• Ремонт
• Ремонт
• Дизайн інтер'єра
• Про все
• Про сантехніку

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації. Аналіз середовища. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства

Аналіз організаційних можливостей підприємства (організації). Аналіз маркетингового потенціалу підприємства. Аналіз кадрового потенціалу підприємства. Аналіз виробничого потенціалу підприємства. Аналіз фінансового становища підприємства. Аналіз НДДКР у галузі розвитку продукту (послуги) та технології.

Аналіз загального оточення (середовище непрямого впливу): соціокультурний, технологічний, економічний, правовий та політичний аспекти зовнішнього оточення.

Аналіз загальної ситуаціїу галузі: розмір ринку (обсяг продажів у галузі); темп зростання ринку та стадія життєвого циклугалузі; число конкурентів та його відносні розміри, ступінь роздробленості галузі; кількість та структура покупців, їх фінансові можливості; напрями та темпи інноваційних та технологічних змін у виробничих процесах; легкість входження у галузь та виходу з неї; характеристика продукції галузі (стандартні продукти, високодиференційовані чи слабодиференційовані продукти); темпи та характер оновлення номенклатури/асортименту; тенденції розвитку галузі

SWOT-аналіз та формулювання сприятливих (можливостей) та несприятливих (загроз) факторів, що існують у зовнішній макро та мікросередовищі, а також стратегічних сильних сторін та проблем організації.

Стратегія логістичного управління постачанням

Вплив стратегії на корпоративну стратегію організації та інші функціональні стратегії. Чинники, що впливають визначення цілей і формування стратегії постачання організації. Стратегічний сорсинг та його основні прийоми. Модель оцінювання сорсингу. Стратегічні рішення щодо постачання на корпоративному та функціональному/операційному рівнях. Стратегічне рішення «робити чи купувати». Стратегічне рішення про аутсорсинг. Стратегічне рішення «закуповувати глобально чи локально». Стратегічні рішення щодо постачання на основі концепцій MRP та JIT. Закупівлі JIT II. Форвардні закупівлі. Стратегічне рішення «централізоване чи децентралізоване постачання». Моделі централізованого постачання. Визначення ролі постачальника, класифікація за типами, визначення положення постачальника в ланцюзі постачання. Розробка стратегій роботи із постачальниками. Стратегічна сегментація основи постачальників. Визначення статусу постачальника та забезпечення якості постачання.

Пріоритетні міжнародні транспортні коридори

Міжнародні транспортні коридори, як один із елементів міжнародної глобальної логістичної системи. Тенденція стану європейських транспортних ринків та напрями орієнтації національних транспортних систем у Європі.

Умови визначення пріоритетних транспортних коридорів. Транспортні коридори з відгалуженнями до Центральної та Східної Європи, які мають призвести до інтеграції цих територій до найбільшого трансконтинентального господарського комплексу та забезпечити європейській економіці доступ до найбагатших ресурсів СНД.

Методи та моделі проектування логістичних систем

Системний підхід. Системний аналіз. Спосіб системного проектування. Метод імітаційного моделювання. Типи моделей, які у процесі проектування логістичних систем.

Основні типи стратегічної конкурентної поведінки організацій інноваційної сфері.

Визначення та класифікація типу стратегічної конкурентної поведінки організацій в інноваційній сфері. Стратегії у сфері масового виробництва: основні риси та сфери діяльності, роль віолентів в економіці та інноваційному процесі та їх еволюційний шлях розвитку. Стратегії диференціації продукції та сегментування ринку: різновиди та інноваційна роль спеціалізованих фірм, еволюційний шлях розвитку. Стратегії інноваційних дослідницьких та розробних організацій: їх інноваційна роль та еволюційний шлях розвитку. Стратегії у сфері дрібного неспеціалізованого бізнесу: їх роль економіці та інноваційному процесі, еволюційний шлях розвитку. Специфіка російських інноваційних стратегій: силова стратегія масового та стандартного виробництва, стратегія диверсифікації продукції та ринкових сегментів (ніш), новаторська стратегія та стратегія дрібних фірм. Комбінація стратегії.

Будь-яке підприємство перебуває та функціонує у певному середовищі. Зовнішнє середовище є джерелом, яке живить підприємство ресурсами, необхідними для формування та підтримки її потенціалу.

