إدارة التحفيز الداخلي للموظفين للعمل الآمن. إدارة التحفيز الداخلي للموظفين بما يتوافق مع متطلبات حماية العمال. الاحتفال باليوم العالمي للسلامة والصحة في العمل
الصفحة 1 من 4
الموضوع 2.2. إدارة التحفيز الداخلي للموظفين للعمل الآمن والامتثال لمتطلبات حماية العمال
2.2.1. المفاهيم العامة للدوافع الجوهرية
2.2.2. إدارة التحفيز الداخلي للموظفين للامتثال لمتطلبات حماية العمال
2.2.3. الاحتفال باليوم العالمي للسلامة والصحة في العمل
2.2.4. الترويج لأفضل الممارسات في مجال حماية العمال
2.2.1. المفاهيم العامة للدوافع الجوهرية
العمل يشغل ما لا يقل عن ثلث حياة البالغين المستقلة. هناك عدد من مراحل الحياة العملية للفرد توضح فترات سابقة ولاحقة من حياته (التعليم ، واختيار المهنة ، والعمل والتدريب المهني ، ونوع المعاش حسب الحياة العملية ، وحياة المتقاعد - المحارب القديم في العمل المرتبط بمنظمته الأصلية ، إلخ.). لذلك ، فإن العمل ، وبالتالي ، كل ما يتعلق به ، لهما أهمية كبيرة لأي شخص ودائمًا في مجال اهتمامه.
النتائج التي يحققها الناس في عملية العمل لا تعتمد فقط على معارف ومهارات وقدرات هؤلاء الناس. لا يكون النشاط الفعال ممكنًا إلا إذا كان لدى الموظفين الدافع المناسب ، أي الرغبة في العمل. الدافع الإيجابي ينشط قدرات الشخص ، والسلبي يمنع ظهورها.
يتضمن الدافع حالة داخلية للشخص ، تسمى الحاجة ، والعوامل الخارجية التي تؤثر على الدافع ، تسمى الحافز. يتم تحديد السلوك البشري من خلال الاحتياجات والحوافز التي تسود في وقت معين.
الاحتياجات الفسيولوجية أساسية للإنسان. إنهم يطالبون برضاهم أولاً. يجب أن يأخذ تنظيم العمل ومكان العمل هذا الظرف في الاعتبار.
بعد تلبية الاحتياجات الفسيولوجية ، تأتي الحاجة إلى الأمان في المقدمة. ومع ذلك ، هذا لا يعني أن الموظف يسعى بالتالي إلى العمل بأمان. في كثير من الأحيان ، فإن خوفه من فقدان وظيفته (الحاجة إلى الضمان الاجتماعي) بسبب انخفاض الإنتاجية يدفعه إلى انتهاك الأساليب الأساسية للعمل الآمن من أجل إكمال العمل المطلوب بسرعة.
الحاجة التالية هي الحاجة إلى أن تكون في مجموعة ، للاستمتاع بالحب والاحترام هناك. إذا أهملت هذه المجموعة (التي يشار إليها غالبًا باسم المجموعة المرجعية) الإجراءات الأمنية ، فإن كل فرد من أعضائها سيفعل "مثل أي شخص آخر". من المعروف أن اللهجة في المجموعة يحددها قائدها ، رسميًا أو غير رسمي. من الضروري التأكد من أن الرئيس الرسمي (القائد) للمجموعة (الوحدة ، اللواء) هو قائدها غير الرسمي (الحقيقي) مع الدافع الداخلي للامتثال لمتطلبات السلامة. في مجموعات العمل هذه (فرق ، نوبات) يكون كل شيء دائمًا على ما يرام.
أي شخص يسعى إلى تحسين موقعه في المجموعة ، فهو يريد أن يشعر بأهميته الخاصة ، والتي يؤكدها الاعتراف بالآخرين. في النضال من أجل هذا الاعتراف ، يكون مستعدًا للفت الانتباه إلى نفسه بأي ثمن ، وبالتالي يمكنه في كثير من الأحيان انتهاك قواعد السلامة ، محاولًا القيام بشيء مهم وصعب للغاية بسرعة وبالتالي تمييز نفسه.
وأخيرًا ، يشعر الكثير من الناس بالرغبة في التعبير عن الذات والقيادة. يريدون أن يدركوا أنفسهم ، لتحقيق مصيرهم.
نظرًا لأن الاحتياجات على مستوى واحد يتم تلبيتها جزئيًا ، تصبح احتياجات المستوى التالي هي المهيمنة. في الوقت نفسه ، من المهم أن تضع في اعتبارك أن الحوافز التي تلبي الحاجة السائدة هي فقط الحوافز.
على سبيل المثال ، يُعتقد على نطاق واسع أن العامل الرئيسي في العمل الفعال هو المال: فكلما زاد تلقي الشخص ، كان يعمل بشكل أفضل. مثل هذا الاعتقاد غير صحيح: إذا هيمنت على الشخص ، على سبيل المثال ، الحاجة إلى علاقات وثيقة أو الحاجة إلى تحقيق الذات ، فإنه يفضل مكانًا يمكنه فيه تلبية هذه الحاجة إلى المال.
العمل يشغل ما لا يقل عن ثلث حياة البالغين المستقلة. هناك عدد من مراحل الحياة العملية للفرد توضح فترات سابقة ولاحقة من حياته (التعليم ، واختيار المهنة ، والعمل والتدريب المهني ، ونوع المعاش حسب الحياة العملية ، وحياة المتقاعد - المحارب القديم في العمل المرتبط بمنظمته الأصلية ، إلخ.). لذلك ، فإن العمل ، وبالتالي ، كل ما يتعلق به ، لهما أهمية كبيرة لأي شخص ودائمًا في مجال اهتمامه.
النتائج التي يحققها الناس في عملية العمل لا تعتمد فقط على معارف ومهارات وقدرات هؤلاء الناس. لا يكون النشاط الفعال ممكنًا إلا إذا كان لدى الموظفين الدافع المناسب ، أي الرغبة في العمل. الدافع الإيجابي ينشط قدرات الشخص ، والدافع السلبي يمنع ظهورها.
يتضمن الدافع حالة داخلية للشخص ، تسمى الحاجة ، والعوامل الخارجية التي تؤثر على الدافع ، تسمى الحافز. يتم تحديد السلوك البشري من خلال الاحتياجات والحوافز التي تسود في وقت معين.
الاحتياجات الفسيولوجية أساسية للإنسان. إنهم يطالبون برضاهم أولاً. يجب أن يأخذ تنظيم العمل ومكان العمل هذا الظرف في الاعتبار.
بعد تلبية الاحتياجات الفسيولوجية ، تأتي الحاجة إلى الأمان في المقدمة. ومع ذلك ، هذا لا يعني أن الموظف يسعى بالتالي إلى العمل بأمان. في كثير من الأحيان ، فإن خوفه من فقدان وظيفته (الحاجة إلى الضمان الاجتماعي) بسبب انخفاض الإنتاجية يدفعه إلى انتهاك الأساليب الأساسية للعمل الآمن من أجل إكمال العمل المطلوب بسرعة.
الحاجة التالية هي الحاجة إلى أن تكون في مجموعة ، للاستمتاع بالحب والاحترام هناك. إذا أهملت هذه المجموعة (التي يشار إليها غالبًا باسم المجموعة المرجعية) الإجراءات الأمنية ، فإن كل فرد من أعضائها سيفعل "مثل أي شخص آخر". من المعروف أن اللهجة في المجموعة يحددها قائدها ، رسميًا أو غير رسمي. من الضروري التأكد من أن الرئيس الرسمي (القائد) للمجموعة (الوحدة ، اللواء) هو قائدها غير الرسمي (الحقيقي) مع الدافع الداخلي للامتثال لمتطلبات السلامة. في مجموعات العمل هذه (فرق ، نوبات) يكون كل شيء دائمًا على ما يرام.
أي شخص يسعى إلى تحسين موقعه في المجموعة ، فهو يريد أن يشعر بأهميته الخاصة ، والتي يؤكدها الاعتراف بالآخرين. في النضال من أجل هذا الاعتراف ، يكون مستعدًا للفت الانتباه إلى نفسه بأي ثمن ، وبالتالي يمكنه في كثير من الأحيان انتهاك قواعد السلامة ، محاولًا القيام بشيء مهم وصعب للغاية بسرعة وبالتالي تمييز نفسه.
وأخيرًا ، يشعر الكثير من الناس بالرغبة في التعبير عن الذات والقيادة. يريدون أن يدركوا أنفسهم ، لتحقيق مصيرهم.
نظرًا لأن الاحتياجات على مستوى واحد يتم تلبيتها جزئيًا ، تصبح احتياجات المستوى التالي هي المهيمنة. في الوقت نفسه ، من المهم أن تضع في اعتبارك أن الحوافز التي تلبي الحاجة السائدة هي فقط الحوافز.
على سبيل المثال ، يُعتقد على نطاق واسع أن العامل الرئيسي في العمل الفعال هو المال: فكلما زاد تلقي الشخص ، كان يعمل بشكل أفضل. مثل هذا الاعتقاد غير صحيح: إذا هيمنت على الشخص ، على سبيل المثال ، الحاجة إلى علاقات وثيقة أو الحاجة إلى تحقيق الذات ، فإنه يفضل مكانًا يمكنه فيه تلبية هذه الحاجة إلى المال.
2.2.2. إدارة التحفيز الداخلي للموظفين للامتثال لمتطلبات حماية العمال.
تهدف إدارة الدافع للحفاظ على مستوى عالٍ من سلامة العمل إلى تطوير المصالح الشخصية والجماعية طويلة الأجل والمواقف ذات الصلة للامتثال غير المشروط والمهتم بمتطلبات حماية العمال ، فضلاً عن السلوك المناسب في حالات الإنتاج الخطرة.
