≡× МЕНЮ

• Ремонт
• Ремонт 
• Дизайн интерьера
• Обо всём
• О сантехнике

Коучинг команды

Коучинг команд всегда направлен на повышение эффективности команды, улучшение результатов. Исследователи предлагают два совершенно разных подхода к формированию команд. Вашему вниманию реферат Джудит Росс на эту тему. Не смотря на то, что он был опубликован в 2005 году, различие подходов по прежнему актуально.

Джудит Росс:
Реферат статьиHow to Be the Best Coach for Your Team , опубликованной в Harvard Management Update 1 ноября 2005 г.

В отличие от индивидуального коучинга, где коуч лично помогает сотруднику развить нужные навыки, работа командного коуча сложнее: он должен повысить коллективную продуктивность. В реферате рассматриваются две недавно предложенные исследователями модели командного коучинга, которые подходят к проблеме с разных сторон. Какой тип командного коучинга лучше подходит для вашей команды? Сделайте свои выводы.

Коучинг: групповая командная терапия

Когда Майлз Рэк стал во главе южноафриканской компании Liberty Life, он приступил к созданию новой управленческой команды, которая помогла бы ему реструктурировать бизнес, сократив количество отделов с пяти до двух. Доставшийся новому руководителю коллектив состоял почти наполовину из новичков и «старожилов», причем последние в команде работать совершенно не умели. «Между бизнес-направлениями компании существовало недоверие – каждый вырыл себе свою «шахту» и вылезать из нее не хотел. — вспоминает Майлз Рэк. – Руководители направлений думали только о пользе для своих отделов, и никого не заботили нужды бизнеса в целом».

На предыдущем месте своей работы Рэк прошел курс по командному коучингу, основанный на усовершенствовании межличностных отношений, и для сплочения своей новой команды решил попробовать провести аналогичный курс. Он обратился к идеям Манфреда Кетса Де Вриса, психолога и директора Центра глобального лидерства INSEAD. Цель командного коучинга, по его теории, — улучшить межличностные отношения в команде. Достигается она коллективной работой над улучшением поведенческих особенностей каждого члена коллектива. Этот подход требует специально подготовленного тренера, который знает толк в психологических техниках и обладает глубоким пониманием жизни организации. Он собирает команду на двухдневную сессию, в ходе которой участники обсуждают сильные и слабые стороны друг друга. Все это заставляет повысить доверие и взаимопонимание в коллективе, что, в свою очередь, учит беспристрастно обсуждать трудные рабочие вопросы.

Первым делом, соберите информацию

Перед сессией каждый член команды отвечает на подробные анкеты, которые помогут оценить их личные и лидерские качества с помощью ряда параметров, среди которых: энергичность, упорство в достижении целей, эмоциональная грамотность, стрессоустойчивость, способность делегировать полномочия, планировать свое время и силы, умение мотивировать и сплачивать команду, глобально мыслить и т.д.
Коллеги и партнеры со стороны экзаменуют каждого из членов команды. К примеру, звучат следующие вопросы: «Какие черты своего поведения этот руководитель должен развивать, и от каких должен избавиться?» Сторонние люди, в свою очередь, должны ответить на вопросы вроде: «Что первое приходит на ум, когда вы слышите об этом человеке?» и т.п. Вся собранная информация изучается и обрабатывается тренером непосредственно перед сессией.

На следующем этапе обсудите собранную информацию.

В первый день -сессии Коуч обсуждает с группой вопросы эффективного лидерства, приводит характеристики высокопрофессиональных команд. В конце первого дня членам команды предоставляются обобщенные выводы из собранной о них информации. На второй день собранные эти выводы уже подробнее обсуждаются всей командой. Цель каждого обсуждения – определить, над чем нужно поработать сотруднику в целях личного развития. Команда Рэка определила цели для каждого – от обычных, касающихся развития навыков коммуникации, до избавления от вредных привычек. Чтобы помочь в достижении целей, каждый участник выбирает одного-двух коллег и просит его проконтролировать его работу над собой.
Кетс Де Врис утверждает, что групповая динамика в дискуссиях помогает пролить свет на те роли, которые играют члены команды, и на эффективность их лидерских стилей. «Приходит понимание того, как именно члены команды могут дополнять друг друга с помощью сильных своих сторон. В результате команда становится эффективнее», – пишет он в своей статье.

Коучинг, сконцентрированный на решении задач

Если подход Кетса де Вриса заключается в повышении продуктивности команды с помощью улучшения межличностных отношений, то профессора Ричарда Хакмана (Гарвард) и Рут Уэйджман (Дартмут) предлагают подходить к проблеме с другой стороны, а именно – сфокусироваться на задачах бизнеса, и развивать те навыки, которые для этого необходимы. В этой модели коучами являются все – и лидеры команды, и ее рядовые сотрудники, и внешние участники.
Суть данного функционального подхода – выстроить команду, которая состояла бы из правильно подобранных игроков, четко знала направление своего движения, получала бы продуманную систему вознаграждений. И тогда для достижения высокой производительности останется только провести хорошо спланированный и сосредоточенный на задачах компании коучинг.
Тренинг этого типа начинается с собрания, на котором руководитель помогает всем членам команды сориентироваться в общих задачах и понять суть собственных задач. Анализируя проблемы, команда повышает качество своей аналитической работы. А уже после того, как работа над поставленными целями будет завершена, следует снова провести встречу, на которой будет проанализировано, что и почему было сделано – это поможет группе эффективнее применять свои знания и опыт в дальнейшем.

Дейв Буши, вице-президент нью-йоркоской компании JetBlue Airways использует этот подход к коучингу уже в течение нескольких лет, создавая проектные команды из 1100 пилотов. Когда JetBlue расширяла свой авиапарк с 77 до 300 самолетов, Буши сформировал команду, окрестив ее «4P» (philosophy, policy, procedures and practices) – так он сразу сориентировал коллектив на выработку новой «операционной философии», политики, процедур и практик.
Перед тем как начать работу, он собрал команду, и с помощью презентаций и обсуждений постарался сфокусировать внимание людей на стоящих перед ними задачах. «Необходимо очень много времени потратить на подготовку», – говорит он. – «Команда должна знать не только что ей следует делать, но и почему». Он заметил, что дополнительным мотивирующим фактором было то, что почти все сотрудники уже имели опыт работы в организациях, где политику и процедуры пересматривали и исправляли только после того, как сервис «падал».
В ходе работы Буши спланировал несколько тренингов с участием руководителей рабочих групп, которые проходили каждые три недели. На этих сессиях подводились итоги очередного этапа и делались выводы о том, есть ли прогресс, а также обсуждалась дальнейшая стратегия бизнеса – надо ли менять приоритеты, по-новому распределять ресурсы? Эти встречи помогли Буши удержать команду в рабочем состоянии и менять стратегию в нужном направлении.