Підприємство перебуває у стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи цим можливість виживання. І тому існує розгалужена система різних зв'язків. Як зовнішні зв'язки слід розуміти канали надходження ресурсів від постачальників і каналів збуту клієнтам. Існують зв'язки із суміжними підприємствами, конкурентами, спілками, органами державного управління. Слід пам'ятати, що ресурси довкілля небезмежні. Крім того, на них претендують інші підприємства, які перебувають у цьому ж середовищі. Тому існує потенційна небезпека, що підприємство зможе отримати необхідні ресурси із довкілля. Завдання стратегічного планування - забезпечити таку взаємодію із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б підтримувати його потенціал на рівні, необхідному для нормального функціонування та розвитку. При цьому зовнішнє середовище досліджується насамперед для того, щоб виявити можливості та загрози, які необхідно враховувати при постановці своїх цілей та їх досягненні.

Оцінка довкілля здійснюється для того, щоб:

Виявити зміни, що впливають на різні аспекти стратегії;

Визначити, які чинники довкілля можуть становити загрозу для фірми;

Оцінити, які чинники довкілля можна використовуватиме досягнення стратегічної мети. Це дозволяє спрямувати зусилля фірми у найбільш сприятливому у розвиток бізнесу напрямі.

Аналіз довкілля допомагає отримати важливі результати:

прогнозувати непередбачені обставини;

Розробити заходи запобігання несприятливим непередбаченим обставинам і загрозам;

Допомагає перетворити потенційні загрози на вигідні можливості.

Роль аналізу довкілля полягає у отриманні відповіді питання:

Де знаходиться організація стосовно інших учасників бізнесу;

Де, на думку вищого керівництва, має бути підприємство у майбутньому;

Що необхідно зробити, щоб підприємство перемістилося зі становища, у якому перебуває, у те становище, де його хоче бачити керівництво.

Щоб фірма могла результативно вивчати стан довкілля, має бути створена спеціальна система її спостереження та вивчення.

Найбільш поширеними способами спостереження є:

Участь в конференціях;

Аналіз досвіду роботи підприємства;

Вивчення думки працівників підприємства;

Проведення зборів, нарад, "мозкових штурмів", різноманітних конкурсів тощо.

У процесі вивчення важливо розкрити тенденції, характерні зміни стану окремих параметрів і спробувати передбачити напрями їх розвитку про те, щоб передбачити очікувані підприємства загрози й переваги у майбутньому.

Характеристика макрооточення

Стратегічне планування розглядає зовнішнє оточення як сукупність двох середовищ: макрооточення та безпосереднього оточення. Крім того, досліджується внутрішнє середовище.

Макрооточення створює загальні умови існування фірми. У більшості випадків макрооточення не має специфічного характеру стосовно окремо взятого суб'єкта господарювання, воно надає загальний впливна всі суб'єкти. Тим не менш, ступінь впливу макрооточення на різні організації неоднакова, що зумовлено специфікою бізнесу, в якому діє фірма, внутрішнім потенціалом організації. Розглянемо ці чинники.

1. Економічні чинники. Поточний та прогнозований стан економіки надає вирішальний вплив на діяльність суб'єктів господарювання. Тому найважливіші параметри економіки мають постійно відстежуватись та прогнозуватися. Серед них найважливішими є: темпи інфляції чи дефляції; рівень зайнятості трудових ресурсів; міжнародний платіжний баланс; процентні та податкові ставки; величина та динаміка внутрішнього валового продукту; продуктивність праці та т.д. Ці параметри надають на різні підприємства неоднаковий вплив: що для одного є економічною загрозою, інше сприймає як можливість. Наприклад, стабілізація закупівельних цін на продукцію сільського господарствадля її виробників розглядається як загроза, а для переробних підприємств – як зиск.

2. Політичні фактори Політичні фактори повинні вивчатися, щоб вище керівництвопідприємства мало чітке уявлення про політичні наміри органів державної влади. Це важливо для того, щоб знати, які державні програми має намір зробити уряд у галузі політики та економіки, якою мірою ці програми можуть торкнутися інтересів конкретної фірми, які групи лобіювання існують у державному апараті, яке відношення в уряду існує до різних секторів економіки та регіонів країни, які зміни у законодавчій та нормативно-технічній базі можливі тощо.