من الضروري التمييز بين إدارة الحوافز ، المرتبطة بترقية الموظف ، ومعاقبة الإدارة ، المرتبطة بمسؤولية الموظف عن أفعاله / تقاعسه عن العمل.
لاحظ أن تحديد المسؤولية الشخصية للموظفين يسمح بما يلي: إلى جانب الأشكال الأخرى للعمل الوقائي ، إدخال أنشطة المديرين والمتخصصين ، وكذلك الأشخاص المشرفين ، في نظام واحد لضمان ظروف عمل آمنة ؛ تقييم مستوى العمل الوقائي في مجال حماية العمال ؛ تلقي معلومات بانتظام حول حالة الآلات والمعدات والأدوات وأماكن العمل من حيث سلامتها (التشغيل الآمن) واتخاذ التدابير اللازمة للقضاء على أوجه القصور ؛ تلقي بيانات عن استيفاء الموظفين لمتطلبات حماية العمال ، واتخاذ الإجراءات التأديبية ضد المخالفين.
لتشكيل دافع إيجابي مستدام موجه للشركات في جميع الإدارات ومجموعات العمل (الفرق) ، يجب استخدام طرق مختلفة لتشجيع الموظفين على اكتساب المعرفة والخبرة في ضمان سلامة العمل والإنتاج ، لتقليل معدلات الحوادث ، ومعدلات الإصابة ، والإصابات المهنية و المراضة المهنية.
يجب على المديرين التفكير باستمرار في الطرق الممكنة لتحسين الأداء والتحفيز الذاتي للموظفين. من المهم تسليط الضوء على التغييرات البسيطة المحتملة في العمل التي يمكن أن تؤدي إلى تحفيز الدافع الداخلي للمرؤوسين ، لإحداث التعاون والحماس من جانبهم.
نظرًا لأن الافتقار إلى المهارات والقدرات غالبًا ما يؤدي إلى حدوث إصابات ، فإن تطوير مهارات عمل آمنة جديدة من قبل الموظفين ليس سوى نعمة.
الطريقة الأكثر شيوعًا وثباتًا لتحفيز العمل على حماية العمال في روسيا هي تنظيم مسابقة "من أجل عمل وإنتاج آمنين" (اسم مؤقت). تنظم مسابقة المراجعة اللوائح ذات الصلة. من المستحسن إنشاء العديد من الترشيحات المزعومة والجمع بين التشجيع المعنوي والمادي.
تتمثل المهمة الإستراتيجية لمسابقة المراجعة هذه في تطوير نظام للحوافز (طرق الحوافز المعنوية والمادية) للموظفين الذين يعرفون ويلتزمون بمتطلبات وقواعد حماية العمل ، مع الحفاظ على نظام من الإجراءات التأديبية ضد عدم كفاية التدريب و موظفين غير منضبطين.
الأهداف الرئيسية لمسابقة المراجعة هذه هي: 1) تشكيل دافع مستدام للموظفين لمعرفة القواعد واللوائح المتعلقة بحماية العمال والامتثال لها ؛ 2) زيادة اهتمام الموظفين بتحسين حالة الظروف وحماية العمال في أماكن العمل والإدارات ؛ 3) زيادة حرص الموظفين على الامتثال لمتطلبات حماية العمال ، وتعليمات حسن سير العمل ؛ 4) تعزيز الانضباط العمالي والتكنولوجي للموظفين.
كل هذا بدوره يؤدي إلى انخفاض الإصابات المهنية والأمراض المهنية.
يتم إجراء مسابقة المراجعة بين الموظفين الأفراد وبين الوحدات المنفصلة من نفس النوع.
يتم إجراء منافسة المراجعة بين الموظفين الفرديين داخل كل وحدة ونفس النوع من واجبات الوظيفة أو المهن.
يتم تلخيص نتائج مسابقة المراجعة بانتظام وفقًا للوائح الخاصة بمسابقة المراجعة. يتم تلخيص نتائج مسابقة المراجعة ، كقاعدة عامة ، في اجتماع تجمع العمال لوحدة أو مجموعة من الوحدات أو المنظمة بأكملها أو في اجتماع موسع لرؤساء الوحدات المشاركة في المسابقة. إذا كانت المنظمة لديها عطلة مرتبطة بيوم العلم ، وعيد ميلاد المنظمة ، وما إلى ذلك - نوع من "يوم الشركة" ، فمن الأفضل تلخيص النتائج بحلول هذا اليوم.
إذا احتفلت المنظمة بأي عطلة صناعية ، على سبيل المثال ، يوم التعدين ، فيمكن تحديد توقيت منح الفائزين في مسابقة المراجعة لتتزامن مع هذا العيد. يتم وضع معلومات حول الفائزين في مسابقة المراجعة ، حول طبيعة ومقدار الحوافز كتابةً في شكل طلب تنظيمي. لا يتم منح مكان الجائزة للأقسام التي وقعت فيها حوادث و / أو حوادث و / أو حوادث بسبب خطأ موظفي القسم خلال ربع التقرير.
يتم تشجيع المديرين والمتخصصين الذين يشاركون بنشاط في تحسين أداء الأقسام في مسابقة المراجعة بالإضافة إلى ذلك ، رهنا بمنح الجوائز لأقسامهم.
يتم تشجيع الموظفين المنفصلين (الأفضل في المؤسسة) الذين يشاركون بنشاط في تحسين أداء القسم في مسابقة المراجعة بالإضافة إلى ذلك ، بشكل فردي.
كما تم وضع حوافز لأفضل الأشخاص المرخص لهم (الموثوق بهم) لحماية العمال في كل مجموعة من التقسيمات الفرعية. يمكن التعرف على موظف في أي قسم ، بما في ذلك أولئك الذين لم يفزوا بجائزة ، كأفضل شخص مخول (موثوق به) لحماية العمال.
كاستثناء ، يمكن تشجيع الموظفين الفرديين دون منح جوائز لوحدتهم.
في الأقسام الفرعية التي مُنحت جائزة ، لا يتم تشجيع الموظفين الذين تلقوا عقوبة تأديبية لانتهاكهم متطلبات حماية العمال.
يتم اختيار التدابير الحافزة من أجل خلق مصلحة حقيقية للموظفين في ضمان سلامة كل مكان عمل وجميع الصناعات ، وتطوير وتوحيد الحوافز للامتثال لمتطلبات السلامة ، وتحقيق المصالح الفردية والجماعية ، ومسؤولية الموظف عن حالة الإصابات في العمل يقوم الفريق بتصحيح الأفكار الذاتية حول المخاطر بأهميتها الحقيقية للتنمية المستدامة للمنظمة.
تدل الممارسة على ملاءمة التدابير التالية للتشجيع الأخلاقي: للموظف - الإعلان عن الامتنان في أمر تنظيمي مع تقديم شهادة شرف ، ووضع صورة على منصة خاصة ؛ للوحدة - التنازل عن العنوان "أفضل وحدة لحماية العمال في هذه الفترة وتلك" بمنح راية فخرية. هناك أشكال أخرى من التشجيع الأخلاقي ممكنة أيضًا.
تظهر الممارسة مدى ملاءمة التدابير التالية للحوافز المادية للموظف الفردي: 1) مكافأة مالية لمرة واحدة (مكافأة) ؛ 2) إنشاء زيادة في الراتب عن الفترة حتى مسابقة المراجعة التالية. 3) قسيمة (للراحة أو العلاج) لمنتجعات مرموقة ، بما في ذلك الأجنبية ؛ 4) رحلة عمل إلى المعارض الروسية أو الأجنبية حول حماية العمال ؛ 5) التدريب في مجال حماية العمال في روسيا أو في الخارج ؛
يمكن تطبيق نفس مقاييس الحوافز المادية على التقسيم الفرعي ، مع الأخذ في الاعتبار عدد الأشخاص العاملين هناك ، والمكان الحائز على الجائزة ، وترشيح المنافسة.
2.2.3. الاحتفال باليوم العالمي للسلامة في العمل.
تاريخياً ، يرتبط اليوم العالمي للسلامة في العمل بمبادرة العمال الأمريكيين والكنديين الذين اقترحوا الاحتفال منذ عام 1989 بيوم إحياء ذكرى العمال الذين ماتوا أو أصيبوا في العمل. اتخذ الاتحاد الدولي لنقابات العمال الحرة (ICFTU) هذه المبادرة في جميع أنحاء العالم وأدرج مفهوم العمل المستدام والوظائف المستدامة في محتواه. يتم الآن الاحتفال باليوم الدولي لإحياء ذكرى العمال الذين قتلوا أو أصيبوا في العمل في أكثر من مائة دولة حول العالم في 28 أبريل من كل عام.
انضمت منظمة العمل الدولية إلى هذه المبادرة في عامي 2001 و 2002. مع إمكانية تنظيم مناقشة ثلاثية بالإضافة إلى تعزيز الصحة والسلامة المهنية في إطار القيم المشتركة ، اقترحت منظمة العمل الدولية في عام 2003 تغيير مفهوم يوم إحياء ذكرى الموتى والتركيز على ما يمكن فعله لمنع الحوادث والأمراض المهنية في جميع أنحاء العالم.
يتم الاحتفال باليوم العالمي للسلامة في العمل في روسيا منذ عام 2003. من المستحسن استخدامه لعمل توضيحي واسع ومكافأة أفضل الموظفين الذين يشاركون بنشاط في ضمان حماية العمال في المؤسسة.
2.2.4. تعزيز أفضل الممارسات في مجال حماية العمال.
وفقا للفن. 210 من قانون العمل للاتحاد الروسي ، أحد الاتجاهات الرئيسية لسياسة الدولة في مجال حماية العمال هو تنفيذ تدابير لنشر (الدعاية) أفضل تجربة محلية وأجنبية في تحسين ظروف العمل وحماية العمال.
يتم تنسيق وتنظيم العمل على تعزيز حماية العمل من قبل دوائر حماية العمال والمتخصصين ، وكذلك رؤساء الإدارات المباشرين (رؤساء ورش العمل ، ونوابهم ، والملاحظون).
