تحليل توافر موارد العمل وعلاقتها بالمؤشرات الاقتصادية. الخبرة الأجنبية في تحفيز العمل
من أجل عدم تركه بمفرده في المكتب يومًا ما ، يحتاج كل رئيس إلى معرفة كيفية إثارة اهتمام مرؤوسيه بالعمل لصالح الشركة. بالطبع ، يختار كل مدير طريقته الخاصة لتحفيز الموظفين: يقوم شخص ما بإطعام الموظفين بخبز الزنجبيل ، ويهددهم أحدهم بالسوط. ما هي أفضل وسيلة لإدارة عامل حديث: التشجيع أو الاستمرار في الخوف أو التهديد بالفصل أو خفض الأجور. لقد أدرك الغرب ذلك منذ فترة طويلة موظف قيميجب احترامه والاعتزاز به ، لأن نجاح الشركة في السوق يعتمد إلى حد كبير على معرفته وقدرته على العمل والولاء.
لسوء الحظ ، في أوكرانيا ، التي تتمتع بإمكانيات بشرية وفكرية كبيرة في العالم ، لا تستخدم الشركات أدوات كافية تتعلق بزيادة تحفيز الموظفين ، مع التركيز على "التلاعب بالأجور": الزيادة أو النقصان اعتمادًا على نجاح الهيكل في السوق. فقط الشركات الكبيرةاليوم ، عند التقدم للحصول على وظيفة ، فإنهم يقدمون متخصصين رفيعي المستوى ليس فقط براتب مرتفع ، ولكن أيضًا "وفير" الحزمة الاجتماعيةتغطي جزءًا من التكاليف المهمة لحياة الإنسان. لكن في بعض الأحيان ، لا يشعر الجيل الشاب من المديرين المعاصرين بالرضا عن هذا: يجب أن يروا آفاق النمو الوظيفي في هذه الشركة ، وإذا لم يكن الأمر كذلك ، فعندئذ ، كما تظهر الممارسة ، سيبحث هذا الموظف عن وظيفة أخرى.
لاحظ أن العديد من الشركات الأوكرانية لا تريد أن تنتشر على نطاق واسع حول نظام حوافز الموظفين الموجود في الهيكل. لذلك ، من الصعب تعميم هذه الممارسة في السياق الأوكراني بالكامل.
بحاجة الى توازن معقول
ليس من المستغرب أن يحتل ضعف دافع الموظفين للعمل المرتبة الثالثة في قائمة الأسباب التي تعيق نمو أعمال أي شركة.
السؤال هو كيف تجعل الشخص يقدر مكانته في الشركة؟ للوهلة الأولى ، يبدو أنه لا داعي للتحلي بالذكاء. ادفع أكثر وهذا كل شيء. لكن اتضح أن هذا ليس كل شيء. نعم ، يجب أن يسمح الراتب اللائق للأفراد العاديين بالعيش بكرامة. ولكن حتى اليوم ، فإن مثل هذا المبدأ القديم مثل المكافأة المادية للعمل يتطلب الامتثال شروط معينة. وفقًا لنظرية هيرزبرج ، لا يستحق الأمر زيادة الرواتب فيما يتعلق بالمؤشرات ، لأن مؤشر الحياة ، الذي يهدف إلى الحفاظ على "عوامل النظافة (الحياة) ، لا يلهم الموظفين على الإطلاق لزيادة إنتاجيتهم.
بالإضافة إلى الرواتب ، كما تعلم ، فإنهم يدفعون أيضًا مكافآت. لكن المكافأة يجب أن توضع بشكل صحيح في ذهن العامل. لا تعتبر المكافأة التي يتم دفعها بشكل عرضي عاملاً محفزًا ، حيث يُنظر إليها على أنها جزء من الراتب. عندما يتلقى الشخص مكافأة ، فإنه يدرك أن الإدارة تقدر النتائج التي حققها وفي نفس الوقت لم تدخر المال مقابل المكافأة. في الوقت نفسه ، الشيء الرئيسي بالنسبة للموظف ليس مقدار المكافأة نفسها ، ولكن حقيقة استلامها.