Как выбрать правильную модель?

Модель Хакмана и Уэйджман сконцентрирована на совершенствовании процесса решения стоящих перед командой задач, и межличностным отношениям внимание почти не уделяется. «Отношения очень важны, но я не думаю, что работа над ними улучшит показатели эффективности, – говорит Уэйджман. – Хорошие отношения в коллективе как раз тогда и появляются, когда люди вместе заняты интересной и важной работой». Вместо того, чтобы искать проблему эффективности команды в «неправильных» отношениях, Уэйджман предлагает руководителям пересмотреть модель своей команды и задать себе следующие вопросы:

1. Ясна ли членам моей команды наша главная цель?
2. Сформулировал ли я задачу таким образом, чтобы она мотивировала людей и была для них значима?
3. Правильно ли я подобрал состав персонала?
4. Продумал ли я адекватное вознаграждение?

И все же для многих руководителей межличностные отношения – источник здоровья команды. Памела Уолберг, директор и глава регионального представительства Pfizer, попыталась скомбинировать оба подхода. Она полагает, что межличностный подход может быть эффективным в следующих случаях:

Если вы формируете новую команду из людей, пришедших из совершенно разных корпоративных культур (например, вы создаете команду после слияния компаний)

Если в коллективе непропорционально распределена ответственность и команда держится только за счет «талантливого меньшинства», людей, которые работают и над стратегией, и над операционными вопросами

Если некоторые вопросы или решаются неэффективно, или не решаются вообще, что негативно сказывается на результатах

Если продуктивность находится на низком уровне, но плохими работниками все равно никто не занимается.

Командный коучинг — новое для Украины направление работы с командой, которое развивает ее способность самостоятельно решать проблемы. По приглашению компании Golden Staff Украину посетил известный эксперт из Великобритании, профессор и автор книг по коучинг Девид Клаттербак, который поделился своим видением командного коучинга, рассказал об его особенностях, принципах и техниках. Подробно об этом — в репортаже журналиста сайт

Персонал предприятия — это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей
Л. Якокка

Для начала Девид Клаттербак предложил рассмотреть фундаментальные способности человека , которые лежат и в основе командной работы.

1) Ум и высокий уровень любопытства, в коучинге мы называем это эмпатическое любопытство в противовес вуайеристическому;

2) Речь и стремление передать знания следующему поколению («генеративный эффект»), благодаря которому многие зрелые люди пишут мемуары;

3) Социальные навыки и инстинкт к сотрудничеству, достижению общих целей.

«Команды можно считать генетическим проявлением человечества, поскольку сотрудничество заложено в человеке», — считает Девид Клаттербак. В современных организациях человек может быть членом многих команд — рабочей, проектной, руководящей группы и т. д.

Потребность работы с командой все более ассоциируется с организованной деятельностью, однако наша способность контролировать и управлять командой не успевает за развитием. Поскольку команды состоят из индивидуумов, а индивидуумы иррациональны, непредсказуемы, имеют разные цели, проблемы, почти невозможно создать совершенную команду.

Команда или группа?

Мы используем слово «команда» («team») как очень гибкое понятие. Могут сказать: «мы — команда топ-менеджеров ». Такое формирование скроее является группой, но команда ли? Большинство команд способны только функционировать. И мы считаем, что группа является командой, хотя в действительности она ею не является.

Интересно исследование (Rutl Wagemm, Richard Hackmann) о командах высшего уровня (Senior Management team). В нем участвовали команды высшего руководства 120 больших корпораций. В отличии от обычной оценки деятельности команд по результатам деятельности в бизнесе, здесь рассматривались все аспекты: управление персоналом, работа с инвесторами, потребителями, клиентами.

Оказалось, что при четких границах команды (кто в команде, а кто нет) были более высокие результаты деятельности. Кроме того, отмечена большая разница между высокими, средними и низкими уровнями результатов команды. Наиболее важный показатель, оказывающий влияние на результаты, — количество коучингового поведения, проявляемого этой командой (получение коучинга, проведение коучинга людям, использование коучингового стиля в решении стратегических проблем).

Необходимость в командном коучинге

Существуют три основные причины для командного коучинга:

1) улучшить конкретные аспекты деятельности;

2) ускорить работу (проектная команда);

3) работа происходила иначе, смена культуры (если быстро меняется окружение, ситуация — например, работали отделениями, а нужно вместе)

«Мы должны обучать коучингу руководителей, — считает Девид Клаттербак. — Тогда они будут более комфортно себя чувствовать в командном коучинге». Исследование среди топ-менеджеров о саморазвитии (какие методы используют, есть ли план развития, сколько времени уделяют) показало, что мало кто из них имеет последовательный подход к своему развитию.

Для большинства коучинг — единственное структурированное обучение. К сожалению, развитию индивидуальной и коллективной компетентности топ-менеджеры уделяют мало времени, хотя в начале карьеры обучение занимало значительно большую часть их жизни.

Отличия командного коучинга от индивидуального

• — вопрос конфиденциальности
• — спектр проблем, область взаимодействий
• — принятие решений и их качество

В отношении последнего пунктак спикер отметил, что у всех разная скорость принятия решений. Поэтому при обсуждении проблемы часто бывает, что полгруппы скучает, а вторая половина — чувствует давление. И качество решения получается невысокое. Важно заметить точку, на которой команда делиться на две части. Та, что решила быстрее, дать другое задание, например, почему придуманное решение может не сработать.

«Во время коучинга основная задача — поддержание диалога высокого качества», — уверен Девид Клаттербак.

Типология команд и командных коучей

Часто в командном коучинге проводят аналогии с футбольным спортом. Это касается ролей командных коучей относительно обучения команд.

