Коучинг команды. Коучинг команд как правильно выбрать стратегию
Тимбилдинг (англ. team building - построение команды, командообразование) стал уже достаточно популярным словом в компаниях, уделяющих серьезное внимание сплочению коллектива и осознающих эффективность командной работы. Многие компании организуют для своих сотрудников «Веревочные курсы» и корпоративные мероприятия, направленные на улучшения взаимоотношений в коллективе.
Эффект от тимбилдинга очевиден, но насколько он долгосрочен? Бесспорно, командообразование способствует более тесному знакомству сотрудников компании, устанавливаются более теплые и уважительные взаимоотношения. Но насколько это способствует повышению мотивации на достижение общих целей? Повышается ли эффективность командной работы? Возможно да!?
Но на сколько этот эффект долгосрочен и как это связано с выполнением производственных задач?
В одной из компаний, где были проведены необходимые мероприятия тимбилдинга, был достигнут заметный эффект сплочения – сотрудники узнали друг друга ближе, каждый проявил себя в командной работе, в соответствии с привычной ему ролью, и даже получилось справиться с некоторыми конфликтными ситуациями, возникшими при распределении функций и ответственности в одном из упражнений.
Это продиктовано естественным первобытным инстинктом человека – объединиться, чтобы выжить! Иногда последствия такого сплочения под лозунгами «мы вместе против других» может привести к определенным проблемам при взаимодействии команды с остальной организацией. И естественным образом, на уровне сильного эмоционального подъема, команда склонна преувеличивать свои конкурентные преимущества, что лишает ее объективности и может привести к обратному эффекту, претерпев несколько неудач. Есть несколько основных отличий тимбилдинга и командного коучинга .
Итак, какие задачи решает тимбилдинг:
- повышает мотивацию к сотрудничеству
- улучшает понимание и уважение внутри коллектива
- помогает распределить роли и выстроить коммуникацию
Основные отличия задач командного коучинга это:
- эффективная мотивация на выполнение производственных задач
- выстраивание эффективных коммуникаций как внутри команды, так и вовне
- распределение ролей и создание механизмов обучения и развития команды
И еще один из минусов командообразования – это краткосрочность мероприятий и большие интервалы между ними! Чаще всего это проявляется через месяц рутинной работы, когда эмоциональный всплеск прошел и начинают всплывать более глубокие проблемы с межличностным общением и стилями поведения, которые приводят к конфликтам?
Коучинг сопровождение помогает постепенно решать более глубокие проблемы, поддерживает интерес членов команды к друг другу, к внешней среде, к достижению результатов, находя все новые ресурсы для самореализации. В одной из компаний, где мне пришлось работать в роли приглашенного коуча произошел интересный случай. Ко мне подошел руководитель и сказал, что 3 месяца назад он даже и не думал, что возможен такой рывок в развитии, и что только сейчас он начал представлять как будет развиваться его компания в долгосрочной перспективе. А результаты таковы: за 6 месяцев работы штат компании увеличился в 2 раза, прибыль выросла на 30% , была сформирована новая структура, отвечающая за обучение молодых сотрудников и быструю их адаптацию, а также была выстроена новая система взаимоотношений и мотивации.
За несколько стратегических коучинг-сессий с руководством компании было выработано общее видение и направления развития компании, запущено 3 новых проекта и утвержден план мероприятий по внедрению нового стиля управления и поддержки уже достигнутых результатов.
Коуч заинтересован в создании условий для самостоятельного развития компании, а не установление зависимых отношений. Ведь основная идея коучинга это стимулировать способности к обучению, «научить учиться» и поддержать в этом увлекательном процессе развития.
Командный коучинг может справиться с недостатками, характерными для тимбилдинга. Командный коучинг поможет не просто узнать друг друга, но и научиться эффективно управлять процессами, способствующими достижению общей цели. Командный коучинг поможет осознать сильные и слабые стороны, гармонично распределить роли и ответственность, найти наиболее эффективный механизм взаимодействия и реализации внутренних ресурсов каждого члена команды.
С помощью инновационных технологий коучинга и стратегического планирования ваша компания уже сейчас может начать двигаться к открытию новых перспектив развития, увеличению доходности вашего бизнеса и созданию команды профессионалов, готовых покорять новые вершины!
Командный коучинг — новое для Украины направление работы с командой, которое развивает ее способность самостоятельно решать проблемы. По приглашению компании Golden Staff Украину посетил известный эксперт из Великобритании, профессор и автор книг по коучинг Девид Клаттербак, который поделился своим видением командного коучинга, рассказал об его особенностях, принципах и техниках. Подробно об этом — в репортаже журналиста сайт
Персонал предприятия — это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей
Л. Якокка
Для начала Девид Клаттербак предложил рассмотреть фундаментальные способности человека , которые лежат и в основе командной работы.
1) Ум и высокий уровень любопытства, в коучинге мы называем это эмпатическое любопытство в противовес вуайеристическому;
2) Речь и стремление передать знания следующему поколению («генеративный эффект»), благодаря которому многие зрелые люди пишут мемуары;
3) Социальные навыки и инстинкт к сотрудничеству, достижению общих целей.
«Команды можно считать генетическим проявлением человечества, поскольку сотрудничество заложено в человеке», — считает Девид Клаттербак. В современных организациях человек может быть членом многих команд — рабочей, проектной, руководящей группы и т. д.
Потребность работы с командой все более ассоциируется с организованной деятельностью, однако наша способность контролировать и управлять командой не успевает за развитием. Поскольку команды состоят из индивидуумов, а индивидуумы иррациональны, непредсказуемы, имеют разные цели, проблемы, почти невозможно создать совершенную команду.
Команда или группа?
Мы используем слово «команда» («team») как очень гибкое понятие. Могут сказать: «мы — команда топ-менеджеров ». Такое формирование скроее является группой, но команда ли? Большинство команд способны только функционировать. И мы считаем, что группа является командой, хотя в действительности она ею не является.
Интересно исследование (Rutl Wagemm, Richard Hackmann) о командах высшего уровня (Senior Management team). В нем участвовали команды высшего руководства 120 больших корпораций. В отличии от обычной оценки деятельности команд по результатам деятельности в бизнесе, здесь рассматривались все аспекты: управление персоналом, работа с инвесторами, потребителями, клиентами.
Оказалось, что при четких границах команды (кто в команде, а кто нет) были более высокие результаты деятельности. Кроме того, отмечена большая разница между высокими, средними и низкими уровнями результатов команды. Наиболее важный показатель, оказывающий влияние на результаты, — количество коучингового поведения, проявляемого этой командой (получение коучинга, проведение коучинга людям, использование коучингового стиля в решении стратегических проблем).
Необходимость в командном коучинге
Существуют три основные причины для командного коучинга:
1) улучшить конкретные аспекты деятельности;
2) ускорить работу (проектная команда);
3) работа происходила иначе, смена культуры (если быстро меняется окружение, ситуация — например, работали отделениями, а нужно вместе)
«Мы должны обучать коучингу руководителей, — считает Девид Клаттербак. — Тогда они будут более комфортно себя чувствовать в командном коучинге». Исследование среди топ-менеджеров о саморазвитии (какие методы используют, есть ли план развития, сколько времени уделяют) показало, что мало кто из них имеет последовательный подход к своему развитию.
Для большинства коучинг — единственное структурированное обучение. К сожалению, развитию индивидуальной и коллективной компетентности топ-менеджеры уделяют мало времени, хотя в начале карьеры обучение занимало значительно большую часть их жизни.