افترض موقفًا يتم فيه استقبال جميع الموظفين بشكل جيد. ثم يتلاشى الدافع "للاندفاع نحو الأعلى" ، لقضاء الوقت والطاقة في الانتقال إلى المستويات المتوسطة والعليا في الخلفية. في الوقت نفسه ، يلاحظ الخبراء اتجاهًا سلبيًا وخطيرًا للشركة: ظهور خطر يصبح فيه الحصول على الكثير من المال غاية في حد ذاته ، نوع من البدعة لمعظم الموظفين. وإذا كان الأمر كذلك ، ففي الأسواق الناشئة ، يكون الموظفون الذين لديهم طريقة في التفكير هذه دائمًا على استعداد لترك الشركة. يقول العمال: "نحن بحاجة إلى المال ، والمزيد من الأموال ، لأننا ، مثل البلد بأكمله (بالمناسبة ، هذا هو ما يعتقده العديد من موظفي شركات أوروبا الشرقية) ، لم نأكل بعد". والعديد من أرباب العمل يسقطون من أجلها. إنهم يفكرون بطريقة مبسطة: إذا أعطيت راتبًا أعلى للموظف ، فسيعمل بشكل أفضل. على الرغم من وجود شكوك كبيرة حول هذا الموضوع.
دعونا نفكر في مثل هذا الموقف. يكسب الموظف الكثير من عمله وعقله: شقة وسيارة وأيضًا تجديد حسابه المصرفي. ومن الواضح أن الدافع النقدي لم يعد يعمل لديه. كما تعلم ، فإن العمل هو حياة يومية روتينية. سئم الناس من هذا ويبدأون في البحث عن الحرية. يهتم الموظف ليس فقط بإدراك نفسه كمحترف ، ولكن كشخص بشكل عام. وبعد ذلك تحتاج إلى تطابق بين القيم الأساسية للشركة والمصالح الشخصية للموظف. على سبيل المثال ، لا يرغب الجميع في العمل من الاثنين إلى الجمعة ، من الساعة 8.00 إلى الساعة 17.00. لذلك ، ستضع إدارة الشركات الغربية جدول عمل مرنًا: فهو يسمح لموظفها بالعمل في الصباح أو في الليل: الشيء الرئيسي هو أن لديه الإلهام. يتم تحديد وقت العمل بواسطة البطاقة. كل موظف لديه صفحة ويب. بالنظر هناك ، يمكنه الحصول على معلومات حول المدة التي قضاها في مكان العمل - ولكن ليس أقل من 40 ساعة في الأسبوع. أما بالنسبة للشركات الأوكرانية ، فهي لا تزال تلتزم بجدول عمل صارم.
كيف تشجع الشركات الأوكرانية الموظفين
قد يكون الأكثر جاذبية للتكيف في الشركات الأخرى هو نظام التحفيز المطور والمختبر بدقة والمستخدم في Kyivstar.
وفق سيرجي توفستينكو زابلين، موظف مسؤول في Kyivstar ، يتم تعيين الموظف في منصب تم تحديد واجباته بوضوح وصف الوظيفةوالتي يتم تحديد مستوى معين من الراتب (الدرجة) لها. كل منصب وكل درجة لها "شوكة" معينة من الحجم أجوروالتي قد تختلف حسب نجاح الموظف في هذا المنصب. في عملية العمل ، يتمتع الموظف بفرصة الانتقال إلى منصب آخر من خلال المشاركة في مسابقة داخلية ، ويتم الإعلان أولاً عن المنافسة لملء الوظيفة الشاغرة بين موظفي Kyivstar. يتم إجراء جميع المدفوعات في الشركة بشكل قانوني تمامًا مع دفع الضرائب ذات الصلة ، وبالتالي يمكن لموظف Kyivstar بسهولة استخدام هذه ميزات إضافيةمثل الإقراض المصرفي ، والمعاشات التقاعدية ، إلخ. بالإضافة إلى الأجور ، يمكن لكل موظف في Kyivstar ، اعتمادًا على النتائج الفردية للعمل ونتائج عمل وحدته والشركة ككل ، الاعتماد على المكافآت. عادة ما يتم دفع مكافآت ربع سنوية وسنوية ، وهي إضافة مهمة إلى الراتب. بالإضافة إلى الراتب والمكافآت ، يتلقى كل موظف بدوام كامل حزمة اجتماعية تشمل التأمين الطبي ، وتكملة الإجازة ، والتأمين الممول من المعاش التقاعدي ، والتأمين ضد الحوادث ، والخدمات المتنقلة لأفراد الأسرة.