تتنوع طرق تعزيز القضايا الأمنية ، لكن الهدف النهائي هو نفسه - تثقيف العمال في الحاجة الواعية للامتثال لمتطلبات الأداء الآمن للعمل.
يتم تحقيق ذلك من خلال جميع أشكال التعليم والتعليم ؛ تحليل الحوادث إلقاء محاضرات محادثات الدعاية المرئية تنظيم زيارات للمعارض. الرحلات؛ تبادل الخبرات تنظيم المسابقة مشاهدة الأفلام ومقاطع الفيديو ، وإشراك علماء النفس وعلماء الاجتماع في تكوين مناخ نفسي طبيعي في فرق (نوبات ، فرق ، إلخ) ، إلخ.
من الفعّال للغاية تشجيع الموظفين الذين لا يسمحون بانتهاك متطلبات السلامة في الاجتماعات المنظمة خصيصًا لهذا الغرض بدعوة من أفراد الأسرة.
من أجل التنفيذ المستمر للإجراءات ، من المستحسن تنظيم مكتب لحماية العمال ، مجهزًا بمساعدات التدريب الفني ، والتحريض البصري المحدث بانتظام ، والتخطيطات ، والمراجع اللازمة ، والأدبيات المنهجية والدورية.
عند تنظيم مكتب ، من الضروري الاسترشاد بـ "توصيات تنظيم عمل مكتب حماية العمال وركن لحماية العمال" (مرسوم وزارة العمل في روسيا بتاريخ 17 يناير 2001 رقم 7) .
يجب أن يتوصل كل من القادة إلى مثل هذه الدوافع لعمل مرؤوسيه ، بعد أن تعلموا أيها يريد الموظف على الفور أن يصبح الأفضل. لكن خلق الحافز هو عمل شاق يمكن أن يؤدي لاحقًا إلى العديد من النتائج الإيجابية.
إذا قمت بتنظيم أنشطة موظفيك بشكل صحيح ، يمكنك تحقيق الكثير في تطوير عملك ، وإحضار شركتك إلى دور القائد. لكن عليك التعامل مع هذا الأمر بشكل صحيح وتحديد أولوياتك بشكل صحيح. بادئ ذي بدء ، من أجل تقييم البيانات الخاصة بمؤشر الأداء الرئيسي للمديرين بطريقة رشيدة ، عليك التفكير في كيفية تأثيرها على مرؤوسيها والطرق التي تحفزهم على أداء واجباتهم.
من بين العديد من الطرق للتحفيز ، هناك طريقتان أساسيتان:
1. الدافع بالوسائل المادية.
من الطبيعي أن يعرف أي شخص عند التقدم لوظيفة ما مقدار الأجور ، الأمر الذي سيحفزه على أداء واجباته بشكل أفضل ، مع الالتزام بجميع المواعيد النهائية. فكلما زادت أرباحه ، زادت رغبته في القدوم إلى العمل. بهذه الطريقة ، نظرًا للمكافآت والبدلات ، يحقق المديرون زيادة في مؤشر الأداء الرئيسي للموظفين.
ومع ذلك ، لا يحدث دائمًا أن يكون الموظف راضياً عن زيادة الراتب. يكفي أن نتذكر هرم ماسلو الشهير لنفهم أن تنمية الذات وتحقيق أي أهداف هي المهنة الرئيسية لكل شخص ، فجميع الموظفين الذين يشغلون مناصب إدارية ، في الغالب ، يسعون لتحقيق ذلك.
2. طريقة غير مادية لتحفيز الموظف.
يتم تطوير هذا النوع من التحفيز في كل مؤسسة على حدة. يعتمد ذلك على القدرات المادية للشركة ، وكذلك على احتياجات وتفضيلات موظفيها. على الرغم من أن هذا النوع من التحفيز لا ينطوي على استخدام الأموال ، فلا يزال يتعين على المديرين استثمار بعض الأموال هنا.
على سبيل المثال ، قد يكون الدافع هو شراء أثاث أو معدات جديدة لمكتب أفضل موظف. أو هدية من القادة ، على شكل رحلة إلى الخارج للتدريب. أو ربما يكون تنظيم عطلة مشتركة لجميع المتخصصين.
لكن ، بالطبع ، أكثر الوسائل غير المادية فعالية لتحفيز الموظفين هي الترقية. لكن فقط الأشخاص الذين بذلوا الكثير من الجهد في ذلك يمكنهم تحقيق ذلك.
وبالتالي ، من أجل زيادة KPI للمؤسسة ككل ، يحتاج المديرون إلى تنسيق إجراءات الموظفين بشكل صحيح ، وبكل الوسائل يحاولون زيادة كفاءتهم.
لذلك ، في المستقبل ، في ظل التنظيم التحفيزي ، سوف نفهم نظامًا من التدابير التي تشجع وتحفز الشخص على إجراءات معينة من أجل تحقيق الأهداف الفردية أو الجماعية المقابلة وحل المشكلات. فيما يتعلق بحماية العمال ، فإن هذا هو تحفيز الإجراءات الآمنة وتهيئة الظروف للإنتاج الآمن للعمل. وفقًا لذلك ، تُفهم آلية التنظيم التحفيزي لحماية العمال على أنها إجراء لتحفيز النتائج الإيجابية والمساعدة النشطة في حل مشاكل حماية العمال ، فضلاً عن اتخاذ إجراءات لعدم الامتثال للمتطلبات التنظيمية وواجبات الوظيفة ، إلخ.
تتمثل مهمة التحفيز في مجال حماية العمال ، أولاً وقبل كل شيء ، في زيادة اهتمام الموظفين بالالتزام الصارم بالأنظمة المعمول بها ، وكذلك في تنظيم وتحسين عمليات حماية العمال. ومع ذلك ، يمكن توجيه الدافع ليس فقط إلى تكوين سلوك آمن ، ولكن أيضًا إلى فئات السلامة مثل:
- تطوير المبادرة الإبداعية.
- تحسين الجودة والانضباط وثقافة عمليات العمل ؛
- · زيادة مسؤولية العمال ليس فقط تجاه الأفراد ، ولكن أيضًا تجاه النتائج الجماعية ؛
- تطوير القدرة التنافسية ، بين الموظفين وبين الإدارات (في نهاية المطاف ، تزداد موثوقية أداء المؤسسة)
الفرضية الأولية للتنظيم التحفيزي هو معارضة دافع الكسب اللحظي (زيادة الإنتاجية ، والأجور ، وما إلى ذلك) ، كما هو الحال في كثير من الأحيان ، لمعارضة دافع الأمن. لهذا ، من الضروري رفع مستوى الأمن إلى مرتبة الحاجة في أذهاننا ، وعندها فقط يصبح هذا دافعًا دافعًا.
يتمثل التنظيم التحفيزي كوظيفة لإدارة OT في تحفيز الأفراد والمتخصصين ورؤساء الأقسام على مساهمتهم في:
- تنفيذ سياسة الشركة.
- حل مشاكل الهدف ؛
- · المشاركة الفعالة والمبادرة الإبداعية في تطوير وصيانة الأداء الفعال لنظام إدارة السلامة والأمن ؛
- إدخال تدابير حماية العمال ؛
- خلق وظائف في ظروف عمل آمنة ، إلخ.
معادلة الحوافز ، عندما يتلقى كل شخص القليل على قدم المساواة (ما يسمى بمبدأ "حساء الفاصوليا") ، يجب استبدالها بنظام من الحوافز ، عندما ترتبط أنواع المكافآت المادية وغير المادية بمساهمة الموظف (القسم) في النتيجة النهائية. لقد ثبت أنه لا يوجد شيء يمكن أن يكون غير عادل مثل ترقية العمال غير المتكافئين.
إن المركب التحفيزي بشكل عام والسلوك البشري الآمن على وجه الخصوص متعدد الدوافع ، ويتضمن مجموعة واسعة من المنظمين التحفيزيين ، المادي وغير المادي ، وله تسلسل هرمي معين. على المستوى الشخصي ، يكون العمل المنتج والآمن مفيدًا للشخص نفسه ؛ يعتمد نجاح وحدته على ذلك ؛ وأخيرًا - من الضروري للمؤسسة (الشركة). بمعنى أنه من أجل حل مشاكل حماية العمال ، من الضروري تحفيز الموظفين على العمل بأمان ليس فقط لأنفسهم ، ولكن أيضًا للآخرين.
في الوقت نفسه ، ينطلقون من إدراك أن أي موظف تقريبًا يمكن أن يكون مهتمًا بأي دافع ، حيث لا يوجد على الإطلاق أي شخص متحمس!
انتهاك القواعد والقواعد المعمول بها ، ونتيجة لذلك - الإصابات ، يشير إلى أن الشخص الذي يقوم بعمليات العمل والإنتاج ، يسترشد بأولويات أخرى. أي أن انحدار الاهتمام اللحظي يسيطر على تدرج الخطر (الخطر). يؤدي هذا إلى ظهور صعوبات ومهام: ما يجب معارضته للمصالح اللحظية ، وكيفية توليد الدافع لدى الموظفين للعمل بأمان ، وما هي أشكال التأثير التحفيزي التي يمكن استخدامها لهذا الغرض ، وكيفية تكوين رأي (موقف) في المجتمع حول الحاجة الاسترشاد بقواعد السلوك الآمن؟ على ما يبدو ، فقط الدعوات والنداءات والتصريحات والدعاية بالكاد تستطيع حل هذه المشاكل. من الضروري إيجاد طرق للتأثير على الناس حتى يدركوا الحاجة إلى العمل بأمان ، لإنشاء مثل هذه "قواعد اللعبة" التي من خلالها سيكون من المفيد للشخص أن يمتثل للوائح المعمول بها. ويجب أن يشعر بهذا التأثير بشكل مباشر في عملية كل نشاط عمالي.