3. Ринкові чинники. До аналізу ринкового середовища входять численні чинники: демографічні чинники; життєві цикли виробів та самих господарюючих суб'єктів; рівень конкуренції; рівень та динаміка доходів і т.д.

4. Технологічні чинники. Аналіз цієї сфери довкілля дозволяє своєчасно виявити можливості, які відкриває для розвитку науки і техніки. Йдеться про можливість удосконалення як продукції, так і технології її виготовлення.

5. Міжнародні чинники. Дія підприємства міжнародному ринку викликає необхідність відстежувати сферу міжнародного співробітництва. Загрози та нові можливості тут можуть виникнути внаслідок: полегшення доступу до сировинних ресурсів іноземних компанійчи вітчизняних там; діяльності іноземних фірм; створення іноземних картелів (наприклад, ОПЕК); зміни валютного курсу; прийняття політичних рішень у країнах, які виступають як іноземні інвестори і т.д. Дослідження цих проблем має бути спрямоване на зміцнення національного ринку, пошук урядової підтримки та захисту проти іноземних конкурентів.

6. Соціальні чинники. Вивчення соціальних факторів спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес наступних соціальних явищ та процесів: ставлення людей до роботи та якості життя; існуючі у суспільстві звичаї та традиції; цінності, що поділяються людьми; менталітет суспільства; рівень освіти; мобільність людей до зміни життя тощо. Вивчення соціальних факторів важливе з двох причин. По-перше, оскільки вони є всепроникними, тобто. що зумовлюють внутрішнє середовище підприємства. По-друге, тому, що вони впливають на інші компоненти довкілля і таким чином надають додатковий вплив на фірму.

Характеристика безпосереднього оточення

Аналіз безпосереднього оточення передбачає дослідження компонентів довкілля, із якими підприємство безпосередньо контактує у процесі господарську діяльність. Важливим тут є те, що підприємство може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії, запобігати появі загроз та створювати деякі переваги. Безпосереднє оточення включає: покупців продукції та послуг фірми; постачальників; конкурентів та ринок робочої сили, контрактні аудиторії.

Розглянемо ці складові:

1. Конкуренти. Аналіз конкурентів займає особливо важливе місце в стратегічному плануванні. Дане дослідження спрямоване на те, щоб виявити сильні та слабкі сторони конкурентів та на цій базі будувати свою стратегію бізнесу.

До конкурентів належать:

Внутрішньогалузеві конкуренти, тобто. фірми, які виробляють аналогічну продукцію;

Фірми, які виробляють замісний продукт;

Фірми, які можуть увійти ринку (потенційні конкуренти).

Окрім названих суб'єктів, до конкурентів можна віднести покупців та постачальників, які можуть помітно послабити позицію фірми.

Особливу увагу при аналізі має бути приділено потенційним конкурентам. Ігнорування загроз з боку фірм, що виходять на ринок, часто є найважливішою причиноюпрограшу у конкурентній боротьбі. Тому аналіз повинен бути спрямований на те, щоб заздалегідь планувати бар'єри, що протидіють входженню потенційних конкурентів на ринок. До них можуть належати: низькі витрати з допомогою високих обсягів випуску продукції; контроль за каналами розподілу продукції; користування місцевих (локальних) особливостей під час виробництва продукту тощо.

2. Покупці. Завдання даного аналізу у тому, щоб визначити споживачів продукції даної фірми. Це дозволяє з'ясувати таке: який товар потрібен покупцю, який обсяг продажів може розраховувати фірма; якою мірою покупці віддані продукту фірми; наскільки можна розширити коло потенційних покупців; що чекає на продукцію фірми в майбутньому і т.д.

Портрет покупця може бути складений за такими характеристиками:

Соціально-економічні (доходи, професія тощо);

Демографічні характеристики (вік, стать, освіта, сфера діяльності тощо);

Психографічні характеристики (стиль життя, думки тощо);

Поведінкові характеристики (ставлення до товару, сприйняття ціни, частота покупок в одному магазині тощо).