4 типа командных коучей

1) team leader — капитан , занимается коучингом других членов команд в данный момент, находится на поле;

2) team manager — менеджер команды — сидит на скамейке, может вмешиваться, но не может повлиять на ход игры (взгляд со стороны);

3) internal coaching specialist — внутренний тренер — находится на трибунах, у него нет ответственности и вовлеченности за работу команды

4) external coach — внешний тренер может вообще не видеть игру

«Наше поведение и навыки будут разные в каждой из этих позиций», — говорит Девид Клаттербак.

Типология команд

Стабильная. Самая распространенная. Участники — одни и те же люди, которые долгое время делают одну и ту же работу. Для обучения нужен стимул извне. Если вы привыкаете делать вещи определенным образом, то избегаете разговоров о сложностях, проблемных моментах («слон в комнате»);

«Экипаж». С одной стороны, вы можете многому научиться, но люди не знают друг друга так долго, чтобы появились отношения, способствующие обучению;

Ударная группа для решения проблем (проектная группа);

Эволюционирующая команда — изменяется и членство, и задача. Каждое поколение приходит с недостаточными знаниями истории. Применима техника «ретроинженерное обучение» — новичок может обсудить историю, ценности через начало проекта и его контекст со старшими членами команды;

Виртуальная команда — неофициальная команда, сообщество по интересам.

Каждая команда имеет особенности в обучении, свой подход. Первая задача коуча — определить тип команды.

Коучинг создает независимую команду

Как считает Девид Клаттербак, главная цель — команда, которая проводит коучинг сама. Если коуч проводит коучинг много лет, то он создает зависимость, и возможность ее появления даже выше, чем при индивидуальном коучиге. В бихевиоризме существует феномен «social loafing» («социальное безделье»). Был проведен эксперимент, в ходе которого команды перетягивали канат.

Основная задача во время коучинга — поддержание диалога высокого качества

Оказалось, что количество индивидуальных прикладываемых усилий было больше, корда канат тянуло меньшее количество человек. Вот почему в командах более 7 человек делается меньше работы. Ответственность перекладывается на других. В больших проектных компаниях команды следует делить на малые группы, учат проводить коучинг друг другу для установления связи (сокоучинг).

Линейный менеджер как коуч

При правильной атмосфере и психологическом контракте линейный менеджер как коуч эффективен, считает Девид Клаттербак. Однако в таком случае существуют и свои особенности.

Филипп Ферра выделяет 11 основных проблем менеджера-коуча:

1) доверие (менеджеров часто рассматривают, как тех, у кого есть свои цели — могут быть параллельные или перекрываться, даже факт, что менеджер проводит больше коуча одному, чем другому, приводит к снижению доверия у обоих);

2) конфиденциальность (люди часто думают, что то, что они рассказывают начальнику, не останется конфиденциальным, особенно если это касается оценивания, поощрения);

3) открытость (есть вещи, который линейный менеджер знает, но было бы неуместно говорить об этом работникам — сокращение, изменение объемов работ);

4) решение проблем и краткосрочные императивы (давление на лидеров по принятию быстрых решений, хотя коучинг является долгосрочным);

5) линейный анализ (менеджеры обучаются проводить анализ конкретных вещей, менее эффективны в анализе эмоций);

6) групповое мышление (нежелание принимать решение самостоятельно, чем лучше отношения линейного менеджера и коучинг-группы, там больше у него будет «слепых» пятен);

7) заражение властью (менеджер пытается быть «другом, который хочет помочь»);

8) несоответствие слов и дел («хочу, чтоб ты сделал так, но сам не буду так делать» — в таком случае, лучше создать такое окружение, чтобы команды проводят коучинг своему боссу);

9) гравитационное притяжение родителей и детей (легко скатиться в эту плоскость вместо отношений «взрослый-взрослый»);

10) «в группе» противопоставляется «вне группы» (те, кто получает больше коучинга, чем другие, создают свой «клуб», проявляют больше уверенности);

11) синдром предрасположенности к неудаче («я вам проведу коучинг, но вы мне должны не мешать», менеджер старается не получить обратную связь, и терпит неудачу).

Для создания коучинг-культуры в компании нужно раскрываться — делиться задачами, планами по развитию, получать коучинг и обратную связь от команды.

Матрица членов команды

Линейный менеджер может распределить людей по этой матрице, чтобы выбрать стратегию для каждого сектора, учитывая время для коучинга и его влияния на групповую деятельность.

1 — люди с высокой компетенцией и низкой мотивацией к обучению. С ними трудно работать, но можно попытаться;

2 — люди с высокой компетенцией и высокой мотивацией к обучению. С ними приятно работать, это вознаграждает;

3 — люди с низкой компетенцией и низкой мотивацией к обучению. Возникает вопрос: зачем ими заниматься?

4 — люди с низкой компетенцией и высокой мотивацией к обучению. Быстро обучаются, нужны время и усилия.

С подобными матрицами нужно быть осторожнее. Существует опасение, что распределение людей по типам может стать механистическим. «Эффект Пигмалиона» гласит, что люди реагируют на верования в них, пытаются оправдать ожидания. Был проведен эксперимент, когда учеников одного класса, одного уровня в математике, произвольно разделили на класс, А и класс Б. Классу, А сказали, что они способные, а классу Б — что нет. В итоге, у класса, А оценки улучшились. Когда их поменяли ролями, оценки у класса, А ухудшились, а у класса Б — улучшились.

Контракт в командном коучинге

В психологическом контракте содержатся непрописанные ожидания друг от друга, моменты психологической безопасности каждого человека, что означает возможность поднимать проблемные моменты. Сам коуч тоже должен получать коучинг от команды — это ядро процесса.

Как это делать? «Медленно. Я обучаю команду заключать контракты о конкретных вещах, в которых линейный менеджер хочет достичь улучшения, — рассказывает Девид Клаттербак. — Члены команды учат коуча в том, в чем лучше разбираются, например, использовать PowerPoint, возрастает доверие».

Коучинг помогает людям повысить качество мышления по поводу важных для них проблем

Основной контракт — психологический, в котором должны учитываться все участники. Полезно сделать карту участников процесса, которая отражает потребности команды. Кто участник процесса и как сопричастен к деятельности, какой с ними заключен контракт, какой должен быть контакт, как этот контракт влияет на контракт между командой и коучей. Если коуч не учитывает контекст, то коучинг команд может не достигнуть успеха.