عندها فقط يمكن أن يؤدي الترويج لنمط حياة آمن إلى النجاح. في الواقع ، نحن نتحدث عن تشكيل ثقافة جديدة لإدارة حماية العمال.
سنتحدث عن هذا أدناه ، لكن أولاً سنقوم باستطراد.
تقليديا ، يتم تقديم تدرجات الدول التي تميز المستوى المهني ، والخصائص الشخصية وموقف الموظفين من أداء وظائفهم في محورين تنسيق: "تريد - لا تريد" ، "يمكن - لا يمكن" العمل بشكل منتج:
ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن القدرة على العمل والرغبة فيه ، أولاً وقبل كل شيء ، لا تعني العمل المنتج فقط ، ولكن أيضًا بأمان ، بجودة عالية وثقافة عمل. بناءً على ذلك ، تتمثل المهمة في نقل الموظفين (أ) من الفئتين "لا تريد" و "لا يمكن" إلى فئة "تريد" و "يمكن" (الربع الأول) بناءً على دوافع مناسبة. تعتمد كيفية القيام بذلك على الربع الذي يتم فيه تعيين موظفين معينين من حيث صفاتهم المهنية والشخصية. يظهر هذا بوضوح في الشكل ويمكن القيام به فقط لفئات العمال التي تنتمي إلى الربعين الثاني والرابع. يبدو أن تنفيذ أي تدابير لعمال الربع الثالث غير مناسب ، وينبغي التوصية بإعادة التوجيه المهني لهم.
من أجل تحديد الاتجاهات الرئيسية التي يجب أن تنفذ فيها أنشطة الإدارة وخدمات حماية العمال في المؤسسة ، لتقديم حوافز معينة لشخص ما ، من الضروري فهم ما هي الدوافع أو نظام الدوافع التي تكمن وراء أنشطته واهتماماته.
في الوقت نفسه ، لا يمكن أن يكون هناك نظام حوافز يحفز جميع الموظفين على قدم المساواة. يجب أن يكون نظام الحوافز شخصيًا ، ويتم تحديد جرعاته بعناية وتطويره لكل شخص أو مجموعة معينة من الأشخاص ذوي الاحتياجات السائدة المماثلة ، أو يجب أن يكون النظام العام فرديًا. لذلك ، فإن مراقبة الاحتياجات السائدة للموظفين شرط ضروري لعمل آلية التحفيز. بناءً على ذلك ، من الممكن تحديد أنواع المكافآت التحفيزية. يمكن أن تكون مادية ومعنوية وذات أهمية اجتماعية وأخلاقية ونفسية.
كقاعدة عامة ، يتم تقسيم جميع أنواع الدوافع إلى داخلية وخارجية. المكافأة الداخلية هي الرضا الذي يحصل عليه الشخص نتيجة لأداء إجراءات معينة (من عملية العمل ذاتها ، تحقيق الذات). المكافآت الخارجية هي الفوائد التي تشمل زيادة في الراتب ، والترقية ، وما إلى ذلك تحفيز أخصائي حماية العمال
يتم تحديد قوة الدافع من خلال درجة الأهمية المقابلة لاحتياجات الشخص ؛ في المقابل ، تعتمد شدة النشاط ونتيجته على قوة الدافع. النشاط بدون دافع أو بدافع ضعيف إما لا يتم تنفيذه على الإطلاق ، أو يتضح أنه غير مستقر للغاية. يؤدي تحقيق دافع معين إلى تحديد هدف محدد.
في هذا الصدد ، فإن نتائج الدراسة الاستقصائية التي أجراها المؤلف بين عمال ميناء إيليتشيفسك حول أهمية أنواع مختلفة من الدوافع بالنسبة لهم من أجل تشخيص الدافع للنشاط المهني بشكل عام وحماية العمال بشكل خاص. أجرينا مقابلات مع 116 موظفًا من مختلف التوجهات المهنية والمؤهلات العمرية (متوسط العمر حوالي 46 عامًا) وخبرة العمل التي تشكل فئة منظمي العمل (رؤساء عمال ، ملاحظون ، ميكانيكيون ، عمال مستودعات ، موظفو شحن وتفريغ).
تم إجراء المسح وفق منهجية ك.زمفير في تعديل أ.أ.رين ، والتي تقوم على مفهوم التحفيز الخارجي والداخلي للموظفين. تم تقييم مؤشر الشدة (الأهمية) لكل نوع من أنواع الدوافع السبعة على مقياس مكون من 5 نقاط.
تم تضمين الأنواع التالية من الدوافع للتحليل والتقييم في المسح:
- 1) أرباح المال ؛
- 2) الرغبة في الترقية ؛
- 3) الرغبة في تجنب النقد من المديرين أو الزملاء.
- 4) الرغبة في تجنب العقوبات أو المشاكل المحتملة ؛
- 5) ضرورة تحقيق المكانة الاجتماعية والاحترام من الآخرين.
- 6) الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل.
- 7) إمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط بالذات.
تم اعتماد الفئات التالية لتقييم أهمية (أهمية) الدوافع:
- بطريقة صغيرة جدًا (نقطة واحدة) ؛
- إلى حدٍ ما (2 نقطة) ؛
- على نطاق صغير ، ولكن أيضًا إلى حد كبير (3 نقاط) ؛
- إلى حد كبير (4 نقاط) ؛
- إلى حد كبير (5 نقاط)
إذا قارنا التقديرات التي تم الحصول عليها لدافع منفصل - الأرباح النقدية من حيث أهميتها ، فقد اتضح أن العمال الذين تهمهم هم تقريبًا ضعف عدد العمال الذين لا يهمهم.
ومع ذلك ، تشير مقارنة أهمية الدوافع من حيث القيم المطلقة لعدد التصنيفات المستلمة إلى أن الدور الأكبر بالنسبة للموظفين هو دوافع الرضا عن العملية ونتيجة العمل - 86 تقييمًا و إمكانية تحقيق الذات - 72 تقييمًا. على ما يبدو ، بالنسبة لفريق العمل ، سيكون هذا التوافق مختلفًا.
بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها ، تم تحديد مؤشرات الدافع الداخلي (IM) ، والدافع الإيجابي الخارجي (EPM) والدافع السلبي الخارجي (VOM).
وهم يشكلون:
- · مؤشر VM ، عندما يكون النشاط نفسه مهمًا للفرد ، هو 3.82 نقطة ؛
- · مؤشر VPM هو 3.25 نقطة ، أي عندما يكون الدافع قائمًا على الرغبة في تلبية احتياجات أخرى خارجية فيما يتعلق بمحتوى النشاط نفسه (دوافع المكانة الاجتماعية ، والأجور ، وما إلى ذلك) ؛
- · مؤشر PTO - 3.35 نقطة ، أي عندما يكون الدافع قائمًا على الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة من الزملاء والمديرين.
يعتبر النوعان التاليان من المجموعات أفضل مجمع تحفيزي وأفضل:
VM> VPM> PTO و VM = VPM> PTO.
أسوأ مجمع تحفيزي هو النوع:
PTO> VPM> VM.
في حالتنا ، تبين أن مؤشر الدافع الداخلي أكبر من مؤشر الحافز السلبي الخارجي ، والذي بدوره أكبر من مؤشر الدافع الإيجابي الخارجي:
VM> PTO> VPM.
يشير هذا إلى أن فئات الدافع الداخلي تهيمن على الدوافع الأخرى ، وأن العامل المحدد ليس دائمًا الأجور (على الرغم من أنه مهم جدًا لبعض فئات العمال) ، ولكن الحوافز الاجتماعية الأخرى ، ولكن ليس الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة.
بالإضافة إلى ذلك ، تم إجراء مسح آخر ، شارك فيه 56 شخصًا من أجل ترتيب نفس الدوافع تقريبًا (الاختلاف الوحيد هو أنه تم الجمع بين المركزين 3 و 4).
إذا حكمنا من خلال أعلى قيمة (24 تصنيفًا) ، فإن المرتبة الأولى بين أهم الدوافع لا تزال تحتلها الأرباح المالية.
بمقارنة المسحين الأول والثاني ، يمكننا أن نستنتج أنه في عملية النشاط ، لا يتم توجيه الناس فقط من خلال الاهتمامات المادية ، ولكن أيضًا بالحوافز غير المادية. الاستنتاجات التي تم الحصول عليها تسمح باستهداف آلية التحفيز.
بناءً على هذه المبادئ ، تم تطوير اللوائح الخاصة بآلية التنظيم التحفيزي لحماية العمال ، والتي ، من ناحية ، حددت إجراءات الحوافز (التشجيع) لتحقيق نتائج إيجابية ومساعدة فعالة في حل مشاكل حماية العمال ، ومن ناحية أخرى من ناحية ، اعتماد تدابير للتأثير على عدم الامتثال للمتطلبات التنظيمية وواجبات وأنشطة العمل ، من أجل الحالة غير المرضية لحماية العمال.
تم استخدام حوافز مختلفة ذات طبيعة اجتماعية ومادية وغير مادية ، فضلاً عن الإجراءات التأديبية والعقوبات المادية لانتهاكات المتطلبات القانونية أو التنظيمية الأخرى ، كطرق للتنظيم التحفيزي.
قائمة المصادر المستخدمة
- 1. Bychin V.B. ، Malinin S.V. تقنين العمالة: كتاب مدرسي. / إد. Odegova Yu.G. - م: دار النشر "امتحان" 2003.
- 2. جوجل.
مرحبا اصدقاء! هل تحتاج إلى برنامج سلامة مهنية؟ اكتشف زميلنا أناتولي كونستانتينوفيتش يودين ، الذي أسعدنا أكثر من مرة بمواده ، برنامج Access (المزود بالمكتب من Microsoft) ، ومع مراعاة خبرته المهنية ، طور برنامجًا مجانيًا لحماية العمالة لأتمتة عمل المديرين والمتخصصين في حماية العمل. بالنسبة لأولئك المهتمين ، انظر أدناه.