يتمتع موظف الشركة بفرصة تلقي المساعدة المالية المستهدفة في حالات خاصة ، على سبيل المثال ، الذكرى السنوية ، ولادة طفل ، وحفل الزفاف ، وكذلك الدعم في حالة الإصابة بمرض خطير. أيضًا ، تساهم Kyivstar بنشاط في التطوير المهني لموظفيها ، وتدفع مقابل الندوات والدورات التدريبية ذات الصلة وكذلك برامج خاصةتطوير؛ إقامة مسابقات لأفكار تجارية مع جوائز تحفيزية وفرصة لوضع هذه الأفكار موضع التنفيذ.
وفقًا لمسح لقانون كييف وشركات المحاماة والاستشارات فيما يتعلق بالزيادة في تحفيز الموظفين ، فإن معظمهم لديهم تقدم مهني مجدول لسنوات قادمة ، أي أن الجميع يعرف ما يمكنهم المطالبة به في سنوات العمل القادمة ، وما هو الراتب والرسوم التي يحصلون عليها يمكن أن تتلقى. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن هذه الشركات تتنافس بشدة فيما بينها من أجل الموظفين ، لأن المكافآت العالية ، ولنقل "حزمة المزايا الكثيفة" هي عوامل جذابة للانتقال من شركة إلى أخرى.
بعد الشراء من قبل بنك رايفايزن النمساوي لشركة أفال الأوكرانية ، بحسب فلاديمير لافرينشوك، رئيس "Raiffeisen Bank Aval" الذي تم إنشاؤه حديثًا ، بدأ تحسين نظام حوافز الموظفين. قرر البنك تحفيز الموظفين على العمل المنتج من خلال زيادة الرواتب: زادت دخول المديرين المتوسطين والعليا عدة مرات ، وأصبح عمل مديري المخاطر مرموقًا بشكل خاص ومرتفع الأجر. وفق لافرينشوك، يشجع البنك موظفيه الدؤوبين من خلال تحسين مهاراتهم المهنية: يتم تنظيم دورات تدريبية لهم (لهذا الغرض المركز التربويالتي توظف 8 مدربين). بالإضافة إلى ذلك ، وقع البنك اتفاقية مع كلية كييف موهيلا للأعمال لتدريب 220 مدير بنك على الإدارة الإستراتيجية والوظيفية وإدارة شؤون الموظفين. وهذا يوفر فرصة للمديرين العاملين بنجاح للمطالبة بمنصب أعلى في نظام البنك ، وبالتالي ، إلى راتب أعلى
ماذا يحتاج الاسكندنافي العادي؟
وفق كريستر فورلينج، مستشار من الاستشاريين الاقتصاديين والماليين السويديين لوكالة التنمية الدولية ، في الشركات ذات الهيكل الدوري ، يتم إنشاء موظفين (فريق أو فريق) طوال مدة مهمة معينة. يحدد المدير الأعلى فقط اتجاه العمل ، ويحدد المهام ، ولا ينسى الشيء الرئيسي - خلق ظروف مواتية. تعتمد مثل هذه المنظمة على ثلاثة "ف" - الأشخاص ، والغرض والعملية (الأشخاص ، والغرض ، والعملية). لكن الهيكل العمودي الكلاسيكي مبني على ثلاث "ق" (كما هو الحال في الجيش) - الهيكل والنظام والاستراتيجية. لذلك ، على سبيل المثال ، في بلدان رابطة الدول المستقلة ، تعمل الشركات وفقًا للنوع الكلاسيكي ، وليس وفقًا للدورة. في السويد ، كانت تكاليف العمالة مرتفعة دائمًا. العمل مع موظفين غير متحمسين مكلف للغاية بالنسبة للشركة. بالمناسبة ، توفر الحزمة الاجتماعية للسويدي 80٪ من أجر الاقتراع. صحيح أن السويديين لن يأخذوا إجازة مرضية دون الحاجة - رجال الأعمال المحليون يبذلون قصارى جهدهم لزيادة حافز الموظفين على العمل. يجادل فيرلينج بأن روح الفريق هي التي تقود اليوم في العديد من الشركات السويدية في التسلسل الهرمي لقيم الشركة. بالنسبة للموظف ، تعتبر القيم مثل الصداقة والشراكة والعمل الجماعي ذات أهمية قصوى. في المركز الثاني - وظيفة مثيرة للاهتمام، في الثالث - إدراك أن الموظف نفسه يهتم بجودة المهمة. الراتب في المركز السابع. اليوم ، تسمح العديد من الشركات في السويد للموظفين بالعمل من المنزل. لا يفاجأ أحد بسير العمل وفق جدول زمني مرن: إذا رأت المجموعة المختصة أنه من الممكن منح هذا الحق لعضو في الفريق ، فلن تعترض الإدارة ، لأن الفريق بأكمله مسؤول عن نتائج العمل.