Фірма визначає, наскільки сильні її позиції, щоби диктувати свої умови покупцю. Якщо фірма є монополістом, покупець має обмежену можливість у виборі потрібного йому товару і, отже, його позицію щодо продавця товару істотно ослаблена. І, навпаки, якщо покупець має вибір, то позиції продавця товару слабші, і він змушений шукати заміну даному покупцю іншим, який мав би меншу можливість у виборі продавця.

Положення покупця на ринку, що враховується при розробці стратегії фірми, залежить від ряду факторів, серед яких найважливіші такі:

Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця із ступенем залежності продавця від покупця;

Обсяг закупівель, що здійснюються покупцем;

рівень поінформованості покупця про стан ринку товару;

Наявність та обсяги випуску заміщуючих товарів;

Чутливість покупця до ціни товару, що визначається обсягом закупівель цього товару, орієнтацією на певну якість товару, економічним становищем покупця, особливістю осіб, які приймають рішення про купівлю тощо.

3. Постачальники. Аналіз спрямовано виявлення чинників у діяльності постачальників, які забезпечують фірму сировиною, матеріалами, напівфабрикатами, паливом тощо., яких залежить собівартість і якість своєї продукції. Вплив постачальників на діяльність фірми недооцінювати не можна, оскільки можуть поставити фірму у сильну залежність від.

Міру впливу постачальників як конкурентів можна оцінити такими факторами:

рівень спеціалізації постачальників;

Витрати, які може зазнати постачальник при заміні клієнтів;

Можливість заміни ресурсів, що купуються покупцями іншими;

Обсяг продажів постачальників тощо.

Під час вивчення постачальників необхідно досліджувати:

Вартість товару, що поставляється, і тенденції її зміни;

Гарантії якості товару, що поставляється;

Тимчасовий графік постачання;

Надійність постачальників (пунктуальність, обов'язковість виконання договірних зобов'язань тощо).

4. Ринок робочої сили в. Дослідження ринку робочої сили проводиться у тому, щоб виявити його потенційні можливості у забезпеченні фірми кваліфікованими кадрами. Тут важливе таке:

Наявність на ринку праці необхідних фірмі кадрів певної кваліфікації, статі, віку тощо;

Аналіз політики, проведеної профспілками, державою, об'єднаннями наймачів тощо. у сфері зайнятості та оплати праці;

Вивчення вартості робочої сили та динаміки її зміни.

5. Контактні аудиторії. Це засоби масової інформації, суспільства споживачів, екологічні громадські організації тощо, які мають істотний вплив на формування сприятливого вигляду фірми.

Аналіз та оцінка внутрішнього середовища фірми

Метою аналізу внутрішнього середовищаФірми є виявлення слабких і сильних сторін у її діяльності. Щоб скористатися зовнішніми можливостями фірма повинна мати певний внутрішній потенціал. Одночасно треба знати і слабкі місця, які можуть посилити зовнішню загрозу та небезпеку. Процес, з допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх переваг і недоліків, у стратегічному плануванні називається управлінським обстеженням. Воно є процес дослідження внутрішнього середовища фірми, призначений для виявлення її стратегічних переваг та недоліків у бізнесі.

Аналіз внутрішнього стану фірми дозволяє забезпечити баланс ринкових запитів та реальних можливостей самої фірми, отримати необхідну інформацію для прийняття обґрунтованих управлінських рішеньта розробки ринкової стратегії та політики. При стратегічному аналізі все внутрішнє середовище організації, її окремі підсистеми та компоненти розглядаються як стратегічний ресурс розвитку. Головна умова успішності такого аналізу це його системність, багатофакторність, повнота та кінцева ефективність.

Етапи та завдання аналізу внутрішнього середовища фірми та її положення на ринку

Таким чином, аналіз внутрішнього середовища зводиться до визначення сильних та слабких сторін компанії, оцінки поточного стану бізнесу, виявлення стратегічних проблем. При розробці стратегії фірми необхідно використовувати внутрішні змінні, які можуть стати основою конкурентних переваг, та врахувати можливий негативний вплив виявлених недоліків та обмежень, що перешкоджають успіху.

3.2.4. Стратегічний аналіз довкілля.

Основне призначення аналізу зовнішнього середовища – з'ясувати та усвідомити можливості та загрози, які можуть виникнути для підприємства у майбутньому для того, щоб правильно визначити стратегічні напрями його розвитку.