برنامج الصحة والسلامة المهنية القائمة على الوصول
مهم! يتطلب البرنامج MS Office (2013-2019) 64 بت. إذا كنت لا تعرف ما هو عليه ، فاستشر شخصًا مطلعًا (على سبيل المثال ، متخصص في تكنولوجيا المعلومات في العمل).
إذا تم استيفاء الشروط الموضحة أعلاه ، فقم بتنزيل البرنامج واستمتع 😉
يوفر نظام المعلومات المقترح لأخصائي حماية العمل (IS SOT) في الإصدار الأولي:
المحاسبة لبيانات موظفي المنظمة وسهولة إدخال المعلومات ؛
- الاختيار من قائمة الموظفين عند الطلب وإعداد قوائم للفحوصات الطبية الدورية ؛
- محاسبة الشهادات الخاصة بالصحة والسلامة وحماية العمال للوحدة: AUP مع حساب تواريخ الشهادات التالية ؛
- مع الأخذ في الاعتبار مواعيد اختبار المعرفة حول حماية العمل للوحدات: (المهندسين والمتخصصين ، العمال) مع حساب تواريخ الاختبارات التالية لمعرفة متطلبات حماية العمال ؛
- تشكيل القوائم حسب فئات الموظفين ؛
- الوصول السريع إلى المستندات المطلوبة من قاعدة بيانات وثائق المنظمة ؛
- الوصول السريع إلى مواقع المعلومات الخاصة بالصحة والسلامة والدفاع المدني ؛
- عرض المعلومات في شكل إدخال معلومات وفقًا لبيانات بطاقات SOUT و NTD الأخرى:
- شارة حول الحاجة إلى الفحص الطبي ؛
- قائمة بمعدات الحماية الشخصية (رقم البند بأمر من وزارة العمل الروسية بتاريخ 09 ديسمبر 2014 رقم 997n) ؛
- اسم مواد الغسيل
- فقرات قرار وزارة الصحة والتنمية الاجتماعية لروسيا بتاريخ 12 أبريل 2011 برقم 302 ن ؛
- اسم العوامل الضارة الموجودة في مكان العمل ؛
- فئة ظروف العمل
- وتيرة الفحص الطبي.
- سنة الفحص الطبي التالي ؛
- تواريخ الشهادة التالية لفئة الأفراد (APC) لحماية العمال و PTM ؛
- مواعيد الفحص التالي لمعرفة الموظفين بمتطلبات حماية العمال.
البرنامج ينطبق:
في عمل أخصائي الصحة والسلامة والبيئة.
- عند إعداد قوائم الموظفين للفحوصات الطبية الدورية.
- عند التخطيط لإصدار الشهادات واختبار المعرفة بمتطلبات حماية العمال لموظفي المنظمة.
- عند إجراء إحاطة تعريفية للموظفين وتعريفهم بظروف العمل في مكان العمل.
سوف تجد وصفا مفصلا لبرنامج السلامة المهنية مع الصور ، وكذلك تعليمات للاستخدام ، في أرشيف ZIP. إذا كان لديك أي أسئلة حول العمل في البرنامج ، فاكتب التعليقات (النموذج أدناه). وعد أناتولي كونستانتينوفيتش بدعم المستخدمين.
انتباه! تاريخ تحديثات برنامج IS SOT
الإصدار 2.0
1. الأمثل لاستيراد البيانات الموجودة عن الموظفين في المنظمة إلى جداول نظم المعلومات.
2. في نموذج إدخال البيانات ، تُستخدم الحقول المنطقية لتبسيط إدخال المعلومات ، وإنشاء الطلبات والتقارير عن موظفي المنظمة.
3. إضافة استمارات تسجيل الشهادات الخاصة بالسلامة الصناعية والبيئية والدفاع المدني.
4. تقديم الوثائق الخاصة بجميع أقسام نظام المعلومات.
5. نفذ في البرنامج بعض الوثائق والارتباطات التشعبية لتنزيل الوثائق.
6. تم إضافة قسم خاص بمعدات الحماية الشخصية للعمال.
7. تم إنشاء إمكانية لإضافة بطاقات SOUT جديدة عند ظهور وظائف جديدة وإجراء التقييم الخاص التالي لظروف العمل.
8. تم إعداد التعليمات الخاصة بإنشاء IS ونقل بيانات الموظفين الموجودة إلى البرنامج.
الإصدار 3.0
9. بطاقات المحاسبة الشخصية لإصدار معدات الحماية الشخصية - يتم إنشاؤها تلقائيًا.
10. بروتوكولات لاختبار المعرفة لحماية العمال وشهادات لحماية العمال - ولدت تلقائيا.
11. قائمة مرجعية لإجراء الإحاطات (التدريب) عند تعيين الموظفين.
12. المحاسبة لأعداد الموظفين من الموظفين.
13. حساب الأيام المتبقية حتى الشهادة التالية واختبار معرفة حماية العمال.
14. بيان سنة SATS التالية وطلب قائمة ببطاقات SATS لمراجعتها للسنة المحددة.
15. القدرة على إضافة بطاقات SOUT جديدة عند ظهور وظائف جديدة وإجراء التقييم الخاص التالي لظروف العمل (يتم استبدال العداد بحقل رقمي).
الإصدار 4.0
16. تم تحسين IS SOT لإدخال المعلومات الخاصة بالموظفين (تم إرجاع طريقة الاستبدال من القائمة للوظائف والإدارات عند إدخال البيانات).
17- تم إدخال المحاسبة الخاصة بالامتحانات النفسية.
18. في قائمة المراجعة عند تعيين موظف جديد ، تمت إضافة حقل "تعريف الموظف بظروف العمل في مكان العمل على بطاقة SOUT والحصول على بطاقة معدات الوقاية الشخصية الشخصية".
19. تم إدخال ساعة تدريب (16 أو 20) في "بروتوكول التدريب" و "شهادات سلامة العمل" لفئة العاملين "العمال". يتم إدراج أسماء برامج التدريب على السلامة المهنية تلقائيًا.
20. تم إنشاء استمارة "منظم المهام الرئيسية (الأحداث)" للصحة والسلامة والدفاع المدني والسلامة الصناعية والبيئة.
21. قدم الرسوم البيانية التي تعمل في الوضع التلقائي. في نموذج "المنظم" (لـ Office 2016) ، يتم تمثيل قائمة المهام بصورة من COT تم إنشاؤها في Office 2019.
22- تم إنشاء استمارة "تعليمات بشأن حماية العمال والسلامة من الحرائق والبيئة". تم إضافة حقل منطقي إلى النموذج لإمكانية إضافة تعليمات إلى سجل أقسام معينة.
23- تم تقديم دليل تسجيل التعليمات وفقاً لشكل التذييل رقم 9 للتوصيات المنهجية لتطوير المتطلبات التنظيمية للدولة للسلامة المهنية ، التي تمت الموافقة عليها بموجب مرسوم وزارة العمل في روسيا رقم 80 المؤرخ 17 ديسمبر 2002 - يتم إنشاؤه تلقائيًا.
24. يتم تشكيل سجلات تعليمات التقسيمات الفرعية تلقائيا.
تنزيل برنامج COT
نظام معلومات متخصص في حماية العمل من A.K. Yudina (الإصدار 4.0)
تعليمات استخدام برنامج IS SOT
يمكنك العثور على مواد أخرى بواسطة Anatoly Yudin باستخدام البحث الشامل.
هذا كل شئ. اذا اعجبك البرنامج فلا تبخل بتقييم النجوم وشكرا في التعليقات 😉 شكرا لدعمكم ومشاركتكم!
يتبع...
تعتمد السلامة المهنية إلى حد كبير على تحفيز الموظفين. من بين توجيهات تحسين حالة السلامة المتعلقة بالعامل البشري ، يمكن ملاحظة ما يلي:
- تطوير أنظمة التحكم في الانضباط التكنولوجي للقضاء على العامل البشري ؛
- تطوير نظام جديد بشكل أساسي لإدارة السلامة والصحة المهنية على أساس إدارة المخاطر ، مع مراعاة العامل البشري ؛
- تطوير مجمعات التدريب المبتكرة وطرق تدريب الأفراد من أجل تقليل تأثير العامل البشري على الموثوقية والسلامة.
وفقًا لتفسير واسع ، يحدد العامل البشري حدود الفرص أو الأخطاء التي تحدث بسبب حقيقة أن الخصائص النفسية الفسيولوجية للشخص لا تتوافق دائمًا مع مستوى تعقيد المهام التي يتم حلها. يشمل العامل البشري الحالات الناشئة عن تفاعل الشخص والأنظمة التقنية. يمكن أيضًا أن يُعزى عدم رغبة الموظف في الامتثال لأنظمة السلامة التي قد تؤدي أو قد تؤدي إلى الإصابة إلى خطأ بشري. تحدد نتائج البحث الواردة في المقالة الأسباب الرئيسية للإصابات الصناعية في التقسيمات الهيكلية للسكك الحديدية الروسية:
- تنظيمية (52.2٪) ؛
- العامل البشري (31.5٪) ؛
- تأثير البيئة الخارجية (6.0٪) ؛
- تقني (5.9٪) ؛
- تعليمية (4.4٪).
تشير البيانات إلى غلبة كبيرة للأسباب التنظيمية في الإصابات ، تليها تأثير العامل البشري ، والتي تمثل مجتمعة 83.7٪. يرتبط تأثير الأسباب التنظيمية على الإصابات الصناعية بشكل غير مباشر بالعامل البشري ، حيث يتم تحديده من خلال أنشطة المديرين وفناني العمل. في الوقت الحاضر ، من المسلم به عمومًا في كل من المؤلفات العلمية والممارسة أن فعالية النشاط العمالي (بما في ذلك توجه الموظف نحو العمل الآمن) يتم تحديدها مسبقًا من خلال مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية (الشكل 1). في المقابل ، يتم تحديد الكفاءة السلوكية من خلال حالة تحفيز الموظفين. اعتمادًا على نسبة مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية ، يتم تمييز مجموعات العمال التالية (انظر الشكل 1).