تجربة ماكينزي
تعمل طرق تشجيع الموظفين ونظام متماسك للتطوير الوظيفي في شركة "ماكينزي". من الواضح أن المستوى المنخفض لإدارة شؤون الموظفين في الوقت الحاضر في معظم الشركات المحلية لا يسمح باقتراض العديد من المبادئ التي طورها هذا الهيكل الدولي. لاحظ أن رواتب موظفي McKinsey ليس وفقًا لنتائج عمل الوحدة ، ولكن وفقًا لنتائج عمل الشركة بأكملها. تسترشد "السلطات العليا" بالمبدأ الرئيسي: تحتاج الشركة إلى أشخاص يعملون ليس من أجل الكسب ، ولكن من أجل المنظمة. يجب على الشخص أن يبذل قصارى جهده حتى تولد معرفة جديدة ومنتج محسّن داخل الهيكل. يقول ماكينزي: "الاعتماد فقط على التأثير المحفز للمكافآت المادية في مثل هذه الحالة هو أمر غبي".
وضعت الشركة قواعد واضحة لتوظيف الموظفين. إنها تحاول اختيار ليس فقط الأشخاص ذوي المعرفة والخبرة المعينة. إنها مهتمة بالأشخاص ذوي السمات الشخصية المهيمنة ، بعبارة أخرى ، بأسلوب قائد الفريق. ما هو الفرق بين الشركة وغيرها من الشركات المماثلة: ليس لديها هيكل هرمي جامد. تسمح الشركة لأي شخص بتنظيم العملية الإبداعية بشكل مستقل ، وهنا يشجعون مبادرة الموظف. يهدف كل من يأتي إلى ماكنزي إلى الاعتماد على الذات. على سبيل المثال ، لا يوجد رئيس على هذا النحو ، يقوم بالتوجيه والتحقق ، لأن التعليمات والفحوصات المتكررة يمكن أن تثير غضب الموظفين ، وبالتالي تأجيل الهدف في الوقت المناسب. في أنشطته ، يسترشد الموظف بالمهمة (المهمة) والمبادئ الأساسية. يريد أن يتمتع بحرية الحركة والفكر والعمل للتعامل مع المواقف غير المتوقعة بمفرده. لذلك ، تسعى إدارة الشركة إلى جمع المهنيين تحت سقف واحد ، وليس فقط الموظفين. ويتم التعامل مع كل شخص تعينه شركة McKinsey كمحترف ويجب أن يكون محترفًا في عملهم.
لضمان عدم بقاء الموظفين في مكان واحد ، فإن لدى الشركة نظام تطوير مهني - ست خطوات. ولكل منهم مجال مسؤوليته الخاصة. بالتزامن مع النمو الوظيفي ، تتسع منطقة الاستقلال بما يتفق بدقة مع زيادة المهارات المهنية والموارد المعرفية.
يبدأ الموظفون الذين يأتون إلى العمل بمحلل أعمال. المرحلة التالية هي "Associate" (من اللغة الإنجليزية - الرفيق ، الزميل). ثم - مدير وشريك صغير. كل رتبة تتوافق مع مجموعة من الواجبات. على عكس محلل الأعمال ، يشارك "مساعد" في مناقشة المشاكل ذات الصلة والعامة ، ويدير المشاريع. لكن كفاءة المدير لا تشمل فقط إدارة المعرفة المتراكمة للفريق ، ولكن أيضًا البحث عن أفضل المعرفة المنهجية. بالمناسبة ، إذا لم يكن لدى الشخص سمات "القيادة" ، فيمكن تأجيل مسألة النقل إلى المديرين لفترة. الشريك الأصغر عبارة عن آلة متعددة. واجبه هو إدارة العديد من المشاريع ، والعمل مع العميل ، وتحديد الأهداف للمشاريع الجديدة. يجب عليه إعداد المقالات وتحليل المشاريع المنجزة وضرب قاعدة بيانات الشركة. يذهب إلى هدف 6-7 سنوات. شريك الشركة هو شخصية رئيسية. لديه أهم شيء - الحرية. لكنها بحسب محلل في الشركة إيبرهارد فون لينيزنلا ينفصل عن المسؤولية. هو خبير في مجال معين (لا يجوز أن يكون خبيرا في جميع المجالات). بالإضافة إلى ذلك ، فإن شريك الشركة هو الذي يحدد المشاريع تحتاج الشركة أكثروبأي ترتيب ينبغي القيام بها.