Основные этапы эффективного коучинга команд

1. Подготовка

2. Оценивание, прояснение целей. Чтобы получить больше данных, используются тесты — есть ли дисбаланс в обучающих стилях или стилях общения и т. д. Можно использовать «социокарту» (socio-mapping), с помощью которой ищутся связи между людьми посредством вопросов. Составляется топографическая карта отношения людей друг к другу и к разным проблемам (карта доверия, чистоты общения, взаимозависимости задач). Команда при этом приходит к соглашению, чего хочет достичь.

3. Приобретение командой базовых навыков для ведения продуктивного диалога (не дебаты, где есть победа и поражение, не дискуссия, в которой возможен компромисс). Диалог начинается с настроением вместе создавать новое видение, идеи. Для развития навыков диалога можно использовать следующую схему. После подачи проблемы предложить подумать и ответить на три вопроса:

1) что хочу сказать;
2) что хочу услышать;
3) чего хочу достичь.

4. Коучинговые обсуждения. Работа над проблемой. При этом индивиды могут вести журнал фрустрации и удовлетворенности: какие три вещи за неделю понравились в работе, а какие привели к фрустрации. Можно увидеть повторяющие образцы и использовать материал журналов для коучинг-сеансов.

5. Анализ процесса. В конце сеанса коучинга анализируете, какие идеи появились, какие проблемы обсуждались, какие намерения и инсайты были. Каждые два-три сеанса бывает полезно проанализировать и пересмотреть контракт.

6. Перенесения процесса. Перемещение ответственности за коучинг с себя на команду. Последние сеансы коуч может ничего не делать, у людей появляется уверенность и понимание, как справляться, принимать решение.

7. Рассмотрение результата. Со спонсором и коучем, лучше когда это делает команда, а коуч поддерживает.

В зависимости от поставленных задач Девид Клаттербак выделяет такие типы коучинга:

• — навыковый (главная задача — приобрести определенный навык, здесь неуместно задавать вопросы про ценности);
• — поведенческий (поведение на собраниях, постановка целей);
• — системно-процессуальный (как улучшить деятельность на рабочем месте);
• — трансформационный (более философский, определяет идентичность руководителя — кто я? какие мои функции?)

Техники, использующиеся в коучинге

«Вход-выход»

Эффективный коуч обязан изменить перспективу проблемы, точку зрения, задавая вопросы, расширять поле для размышлений. Начинать следует с интеллектуальных рациональных вопросов, потом перейти на эмоциональные.

«Эмоциональное картирование»

Одновременно люди имеют много эмоций. Но зачастую не осознают их все, поскольку остальные перекрывает более сильная эмоция. Техника помогает озвучить весь комплекс ощущений, эмоций по отношению к какой-то ситуации, понять полную реальную картину и помочь найти комфортное решение.

МНЕНИЯ УЧАСТНИКОВ

Сергей Чумаченко, директор компании Team Expert Довольно редко в Украину приезжает известный западный эксперт, специализирующийся именно на работе с командой в таком новом подходе как коучинг. Пропустить такое мероприятие я не мог, поскольку я и возглавляемая мною компания специализируется именно на работе с командой. Коучинг — направление, воспринимаемое не всеми однозначно. Западные специалисты привозят интересную и эффективную модель работы, которая создает комфортную среду для развития команды. Девид — яркий представитель того, как должен работать коуч. Важнейшей целью коучинга является передача функций управления, самообучения и саморазвития команде. Это прозвучало как в книге Девида Клаттербака, так и в ходе тренинга. В этом заложен резерв для успешности бизнес-команд, особенно в кризисное время. У нас часто используют авторитарный стиль руководства, который эффективен лишь для краткосрочных задач. Подходы Девида дают возможность руководителю создать корпоративную культуру, которая поможет очень эффективно использовать этот резерв. Так получилось, что единственным клиентом Девида в демонстрационной сессии оказался именно я. Это потрясающий опыт коучингового диалога с мастером. Тем более интересным было общение с точки зрения нашей специализации — работа с командами. Сильные ощущения, впечатления и яркие профессиональные инсайты. Коучинг для команд — это мощный, универсальный и многофункциональный подход способный существенно менять корпоративную культуру с акцентом на самоконтроль и самоуправляемость бизнес-команд.

Очень часто, консультируя руководителей или собственников бизнеса, мы сталкиваемся с тем, что эффективность работы в компании падает за счет того, что сотрудники, даже будучи высокими профессионалами, не могут обеспечить высокоэффективную работу отдела, направления или проектной группы, потому что у них отсутствует ряд параметров, необходимых для качественной командной работы.

Среди таких параметров: правильное понимание и распределение ролей в команде, наличие общего видения, культура, помогающая достигать общий результат, разделяемые всей командой ценности, четкое понимание целей и задач деятельности, правильно отстроенные бизнес-процессы и многое другое. Только в своей совокупности эти параметры позволяют команде работать слаженно, как часовой механизм, и именно про команды, которые сформировали единое видение по всем этим направлениям и имеют необходимую мотивацию к движению, говорят, это Dream Team или команда мечты. Нужно ли упоминать, что именно такую команду мечтает создать себе каждый руководитель? На помощь приходит командный коучинг.

Командный коучинг – формат групповой работы, позволяющий активизировать потенциал каждого сотрудника и команды в целом ради достижения общих целей. В процессе сессий командного коучинга команда профессионалов (сотрудников одного отдела, руководителей, менеджеров проектов и др.) с помощью коуча проводит ревизию существующего положения вещей по параметрам эффективности, намечает необходимые изменений и тщательно планирует все необходимые действия ради достижения коллективного результата.

Основное отличие командного коучинга от, например, тренинга, заключается в том, что при реализации этого формата команда и коуч работают исключительно над целями, которые ставят перед собой как коллективом участники. Коуч не рассказывает, как правильно нужно строить коммуникацию или избежать конфликтов, участники команды сами под чутким методологическим руководством сначала сами намечают, какие именно задачи они планируют решить во время сессии, а затем – выбирают способы, которыми они эти задачи будут решать. Таким образом, вся работа проводится с помощью раскрытия внутреннего потенциала сотрудников, а не знаний приглашенного тренера. В этом случае ответственность участников за поставленные цели, запланированные задачи или правила коммуникации команды многократно повышается.

Когда проводить командный коучинг?