1. الامتثال الكامل - حالة مثالية عندما يكون لدى الأخصائي المستوى الضروري من الكفاءة الوظيفية ويتم تحفيزه للعمل ، والذي يتم التعبير عنه في الكفاءة السلوكية.
2. توجد المراسلات الرسمية عندما تتوافق الكفاءة الوظيفية للفرد مع متطلبات الوظيفة وانخفاض الكفاءة السلوكية للموظف.
3. عدم الامتثال الكامل يعني تدني مستوى الكفاءة الوظيفية والسلوكية.
4. يشير الامتثال التعويضي إلى أن المستوى المنخفض للكفاءة الوظيفية يمكن للموظف التعويض عنه بمستوى عالٍ من الكفاءة السلوكية (لأنه في هذه الحالة
يمكن أن يعوض الدافع بشكل فعال عن النقص في المعرفة والخبرة ، على سبيل المثال ، يُظهر هؤلاء الموظفون استعدادًا لأداء عمل غير مألوف ، وتعلم أشياء جديدة ، والتغلب على الصعوبات التي لم يواجهها متخصص ذو كفاءة مهنية عالية). إن المتغيرات المدروسة للعلاقة بين الكفاءة المهنية والسلوكية للموظف لها تأثير مباشر على حالة سلامة العمل.
أرز. 1. نسبة مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية للموظف
إدارة تحفيز السلامة
تم إجراء دراسة مشاكل التحفيز على نشاط العمل الآمن للموظفين مع الامتثال لمتطلبات حماية العمال في قسم "الإدارة في الأنظمة الاجتماعية والاقتصادية" في USTU كجزء من برنامج التدريب المتقدم لفئات مختلفة من المديرين والمتخصصين في شركات النقل بالسكك الحديدية "علم نفس سلامة العمل وإدارة تحفيز الموظفين للعمل الآمن". تهدف إدارة التحفيز للحفاظ على مستوى عالٍ من سلامة العمل إلى تكوين مصالح الموظفين الشخصية والجماعية طويلة الأجل والمواقف ذات الصلة تجاه الامتثال غير المشروط والمهتم لمتطلبات حماية العمال ، فضلاً عن السلوك المناسب في حالات الإنتاج الخطرة.
في منهجية تقييم تأثير العامل البشري على حدوث حالة إصابة ، تم تحديد ثلاث فئات رئيسية من أسباب انتهاكات متطلبات حماية العمال:
- الفئة M - تتجلى انتهاكات الجزء التحفيزي من الإجراءات في عدم الرغبة في الامتثال لمتطلبات حماية العمال ، والانتهاك المتعمد للقواعد والتعليمات والتكنولوجيا لأداء العمل ؛
- الفئة O - تتجلى انتهاكات الجزء الإرشادي من الإجراءات في الجهل بقواعد وتعليمات وقواعد وطرق تنفيذها ، بما في ذلك عدم توفر المعلومات اللازمة عن تنظيم العمل والتغيرات في شروط تنفيذ العمل
- الفئة الأولى - تتجلى انتهاكات الجزء التنفيذي في عدم الامتثال للقواعد والتعليمات والمعايير بسبب القدرات العقلية والبدنية لعمل الشخص.
تتمثل المرحلة الأولية لتقليل مستوى الإصابات المهنية في تحليل الأسباب الحالية للأفعال الخطرة للموظفين ، مما يسمح بمزيد من تحديد التدابير لتقليل تأثير الأسباب المحددة على الموظف. يلخص الجدول 1 الأسباب الأكثر شيوعًا للأفعال الخطرة للموظف (التي حددناها في سياق الندوات والمناقشات مع طلاب برامج التدريب المتقدمة) ، والتي تم تجميعها وفقًا للمنهجية.
الجدول 1 المجموعات الرئيسية لأسباب الأفعال الخطرة للعمال وأدوات الإدارة المقترحة
|
مجموعات حسب الأسباب وفقًا للمنهجية |
الاكثر انتشارا أسباب الأعمال الخطرة عملقميص |
ينغأدوات الإدارة، السماح دقيقةتقليد التأثير أسباب |
|
وغير قادر على.لا يمتلك الموظف المعرفة اللازمة لهذا العمل والمهارات والأساليب والتقنيات وأساليب العمل ذات الصلة. |
|
|
|
ب. لا يريد. يعرف الموظف كيفية أداء هذا العمل (العملية) بكفاءة وأمان ، ولكن ليس لديه رغبة في الامتثال لمتطلبات السلامة ، أي لا يوجد دافع ، لم يتم تطوير الموقف النفسي للامتثال لهذه المتطلبات. |
|
|
|
في. لا مأوهلا. يكون العامل في مثل هذه الحالة الجسدية أو النفسية التي ، على الرغم من القدرة والرغبة ، فإنه يسمح بعمل خطير. |
|
|
|
جي. لا مؤمن. لا يقوم الموظف بتنفيذ الإجراء المحدد لأنه لا يتم تزويده بالشروط اللازمة (أدوات ، مواد ، أجهزة ، معلومات ، إلخ). |
|
|
يتجلى مستوى تحفيز الموظفين بقوة في المجموعة ب - "لا يريد". كما هو معروف ، فإن السمة الأولية للحالة التحفيزية للشخص هي وعيه والقادة باحتياجات الموظف ، والتي يمكن إشباعها في نشاط العمل. من بين الأسباب التي حددناها لوجود مشاكل في المجال التحفيزي ، نشير إلى ما يلي.
1. عدم وجود بحث علمي شامل لدراسة الاحتياجات الحقيقية لمختلف فئات ومجموعات العاملين بالمنظمة ، ودرجة رضاهم ، إلخ.
2. لا يتم تكييف نظام التحفيز مع الاحتياجات المحددة لعمال مجموعات محددة. يعرف جميع موظفي السكك الحديدية الروسية نظام القيم المؤسسية (ما تتوقعه المنظمة منهم). ومع ذلك ، فإن احتياجات أشخاص محددين (ما يتوقعه الناس من المنظمة) لا تؤخذ دائمًا في الاعتبار في نظام التحفيز.
3. لا يتم إطلاع الموظفين بشكل كافٍ على عناصر نظام التحفيز في المنظمة ولا يستخدمون كل إمكانياته. لدراسة احتياجات موظفي المنظمة ، يمكن استخدام طرق مختلفة ، يعتمد اختيارها على الغرض من الدراسة.
أساس منهجية K. Zamfir في تعديل AA. وضع ريان مفهوم العلاقة بين الدافع الداخلي والخارجي. تنشأ الرغبة في العمل النشط والمشاركة في عمل معين نتيجة إما لدوافع شخصية داخلية (التصميم على تحقيق شيء ما ، أو النشاط ، أو المبادرة ، إلخ) ، أو على أساس عوامل خارجية (تأثير القيادة). في الوقت نفسه ، فإن التأثير الإيجابي للخارج
تتحقق العوامل إذا كانت تهدف إلى تلبية الاحتياجات الداخلية للشخص.
يرتبط الدافع الداخلي (الجوهري) بمحتوى النشاط أو الدوافع الداخلية للموضوع (على سبيل المثال ، يستمتع الشخص بهذا النشاط). يمكن أن يشمل الدافع الداخلي أيضًا أداء العمل دون رغبة كبيرة ، ولكن تحت تأثير الصفات الشخصية للشخصية: قوة الإرادة وفهم أن هذا العمل ضروري جدًا على طريق النجاح. قد يكون مثل هذا النشاط غير سار ، لكن الشخص سيحاول القيام به ، لأن الدوافع الداخلية عالية المستوى تهيمن عليه. الدافع الخارجي (خارجي) يرجع إلى ظروف خارجة عن الموضوع. تتمثل المهمة الرئيسية للدوافع الخارجية في حث الموظف على إجراءات معينة أو سلوك معين. تنقسم الدوافع الخارجية إلى خارجية إيجابية وسلبية خارجية. يعتمد الدافع الإيجابي على الحوافز الإيجابية ، مثل زيادة الإنتاجية أو حجم المبيعات ، وفيما يتعلق بموضوع دراستنا ، ضمان سلامة الأنشطة والوفاء بمتطلبات حماية العمال. في حالة الدافع السلبي ، يتم تقييد الشخص من الإجراءات غير المرغوب فيها ، على وجه الخصوص ، انتهاكات متطلبات حماية العمل. في هذه الحالة ، يسترشد سلوك الشخص بالخوف من المشاكل أو العقوبة المحتملة والرغبة في تجنبها. تحفيز قادة سكة حديد سفيردلوفسك في إطار برامج التدريب المتقدمة ، استخدمنا المنهجية المشار إليها لتحديد الدوافع الرئيسية للنشاط العمالي لقادة سكة حديد سفيردلوفسك. وفقًا للمنهجية ، من الممكن تحديد مستوى التعبير عن ثلاثة مكونات لتحفيز النشاط المهني: داخلي ، إيجابي خارجي ، سلبي خارجي. النسبة المثالية لعناصر المجمع التحفيزي:
الدافع الداخلي> الدافع الإيجابي الخارجي> الدافع السلبي الخارجي.
يعرض الجدول 2 القيم المعبر عنها كميًا للدوافع الرئيسية للنشاط العمالي لكبار المديرين والمتوسطين في سكة حديد سفيردلوفسك ، والتي تم الحصول عليها على أساس مسح شمل 50 شخصًا.