المدير الشريك هو سيد الترتيب. فهو ، مثل الأب ، يقترح على الشركاء توجيهات واعدة للعثور على العملاء ، والحفاظ على الاتصالات مع أهمهم. يعمل مع موظفي المكتب ويقضي الكثير من الوقت في ذلك.
ما هو تقاسم الربح؟
نظام جديد لزيادة تحفيز الموظفين قدمته شركة اتصالات روسية يستحق انتباه خاص. يتعلق الأمر بدفع نسبة مئوية معينة من الأرباح لجميع الموظفين (هذه هي طريقة التحفيز المستخدمة على نطاق واسع في الممارسة العالمية). في شركة روسية ، بسبب هذا العامل ، كان من الممكن حل مشكلة اختيار الموظفين وتعزيز حافزهم ، وتعزيز ثقافة الشركة ككل. بالمناسبة ، تستخدم الشركة أيضًا برنامجًا لتقييم مساهمة كل موظف - "إدارة الأداء". يعتمد حجم دفع العلاوات والرواتب على ذلك ، لكن هذا البرنامج له شروط أخرى.
ما هو "تقاسم الربح" ("تقاسم الأرباح")؟ يكمن جوهر النظام في توزيع الأرباح بحصص متساوية بين جميع المشاركين في البرنامج. في بداية العام تعلن الشركة عن خططها لمدة 360 يومًا وتحدد ما يلي: إذا تجاوز صافي الربح بعد دفع جميع الضرائب مبلغًا معينًا ، فسيتم توزيع نسبة معينة من هذا الربح بالتساوي بين الجميع. طاقم العملالشركات التي وقعت على الوثيقة (هذا البرنامج صالح فقط خلال السنة التقويمية). بالمناسبة ، يحتوي البرنامج على ناقص: إذا لم ينجح شيء ما ، فقد ترفض الشركة الوفاء بالتزاماتها تجاه الموظفين.
وفقًا لإدارة شركة اتصالات ، تعد مشاركة الأرباح عاملاً تحفيزيًا قويًا للغاية يسمح للأشخاص بالمشاركة بوعي في أعمال الشركة. علاوة على ذلك ، فإن توزيع الأرباح المكتسبة ودفعها هو حصة متساوية ، بغض النظر عن مركز وموقع الموظف. ربما ، بالنسبة لرئيس القسم ، سيكون المبلغ المستلم ضئيلًا ، لكن بالنسبة للموظفين الشباب ، يمكن أن يكون الحافز 3-4 رواتب شهرية. تم تصميم هذا البرنامج للمبتدئين ومتوسط تكوين الشركة (لا تشارك الإدارة العليا وبعض المديرين رفيعي المستوى في مشاركة الأرباح ، حيث يتم توفير برامج المكافآت والتحفيز الأخرى لهم).
كما يظهر الوقت ، فإن تقاسم الأرباح أداة قوية إلى حد ما. إذا علم الموظف أنه سيحصل على مبلغ كبير من المال في نهاية العام ، فسيقوم بالتأكيد بإكماله حتى نهاية العام. هذا البرنامج ضروري ليس فقط لتشجيع الموظفين ، ولكن للحفاظ على صورة الشركة المبتكرة في مجال الاتصالات.