• В команде отсутствует единое видение или понимание совместных задач
• Необходимо сформировать миссию, которая будет мотивировать участников
• В коллективе наблюдается низкая сплоченности команды
• Конфликты в коллективе препятствуют продуктивной совместной работе
• Каждый сотрудник тянет одеяло на себя, в результате общие цели не выполняются
• Отсутствует командный дух и/или мотивация к работе
• Перед командой стоят амбициозные цели и необходимо организовать высокоэффективную слаженную работу
• Необходимо выявить проблемы, препятствующие работе в коллективе и сформировать способы их решения
• Нужно создать и проработать план реализации проекта/стратегии/цели
• В коллективе нужно создать культуру ответственности за результат
• Затруднены коммуникации между отделами или внутри отдела
• Проблемы с вовлеченностью сотрудников препятствуют работе
• Необходимо сплочение членов команды для достижения общего результата

Результаты командного коучинга

Результаты сессий командного коучинга всегда уникальны в зависимости от запроса команды или её руководителя. На каждую сессию (от 4 до 8 часов) командой ставятся задачи, и по окончанию работы проверяется соответствие достигнутых результатов первоначальным запросам. Среди типичных результатов, которые обычно получают команды в результате командного коучинга можно перечислить следующие:

• Появление общей миссии и видения, которые мотивируют сотрудников на продуктивную работу
• Выявление общих для всей команды ценностей, и как следствие – правил и подходов к работе, обеспечивающих высокий результат
• Повышение удовлетворенности работой и улучшение отношений в коллективе
• Снижение конфликтности в коллективе и формирование взаимных договоренностей
• Составление стратегии и плана достижения целей
• Подготовка детализированного дерева задач со сроками и ответственными
• Повышение общей эффективности работы команды, в том числе через создание культуры ответственности и рост сплоченности
• Повышение вовлеченности сотрудников в работу и улучшение качества коммуникации
• Генерация новых идей и подходов в областях, необходимых бизнесу (например, запуск новых проектов и др.)

Формат работы

Командный коучинг как правило проводится несколькими сессиями по 4 часа. Такой формат позволяет за один раз обсудить необходимый объем задач и прийти к необходимому решению одного блока вопросов, давая сотрудникам и руководителям возможность не выпадать из рабочего процесса не целый день. В среднем компании предпочитают проводить сессии командного коучинга 5-8 раз по 1 разу в одну-две недели.

Важно обратить внимание на то, что между сессиями участники команды занимаются реализацией целей, которые они себе наметили, и на каждой сессии происходит сверка степени следования команды намеченным целям. Таким образом, сам формат настроен на то, чтобы команда постепенно становилась самоуправляемым высокоэффективным механизмом, скрепляемым общим видением, ценностями и целями.

Алгоритм работы

1. Встреча с заказчиком
   Прежде, чем предложить вам формат командного коучинга, мы всегда встречаемся с заказчиком (руководителем, членом команды и др.) чтобы прояснить задачу. Во время первой встречи мы проведем экспресс-диагностику и проконсультируем вас по наиболее эффективным способам решения вашей задачи.
2. Формирование предложения
   После обработки результатов предварительного этапа мы подготовим для вас предложение, которое будет соответствовать вашим целям. Мы не проводим типовых программ, поэтому вы можете быть уверены, что предложение на 100% отвечает именно вашему запросу.
3. Проведение сессий командного коучинга
   После того, как мы пришли к единому пониманию, какая программа в какие сроки и по какому графику будет реализована в вашей компании, мы приступаем к работе, проводя сессии с командой сотрудников и руководителей на периодической основе.
4. Оценка результатов
   По окончании всех сессий командного коучинга участники совместно с коучем готовят отчет о результатах, которые были достигнуты командой в процессе работы.

На что важно обратить внимание при выборе формата и провайдера командного коучинга?

К сожалению сейчас рынок тренинговых провайдеров, коучинга и образовательных услуг для компаний достаточно широк, вместе с тем становится все труднее подобрать для вашей команды действительно качественного коуча или компанию. На что же важно обратить внимание?

1. Командный коучинг подходит команде не во всех случаях, и профессиональный коуч, не проведя качественную предварительную экспресс-диагностику проблемы и задачи не будет браться за работу. Обратите внимание, насколько качественно и глубоко провайдер разбирается в вашей задаче. Например, в наши услуги включена предварительная экспресс-диагностика, без проведения которой мы не разрабатываем ни одну программу работы.
2. Очень часто под видом командного коучинга предлагается то, что по факту является тренингом. Это тоже хороший формат, но он выполняет абсолютно другие цели и задачи. Обязательно уточняйте, какие технологии используются в работе, чтобы быть уверенными в том, что в работе с вашей командой будут использоваться техники, позволяющие раскрывать потенциал именно вашей команды.
3. Проведение командного коучинга – это особый навык и технология, для использования которых необходимо пройти сертификационное обучение, поэтому обязательно спрашивайте у потенциальных коучей профессиональный сертификат.
4. Командный коуч не обещает золотых гор, потому что образ результата и целей, к которым хочет и готова прийти команда, формируется на первой встрече. Поэтому, если на первой же встрече вам обещают достижение всех ваших целей, какими бы они ни были, знайте, перед вами непрофессионалы.

Понятие коучинг в Украине приобретает все большую популярность. Все чаще украинский ТОП-менеджмент прибегает к построению и структурированию команд по правилам коучинга.

Что такое коучинг команд?

В последнее время понятие коучинг в Украине приобретает все большую популярность. С запросом на внедрение схемы коучинга в организациях стали обращаться уже не только руководители крупных зарубежных представительств, но, все чаще украинский ТОП-менеджмент прибегает к построению и структурированию команд по правилам коучинга. Но, в то же время, информации об этой методике все еще не достаточно, в особенности, если сравнивать с другими направлениями личностного развития. Так, под определением «коучинг команд» принято подразумевать самые разные вещи. В частности, многие используют этот термин для описания командообразования (teambuilding), либо же индивидуального коучинга совместно работающих людей и т.д. Но, с точки зрения воздействия на развитие группы и коллективного потенциала, все эти понятия отличаются друг от друга. Командообразование, например, призвано помочь людям наладить контакт для улучшения результата совместной деятельности. В то время, как при коучинге команд основной акцент - усовершенствование основных групповых навыков и процессов. Если говорить кратко, то определение «коучинг команд» обозначает обучение команды людей, направленное на усиление коллективного потенциала посредством применения таких инструментов как размышление, анализ и мотивация.

