весьма важными характеристиками являются:

1) среднее число заявок в очереди ,

2) среднее число заявок в системе (в очереди и под обслуживанием),

3) среднее время ожидания заявки в очереди
,

4) среднее время пребывания заявки в системе
(в очереди и под обслуживанием), и другие характеристики ожидания.

Для СМО с ограниченным ожиданием интерес представляют обе группы характеристик: как абсолютная и относительная пропускная способности, так и характеристики ожидания.

Пусть в n -канальную СМОпоступает простейший поток требований с интенсивностью λ; число мест в очереди ограничено и равнот. Время обслуживания требований (для одного канала) экспоненциальное, со средним значениемt обс.

Размеченный граф состояний системы с ожиданием представлен на рисунке.

Предельные вероятности состояний системы имеют вид

.

Требование получает отказ в том случае, когда система занята, то есть вероятность отказа

Относительная пропускная способность или вероятность того, что поступившее в систему требование будет принято к обслуживанию, дополняет вероятность отказа до единицы:

В систему поступает λ требований в единицу времени, а доля требований, принятых к обслуживанию, равна q . Следовательно, абсолютная пропускная способность

Управление развитием системы сервисного обслуживания продукции представляет собой сложную многокритериальную задачу, ключевой проблемой которой является определение и управление эффективностью.
Экономическая эффективность является результатом деятельности (прогнозируемым, планируемым, достигнутым, желаемым) предприятия, предоставляющего сервис, с учетом условий, при которых он достигнут. Количественно она может быть определена соотношением результата (эффекта) от проведения обслуживания и затрат, обусловливающих этот результат. Экономическая эффективность является сравнительной оценкой результата деятельности предприятия, отражающей способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения в организации обслуживания.
Система сервисного обслуживания продукции, с одной стороны, гарантирует экономическую безопасность потребителю, с другой стороны, является одним из основных факторов повышения конкурентоспособности предприятия-производителя. Поэтому нред- приятию-производителю необходимо отслеживать эффективность сервиса, предоставляемого потребителям своей продукции, чтобы не только ликвидировать недостатки организации системы сервисного обслуживания, но и предупреждать их возникновение.
Эффективность сервиса может быть количественно оценена с помощью показателя индивидуального уровня сервиса. Индивидуальный уровень сервиса - это мера эффективности функционирования системы сервисного обслуживания продукции как особой формы отношений между ее производителем и данным конкретным потребителем, отражающая экономический эффект последнего в результате управления со стороны производителя полезностью этой продукции в непрерывной взаимосвязи этапов ее жизни.
Речь идет именно об индивидуальном уровне, поскольку объем, ассортимент, интенсивность, стоимость, качество сервиса зависят от целей, сроков и условий эксплуатации продукции, финансовых, организационных и производственных возможностей потребителя, которые индивидуальны и специфичны в каждом конкретном случае.
Поскольку предоставление сервиса является потоковым процессом, предлагается оценивать его эффективность с использованием логистического подхода, т, е. с точки зрения двух характеристик: качества, которое выражается в степени отклонения фактического значения интегрального показателя качества сервиса предприятия от базового или ожидаемого потребителем; стоимости (экономичности), которая представляет собой сумму затрат потребителя на обеспечение определенного качества сервиса. Таким образом, индивидуальный уровень сервиса предприятия,
предоставляемого данному конкретному потребителю его продукции, может быть выражен формулой расчета среднегеометрической из коэффициентов качества и стоимости (экономичности) сервиса (рис. 14.3). Порядок формирования дополнительных полезных эффектов для потребителя в системе сервисного обслуживания едини

цы продукции, отражающий факторы образования этих эффектов на различных этапах ее жизни, приведен на рис. 14.4.

Рис. 14.3. Алгоритм оценки эффективности сервиса предприятия

Затраты потребителя на сервис представляют собой плату за информационный, сбытовой (продвигающий) и технический сервис за пределами гарантийного срока обслуживания, предоставляемый производителем, и являются составной частью полной стоимости владения приобретаемым изделием.
Для потребителя показатель индивидуального уровня сервиса предприятия может служить математическим ориентиром в компетентном выборе поставщика продукции производственно-технического назначения, а прогнозирующая способность интегрального показателя уровня сервиса производителя - в качестве основы для рационализации механизма распределения и управления ресурсами, выделяемыми в стратегическом плане развития предприятия на систему сервисного сопровождения, по критерию максимизации синергетических эффектов в этой системе.

Рис. 14.4. Формирование дополнительного полезного эффекта для потребителя в системе сервисного обслуживания продукции

Ключевые термины и понятия
Безотказность - свойство товара непрерывно сохранять работоспособное состояние в течение некоторого времени или наработки (выполнении определенного объема работы).
Готовность - это свойство товара, характеризующее его присно собленность к переводу из любого исходного состояния в состояние непосредственного применения к назначению.
Долговечность - свойство товара сохранять работоспособное состояние до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонта.
Надежность - комплексное свойство, kotojxjc в зависимости от назначения товара и условий его применения может включать безотказность, долговечность, ремонтопригодность и сохраняемость или определенные сочетания этих свойств.
Разработка и обоснование сбытовой политики предполагают решение следующих вопросов применительно к конкретно избранному товару или группе товаров: выбор целевого рынка или его сегмента; выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат; выбор каналов и методов сбыта; выбор способа выхода на рынок; выбор времени выхода на рынок; определение системы распределения и расходов на доставку товара потребителю; определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат.
Рем о нтоприюдн ость - свойство товара, заключающееся в приспособленности к поддержанию и восстановлению работоспособного состояния путем технического обслуживания и ремонта.
Сбытовая система предприятия может быть представлена в следующем виде: собственная система сбыта (дочерние фирмы и филиалы в своей стране и за рубежом: производственно-сбытовые, сбытовые за рубежом, экспортные в своей стране);
представители предприятия (дилеры в своей стране и за рубежом, зарубежные универсальные представители постоянные и временные, коммивояжеры на внутреннем рынке, бюро по сбыту, агентства в своей стране и за рубежом, сбытовые конторы, торговые точки); совместная сбытовая деятельность (совместные сбытовые фирмы, соглашения о совместном сбыте, участие в сбытовых ассоциациях и объединениях).
Сервис - это система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного товара, а также экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.
Сохраняемость - свойство товара сохранять в заданных пределах значения параметров, характеризующих способности товара выполнять требуемые функции, в течение и после хранения и (или) транспортирования.
Стратегии технического обслуживания и ремонта: стратегия «по потребности после отказа», при которой ремонтные воздействия осуществляются по потребности после возникновения отказов для устранения их последствий; регламентная стратегия, регламентирующая выполнение ремонтно-обслуживающих работ с жестким циклом, основанным на действительной наработке товаров или потреблении топлива или фактически выполненных объемах механизированных работ; стратегия «но состоянию», предусматривающая применение ремонтно-обслуживающих воздействий по фактическому состоянию товаров и их составных частей, определяемому с помощью периодического диагностирования, показаний систем непрерывного контроля и других способов.
Литература Багиев Г. ЛТарасевич В. М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2005. Васильева О. Е. Эффективность сервисного обслуживания продукции. - М.: Экономика, 2007. Грузите В. II Экономика предприятия: Учебник для вузов, - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. Давыдова Л. А, Фальцман В. К. Основы немецкой теории Betriehswi rtsch a ft sleh re, адаптированной для применения в России: Учебное пособие. - М: Финансы и статистика, 2003.