Отличия командного коучинга от индивидуального
- — вопрос конфиденциальности
- — спектр проблем, область взаимодействий
- — принятие решений и их качество
В отношении последнего пунктак спикер отметил, что у всех разная скорость принятия решений. Поэтому при обсуждении проблемы часто бывает, что полгруппы скучает, а вторая половина — чувствует давление. И качество решения получается невысокое. Важно заметить точку, на которой команда делиться на две части. Та, что решила быстрее, дать другое задание, например, почему придуманное решение может не сработать.
«Во время коучинга основная задача — поддержание диалога высокого качества», — уверен Девид Клаттербак.
Типология команд и командных коучей
Часто в командном коучинге проводят аналогии с футбольным спортом. Это касается ролей командных коучей относительно обучения команд.
4 типа командных коучей
1) team leader — капитан , занимается коучингом других членов команд в данный момент, находится на поле;
2) team manager — менеджер команды — сидит на скамейке, может вмешиваться, но не может повлиять на ход игры (взгляд со стороны);
3) internal coaching specialist — внутренний тренер — находится на трибунах, у него нет ответственности и вовлеченности за работу команды
4) external coach — внешний тренер может вообще не видеть игру
«Наше поведение и навыки будут разные в каждой из этих позиций», — говорит Девид Клаттербак.
Типология команд
Стабильная. Самая распространенная. Участники — одни и те же люди, которые долгое время делают одну и ту же работу. Для обучения нужен стимул извне. Если вы привыкаете делать вещи определенным образом, то избегаете разговоров о сложностях, проблемных моментах («слон в комнате»);
«Экипаж». С одной стороны, вы можете многому научиться, но люди не знают друг друга так долго, чтобы появились отношения, способствующие обучению;
Ударная группа для решения проблем (проектная группа);
Эволюционирующая команда — изменяется и членство, и задача. Каждое поколение приходит с недостаточными знаниями истории. Применима техника «ретроинженерное обучение» — новичок может обсудить историю, ценности через начало проекта и его контекст со старшими членами команды;
Виртуальная команда — неофициальная команда, сообщество по интересам.
Каждая команда имеет особенности в обучении, свой подход. Первая задача коуча — определить тип команды.
Коучинг создает независимую команду
Как считает Девид Клаттербак, главная цель — команда, которая проводит коучинг сама. Если коуч проводит коучинг много лет, то он создает зависимость, и возможность ее появления даже выше, чем при индивидуальном коучиге. В бихевиоризме существует феномен «social loafing» («социальное безделье»). Был проведен эксперимент, в ходе которого команды перетягивали канат.
Основная задача во время коучинга — поддержание диалога высокого качества
Оказалось, что количество индивидуальных прикладываемых усилий было больше, корда канат тянуло меньшее количество человек. Вот почему в командах более 7 человек делается меньше работы. Ответственность перекладывается на других. В больших проектных компаниях команды следует делить на малые группы, учат проводить коучинг друг другу для установления связи (сокоучинг).
Линейный менеджер как коуч
При правильной атмосфере и психологическом контракте линейный менеджер как коуч эффективен, считает Девид Клаттербак. Однако в таком случае существуют и свои особенности.
Филипп Ферра выделяет 11 основных проблем менеджера-коуча:
1) доверие (менеджеров часто рассматривают, как тех, у кого есть свои цели — могут быть параллельные или перекрываться, даже факт, что менеджер проводит больше коуча одному, чем другому, приводит к снижению доверия у обоих);
2) конфиденциальность (люди часто думают, что то, что они рассказывают начальнику, не останется конфиденциальным, особенно если это касается оценивания, поощрения);
3) открытость (есть вещи, который линейный менеджер знает, но было бы неуместно говорить об этом работникам — сокращение, изменение объемов работ);
4) решение проблем и краткосрочные императивы (давление на лидеров по принятию быстрых решений, хотя коучинг является долгосрочным);
5) линейный анализ (менеджеры обучаются проводить анализ конкретных вещей, менее эффективны в анализе эмоций);
6) групповое мышление (нежелание принимать решение самостоятельно, чем лучше отношения линейного менеджера и коучинг-группы, там больше у него будет «слепых» пятен);
7) заражение властью (менеджер пытается быть «другом, который хочет помочь»);
8) несоответствие слов и дел («хочу, чтоб ты сделал так, но сам не буду так делать» — в таком случае, лучше создать такое окружение, чтобы команды проводят коучинг своему боссу);
9) гравитационное притяжение родителей и детей (легко скатиться в эту плоскость вместо отношений «взрослый-взрослый»);
10) «в группе» противопоставляется «вне группы» (те, кто получает больше коучинга, чем другие, создают свой «клуб», проявляют больше уверенности);
11) синдром предрасположенности к неудаче («я вам проведу коучинг, но вы мне должны не мешать», менеджер старается не получить обратную связь, и терпит неудачу).
Для создания коучинг-культуры в компании нужно раскрываться — делиться задачами, планами по развитию, получать коучинг и обратную связь от команды.
Матрица членов команды
Линейный менеджер может распределить людей по этой матрице, чтобы выбрать стратегию для каждого сектора, учитывая время для коучинга и его влияния на групповую деятельность.
1 — люди с высокой компетенцией и низкой мотивацией к обучению. С ними трудно работать, но можно попытаться;
2 — люди с высокой компетенцией и высокой мотивацией к обучению. С ними приятно работать, это вознаграждает;
3 — люди с низкой компетенцией и низкой мотивацией к обучению. Возникает вопрос: зачем ими заниматься?
4 — люди с низкой компетенцией и высокой мотивацией к обучению. Быстро обучаются, нужны время и усилия.
С подобными матрицами нужно быть осторожнее. Существует опасение, что распределение людей по типам может стать механистическим. «Эффект Пигмалиона» гласит, что люди реагируют на верования в них, пытаются оправдать ожидания. Был проведен эксперимент, когда учеников одного класса, одного уровня в математике, произвольно разделили на класс, А и класс Б. Классу, А сказали, что они способные, а классу Б — что нет. В итоге, у класса, А оценки улучшились. Когда их поменяли ролями, оценки у класса, А ухудшились, а у класса Б — улучшились.
Контракт в командном коучинге
В психологическом контракте содержатся непрописанные ожидания друг от друга, моменты психологической безопасности каждого человека, что означает возможность поднимать проблемные моменты. Сам коуч тоже должен получать коучинг от команды — это ядро процесса.
Как это делать? «Медленно. Я обучаю команду заключать контракты о конкретных вещах, в которых линейный менеджер хочет достичь улучшения, — рассказывает Девид Клаттербак. — Члены команды учат коуча в том, в чем лучше разбираются, например, использовать PowerPoint, возрастает доверие».
Коучинг помогает людям повысить качество мышления по поводу важных для них проблем
Основной контракт — психологический, в котором должны учитываться все участники. Полезно сделать карту участников процесса, которая отражает потребности команды. Кто участник процесса и как сопричастен к деятельности, какой с ними заключен контракт, какой должен быть контакт, как этот контракт влияет на контракт между командой и коучей. Если коуч не учитывает контекст, то коучинг команд может не достигнуть успеха.
Основные этапы эффективного коучинга команд
1. Подготовка
2. Оценивание, прояснение целей. Чтобы получить больше данных, используются тесты — есть ли дисбаланс в обучающих стилях или стилях общения и т. д. Можно использовать «социокарту» (socio-mapping), с помощью которой ищутся связи между людьми посредством вопросов. Составляется топографическая карта отношения людей друг к другу и к разным проблемам (карта доверия, чистоты общения, взаимозависимости задач). Команда при этом приходит к соглашению, чего хочет достичь.