حسب الدراسات التي أجرتها بعض شركات التوظيف الغربية ، الشركات الصغيرة التي يعمل بها 60-100 موظف. إيلاء المزيد من الاهتمام للمكون النقدي من العناصر الكبيرة. إنهم مجبرون على دفع 20-60٪ أكثر من شركات العلامات التجارية المعروفة في العالم. استراتيجية نموذجية الشركات الصغيرة- هذا هو جذب الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا وزيادة حادة في رواتبهم. في الوقت نفسه ، لوحظ أن الموظفين الذين يتقاضون رواتب متزايدة ليسوا موالين للشركة على الإطلاق ، كما أن معدل الدوران بين المتخصصين في "ذروة الشراء" أعلى بكثير مما هو عليه بين الموظفين الذين ينموون داخل الشركة.
لتجنب تطور مثل هذه الجوانب السلبية ، يوصي الخبراء بخلق مناخ نفسي ملائم في الهياكل. يجب أن يشعر العامل بملكية ما تفعله الشركة. ثم سيتلاشى حجم الراتب في الخلفية (ربما مؤقتًا) ، وسيتوقف الموظف عن التفكير في تطبيق قدراته في الشركات الأخرى حيث يتم دفع أجور أعلى. وفقًا للخبراء ، فإن مجموعة تطلعات ورغبات الإنسان ضخمة جدًا بحيث لا تستحق قياسها بالمال فقط. ليس من قبيل المصادفة أن العديد من المشاهير اليوم الشركات العالميةعند توظيف "شخص ذي قيمة" ، فإنهم يحاولون معرفة دوافعهم الداخلية. الإدارة ليست ضد الراتب المرتفع ، ولكن يجب أن تتأكد من أن الموظف ، أولاً وقبل كل شيء ، مدفوع ليس بحب المال الوفير ، ولكن بالاهتمام بعمل جديد
تجربة تحفيز العمالة في الدول الرائدة في العالم وجدوى تطبيقها في المؤسسات المحلية
يناقش المقال الأشكال الرئيسية لتحفيز العمل في البلدان الرائدة في العالم ، وفعاليتها وضرورتها. يتم اقتراح الأنواع المثلى من الدوافع لتنفيذها في بلدنا.
في الظروف الحديثةلضمان الأداء الفعال لأي منظمة ، من الضروري وجود آلية تحفيزية للموظفين. إدارة الموارد البشرية ، الزيادة المستمرة في إنتاجية العمل ، اهتمام الموظف بالنتائج النهائية ، لها أهمية خاصة وملاءمة.
في الاقتصاد ، إلى جانب عمليات الأزمة الاقتصادية ، أثر تغيير كبير في مجال إدارة شؤون الموظفين. شعرت المؤسسات الحكومية والخاصة والشركات في الممارسة العملية أن تطوير ونجاح علاقات السوق مستحيل دون البحث عن أشكال حديثة جديدة لتحفيز وتحفيز العمالة ، والتي تستخدمها الآن الشركات الأجنبية. في الوقت الحاضر ، في العديد من بلدان أوروبا الغربية والولايات المتحدة الأمريكية واليابان ، أصبحت الجوانب التحفيزية لإدارة شؤون الموظفين أهمية عظيمة، ويمكن نقل طرق وخبرات التحفيز هذه بنجاح.
دراسة تجربة تحفيز الأفراد في الدول الرائدة في العالم
في ظل الظروف الحديثة لتطور المجتمع ، فإن استخدام أساليب تحفيز الموظفين يجعل من الممكن تحفيز موظفي المؤسسة لتحقيق أهدافها الاستراتيجية ، ويؤثر على كفاءة الكيان الاقتصادي. لاحظ أنه فيما يتعلق بالفرد ، وفقًا لـ R. Daft. يجب فهم الدافع على أنه مزيج من الداخل والخارج القوى الدافعة، التي تشجع الشخص على النشاط ، وتضع حدوده وأشكاله ، وتوجه الموظف أيضًا لتحقيق الأهداف. في نفس الوقت ، فيما يتعلق ب عملية العمل، Boychik I.M. يعتقد أن الدافع ينطوي على تنفيذ مجموعة من التدابير المترابطة. تحفيز القوى العاملة لتحقيق الأهداف الشخصية لكل من أعضائها والأهداف العامة للمؤسسة.