Для навколишнього середовища характерна величезна кількість змінних, що створюють невизначеність та нестабільність у стратегічному плані.

Під можливостями розуміються позитивні тенденції та явища довкілля, які можуть сприяти збільшенню обсягів продажу та прибутку. Такими можливостями, наприклад, є: ослаблення позицій конкурентів, зростання доходів населення, розширення ринків збуту, сприятлива державна політика та ін.

Загрози - це негативні тенденції та події, які здатні за відсутності відповідної реакції підприємства значно послабити його конкурентні позиції. До загроз можна віднести: посилення митного регулювання, поява товару-замінника, посилення конкурентної боротьби, зниження купівельної спроможності і т.д.

За ступенем впливу на процеси, що протікають у рамках підприємства, виділяють дві групи зовнішніх факторів:

фактори непрямого впливу (макросередовище)

фактори прямого впливу (середовище безпосереднього оточення) (рис.)

Для аналізу динамізму та складності зовнішнього ділового навколишнього середовища можна використовувати різні інструменти та методи дослідження.

Етапи та завдання стратегічного аналізу зовнішнього середовища

SWOT-аналіз одна із найпоширеніших і доступних методів підсумкової оцінки середовища фірми.

Назва методу SWOT - це абревіатура англійських слів:Strengts(сила),Weaknesses(слабкість),Opportunities(можливості),Threats(загрози). Сильні та слабкі сторони характеризують внутрішню обстановку в компанії, а можливості та загрози – зовнішнє середовище.

Існують різні форми уявлення результатів SWOT-аналізу. Найчастіше встановлення зв'язків між різними середовищами використовується класичний варіант матриціSWOT(рис…)

Мал. Матриця SWOT-аналізу.

Розробляючи стратегії з використанням результатів SWOT-матриці, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало попереджена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

Стратегічне управління можна як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських питань. Ці процеси логічно випливають одне з одного. Однак існує стійка Зворотній зв'язокі, відповідно зворотний вплив кожного процесу інші та всю їх сукупність. Це важлива особливість системи стратегічного управління. Схематично структуру стратегічного управління зображено на рис. 1

Мал. 1.Структура стратегічного управління

Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує основу визначення місії і цілей фірми й у вироблення стратегій поведінки, дозволяють фірмі виконати місію і досягти своєї мети. Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її частин:

1)макрооточення (загальне середовище);

2) внутрішнього середовища.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулюваннята управління; політичні процеси; природне середовище та ресурси; соціальна та культурна складові суспільства; науково-технічний та технологічний розвиток суспільства; інфраструктура тощо.

Макрооточення створює загальні умови існування організації у зовнішньому середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні та подібні фактори. Вивчення робочого середовища передбачає аналіз тих складових зовнішнього оточення, із якими організація перебуває у безпосередньому взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш чітко сформулювати місію та краще усвідомити цілі організації. І проводиться за такими основними напрямами: маркетинг, виробництво, НДДКР, фінанси, персонал, структура управління.

Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямами

• кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

По-перше потрібно пам'ятати що підприємство це люди від компетентності яких і залежить, чи вийде воно на новий рівень або зазнає краху. Тому до формування кадрів слід підійти грамотно. По-моєму люди, які працюють у компаніях повинні відповідати наступним якостям:

• порядна людина

Шахрайство у сучасному бізнесі у Росії, а й у зарубіжних компаніях, є індикатором якості співробітників. Тому багато підприємств розробили свої власні ефективні системи найму персоналу та профілактики шахрайства. Головним принципом таких систем є відбір чесних людейта розвиток у людях віри у те, що чесність – це головна якість співробітника. Корпоративні принципи одного з лідерів серед сучасних глобальних компаній – General Electric – починаються зі слів: «Всі співробітники GE – завжди бездоганно чесні…»

• професіонал та патріот

Зразком патріотизму та високого професіоналізму може бути наступний приклад.