3. Приобретение командой базовых навыков для ведения продуктивного диалога (не дебаты, где есть победа и поражение, не дискуссия, в которой возможен компромисс). Диалог начинается с настроением вместе создавать новое видение, идеи. Для развития навыков диалога можно использовать следующую схему. После подачи проблемы предложить подумать и ответить на три вопроса:
1) что хочу сказать;
2) что хочу услышать;
3) чего хочу достичь.
 |
4. Коучинговые обсуждения. Работа над проблемой. При этом индивиды могут вести журнал фрустрации и удовлетворенности: какие три вещи за неделю понравились в работе, а какие привели к фрустрации. Можно увидеть повторяющие образцы и использовать материал журналов для коучинг-сеансов.
5. Анализ процесса. В конце сеанса коучинга анализируете, какие идеи появились, какие проблемы обсуждались, какие намерения и инсайты были. Каждые два-три сеанса бывает полезно проанализировать и пересмотреть контракт.
6. Перенесения процесса. Перемещение ответственности за коучинг с себя на команду. Последние сеансы коуч может ничего не делать, у людей появляется уверенность и понимание, как справляться, принимать решение.
7. Рассмотрение результата. Со спонсором и коучем, лучше когда это делает команда, а коуч поддерживает.
В зависимости от поставленных задач Девид Клаттербак выделяет такие типы коучинга:
- — навыковый (главная задача — приобрести определенный навык, здесь неуместно задавать вопросы про ценности);
- — поведенческий (поведение на собраниях, постановка целей);
- — системно-процессуальный (как улучшить деятельность на рабочем месте);
- — трансформационный (более философский, определяет идентичность руководителя — кто я? какие мои функции?)
Техники, использующиеся в коучинге
«Вход-выход»
Эффективный коуч обязан изменить перспективу проблемы, точку зрения, задавая вопросы, расширять поле для размышлений. Начинать следует с интеллектуальных рациональных вопросов, потом перейти на эмоциональные.
«Эмоциональное картирование»
Одновременно люди имеют много эмоций. Но зачастую не осознают их все, поскольку остальные перекрывает более сильная эмоция. Техника помогает озвучить весь комплекс ощущений, эмоций по отношению к какой-то ситуации, понять полную реальную картину и помочь найти комфортное решение.
| МНЕНИЯ УЧАСТНИКОВ |
|
Довольно редко в Украину приезжает известный западный эксперт, специализирующийся именно на работе с командой в таком новом подходе как коучинг. Пропустить такое мероприятие я не мог, поскольку я и возглавляемая мною компания специализируется именно на работе с командой. Коучинг — направление, воспринимаемое не всеми однозначно. Западные специалисты привозят интересную и эффективную модель работы, которая создает комфортную среду для развития команды. Девид — яркий представитель того, как должен работать коуч. Важнейшей целью коучинга является передача функций управления, самообучения и саморазвития команде. Это прозвучало как в книге Девида Клаттербака, так и в ходе тренинга. В этом заложен резерв для успешности бизнес-команд, особенно в кризисное время. У нас часто используют авторитарный стиль руководства, который эффективен лишь для краткосрочных задач. Подходы Девида дают возможность руководителю создать корпоративную культуру, которая поможет очень эффективно использовать этот резерв. Так получилось, что единственным клиентом Девида в демонстрационной сессии оказался именно я. Это потрясающий опыт коучингового диалога с мастером. Тем более интересным было общение с точки зрения нашей специализации — работа с командами. Сильные ощущения, впечатления и яркие профессиональные инсайты. Коучинг для команд — это мощный, универсальный и многофункциональный подход способный существенно менять корпоративную культуру с акцентом на самоконтроль и самоуправляемость бизнес-команд. |
Сергей Чумаченко, Коучинг продолжает уверенно осваивать территорию постсоветского пространства. Он занимает прочие позиции в управлении людьми и процессами на украинских предприятиях.
Преимущества его применения очевидны. Сегодняшний бизнес делает ставку на эффективность своих сотрудников. А используя коучинг, руководитель оптимизирует движение к цели за счет повышения КПД подчиненных. Да и реализация мечтаний многих лидеров бизнесов - самообучающаяся организация - возможна именно с этой технологией XXI века.
Сегодня в центре нашего внимания будет одна из разновидностей коучинга, а именно командный коучинг - это специально организованный процесс взаимодействия участников, при котором они сами решают проблему/задачу быстро и слаженно. Возможны различные сценарии и формы проведения, в зависимости от запроса, ожидаемого результата, количества и состава участников. Обычно запрос на командный коучинг дает собственник или то-менеджер.
Типичные запросы на командный коучинг - «Повышение продаж», «Разработка эффективной кадровой политики», «Корректировка стратегии», «Улучшение качества обслуживания клиентов», «Повышение эффективности работы отдела», «Налаживание взаимодействия между подразделениями», «Улучшение коммуникации между линейными руководителями», «Создать единое видение будущих преобразований», «Разработать план внедрения изменений» и т.д.
Рассмотрим механизм работы командного коучинга сквозь призму возможных ошибок.
1. Халатное отношение к подготовке мероприятия.
Важно! Подготовка - 70% успеха командного коучинга.
- Важно четко сформулировать вопрос-проблему-задачу и определить желаемый результат.
- Разработать сценарий и 2-3 варианта развития событий.
- Иметь в арсенале пакет методов наработки идей и принятия решений группой, «разогревов», метафор и анекдотов в тему.
- Выбрать и согласовать участников (те, кто имеет непосредственно отношение к решению и смежных к этой задаче участников)
- Подготовить и разослать желательно за 1-2 недели, минимум за 3 дня информационное письмо-приглашение для участников, содержащее название, проблему/задачу/вопрос, время, дату и место. Оно может содержать и просьбу подготовить заранее какие-то детали.
- Выбрать место. Лучше не на рабочих местах, чтобы убрать привязку к обычным «ролям». Топ-команды желательно вывозить из города на 2-3 дня для полного «переключения» в режим «выходим за рамки». Плюс необходим воздух и свободное пространство для передвижения.
- Позаботиться о технической стороне. Использовать доски, флипчарты, разноцветные карточки, клей-распылитель, маркеры, заготовки в виде рисунков и схем, музыку, при необходимости - проектор.
2. Экспертная позиция коуча в содержании обсуждения. Интерпретация слов и смыслов на свой лад.
Важно! Коучу необходимо убирать свое мнение о содержании и не давать советы. Он отвечает за качество ведения процесса, используя коучинговые инструменты, не участвуя ни в наработке идей, ни в принятии решений.
Крайне важен навык коучингового слушания - умения слушать и слышать, не соизмеряя с собственным опытом, и того, что стоит за словами. Это стимулирует группу и каждого участника искать решение и брать ответственность на себя.
3. Направление группы к «единственно правильному» заведомо известному решению.
Важно! Один из принципов коучинга - отношения «без игр». И если есть уже решения, то их лучше озвучить, презентовать, а не «играть» в демократию. Сотрудники это чувствуют и понимают, отсюда и низкая вовлеченность и, как следствие, демотивация не только в процессе этого командного взаимодействия, но и в работе в целом. Сотрудники выходят с таких мероприятий разочарованные происходящим, да и будущим решаемых вопросов. Кроме того, у них создается устойчивое мнение, что это пустая трата времени и сил.
Задача коуча - задавать вопросы и предлагать технологии, выводящие участников за рамки привычных шаблонов и стереотипов, за пределы области экспертности и знаний участников.
4. Задействование только логики и анализа, не стимулируя творческие части мозга участников.