Основные отличия команд от групп.

Примечательным является то, что термины «команда» и «группа» часто используют как тождественные понятия. Однако между ними существует разница. В команду, как правило, входит от 3-х до 25 человек, которые:

• совместно работают над выполнением общих задач;
• имеют одно руководство;
• сообща несут ответственность за результат;
• видят себя частью команды с общими целями и судьбой.

В соответствии с данным описанием 2 человека не являются командой. Это объясняется тем, что динамика отношений между двумя людьми гораздо проще, чем между группой. Также данное определение предполагает, что люди используют одну «ментальную модель», т.е. идентифицируют себя как члены одного сообщества и их восприятие событий идентично. В то же время, количество человек в команде не может быть очень велико. Большие сообщества людей (футбольные клубы, например) могут называть себя командами, однако зачастую представляют собой группы, состоящие из подкоманд (нападение, защита и т.д.). Наглядными примерами команд являются экипажи самолетов, пожарные команды, военные подразделения, команды по разработке новой продукции, рабочие одной смены на производстве, персонал ресторанов быстрого питания и т.д. Каждый человек из выше перечисленных сообществ разделяет общие цели команды, зависит от других членов команды, они имеют общее руководство и судьбу и, что наиболее важно, отождествляют себя со своими командами. Группы не соответствуют вышеперечисленному описанию в такой же степени как команды.

Приведу пример группы:

Компания, реализующая страховые полисы и другие финансовые услуги местному населению в регионах, с точки зрения коучинга, является группой. В этой, так называемой команде, каждый торговый представитель имеет индивидуальные цели по получению прибыли с определенной географической территории. Возможность отдельно взятого человека достичь результата не зависит от деятельности других торговых представителей. Напротив, она полностью зависит от его личной активности. Хотя каждый человек вносит свой вклад в работу компании, результат отдельного региона не является суммой усилий каждого торгового представителя. Если руководитель регионального отделения хочет увеличить доход, он/она может нанять больше представителей, расширить территорию деятельности, поднять цены, изменить ассортимент услуг и т.д. Требование к представителям работать в более тесном контакте друг с другом будет иметь минимальное, если не сказать, нулевое влияние на финансовые показатели региона.

Какие вопросы решают командные коучи?

Командный коуч, как правило, может решить довольно большой спектр вопросов. Это такие аспекты как:

• управление ключевыми командными процессами: постановка цели, принятие решений, внедрение инноваций, анализ текущей деятельности и пр.;
• межличностная динамика коммуникаций: выявление скрытых и явных конфликтов и управление ими, создание микроклимата, способствующего повышению эффективности, повышение уровня конструктивного эмоционального интеллекта команды;
• вопросы управления временем: расстановка акцентов на прошлом, настоящем и будущем, эффективное планирование времени и пр.

Чем хорош коучинг команд?

Приведем 5 основных аргументов «за» коучинг команд:

1. Командный коучинг более эффективен для достижения коллективных целей.

Индивидуальный коучинг является не настолько действенным, т.к. не оказывает влияние на среду, в которой человек функционирует. Проходя коуч-сессию, а затем возвращаясь в реальный мир своих команд, человеку надо совсем немного времени для того, чтобы его поведение вернулось в обычное русло. Каждый человек, возвращаясь в коллектив, попадает в зону своего комфорта и начинает действовать по уже привычной для него схеме. Т.е., желательно прилагать усилия для изменения как индивидуального, так коллективного мышления.

Командное же обучение направлено на развитие коллективных норм. Например, при обзоре прошлого, настоящего, а также размышлении о ближайшем или отдаленном будущем формируется некоторая коллективная закономерность. Одна из ключевых ролей коуча заключается в том, чтобы помочь команде определить эти неосознанные нормы и задаться вопросом, будут они способствовать развитию или мешать ему.

1. 2. Коучинг - важный элемент комплексной системы обучения и развития.

Коучинг очень хорошо совместим с другими формами обучения и развития в организациях. Если умело интегрировать коучинг в уже традиционную систему тренингового обучения, - то общий эффект будет весьма существенным. Это даже с большой вероятностью сократит бюджет на 10-20%. При этом достигнут будет не меньший, а, скорее, даже больший результат.

Можно сказать, что коучинг команд не только усиливает в целом схемы обучения, но и делает их более сбалансированными. Коучинг может быть полезным дополнением к дистанционному обучению, наставничеству, внутрикорпоративному обучению, курсу МВА и пр. Он смягчает и делает более доступным и адаптационным консалтинг.

1. 3. Командный коучинг - катализатор внутренней мотивации.

Коучинг команд помогает выявить и активизировать внутреннюю мотивацию каждого из членов команды.

На практике уже не раз доказано, что для формирования внутренней мотивации обязательным является выполнение, как минимум, четырёх условий:

1. У каждого члена команды есть четкое представление о результате.

2. Каждый ощущает себя полезным и компетентным, и это чувство усиливается по мере приближения к командной цели.

3. Человек в команде не чувствует себя одиноким, он знает что ему окажут поддержку и поощрят на каждом из промежуточных этапов.

4. Член команды видит смысл в том, чем он занимается и чувствует свою сопричастность к общему делу.

Перечисленные пункты не являются теоретическими выкладками, подогнанными под теорию коучинга. Они - результат успешной бизнес практики одних из лучших менеджеров-практиков. Но смысл любой профессиональной коуч-сессии как раз и заключается в том, чтобы выявить и усилить внутреннюю, нематериальную мотивацию. Таким образом, можно сказать. Что инвестиции в командный коучинг - это увеличение мотивационного капитала членов команды.

4. Коучинг - усовершенствованный инструмент управления.

В наше время полноценно руководить коллективом невозможно не применяя современные методы, направленные на развитие, учитывающее индивидуальность каждого из сотрудников. То есть, использовать только контролирующие инструменты воздействия уже не достаточно. Управленец должен способствовать обучению подчиненных и мотивировать к максимально возможной самостоятельности в принятии решений и самоорганизации.

В это же время коучинг команд – это всегда обучение на рабочем месте, которое делает членов команды более осознанными и ответственными. Коучинг призван к тому, чтобы развивать в человеке так называемую «эго-функцию» (в противовес детской позиции). Благодаря ей он лучше и критичней контролирует себя и свою работу.