وتجدر الإشارة إلى أن فعالية التأثير الإداري على موظفي المؤسسة يتحدد إلى حد كبير من خلال النظام الحالي لتحفيز الموظفين ، واستخدام الآليات التي تجعل من الممكن تشكيل موقف واعي للعمل. لذلك ، من أجل الأداء الفعال لنظام التحفيز في المؤسسة ، يجب أن يأخذ التكوين الأساسي في الاعتبار المناهج العلميةإلى نماذج وأساليب ووظائف وعناصر أخرى من النظام قيد الدراسة. لذلك ، كأساس لإنشاء نموذج للتحفيز في مؤسسة ، نقترح النظر في نظرية التسلسل الهرمي للاحتياجات من قبل A.Maslow. وفقًا لذلك ، يعتمد نجاح تحفيز العمال على العمل المنتج على مدى مراعاة الاحتياجات الفعلية للفرد ، والتي يجمعها العلماء في التسلسل الهرمي: الاحتياجات الفسيولوجية ، والحاجة إلى الأمن والحماية ، والانتماء إلى فئة اجتماعية معينة ، والمشاركة ، والدعم ، والحاجة إلى الاحترام والاعتراف ، وكذلك التعبير عن الذات.
العوامل الرئيسية المحفزة للموظفين
في المرحلة الحالية من تطور البلد ، يتمثل العامل الرئيسي المحفز للموظفين في الحصول على أجور مضمونة. لذلك ، كقاعدة عامة ، يعتبر القادة المحليون نظام التحفيز كأداة تعتمد على المدفوعات الشخصية للموظف ، أي أن عملية التحفيز تتم فقط بمساعدة الأساليب المادية. في الوقت نفسه ، يعتقد المديرون أن هذا العنصر هو العنصر الرئيسي ويجب أن يلبي جميع احتياجات الموظفين في التحفيز.
في ظل الظروف الاقتصادية الجديدة ، يكتسب الاستخدام العملي للخبرة الأجنبية في الحوافز المادية للأفراد أهمية حقيقية.
العناصر الرئيسية لتشكيل وتطبيق نظام التحفيز المادي للموظفين في الدول الرائدة في العالم هي:
- استخدام نظام التعرفة ،
- تطبيق الأشكال التدريجية للأجور ،
- نشر الأنظمة الأصلية للمكافآت والحوافز للابتكارات ،
- ارتفاع الأجر العقلي
- تفرد كبير للأجور.
في جميع البلدان الأوروبية تقريبًا ، تستند أجور تعريفة العمال إلى جداول التعريفة مع فوترة الأجور بمعدل البت. في بعض البلدان ، يتم تطبيق جداول تعريفة موحدة على مستوى الدولة (بيلاروسيا ، بولندا ، المجر) ، على مستوى الصناعة (فرنسا ، إيطاليا ، إسبانيا) وعلى مستوى الشركات ( الاتحاد الروسي، أوكرانيا). من سمات تنظيم معدلات الأجور للموظفين التجاريين والفنيين والملاحظين في ألمانيا أن معدلات الأجور بناءً على تصنيف المؤهلات المقبول (مجموعة الأجور) يتم تحديدها لكل عام في اتفاقيات الصناعة ، مع مراعاة الخصائص الإقليمية (في الأراضي) .
العوامل المحفزة للعاملين في الدول الأجنبية
وتجدر الإشارة إلى تجربة السويد ، حيث يتم استخدام سياسة "الأجور الثابتة". أساسها المبادئ التالية: أجر متساو للعمل المتساوي وتضييق الفجوة بين الحد الأدنى والأقصى للأجور. يتم تكوين الأجور على أساس العقد الجماعي ولا تشارك الدولة بشكل مباشر في هذه العملية ، باستثناء الحالات الفردية.
على سبيل المثال ، في إيطاليا ، في صناعات مثل الصناعات المعدنية (مقياس التعريفة المكون من 8 أرقام) ، وتكرير النفط (مقياس التعريفة المكون من 7 أرقام) والهندسة الميكانيكية (مقياس التعريفة المكون من 8 أرقام) ، هناك 4 فئات مجمعة من هذا القبيل. في الوقت نفسه ، في علم المعادن والهندسة الميكانيكية ، تشمل الفئة الأولى العمال فقط ، حتى الفئتين الثانية والخامسة - العمال والموظفون ، حتى الفئتين السادسة والثامنة - الموظفين فقط.