Важно! Создать и поддерживать атмосферу творчества, свободного и спонтанного «думания», открытости, искренности, веселья, удовольствия. Ведь если искать «ответы» задаваемых бизнесом задач за пределами привычных и стандартных решений, да еще и используя потенциал группы, можно найти просто «сокровища», которые принесут организации значительный доход.
Кто всегда спонтанен и легко придумывает, удивляет полетом фантазии и не оценивает: «Так ли?/Не так ли?»? Конечно, ребенок. А ребенок любит играть. Именно игра способна «снять» с нас привычные роли, освободить от стереотипных и шаблонных клише. К примеру, «красная» - значит «шапочка», «серый» - значит «волк». Или «красная» - «армия», «серый» - «кардинал».
Эти игры называются разогревающие или «Ледоколы».
Название отражает их суть - расколоть и растопить «лед» привычного, шаблонного, стереотипного, рамочного левополушарного мышления и «включить» правое полушарие, где таятся скрытые ресурсы творческого спонтанного, образного мышления.
Примеры игр - ледоколов:
- «Найди применение». Объединить участников в команды не больше, чем по 7 человек. Предложить им найти как можно большее количество идей для применения предмета (зубочистка, бутылка, штопор, стакан и т.д.). Через 5 минут устроить соревнование. Команды по очереди называют свои неповторяющиеся идеи. Побеждает та, которая назовет большее количество идей.
- «Что объединяет?». Модификация предыдущего. Предложить командам найти, что объединяет две различных вещи. К примеру, авторучку и ракету, толковый словарь и зебру, Деда Мороза и электричку, солнце и матрац и т.д.
- «Движение идей». Участники садятся в круг. Один называет любое слово, сидящий слева называет ассоциацию на это слово, так оно движется по кругу. Задача группы придумать в конце «сценарий», логически соединяющий первое и последнее слово.
- «Вращение идей». Каждый участник в кругу пишет на одной бумажке существительное, передает ее влево, и глагол, передает вправо. Участники, получив два слова, придумывают смысл, который их объединяет.
- «Улучшатели». Напишите 15 существительных на листках бумаги, положите их в «шляпу» или в любую емкость, вытаскивайте первое слово, затем - второе. Задача: Как улучшить первое при помощи второго?
- «Сочини историю». Начните историю, сказав 2-3 фразы, Предложите участникампредложив участникам по очереди продолжить, говоря одно предложение за один раз.
- «Найди противоположности». Назовите слово, участники придумывают как минимум 3 противоположности. Таких слов должно быть минимум, как число участников.
- «Глобальная задача». Объедините участников в группы, предложив им решить глобальные мировые проблемы с помощью случайных объектов в комнате. К примеру, голод в мире, бездомные и т.д.
- «Картинки». Предложите участникам изобразить что-то в рисунке (фильм, игру, песню, компанию, команду, себя, свою деятельность, ход сессии и т.п.).
- «Цвет человека». Предложите участникам определить, какого цвета могли бы быть известные люди. Пусть объяснят, почему.
- «Цвет настроения». Пусть участники расскажут, какого цвета их настроение и почему.
- «Что Вы видите?». Можно показать участникам заготовленные заранее нарисованные цветные геометрические фигуры и попросить их индивидуально записать то, что они видят. Пусть озвучат, затем сделать еще 3 таких круга: записать и озвучить.
- «Импровизация». Взять 5 случайных вещей. Положить в центре комнаты. Предложить участникам придумать по 3 нестандартных способа их использования. Зачитывать по очереди, неповторяющиеся.
- «Передай мячик». Участники передают мяч по кругу необычным неповторяющимся способом.
- «Проходка». Выстроить участников в две шеренги. Внутри каждый участник проходит неповторяющимся способом.
- «Стройся». Молча, не договариваясь, построиться всем участникам в шеренгу или колонну по цвету глаз, по году рождения, по цвету волос, по цветам одежды и т.д.
- «Необычная эстафета». Участники делятся на две-три команды. По сигналу ведущего участники должны выполнять следующие задания:
- бежать треугольником! Но не по треугольнику, а именно треугольником. Как бегают треугольники?
- теперь, в другую сторону, побежали пунктиром;
- побежали квадратиками;
- в косую линеечку;
- столбиком;
- всмятку и т. п.
Причем, каждый сам решает, как бежать.
Итак, игры используются для того, чтобы стимулировать «творческую продуктивность»:
- Выйти за рамки шаблонного и стереотипного
- «Переключить» наш мозг из режима логического и линейного в режим креативного
- Поощрять любые нестандартные идеи
- Убрать внутреннего «цензора» и «критика»
- Снять привычные роли и маски
- «Добыть» энергию и энтузиазм
- Повысить уровень доверия
- Настроиться на «волну» сотрудничества
5. Поощрение среды «я начальник - ты дурак».
Важно! Создавать среду «без погон», «равный-равный», где каждый будет услышан. Задача коуча - помочь команде и каждому сотруднику осознать и максимально эффективно использовать свои сильные стороны, определить общие цели и достигать их с наименьшими усилиями. Тогда улучшатся взаимоотношения, возрастет мотивация и поднимется настроение. Все это крайне необходимые условия для нахождения лучших решений. В противном случае сотрудники будут разочарованы формальным подходом и опасаться проявлять инициативу, активность и творчество.
6. Упускать цель коучинга из фокуса, позволять прерывать процесс и уводить в сторону.
Важно! Коучу необходимо держать нить и вести процесс коучинга, а не вовлекаться в содержание. Именно поэтому рекомендуется брать для коучинга своих команд внешних коучей, которым это сделать проще.
Также оставаться в русле центральной темы, помогают промежуточные итоги. Они дают возможность свериться с целью, сфокусироваться на конечный результат.
7. Поощрение или отсутствие реакции коуча на «оценку» идей и критику действий друг друга коллегами.
Важно! Создать атмосферу продуктивности и согласованности. Этому способствуют четкие правила и договоренности с группой вначале сессии коучинга команды. Кроме того, коуч делится открыто своими чувствами, слышит и уважает каждого в группе, показывая личный пример.
Предлагаю 5 простых правил наработки идей в коучинге команд, которые помогут при ошибках в пунктах 4-5:
- Все идеи поощряются.
- Нет критике, оценке и негативным суждениям.
- Важно количество, а не качество.
- Принцип «равенства». Руководители «снимают погоны». Каждый человек и каждая идея имеют равную стоимость.
- Весело и с удовольствием.
Таким образом, мы «бросаем вызов» традиционным мыслям, держим «в узде» критическое аналитическое» мышление, поощряем творчество, стимулируем сотрудничество.
8. Низкая энергетика коуча. Ощущение вялости и «болота».
Важно! Коучу необходимо быть эмоционально заряженным, с высоким уровнем энергии, интереса и желания действовать.
9. Отсутствие завершенности.
Крайне важно! Необходимо, чтобы сотрудники в конце сессии перевели наработанные идеи в конкретные планы действий. Их вовлеченность в процесс, раскрытие своего творческого потенциала, нахождение лучших решений, согласованное взаимодействие, ощущение значимости своего вклада в общее дело, автоматически «включает» мотивацию и ответственность за исполнение решений.
Понятие коучинг в Украине приобретает все большую популярность. Все чаще украинский ТОП-менеджмент прибегает к построению и структурированию команд по правилам коучинга.
Что такое коучинг команд?