Да, коучингом нельзя заменить классическое управление. Но управление в стиле коучинг, коуч-менеджмент – это то, что реально работает, и работает на благо: менеджмента, менеджера и тех, кем он управляет.

1. 5. Коучинг способствует решению экзистенциальных вопросов.

Коучинг всегда помогал справляться с экзистенциальными трудностями. Как в личной жизни, та и на работе. И к командному коучингу это имеет самое непосредственное отношение. Ведь любой коучинг, даже суровый проектный - всегда экзистенциально ориентирован.

Любой участник команды всегда сталкивается, как минимум, с тремя экзистенциальными данностями бытия. А именно: с данностью выбора и принятия отвественности за него, с данностью несовершенства и стремления к усовершенствованию, с данностью поиска смысла своей деятельности.

В результате грамотного коучинга всегда повышается осознанность, нарабатывается способность к зответсвенному выбору. Команда в целом становится эмоционально и экзистенциально более зрелой.

Принимая во внимание то значение, которое компании придают эффективности работы команд, можно с уверенностью утверждать, что сейчас потенциал для развития командного коучинга очень высок. Особенно полезен коучинг в тех случаях, когда команда любого уровня преодолевает переходный период и сталкивается с серьезными проблемами. Сейчас для внутренних коучей компаний появляются надежные источники получения навыков ведения командного коучинга. В результате, в ближайшее время ожидается бурное развитие устойчивой культуры коучинга

Коучинг продолжает уверенно осваивать территорию постсоветского пространства. Он занимает прочие позиции в управлении людьми и процессами на украинских предприятиях.

Преимущества его применения очевидны. Сегодняшний бизнес делает ставку на эффективность своих сотрудников. А используя коучинг, руководитель оптимизирует движение к цели за счет повышения КПД подчиненных. Да и реализация мечтаний многих лидеров бизнесов - самообучающаяся организация - возможна именно с этой технологией XXI века.

Сегодня в центре нашего внимания будет одна из разновидностей коучинга, а именно командный коучинг - это специально организованный процесс взаимодействия участников, при котором они сами решают проблему/задачу быстро и слаженно. Возможны различные сценарии и формы проведения, в зависимости от запроса, ожидаемого результата, количества и состава участников. Обычно запрос на командный коучинг дает собственник или то-менеджер.

Типичные запросы на командный коучинг - «Повышение продаж», «Разработка эффективной кадровой политики», «Корректировка стратегии», «Улучшение качества обслуживания клиентов», «Повышение эффективности работы отдела», «Налаживание взаимодействия между подразделениями», «Улучшение коммуникации между линейными руководителями», «Создать единое видение будущих преобразований», «Разработать план внедрения изменений» и т.д.

Рассмотрим механизм работы командного коучинга сквозь призму возможных ошибок.

1. Халатное отношение к подготовке мероприятия.
Важно! Подготовка - 70% успеха командного коучинга.

• Важно четко сформулировать вопрос-проблему-задачу и определить желаемый результат.
• Разработать сценарий и 2-3 варианта развития событий.
• Иметь в арсенале пакет методов наработки идей и принятия решений группой, «разогревов», метафор и анекдотов в тему.
• Выбрать и согласовать участников (те, кто имеет непосредственно отношение к решению и смежных к этой задаче участников)
• Подготовить и разослать желательно за 1-2 недели, минимум за 3 дня информационное письмо-приглашение для участников, содержащее название, проблему/задачу/вопрос, время, дату и место. Оно может содержать и просьбу подготовить заранее какие-то детали.
• Выбрать место. Лучше не на рабочих местах, чтобы убрать привязку к обычным «ролям». Топ-команды желательно вывозить из города на 2-3 дня для полного «переключения» в режим «выходим за рамки». Плюс необходим воздух и свободное пространство для передвижения.
• Позаботиться о технической стороне. Использовать доски, флипчарты, разноцветные карточки, клей-распылитель, маркеры, заготовки в виде рисунков и схем, музыку, при необходимости - проектор.

2. Экспертная позиция коуча в содержании обсуждения. Интерпретация слов и смыслов на свой лад.
Важно! Коучу необходимо убирать свое мнение о содержании и не давать советы. Он отвечает за качество ведения процесса, используя коучинговые инструменты, не участвуя ни в наработке идей, ни в принятии решений.
Крайне важен навык коучингового слушания - умения слушать и слышать, не соизмеряя с собственным опытом, и того, что стоит за словами. Это стимулирует группу и каждого участника искать решение и брать ответственность на себя.

3. Направление группы к «единственно правильному» заведомо известному решению.
Важно! Один из принципов коучинга - отношения «без игр». И если есть уже решения, то их лучше озвучить, презентовать, а не «играть» в демократию. Сотрудники это чувствуют и понимают, отсюда и низкая вовлеченность и, как следствие, демотивация не только в процессе этого командного взаимодействия, но и в работе в целом. Сотрудники выходят с таких мероприятий разочарованные происходящим, да и будущим решаемых вопросов. Кроме того, у них создается устойчивое мнение, что это пустая трата времени и сил.
Задача коуча - задавать вопросы и предлагать технологии, выводящие участников за рамки привычных шаблонов и стереотипов, за пределы области экспертности и знаний участников.

4. Задействование только логики и анализа, не стимулируя творческие части мозга участников.
Важно! Создать и поддерживать атмосферу творчества, свободного и спонтанного «думания», открытости, искренности, веселья, удовольствия. Ведь если искать «ответы» задаваемых бизнесом задач за пределами привычных и стандартных решений, да еще и используя потенциал группы, можно найти просто «сокровища», которые принесут организации значительный доход.
Кто всегда спонтанен и легко придумывает, удивляет полетом фантазии и не оценивает: «Так ли?/Не так ли?»? Конечно, ребенок. А ребенок любит играть. Именно игра способна «снять» с нас привычные роли, освободить от стереотипных и шаблонных клише. К примеру, «красная» - значит «шапочка», «серый» - значит «волк». Или «красная» - «армия», «серый» - «кардинал».
Эти игры называются разогревающие или «Ледоколы».
Название отражает их суть - расколоть и растопить «лед» привычного, шаблонного, стереотипного, рамочного левополушарного мышления и «включить» правое полушарие, где таятся скрытые ресурсы творческого спонтанного, образного мышления.