Глава однієї з японських корпорацій, не знайшовши підтримки у своїх вищих менеджерів щодо реалізації динамічнішої стратегії, звернувся на загальних зборах до співробітників корпорації зі своїм баченням перспектив подальшого розвитку. Він пояснив свою позицію, чому необхідно досягти саме таких високих показників, і що кожен співробітник корпорації отримає внаслідок цього. Результат діяльності корпорації перевершив усі найсміливіші очікування. Колектив корпорації досяг ще вищих показників, тобто. сукупний ефект творчих сил був максимальний

• організація управління;
• виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження та розробки;
• фінанси фірми;
• маркетинг;
• організаційна культура.

Завжди важливо пам'ятати, що організація як виробляє продукцію оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках, створюючи їм соціальні умови тощо.

Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш поширених та визнаних методів є СВОТ-аналіз (від SWOT - за початковими літерами англійських слів: сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities), погрози (threats)) та СТЕП-аналізи (від STEP - за початковими буквами англійських слів: соціальні (social), технічні (technical), економічні (economic), політичні (political) чинники). Розглянемо методику проведення аналізу довкілля з урахуванням СВОТ-аналізу, як відомого.

СВІТ-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається із двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) та загроз (негативні моменти), які можуть виникнути для підприємства у теперішньому та майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних та слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, СВІТ-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього та внутрішнього станугосподарюючого суб'єкта.

Менеджери пропонують наступний приблизний набір характеристик, висновок за якими дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і загроз, які вже мають місце або зароджуються в оточенні підприємства.

Сильні сторони:

• визначна компетентність;
• адекватні фінансові ресурси;
• висока кваліфікація;
• гарна репутація у покупців;
• відомий лідер ринку;
• можливість одержання економії від зростання обсягу виробництва;
• захищеність від сильного конкурентного тиску;
• відповідна технологія;
• переваги у сфері витрат;
• переваги у сфері конкуренції;
• наявність інноваційних здібностей та можливості їх реалізації;
• перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

• немає чітких стратегічних напрямів;
• конкурентна позиція, що погіршується;
• застаріле обладнання;
• нижча прибутковість тому, що...;
• брак управлінських знань та відсутність ключової кваліфікації з тих чи інших питань;
• погане відстеження процесу виконання стратегії;
• складнощі з внутрішніми виробничими проблемами;
• вразливість щодо конкурентного тиску;
• відставання в галузі досліджень та розробок;
• дуже тонкий виробничий асортимент;
• слабке уявлення про ринок;
• слабке уявлення про конкурентів;
• низькі маркетингові можливості;
• нездатність фінансувати необхідні зміни у стратегії.

Можливості:

• вихід на нові ринки чи сегменти ринку;
• розширення виробничої лінії;
• збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах;
• додавання супутніх продуктів;
• можливість перейти до групи з найкращою стратегією;
• вертикальна чи горизонтальна інтеграція;
• прискорення зростання ринку.

• можливість появи нових конкурентів;
• зростання продажів заміщуючого продукту;
• уповільнення зростання ринку;
• несприятлива політика уряду;
• зростаючий конкурентний тиск;
• згасання ділового циклу;
• зростання вимог з боку покупців та постачальників;
• зміна потреб та смаку покупців;
• несприятливі демографічні, економічні, соціальні тощо. зміни.

Після того, як складено конкретний список сильних та слабких сторін підприємства, а також можливостей та загроз, потрібно встановити зв'язки між ними. Для цього складається матриця СВІТ (див. рис. 2). Мал. 2 Матриця СВІТ

На перетині розділів утворюється чотири поля: поле «СІВ» (сила та можливості); поле «СІУ» (сила та загрози); поле «СЛВ» (слабкість та можливості); поле «СЛУ» (слабкість та загрози). На кожному з цих полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які мають бути враховані під час розробки стратегії поведінки організації. Щодо тих пар, які були обрані з поля «СІВ», слід розробляти стратегію щодо використання сильних сторін організації, щоб отримати віддачу від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі «СДВ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати подолати наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі «СІУ», то стратегія має передбачати використання сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СДУ», організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися слабкості, так і спробувати запобігти загрозі, що нависла над нею.

З урахуванням результатів, отриманих у ході проведення аналізу довкілля, визначається місія підприємства. Місії надається статус «завдання» щодо аналізу внутрішнього середовища. Розглянемо принципи, якими виробляється формулювання місії, і визначаються мети підприємства.