В последнее время понятие коучинг в Украине приобретает все большую популярность. С запросом на внедрение схемы коучинга в организациях стали обращаться уже не только руководители крупных зарубежных представительств, но, все чаще украинский ТОП-менеджмент прибегает к построению и структурированию команд по правилам коучинга. Но, в то же время, информации об этой методике все еще не достаточно, в особенности, если сравнивать с другими направлениями личностного развития. Так, под определением «коучинг команд» принято подразумевать самые разные вещи. В частности, многие используют этот термин для описания командообразования (teambuilding), либо же индивидуального коучинга совместно работающих людей и т.д. Но, с точки зрения воздействия на развитие группы и коллективного потенциала, все эти понятия отличаются друг от друга. Командообразование, например, призвано помочь людям наладить контакт для улучшения результата совместной деятельности. В то время, как при коучинге команд основной акцент - усовершенствование основных групповых навыков и процессов. Если говорить кратко, то определение «коучинг команд» обозначает обучение команды людей, направленное на усиление коллективного потенциала посредством применения таких инструментов как размышление, анализ и мотивация.
Основные отличия команд от групп.
Примечательным является то, что термины «команда» и «группа» часто используют как тождественные понятия. Однако между ними существует разница. В команду, как правило, входит от 3-х до 25 человек, которые:
- совместно работают над выполнением общих задач;
- имеют одно руководство;
- сообща несут ответственность за результат;
- видят себя частью команды с общими целями и судьбой.
В соответствии с данным описанием 2 человека не являются командой. Это объясняется тем, что динамика отношений между двумя людьми гораздо проще, чем между группой. Также данное определение предполагает, что люди используют одну «ментальную модель», т.е. идентифицируют себя как члены одного сообщества и их восприятие событий идентично. В то же время, количество человек в команде не может быть очень велико. Большие сообщества людей (футбольные клубы, например) могут называть себя командами, однако зачастую представляют собой группы, состоящие из подкоманд (нападение, защита и т.д.). Наглядными примерами команд являются экипажи самолетов, пожарные команды, военные подразделения, команды по разработке новой продукции, рабочие одной смены на производстве, персонал ресторанов быстрого питания и т.д. Каждый человек из выше перечисленных сообществ разделяет общие цели команды, зависит от других членов команды, они имеют общее руководство и судьбу и, что наиболее важно, отождествляют себя со своими командами. Группы не соответствуют вышеперечисленному описанию в такой же степени как команды.
Приведу пример группы:
Компания, реализующая страховые полисы и другие финансовые услуги местному населению в регионах, с точки зрения коучинга, является группой. В этой, так называемой команде, каждый торговый представитель имеет индивидуальные цели по получению прибыли с определенной географической территории. Возможность отдельно взятого человека достичь результата не зависит от деятельности других торговых представителей. Напротив, она полностью зависит от его личной активности. Хотя каждый человек вносит свой вклад в работу компании, результат отдельного региона не является суммой усилий каждого торгового представителя. Если руководитель регионального отделения хочет увеличить доход, он/она может нанять больше представителей, расширить территорию деятельности, поднять цены, изменить ассортимент услуг и т.д. Требование к представителям работать в более тесном контакте друг с другом будет иметь минимальное, если не сказать, нулевое влияние на финансовые показатели региона.
Какие вопросы решают командные коучи?
Командный коуч, как правило, может решить довольно большой спектр вопросов. Это такие аспекты как:
- управление ключевыми командными процессами: постановка цели, принятие решений, внедрение инноваций, анализ текущей деятельности и пр.;
- межличностная динамика коммуникаций: выявление скрытых и явных конфликтов и управление ими, создание микроклимата, способствующего повышению эффективности, повышение уровня конструктивного эмоционального интеллекта команды;
- вопросы управления временем: расстановка акцентов на прошлом, настоящем и будущем, эффективное планирование времени и пр.
Чем хорош коучинг команд?
Приведем 5 основных аргументов «за» коучинг команд:
- Командный коучинг более эффективен для достижения коллективных целей.
Индивидуальный коучинг является не настолько действенным, т.к. не оказывает влияние на среду, в которой человек функционирует. Проходя коуч-сессию, а затем возвращаясь в реальный мир своих команд, человеку надо совсем немного времени для того, чтобы его поведение вернулось в обычное русло. Каждый человек, возвращаясь в коллектив, попадает в зону своего комфорта и начинает действовать по уже привычной для него схеме. Т.е., желательно прилагать усилия для изменения как индивидуального, так коллективного мышления.
Командное же обучение направлено на развитие коллективных норм. Например, при обзоре прошлого, настоящего, а также размышлении о ближайшем или отдаленном будущем формируется некоторая коллективная закономерность. Одна из ключевых ролей коуча заключается в том, чтобы помочь команде определить эти неосознанные нормы и задаться вопросом, будут они способствовать развитию или мешать ему.
1. 2. Коучинг - важный элемент комплексной системы обучения и развития.
Коучинг очень хорошо совместим с другими формами обучения и развития в организациях. Если умело интегрировать коучинг в уже традиционную систему тренингового обучения, - то общий эффект будет весьма существенным. Это даже с большой вероятностью сократит бюджет на 10-20%. При этом достигнут будет не меньший, а, скорее, даже больший результат.
Можно сказать, что коучинг команд не только усиливает в целом схемы обучения, но и делает их более сбалансированными. Коучинг может быть полезным дополнением к дистанционному обучению, наставничеству, внутрикорпоративному обучению, курсу МВА и пр. Он смягчает и делает более доступным и адаптационным консалтинг.
- 3. Командный коучинг - катализатор внутренней мотивации.
Коучинг команд помогает выявить и активизировать внутреннюю мотивацию каждого из членов команды.
На практике уже не раз доказано, что для формирования внутренней мотивации обязательным является выполнение, как минимум, четырёх условий:
1. У каждого члена команды есть четкое представление о результате.
2. Каждый ощущает себя полезным и компетентным, и это чувство усиливается по мере приближения к командной цели.
3. Человек в команде не чувствует себя одиноким, он знает что ему окажут поддержку и поощрят на каждом из промежуточных этапов.
4. Член команды видит смысл в том, чем он занимается и чувствует свою сопричастность к общему делу.
Перечисленные пункты не являются теоретическими выкладками, подогнанными под теорию коучинга. Они - результат успешной бизнес практики одних из лучших менеджеров-практиков. Но смысл любой профессиональной коуч-сессии как раз и заключается в том, чтобы выявить и усилить внутреннюю, нематериальную мотивацию. Таким образом, можно сказать. Что инвестиции в командный коучинг - это увеличение мотивационного капитала членов команды.
4. Коучинг - усовершенствованный инструмент управления.
В наше время полноценно руководить коллективом невозможно не применяя современные методы, направленные на развитие, учитывающее индивидуальность каждого из сотрудников. То есть, использовать только контролирующие инструменты воздействия уже не достаточно. Управленец должен способствовать обучению подчиненных и мотивировать к максимально возможной самостоятельности в принятии решений и самоорганизации.
В это же время коучинг команд – это всегда обучение на рабочем месте, которое делает членов команды более осознанными и ответственными. Коучинг призван к тому, чтобы развивать в человеке так называемую «эго-функцию» (в противовес детской позиции). Благодаря ей он лучше и критичней контролирует себя и свою работу.
Да, коучингом нельзя заменить классическое управление. Но управление в стиле коучинг, коуч-менеджмент – это то, что реально работает, и работает на благо: менеджмента, менеджера и тех, кем он управляет.
- 5. Коучинг способствует решению экзистенциальных вопросов.
Коучинг всегда помогал справляться с экзистенциальными трудностями. Как в личной жизни, та и на работе. И к командному коучингу это имеет самое непосредственное отношение. Ведь любой коучинг, даже суровый проектный - всегда экзистенциально ориентирован.
Любой участник команды всегда сталкивается, как минимум, с тремя экзистенциальными данностями бытия. А именно: с данностью выбора и принятия отвественности за него, с данностью несовершенства и стремления к усовершенствованию, с данностью поиска смысла своей деятельности.