Примеры игр - ледоколов:

1. «Найди применение». Объединить участников в команды не больше, чем по 7 человек. Предложить им найти как можно большее количество идей для применения предмета (зубочистка, бутылка, штопор, стакан и т.д.). Через 5 минут устроить соревнование. Команды по очереди называют свои неповторяющиеся идеи. Побеждает та, которая назовет большее количество идей.
2. «Что объединяет?». Модификация предыдущего. Предложить командам найти, что объединяет две различных вещи. К примеру, авторучку и ракету, толковый словарь и зебру, Деда Мороза и электричку, солнце и матрац и т.д.
3. «Движение идей». Участники садятся в круг. Один называет любое слово, сидящий слева называет ассоциацию на это слово, так оно движется по кругу. Задача группы придумать в конце «сценарий», логически соединяющий первое и последнее слово.
4. «Вращение идей». Каждый участник в кругу пишет на одной бумажке существительное, передает ее влево, и глагол, передает вправо. Участники, получив два слова, придумывают смысл, который их объединяет.
5. «Улучшатели». Напишите 15 существительных на листках бумаги, положите их в «шляпу» или в любую емкость, вытаскивайте первое слово, затем - второе. Задача: Как улучшить первое при помощи второго?
6. «Сочини историю». Начните историю, сказав 2-3 фразы, Предложите участникампредложив участникам по очереди продолжить, говоря одно предложение за один раз.
7. «Найди противоположности». Назовите слово, участники придумывают как минимум 3 противоположности. Таких слов должно быть минимум, как число участников.
8. «Глобальная задача». Объедините участников в группы, предложив им решить глобальные мировые проблемы с помощью случайных объектов в комнате. К примеру, голод в мире, бездомные и т.д.
9. «Картинки». Предложите участникам изобразить что-то в рисунке (фильм, игру, песню, компанию, команду, себя, свою деятельность, ход сессии и т.п.).
10. «Цвет человека». Предложите участникам определить, какого цвета могли бы быть известные люди. Пусть объяснят, почему.
11. «Цвет настроения». Пусть участники расскажут, какого цвета их настроение и почему.
12. «Что Вы видите?». Можно показать участникам заготовленные заранее нарисованные цветные геометрические фигуры и попросить их индивидуально записать то, что они видят. Пусть озвучат, затем сделать еще 3 таких круга: записать и озвучить.
13. «Импровизация». Взять 5 случайных вещей. Положить в центре комнаты. Предложить участникам придумать по 3 нестандартных способа их использования. Зачитывать по очереди, неповторяющиеся.
14. «Передай мячик». Участники передают мяч по кругу необычным неповторяющимся способом.
15. «Проходка». Выстроить участников в две шеренги. Внутри каждый участник проходит неповторяющимся способом.
16. «Стройся». Молча, не договариваясь, построиться всем участникам в шеренгу или колонну по цвету глаз, по году рождения, по цвету волос, по цветам одежды и т.д.
17. «Необычная эстафета». Участники делятся на две-три команды. По сигналу ведущего участники должны выполнять следующие задания:

• бежать треугольником! Но не по треугольнику, а именно треугольником. Как бегают треугольники?
• теперь, в другую сторону, побежали пунктиром;
• побежали квадратиками;
• в косую линеечку;
• столбиком;
• всмятку и т. п.

Причем, каждый сам решает, как бежать.
Итак, игры используются для того, чтобы стимулировать «творческую продуктивность»:

• Выйти за рамки шаблонного и стереотипного
• «Переключить» наш мозг из режима логического и линейного в режим креативного
• Поощрять любые нестандартные идеи
• Убрать внутреннего «цензора» и «критика»
• Снять привычные роли и маски
• «Добыть» энергию и энтузиазм
• Повысить уровень доверия
• Настроиться на «волну» сотрудничества

5. Поощрение среды «я начальник - ты дурак».
Важно! Создавать среду «без погон», «равный-равный», где каждый будет услышан. Задача коуча - помочь команде и каждому сотруднику осознать и максимально эффективно использовать свои сильные стороны, определить общие цели и достигать их с наименьшими усилиями. Тогда улучшатся взаимоотношения, возрастет мотивация и поднимется настроение. Все это крайне необходимые условия для нахождения лучших решений. В противном случае сотрудники будут разочарованы формальным подходом и опасаться проявлять инициативу, активность и творчество.

6. Упускать цель коучинга из фокуса, позволять прерывать процесс и уводить в сторону.
Важно! Коучу необходимо держать нить и вести процесс коучинга, а не вовлекаться в содержание. Именно поэтому рекомендуется брать для коучинга своих команд внешних коучей, которым это сделать проще.
Также оставаться в русле центральной темы, помогают промежуточные итоги. Они дают возможность свериться с целью, сфокусироваться на конечный результат.

7. Поощрение или отсутствие реакции коуча на «оценку» идей и критику действий друг друга коллегами.
Важно! Создать атмосферу продуктивности и согласованности. Этому способствуют четкие правила и договоренности с группой вначале сессии коучинга команды. Кроме того, коуч делится открыто своими чувствами, слышит и уважает каждого в группе, показывая личный пример.
Предлагаю 5 простых правил наработки идей в коучинге команд, которые помогут при ошибках в пунктах 4-5:

• Все идеи поощряются.
• Нет критике, оценке и негативным суждениям.
• Важно количество, а не качество.
• Принцип «равенства». Руководители «снимают погоны». Каждый человек и каждая идея имеют равную стоимость.
• Весело и с удовольствием.

Таким образом, мы «бросаем вызов» традиционным мыслям, держим «в узде» критическое аналитическое» мышление, поощряем творчество, стимулируем сотрудничество.

8. Низкая энергетика коуча. Ощущение вялости и «болота».
Важно! Коучу необходимо быть эмоционально заряженным, с высоким уровнем энергии, интереса и желания действовать.

9. Отсутствие завершенности.
Крайне важно! Необходимо, чтобы сотрудники в конце сессии перевели наработанные идеи в конкретные планы действий. Их вовлеченность в процесс, раскрытие своего творческого потенциала, нахождение лучших решений, согласованное взаимодействие, ощущение значимости своего вклада в общее дело, автоматически «включает» мотивацию и ответственность за исполнение решений.