الجدول 2 الدوافع الرئيسية لقادة سكة حديد سفيردلوفسك
|
أنواع الدوافععمال |
معإدنuyبالجميع في المجموعة 1 (16 الناس) |
معإدنuyبالجميع في المجموعة 2 (16 الناس) |
معإدنuyبالجميع في المجموعة 3 (18 الناس) |
معإدنuyبالجميع للجميعمجموعات(50 الناس) |
رتبة znaنقاءالدافع |
|
الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل |
|||||
|
أرباح نقدية |
|||||
|
إمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط بالذات |
|||||
|
ضرورة تحقيق المكانة الاجتماعية والاحترام من الآخرين |
|||||
|
الرغبة في تجنب النقد من المشرف أو الزملاء |
|||||
|
الرغبة في تجنب العقوبة أو المشاكل المحتملة |
|||||
|
السعي للترقية في العمل |
في المكانين الأول والثالث من بين الدوافع المحددة لعمل المديرين عناصر الدافع الداخلي (الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل ، وإمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط المعين). في الوقت نفسه ، تأتي الرغبة في تجنب النقد والعقاب في المرتبة الخامسة والسادسة ، مما يدل على انخفاض أهميتها. وهكذا ، ما يقرب من نصف (40-60٪ ، هنا يختلف المؤشر اعتمادًا على مجموعة الطلاب) من مديري سكة حديد سفيردلوفسك من حيث التحفيز يتناسب مع النسبة المثالية لعناصر المجمع التحفيزي (الدافع الداخلي> الإيجابي الخارجي الدافع> الدافع السلبي الخارجي) ، مما يشير إلى إمكانات تحفيزية جيدة لمديري صناعة النقل.
النسبة غير المواتية لعناصر المركب التحفيزي (الدافع السلبي الخارجي> الدافع الإيجابي الخارجي> الدافع الداخلي) نادرة (5-10٪). يتم تنفيذ ضمان الاتصال الضروري بين الدافع الخارجي والداخلي بمساعدة أدوات التأثير التحفيزي التي تسمح لك باستخدام الدوافع الداخلية للمديرين ، على سبيل المثال ، توجيه الموظف لأداء مهام أكثر تعقيدًا أو مسؤولية أو إبداعية. بعد تحديد الدوافع ذات الأولوية لعمل العمال ، من الضروري إجراء إعادة تفكير إبداعية في نظام التحفيز الحالي فيما يتعلق باحتياجات مجموعات محددة من العمال. تسمح لنا النتائج التي تم الحصول عليها باستنتاج أنه ينبغي إيلاء الاهتمام لتوسيع استخدام أدوات التحفيز الإيجابي. تحدد نتائج العمل الجماعي لمديري النقل بالسكك الحديدية في إطار برامج التطوير المهني "علم نفس سلامة العمل وإدارة تحفيز الموظفين للعمل الآمن" تدابير لزيادة تحفيز الموظفين وتقسيمهم إلى عناصر الدافع المعنوي والدافع المادي وعناصر من بين المجموعة الأولى نلاحظ:
- وجود ردود فعل من الموظفين مع المديرين ، ودعم من قبل رئيس مرؤوسيه ؛
- مناقشة النتائج الإيجابية لعمل الفريق في مجال ضمان سلامة العمليات الإنتاجية.
- تركيب صندوق من الملاحظات والرغبات والأفكار في مجال العمل الآمن ؛
- منح عنوان "أفضل موقع لحماية العمال" ؛
- الحق في استخدام الإجازة في وقت مناسب ؛
- إشراك المتخصصين وعلماء النفس وعلماء الاجتماع في الفرق ؛
- المجموعة الثانية وتشمل الأنشطة:
- مكافأة مكافأة للعمل الخالي من الحوادث ؛
- تشجيع المرشدين بناءً على نتائج عمل الموظفين المكلفين بهم ؛
- أيام إجازة مدفوعة الأجر إضافية للموظفين الذين لم يرتكبوا انتهاكات ؛
- ضمان ظروف مريحة للتسليم إلى مكان العمل والعودة ؛
- التأمين على الحياة والتأمين الصحي ؛
- تخصيص قسائم الصرف الصحي ؛
- التدريب في المهن الثانية أو التدريب المتقدم للموظفين على حساب الشركة ؛
- توسيع الحزمة الاجتماعية للشركات.
تشمل عناصر العقوبة إلغاء الترابط بسبب انتهاك متطلبات حماية العمال ، وإنشاء اعتماد واضح لدرجة العقوبة على شدة سوء السلوك ، وتقليل المكافأة الإجمالية للولاء للشركة ، وما إلى ذلك.
وفقًا للنتائج الأولية التي تم الحصول عليها ، من المفترض أيضًا تحديد عناصر نظام التحفيز لضمان نشاط العمل الآمن للموظفين ، والتي يجب دمجها في النظام العام لتحفيز موظفي المنظمة. يتطلب كل اتجاه دراسة أكثر تفصيلاً ، مع مراعاة خصوصيات أنشطة المنظمة وأولوية دوافع مجموعات معينة من الموظفين.
ضد. بارشينا ، دكتور في الاقتصاد العلوم ، أستاذ ، جامعة ولاية أورال للاتصالات ،
ت. ماروشاك ، دكتوراه. اقتصاد العلوم ، أستاذ مشارك ، جامعة ولاية أورال للاتصالات
تهدف إدارة الدافع للحفاظ على مستوى عالٍ من سلامة العمل إلى تطوير المصالح الشخصية والجماعية طويلة الأجل والمواقف ذات الصلة للامتثال غير المشروط والمهتم بمتطلبات حماية العمال ، فضلاً عن السلوك المناسب في حالات الإنتاج الخطرة.
من الضروري التمييز بين إدارة الحوافز ، المرتبطة بترقية الموظف ، ومعاقبة الإدارة ، المرتبطة بمسؤولية الموظف عن أفعاله / تقاعسه عن العمل.
لاحظ أن تحديد المسؤولية الشخصية للموظفين يسمح بما يلي: إلى جانب الأشكال الأخرى للعمل الوقائي ، إدخال أنشطة المديرين والمتخصصين ، وكذلك الأشخاص المشرفين ، في نظام واحد لضمان ظروف عمل آمنة ؛ تقييم مستوى العمل الوقائي في مجال حماية العمال ؛ تلقي معلومات بانتظام حول حالة الآلات والمعدات والأدوات وأماكن العمل من حيث سلامتها (التشغيل الآمن) واتخاذ التدابير اللازمة للقضاء على أوجه القصور ؛ تلقي بيانات عن استيفاء الموظفين لمتطلبات حماية العمال ، واتخاذ الإجراءات التأديبية ضد المخالفين.
لتشكيل دافع إيجابي مستدام موجه للشركات في جميع الإدارات ومجموعات العمل (الفرق) ، يجب استخدام طرق مختلفة لتشجيع الموظفين على اكتساب المعرفة والخبرة في ضمان سلامة العمل والإنتاج ، لتقليل معدلات الحوادث ، ومعدلات الإصابة ، والإصابات المهنية و المراضة المهنية.
يجب على المديرين التفكير باستمرار في الطرق الممكنة لتحسين الأداء والتحفيز الذاتي للموظفين. من المهم تسليط الضوء على التغييرات البسيطة المحتملة في العمل التي يمكن أن تؤدي إلى تحفيز الدافع الداخلي للمرؤوسين ، لإحداث التعاون والحماس من جانبهم.
نظرًا لأن الافتقار إلى المهارات والقدرات غالبًا ما يؤدي إلى حدوث إصابات ، فإن تطوير مهارات عمل آمنة جديدة من قبل الموظفين ليس سوى نعمة.
الطريقة الأكثر شيوعًا وثباتًا لتحفيز العمل على حماية العمال في روسيا هي تنظيم مسابقة "من أجل عمل وإنتاج آمنين" (اسم مؤقت). تنظم مسابقة المراجعة اللوائح ذات الصلة. من المستحسن إنشاء العديد من الترشيحات المزعومة والجمع بين التشجيع المعنوي والمادي.
تتمثل المهمة الإستراتيجية لمسابقة المراجعة هذه في تطوير نظام للحوافز (طرق الحوافز المعنوية والمادية) للموظفين الذين يعرفون ويلتزمون بمتطلبات وقواعد حماية العمل ، مع الحفاظ على نظام من الإجراءات التأديبية ضد عدم كفاية التدريب و موظفين غير منضبطين.
الأهداف الرئيسية لمسابقة المراجعة هذه هي: 1) تشكيل دافع مستدام للموظفين لمعرفة القواعد واللوائح المتعلقة بحماية العمال والامتثال لها ؛ 2) زيادة اهتمام الموظفين بتحسين حالة الظروف وحماية العمال في أماكن العمل والإدارات ؛ 3) زيادة حرص الموظفين على الامتثال لمتطلبات حماية العمال ، وتعليمات حسن سير العمل ؛ 4) تعزيز الانضباط العمالي والتكنولوجي للموظفين.
كل هذا بدوره يؤدي إلى انخفاض الإصابات المهنية والأمراض المهنية.
يتم إجراء مسابقة المراجعة بين الموظفين الأفراد وبين الوحدات المنفصلة من نفس النوع.
يتم إجراء منافسة المراجعة بين الموظفين الفرديين داخل كل وحدة ونفس النوع من واجبات الوظيفة أو المهن.
يتم تلخيص نتائج مسابقة المراجعة بانتظام وفقًا للوائح الخاصة بمسابقة المراجعة. يتم تلخيص نتائج مسابقة المراجعة ، كقاعدة عامة ، في اجتماع تجمع العمال لوحدة أو مجموعة من الوحدات أو المنظمة بأكملها أو في اجتماع موسع لرؤساء الوحدات المشاركة في المسابقة. إذا كانت المنظمة لديها عطلة مرتبطة بيوم العلم ، وعيد ميلاد المنظمة ، وما إلى ذلك. - نوع من "يوم الشركة" فمن الأفضل تلخيص النتائج بهذا اليوم.