В результате грамотного коучинга всегда повышается осознанность, нарабатывается способность к зответсвенному выбору. Команда в целом становится эмоционально и экзистенциально более зрелой.
Принимая во внимание то значение, которое компании придают эффективности работы команд, можно с уверенностью утверждать, что сейчас потенциал для развития командного коучинга очень высок. Особенно полезен коучинг в тех случаях, когда команда любого уровня преодолевает переходный период и сталкивается с серьезными проблемами. Сейчас для внутренних коучей компаний появляются надежные источники получения навыков ведения командного коучинга. В результате, в ближайшее время ожидается бурное развитие устойчивой культуры коучинга
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Московский гуманитарно-экономический институт
Тверской филиал
Кафедра общегуманитарных дисциплин
Реферат
«Виды коучинга. Этапы и содержание коучинга »
Выполнила:
Студентка группы П 552 ТФ МГЭИ
Хандамирян Ани Арамаисовна
Проверила:
Рубцова Надежда Евгеньевна
Тверь - 2017 год
Виды коучинга
коучинг менеджмент бизнес карьерный
В настоящее время существуют несколько классификаций (видов) коучинга. Основная классификация, которой придерживаюсь я, построена на выделении видов коучинга на основе количественного состава партнеров (клиентов), с которыми одновременно работает коуч, и масштабами «среды», вовлеченной в этот процесс. Исходя из этого основания, коучинг бывает:
1. Индивидуальный.
2. Групповой (командный).
3. Организационный.
Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных видов коучинга.
1. Индивидуальный коучинг
Данный вид коучинга - это работа один на один. Никто не должен вмешиваться, так как коучинг - очень тонкий процесс и посторонние звуки, звонки, запахи будут отвлекать внимание партнера (клиента). В ходе работы с партнером (клиентом) решаются конкретные индивидуальные задачи.
Этот вид коучинга может затрагивать различные сферы жизни: бизнес, карьера, семья, взаимоотношения, здоровье, спорт, постановка целей, личные качества, творчество, дети, деньги и т.д.
Коучинг «один на один» может быть разовой встречей или системным процессом. Все зависит от потребностей самого клиента. Если нужно решить 1-2 относительно «несложных» вопроса, то это займет от 1-2 до 8 сессий , если же клиенту необходимо ускоренное развитие и формирование гармоничной модели жизни, то необходимо использовать системный подход. Для этого необходимо работать с коучем 1-2 раза в неделю в течение более длительного срока. Как правило - это 10 сессий и более .
2.Групповой (командный) коучинг
Данный тип работы предполагает работу не с одним партнером (клиентом), а с целой группой людей.
«Да как же это возможно?!» - спросите вы. «Ведь у каждого свои вопросы?!». Особенность данной сессии состоит в том, что у этих людей имеется общий (сходный) вопрос (цель , задача). Они могут быть семьей, спортивной командой, партнерами по бизнесу или общественной организацией. Не имеет значения, сколько их, главное чтобы цель была одна на всех, и каждый был заинтересован в ее достижении и принимал полную ответственность за это.
Командный коучинг , как правило, рассматривают как частный случай группового коучинга, хотя это и не всегда так.
3. Организационный коучинг
Организационный коучинг основан на взаимодействии с ключевым лицом организации, и предполагает применение системных вопросных методик, направленных на выявление потенциала первого лица проекта, ключевых сотрудников, и всей организации в целом. Это вопросы о том, что уже достигли люди и организация, о том, чего они могли бы достигнуть к сегодняшнему дню. И самое главное - о том, что поможет им сохранить свое лидерство завтра.
Кардинальное отличие организационного коучинга от других его видов состоит в том, что он затрагивает интересы всей организации (компании), а не отдельного подразделения (группы людей) и проводится как с первыми лицами компании, так и с ключевыми топ-менеджерами и их командами. При этом главной фигурой в организационном коучинге для коуча является первое лицо проекта, его лидер. Не секрет, что личная эффективность первого лица во многом определяет эффективность его организации.
Вторым основанием классификации коучинга является область его применения. По этому основанию выделяют множество видов коучинга: лайф-коучинг, коучинг топ-менеджмента (первых лиц), бизнес-коучинг, карьерный коучинг, коучинг изменений (инноваций), мотивационный коучинг и т.д.
Лайф-коучинг -- индивидуальная работа с человеком, которая ориентирована на достижение баланса во всех жизненных сферах (улучшение качества жизни, личностный рост, здоровье, взаимоотношения, творческая самореализация).
Коучинг первых лиц (Executive-coaching , VIP-coaching) -- персональная работа с первым лицом компании, направленная на максимально быстрое и эффективное достижение его целей в бизнесе, на повышение его личной и управленческой эффективности.
Бизнес-коучинг -- работа с отдельными менеджерами и командами в целом в контексте компании и бизнеса. Направлен на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей данного подразделения (компании) и воплощение их в жизнь самими сотрудниками (подчинёнными).
Карьерный коучинг -- помогает человеку определиться с долгосрочными карьерными планами - минимум на 1 год, а оптимально на 5-10 лет. Эта работа похожа на бизнес-планирование или сбалансированную систему показателей компании, но в применении к личному плану развития.
Для кого-то коучинг - это техника, позволяющая расставить приоритеты в жизни.
Коучинг позволяет сбалансировать жизнь, выделить наиболее важные задачи, составить так называемый план действий, который позволит учесть все свои интересы, а также цели и задачи компании.
Коучинг также необходим тому, кто находится в «кризисной (трудной) ситуации». Не все идет гладко, но человек понимает, что из любой ситуации можно найти выход, которого он в одиночку просто сейчас не видит. Это так называемое «коробочное мышление» (ограниченное, как если бы человек смотрел в щель в небольшой коробке и больше ничего не видел). Коуч помогает руководителю увидеть картину действительности полностью и понять, как в этой ситуации нужно действовать, расширяя ее границы.
Коуч-технологии также необходимы для развития лидерских качеств. Здесь мнения расходятся: некоторые полагают, что лидерство - это врожденное качество, другие - что приобретенное. Есть также мнение, что, имея задатки к лидерству, человек может это качество развить и «отшлифовать». Коучинг действительно позволяет это сделать, но здесь важно осознанное желание клиента стать лидером. И часто, на этапе формирования запроса выясняется, что клиент хотел стать лидером, но не задумывался, что означает это понятие, а также что даст ему лидерство в будущем.
Коучинг обязательно необходим любому первому лицу организации (крупного структурного подразделения).
Ни для кого не секрет, что успех компании зависит от того, насколько личные цели сотрудников и цели компании согласованы между собой и осознанны. Нельзя одновременно забраться на две вершины одной горы, если они находятся на расстоянии друг от друга.
С помощью коучинга собственник бизнеса (генеральный директор) может создать видение будущего компании с учетом интересов всех сторон и на несколько лет вперед, составить более эффективный план развития и оптимизировать текущую работу компании.
Первым лицам компании (владельцы, топ-менеджеры, генеральные директора) коучинг нужен в большей мере, чем рядовым сотрудникам. То, как руководитель видит свою компанию, ее будущее проецируется на сотрудников и их поведение. И достаточно часто руководители не совсем ясно себе представляют, что и как нужно делать, а подчиненные, к сожалению, мыслей читать не умеют. Или наоборот -- руководители четко и ясно знают, что и как делать, но перед сотрудником ставят «размытую» цель. Соответственно результат отличается от ожиданий руководителя, и очень часто в худшую сторону. От ясности поставленных целей и правильности принятых решений руководителем -- зависит успех и будущее компании.
Этапы и содержание коучинга
Первый этап коучинга -- это наблюдение за поведением сотрудника, которому, на ваш взгляд, нужна поддержка. Менеджер-коуч должен сам быть уверенным в том, что он правильно оценивает ситуацию, поведенческие проявления и набор компетенций, которыми обладает подчиненный. На этом этапе крайне важно увидеть как сильные, так и слабые стороны работника, а также оценить, какое влияние его поведение оказывает на окружающих и на его способность достигать поставленные перед ним цели.
На этом этапе, пожалуй, самое главное удержаться от оценочных суждений, например, таких:
Анна -- активный «сопротивленец» переменам;
Алексей никогда не сможет делегировать ответственность своим подчиненным.
Подобные суждения никогда не помогут дойти до первопричин проблем, какими в вышеописанных случаях могли бы быть:
· непонимание целей изменений, стартовавших в организации;
· повышенное чувство ответственности за результат и нехватка времени на обучение и информирование подчиненных.
Один-два случая проявления некорректного, с точки зрения менеджера-коуча, поведения могут заставить сделать ошибочные выводы, поэтому коучу необходимо несколько раз проверить свою гипотезу.
Здесь очень важно быть внимательным ко всем симптомам организационной проблемы, которую вы, как вам кажется, выявили.
К примеру, такие фразы как «Он, может быть, и справится…» или «Спасибо за то, что вы мне рассказали о проблемах отдела работы с клиентами, но мне это не интересно…» могут свидетельствовать о том, что в первом случае у вашего подчиненного недостаточно навыков и знаний, чтобы выполнить ту или иную работу, а во втором -- работник не понимает, сколь важны кросс-функциональные связи в организации, особенно, при реализации проектов долгосрочных широкомасштабных перемен.
Вторым этапом эффективного коучинга должна стать беседа с подчиненным, проводимая скорее в стиле диалога, а не дебатов. До того как приступить к беседе, необходимо ясно себе представить ее цель и возможные последствия. В качестве результата дискуссии может быть разработан план действий как подчиненного, так и коуча, который в перспективе должен привести к повышению результативности деятельности работника, которому требуется коучинговая поддержка.
Менеджер-коуч будет раз в две недели со своим подопечным обсуждать, насколько они продвинулись к успеху Первый и самый важный шаг данного этапа -- проговорить и придти к согласию относительно того, какую цель подопечный коуча стремится достичь. Задача коуча -- выявить все возможные несоответствия и существенные преграды с помощью все тех же открытых вопросов.
· Каким путем Вы идете к цели?
· Есть ли какие-либо цели, с которыми вам внутренне сложно согласиться?
· Какие препятствия мешают вам двигаться к цели так быстро, как хотелось бы?
Здесь также могут помочь и закрытые вопросы, позволяющие коучу уточнить, насколько правильно он «услышал» своего подопечного.
Если коуч и его подопечный достигли соглашения, что далее они идут вместе, их встречи должны стать более частыми и регулярными, при этом и та и другая сторона должны быть уверены в том, что они слышат, понимают друг друга и, что самое главное, считают такой путь достижения цели важным и необходимым.
Обратная связь в коучинге -- понятие гораздо более емкое, чем в менеджменте.
Оно обязательно подразумевает наличие единых целей и эмоционального взаимопонимания.
Часто менеджеры-непсихологи попадают в одну из тривиальных ловушек -- при регулярных встречах оценивают не поведение и его последствия (к примеру, то, как сопротивляющийся переменам работник негативно настраивал своих коллег, представляя им превратную информацию о планах руководства), а конкретную личность («Нерадивый Иванов», «Саботажник Петров»).
Описывая поведение работника, менеджер-коуч должен олицетворять собой желание поддержать, помочь преодолеть сложности, идти дальше вместе. Особенно поддержка и доверие важны, когда в компании реализуются проекты, которые нигде и никогда ранее не внедрялись, и сам менеджер на все 100% не был уверен, что поведение его подчиненных необходимо менять так, а не иначе. В подобных беседах и диалогах и коуч, и его подопечный обретают почву под ногами, чтобы сделать еще шаг вперед, в неизведанное.
Более того, чтобы не становиться «психологом-дилетантом», рекомендуется меньше внимания уделять обсуждению вопросов «Почему» или «Зачем» и гораздо больше -- тому, что именно делает или делал «подопечный» коуча.
· Попробовали ли вы это…?
· Как вы думаете, каково будет наилучшее решение?
· Что, по вашему мнению, произойдет, если вы …?
· Вы попробовали и у вас не получилось. Почему, на ваш взгляд, это произошло именно так?
· Если бы вы смогли вернуться к тому совещанию, что бы вы сделали по-другому?
Подопечный менеджера-коуча должен чувствовать, что у него есть «право на ошибку», что его дополнительные усилия и энергия не пропадают зря, что его пробы и ошибки -- это пробы и ошибки и его руководителя, и организации в целом, ступившей на путь преобразований. Подчиненный ни в коем случае не должен «защищаться» от критических ремарок, а менеджер-коуч -- «нападать». Поиск причин возникших проблем должен восприниматься как общее дело, и у обеих сторон процесса должно возникнуть ощущение, что проблема не коренится в одной из них, она -- в стороне, и на нее должны быть направлены усилия и каждой из сторон. А для этого коучу необходимо концентрироваться только на существенных для бизнеса и/или команды отклонениях, а также вознаграждать своего подопечного за его открытость и желание решить проблему хотя бы в форме простого «Спасибо».
Менеджер-коуч поймет, что продуктивное единодушие достигнуто, если:
· подчиненный будет достаточно легко выражать несогласие либо предлагать альтернативные решения;
· если предложения работника будут касаться решения проблемы как таковой, а не отдельных «виноватых», что часто происходит в России, к примеру, где укоренилась глубоко в сознании бывших Homo Советикус «презумпция виновности».
Обязательным этапом коучингового сотрудничества являются сессии обратной связи, и здесь обязательно выявление и вознаграждение тех «маленьких побед», которые демонстрируют, что подопечный не сбился с пути достижения поставленных целей. В ряде случаев, особенно тогда, когда мы говорим о вовлечении людей в процесс пионерных изменений, на этом этапе возможно и изменение плана действий, корректировка с обоюдного согласия пути в будущее.
· менеджеру-коучу необходимо сфокусироваться на тех улучшениях деятельности подопечного, которых он сможет достичь в будущем. Критика того, что сейчас идет «не так» в коучинге не только не приемлема, но и губительна;
· необходимо сократить время между наблюдением некорректного, с точки зрения менеджера-коуча, поведения и беседой с подчиненным, посвященной возможным корректировкам поведения;
· стоит избегать обобщений «Вы хорошо поработали», «Вы справились с непростой задачей» и т.д., сообщение должно быть более конкретным и точно отражающим специфику реальной ситуации.
Директивный и поддерживающий стили коучинга. Выделяют два основных вида коучинга «низших по званию» -- директивный и поддерживающий. Если директивный коучинг применим к новому сотруднику, пришедшему в компанию извне, то поддерживающий -- к вашим подчиненным, которые демонстрируют достаточно высокий потенциал и смогут в перспективе занять новую для них должность или взять на себя новые зоны ответственности, если вы как менеджер готовы им делегировать определенные полномочия либо хотите вовлечь их в процесс перемен, и им потребуется при вашей поддержке осваивать terra incognita -- новые навыки, технологии, идеи. Продемонстрируем эти два подхода с целью выявить особенности поддерживающего коучинга, являющегося незаменимым инструментом лидера изменений.