إذا احتفلت المنظمة بأي عطلة صناعية ، على سبيل المثال ، يوم التعدين ، فيمكن تحديد توقيت منح الفائزين في مسابقة المراجعة لتتزامن مع هذا العيد. يتم وضع معلومات حول الفائزين في مسابقة المراجعة ، حول طبيعة ومقدار الحوافز كتابةً في شكل طلب تنظيمي. لا يتم منح مكان الجائزة للأقسام التي وقعت فيها حوادث و / أو حوادث و / أو حوادث بسبب خطأ موظفي القسم خلال ربع التقرير.
يتم تشجيع المديرين والمتخصصين الذين يشاركون بنشاط في تحسين أداء الأقسام في مسابقة المراجعة بالإضافة إلى ذلك ، رهنا بمنح الجوائز لأقسامهم.
يتم تشجيع الموظفين المنفصلين (الأفضل في المؤسسة) الذين يشاركون بنشاط في تحسين أداء القسم في مسابقة المراجعة بالإضافة إلى ذلك ، بشكل فردي.
كما تم وضع حوافز لأفضل الأشخاص المرخص لهم (الموثوق بهم) لحماية العمال في كل مجموعة من التقسيمات الفرعية. يمكن التعرف على موظف في أي قسم ، بما في ذلك أولئك الذين لم يفزوا بجائزة ، كأفضل شخص مخول (موثوق به) لحماية العمال.
كاستثناء ، يمكن تشجيع الموظفين الفرديين دون منح جوائز لوحدتهم.
في الأقسام الفرعية التي مُنحت جائزة ، لا يتم تشجيع الموظفين الذين تلقوا عقوبة تأديبية لانتهاكهم متطلبات حماية العمال.
يتم اختيار التدابير الحافزة من أجل خلق مصلحة حقيقية للموظفين في ضمان سلامة كل مكان عمل وجميع الصناعات ، وتطوير وتوحيد الحوافز للامتثال لمتطلبات السلامة ، وتحقيق المصالح الفردية والجماعية ، ومسؤولية الموظف عن حالة الإصابات في العمل يقوم الفريق بتصحيح الأفكار الذاتية حول المخاطر بأهميتها الحقيقية للتنمية المستدامة للمنظمة.
تدل الممارسة على ملاءمة التدابير التالية للتشجيع الأخلاقي: للموظف - الإعلان عن الامتنان في أمر تنظيمي بشهادة شرف ، ووضع صورة على منصة خاصة ؛ للتقسيم - منح لقب "أفضل قسم لحماية العمال في هذه الفترة وكذاها" بمنحه راية فخرية. هناك أشكال أخرى من التشجيع الأخلاقي ممكنة أيضًا.
تظهر الممارسة مدى ملاءمة التدابير التالية للحوافز المادية للموظف الفردي: 1) مكافأة مالية لمرة واحدة (مكافأة) ؛ 2) إنشاء زيادة في الراتب عن الفترة حتى مسابقة المراجعة التالية. 3) قسيمة (للراحة أو العلاج) لمنتجعات مرموقة ، بما في ذلك الأجنبية ؛ 4) رحلة عمل إلى المعارض الروسية أو الأجنبية حول حماية العمال ؛ 5) التدريب في مجال حماية العمال في روسيا أو في الخارج ؛
يمكن تطبيق نفس مقاييس الحوافز المادية على التقسيم الفرعي ، مع الأخذ في الاعتبار عدد الأشخاص العاملين هناك ، والمكان الحائز على الجائزة ، وترشيح المنافسة.
موضوع الدراسة:مبادئ تحفيز الموظفين على الامتثال لمتطلبات سلامة عملية العمل
الطريقة الرئيسية المعترف بها بشكل عام لحماية العمال هي استخدام معدات السلامة التقنية. في الوقت نفسه ، يتم حل مهمتين رئيسيتين: أ) إنشاء الآلات والأدوات والتقنيات ، عند استخدامها لتقليل مخاطر وقوع حادث إلى الحد الأدنى ؛ ب) إنشاء وسائل حماية خاصة تحمي الشخص من الخطر في سير العمل. وفقًا للإحصاءات ، في حالتين على الأقل من كل ثلاثة حوادث ، لم تكن ناجمة عن تقنية أو عملية تكنولوجية ، ولكن بسبب العامل نفسه ، الذي ، لسبب أو لآخر ، لم يتبع قواعد السلامة ، انتهك المسار الطبيعي لـ عملية العمل ، لم تستخدم معدات الحماية الموصوفة وما إلى ذلك.
تحدث مثل هذه الحالات إما لأسباب خارجة عن إرادة الشخص ، أو عندما تدفعه ظروف معينة إلى انتهاك القواعد. لمنع مثل هذه الحوادث ، يجب تحديد هذه المشغلات ، وإذا أمكن ، تقليل تأثيرها.
لذلك ، لا يمكن حل مشكلة الأمن بطريقة تقنية واحدة. علاوة على ذلك ، مع تحسين التكنولوجيا ، وزيادة موثوقيتها وسلامتها ، تصبح أوجه القصور في العامل البشري أكثر وضوحًا ، حيث أصبحت الأخطاء البشرية مهمة بشكل متزايد في الكتلة الإجمالية للحوادث.
تتنوع أسباب الأفعال غير الصحيحة والخاطئة للشخص بطبيعتها. يمكن أن تكون هذه عوامل ذاتية: افتقار الشخص إلى الصفات النفسية أو الفسيولوجية اللازمة لهذا العمل ، ونقص المعرفة أو الخبرة ، وانتهاك الحالة الجسدية أو العاطفية. يمكن أيضًا إنشاء العوامل الداخلية من خلال الظروف الخارجية. على سبيل المثال ، يمكن أن تؤثر التأثيرات المادية الخارجية ، بدءًا من تلك الناشئة عن ظروف العمل وحتى الظواهر الكونية (العواصف المغناطيسية ، ومراحل القمر) ، على الحالة الداخلية للشخص وتكون السبب الجذري للحوادث. تتأثر الحوادث بالعوامل الاجتماعية ، مثل المناخ النفسي في الفريق ، والنظام المعتمد لحوافز العمل ، وظروف المعيشة. وبالتالي ، فإن تحديد ومنع أسباب الفشل والأخطاء والأعمال البشرية الخطيرة المتعمدة والعرضية هي مهمة تتسم بدرجة عالية من عدم اليقين والتعقيد.
إن الموقف النفسي تجاه السلوك الآمن هو في الواقع أحد الطرق لزيادة الدافع للعمل الآمن. هناك طريقة أخرى تؤدي إلى نفس الهدف وهي تشجيع السلوك الآمن.
لتثقيف السلوك الآمن في عملية العمل ، عادةً ما يتم استخدام كل من الحوافز الإيجابية - المكافآت على العمل الآمن ، والحوافز السلبية - العقوبات على انتهاك متطلبات السلامة.
يجب أن يحتوي نظام الحوافز على العمل الآمن على عناصر معنوية ومادية. الحوافز المعنوية هي عندما يتم تقييم الوفاء الدقيق بمتطلبات السلامة بشكل خاص ، ويكون قدوة للآخرين ، ويتم تشجيعه اجتماعيًا. يجب أن تكون الحوافز المادية لتعزيز دافع السلامة بحيث يصبح العمل الآمن أكثر ربحية من الناحية المالية. عادة لا يرتبط اختيار نوع الأجر مقابل العمل (أجر الوقت أو العمل بالقطعة) بقضايا الأمن ، بينما يتبين أن الاتصال هنا مهم للغاية. الدفع بالتقطع غير مقبول للعمل مع زيادة الخطر ، حيث أن الزيادة في إنتاجية العمل هنا يمكن أن تأتي على حساب السلوك الآمن. يجب استخدام مدفوعات العمل المتقطع فقط إذا كانت هناك معايير عمل معقولة ، وهناك سيطرة موثوقة ليس فقط على كمية ونوعية العمل ، ولكن أيضًا على الامتثال لمتطلبات السلامة. في حالة حدوث انتهاك متعمد (متعمد) لمتطلبات السلامة ، يمكن أن يكون التهديد بالعقاب والعقوبة نفسها وسيلة فعالة للتأثير النفسي على الموظف. لذلك ، من المهم جدًا أن يكون لدى كل موظف فكرة واضحة عما هو مسؤول عنه وما هي العقوبة (التأديبية ، الإدارية ، الجنائية ، المادية) التي قد تتبع للمخالفات التي يرتكبها.
في الوقت نفسه ، لأسباب مختلفة - بسبب المهارات غير المستقرة أو تدميرها ، وظروف العمل غير المرضية ، والمرض وعدد من الأسباب الأخرى - من الممكن ارتكاب أفعال خاطئة لا إرادية ، وانتهاكات لبعض متطلبات السلامة. إذا اتبعت العقوبة لمثل هذه الانتهاكات ، فقد يؤدي ذلك إلى عواقب غير مرغوب فيها ، لأن العقوبة عامل عاطفي قوي.
إن استخدام التحفيز الإيجابي أكثر ملاءمة وفعالية. يعد استخدام الحوافز للعمل الآمن ، كما يتضح من التجربة الدولية ، وسيلة فعالة لتحسين سلامة العمال. لا تزيد المكافآت من الدافع للتطبيق الدقيق للقواعد والسلوك الآمن فحسب ، بل تساهم أيضًا في ترسيخ نتائج العمل الجيدة ، واختيار وتثبيت أفضل طرق العمل وأكثرها أمانًا في النفس.
مع ملاحظة أهمية الحوافز الإيجابية ، أؤكد أنه ينبغي تنفيذ الحوافز فور تحقيق النجاح ، وكلما طال التأخير ، انخفض تأثير هذا التحفيز.
تم استلام المادة من قبل هيئة التحرير بتاريخ 4/18/2017
UDC 621.9.01
إي. Kolbasova S.A. أورلوفا ، أ. تولوتشكو
المشرف العلمي: أستاذ ، رئيس قسم سلامة الحياة والكيمياء ، دكتوراه في العلوم التقنية ، A.V. توتاي