Если среди подчиненных менеджера-коуча появляется самоотверженный сторонник планируемых изменений, рекомендуется не только вознаграждать его за успех и способствующее продвижению перемен поведение, но и стараться подвигнуть его к использованию своего позитивного опыта в целях коучинга остальных членов команды.
Как правило, для удержания подобных людей лучше продумать возможные пути развития его/ее карьеры, о чем также лучше откровенно побеседовать, настроив подопечного на выявление и анализ потенциальных сложностей и барьеров на пути к новой позиции в организации.
Коучинг подчиненных руководителем принесет успех только при выполнении следующих условий.
Между менеджером-коучем и подопечным устанавливаются отношения взаимного доверия и взаимопонимания.
И та, и другая сторона чувствуют свою ответственность за результат, к которому они стремятся. Согласно Дж.К. Смарт, менеджеры «должны работать с коучингом как с процессом поддержки/помощи, а не управления подчиненными» (в первом случае вся ответственность лежит на менеджере, во втором -- на его подопечном).
И у коуча, и у его подопечного велико желание учиться и совершенствоваться.
Менеджер-коуч будет стараться быть, насколько это возможно, беспристрастным, однако в реальности, крайне сложно бывает избавиться от «влияния» своей точки зрения, поэтому наилучший выход -- заранее сказать себе, что имеют право на существование и другие точки зрения, другие убеждения.
Коучинг руководителей высшего звена Индивидуальная работа с первым лицом с самого начала его работы в организации обеспечивает его личностные изменения, которые послужат толчком, отправной точкой для организационных перемен. Трансперсональный коучинг имеет своей целью именно трансформацию, кардинальные изменения личности, без которых невозможна трансформация организации.
Во время первых встреч профессионального коуча и топ-менеджера обсуждается несколько вопросов: каковы цели изменений, в чем их необходимость, что заказчик хочет получить в качестве результатов, какая роль отводится консультанту. Усилия консультанта-коуча направлены на то, чтобы выявить подлинную потребность его высокопоставленного клиента. Далеко не всегда заявленные заказчиком цели сформулированы четко и конкретно, нередко и необходимость проведения изменений осознана не до конца, не ясна «длина шага», который готов сделать руководитель высшего звена. На вопрос: «Если эти цели не будут достигнуты, если что-то не получится, то что тогда?» -- можно услышать ответ: «Будем развиваться так же, как развивались. У нас и так хорошие позиции на рынке, есть постоянный рост». Если учесть, что организация является в большой степени продолжением личности «первого лица», то такая изначальная позиция вовсе не способствует созданию даже трансляционных изменений. Будет этому мешать и противоречивость личных целей и приоритетов менеджера.
Именно во время этой работы первого лица со своими ожиданиями при поддержке коуча и определяется возможный путь развития бизнеса. Если четко формулируется необходимость именно радикальных изменений, если осознается имеющийся «кризис», хотя внешне все может быть благополучно, если есть готовность рисковать, какое-то время нести неизбежные потери, если действительно «так дальше жить нельзя» и есть четкое видение того, как «жить надо», то можно двигаться дальше, к трансформации.
Уже во время первых сессий лидер принимает решения и начинает осуществлять конкретные действия. Только когда изменения в лидере становятся «читаемы» окружающими, можно перейти к следующим этапам.
По мере внедрения коучинг становится системным методом трансформации как организации, так и отдельно взятых сотрудников. Способность топ-менеджера подключать к работе своих подчиненных и иметь ясное представление о цели и методах, необходимых для осуществления изменений, -- его ключевые факторы успешности.
Приглашая сегодня профессионального коуча, руководители высшего звена чаще всего ставят следующие задачи:
· улучшить систему коммуникаций и связанных с ней навыков;
· повысить ментальные способности, найти нестандартные решения;
· получить поддержку для преодоления кризисного периода;
· расчистить путь для значительных организационных изменений;
· определить необходимость в обучении специальным навыкам и компетенциям;
· поддержать топ-менеджеров для достижения наилучших результатов;
· усовершенствовать систему отчетности по организации;
· стимулировать изменения и инновации;
· сформулировать и внедрить миссию и видение;
· усовершенствовать работу ключевых команд на предприятии.
Список литературы
1. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. - М., 2007.
2. Коучинг: истоки, подходы, перспективы / М.А. Данилова, Е.В. Фролова. - СПб., 2007.
3. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все / В.Е. Максимов. - СПб., 2008.
4. Никитина Т.А., Шаталина М.А. Основы коучинга. Учебное пособие. - Самара, 2007.
5. Огнев А.В. Организационное консультирование в стиле коучинг. - С-Пб.: Речь, 2008.
6. Рогачев С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
7. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Новые технологии управления персоналом. - С-Пб.: Речь, 2008.
9. Хамаганова С. Коучинг как стиль управления.// Управление персоналом. - 2003. - №1.
10. Шматко Д. Значение коучинга для организации.// Управление персоналом. - 2007. - №7.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие коучинга как инструмента развития сотрудников организации. Краткая история коучинга, сферы применения, принципы, содержание, основные задачи. Отличие коучинга от всех видов консультирования. Профессиональный бизнес-коучинг, его разновидности.
курсовая работа , добавлен 07.03.2012
Периодизация социальной концепции коучинга. Его особенности и отличия от консультирования, тренинга, наставничества и психотерапии. Коучинг как инструмент управления поведением персонала организации. Актуальные направления применения и развития коучинга.
дипломная работа , добавлен 08.12.2011
Коучинг: сущность, виды, роль и значение в системе управления персоналом. Отличительные черты коучинга от наставничества. Характеристика деятельности и кадрового состава ООО "Интерос"; направления эффективности внедрения технологий коучинга в компании.
курсовая работа , добавлен 12.05.2014
Понятие и сущность коучинга, его основные задачи и принципы. Понятия наставничества, тренинга, консультирования и линейного менеджмента. Краткая характеристика ЗАО "Промо Группа Новосибирск". Анализ проведения тренингов, мероприятия по внедрению коучинга.
курсовая работа , добавлен 15.01.2011
Основа и инструменты коучинга. Обзор и анализ обширной практики коучинга в российских компаниях, особенности этапов его проведения. Практические моменты работы и результаты применения коучинга. Сфера эффективного использования коучинга в настоящее время.
реферат , добавлен 04.05.2010
Роль человеческого фактора в организации. Изучение коучинга как инструмента для оптимизации человеческого потенциала и эффективной деятельности. Достоинства применения коучинга в профессиональной деятельности. Кадровая политика ОАО "Сургутнефтегаза".
презентация , добавлен 04.05.2017
Понятие коучинга и его основные виды. Вопросно-ответный метод для формирования осознанности и ответственности у клиента. Особенности коучинга как стиля управления персоналом организации. Определение пути для достижения профессиональных и личных целей.
контрольная работа , добавлен 30.09.2016
Новые прогрессивные формы и способы обучения и развития персонала. Понятие и история возникновения коучинга как стиля управления, его уникальность, процесс работы и достоинства. Управленческая решетка Блейка и Моутон. Коучинг в компании "Мэри Кэй".
реферат , добавлен 27.11.2014
Определение и оценка возможности влияния бизнеса на развитие государства посредством эволюции сотруднических отношений между сферой бизнеса и политикой. Положительные и отрицательные стороны GR коучинга и GR менеджмента, перспективы его развития.
дипломная работа , добавлен 05.07.2017
История появления коучинга как новой формы консультационной поддержки. Его сущность, модели, виды, задачи. Основные плюсы данной технологии, ее значение в области организационного развития. Эффекты, полученные от применения тренинга в некоторых компаниях.