بالإضافة إلى نظام تعريفة الأجور ، هناك اتجاه متزايد نحو تخصيص الأجور بشكل فردي ، بناءً على نتائج تقييم المزايا المحددة للموظف. ثبت بشكل قاطع أن موظفي الشركة الذين لديهم نفس المؤهلات يشغلون نفس المنصب أو يؤدون نفس العمل. بفضل قدراتهم الطبيعية ومبادراتهم وخبراتهم وما إلى ذلك. يمكن أن تحقق نتائج مختلفة في العمل. ينعكس هذا الاختلاف في مستوى أجور عمال معينين.
في الولايات المتحدة ، الحوافز المادية للموظفين هي الطرق الرئيسية للتحفيز
كقاعدة عامة ، يتم تحقيقها في دفع الأجور الأساسية والمكافآت والبدلات. بالإضافة إلى ذلك ، يتم استخدام مخططات مختلفة لمشاركة الموظفين في أرباح الشركة على نطاق واسع ؛ يتم استخدام أنظمة الأجور التحليلية ، والتي تتمثل خصوصيتها في التسجيل التفاضلي لدرجة تعقيد العمل ، مع مراعاة مؤهلات العمال ، والجهد البدني ، وظروف العمل ، إلخ.
في الشركات الأجنبية ، تستخدم هذه الأشكال من حوافز الموظفين على نطاق واسع كمشاركة في الأرباح أو في رأس مال الشركة. والغرض منها هو خلق شعور لدى الموظف بالارتباط بتحقيق الأهداف التنظيمية للمؤسسة. كما أنهم يستخدمون أنظمة الحوافز المادية القائمة على نظرية المكافآت ، والتي تنص على اعتماد خطي مباشر للحوافز على نتيجة العمل. تتراوح المكافآت عادة من ثلث إلى 75-100٪ من أرباح الموظف. على سبيل المثال ، في الشركات الأمريكية ، تعتبر ممارسة توزيع المكافآت المادية إلى النصف أمرًا شائعًا: للأجور الأساسية والمدفوعات الإضافية في شكل مكافآت ، و "المشاركة في الأرباح" ، والمدفوعات الإضافية ، وما إلى ذلك.
عند تحديد الراتب الأساسي ، يقومون بتحليل سوق العمل ، وليس المتوسط في الدولة ككل ، ولكن المنافسين الرئيسيين. مدفوعات تقاسم الأرباح ليست مكافآت لمرة واحدة ، ولكنها مدفوعات إضافية أعلى من المعتاد. هذا جزء متغير ضمن متوسط مستوى أجور السوق المكيف لفئة معينة من العمال ، ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بالنتائج النهائية. نوع آخر من دوافع العمل في الولايات المتحدة ، على سبيل المثال ، "كافيتريا" المدعومة من المؤسسات ، والقروض مع تخفيض سعر الفائدةللتعليم الجامعي لأبناء الموظفين. أيضا ، توفير مدفوعة خدمات قانونية، برامج إعادة التأهيل البدني ، إجازات مدفوعة الأجر بعد عدد معين من السنوات من العمل في هذه المنظمة ، إلخ.
في اليابان ، في إطار ما يسمى بمقياس التعريفة المتكاملة ، المستخدم في العديد من المؤسسات الصناعية لتحديد التعريفات الجمركية على جميع فئات العمال (باستثناء كبار المديرين) ، يُفترض التدرج التالي لفئات التعريفات:
- يتم تحميل العمال من الفئات الأولى إلى الخامسة ؛
- من الفئة الثالثة إلى التاسعة ، يتم فرض رسوم على العمال والموظفين الهندسيين والفنيين ؛
- يتم تحميل المديرين من 7 إلى 9 فئات.
في اليابان ، يُعترف برأس المال البشري كأولوية
نظرًا لأن رأس المال البشري معترف به كأولوية في اليابان ، فإن جميع المؤسسات لديها نظام شامل من الحوافز المادية وغير المادية للموظفين. أساس الحوافز المادية هي العناصر التالية:
- الأجور - تنتمي إلى المكان الرئيسي ، لأن الشركات تخصص لها ، في المتوسط ، ما يصل إلى 85 ٪ من جميع الأموال التي تنفق على موارد العمل ؛
- المكافآت - وهي تكمل الراتب الشهري وتدفع مرتين في السنة (ما يسمى المكافآت) على مكاسب التعريفة لساعات العمل المحددة ورسوم العمل الإضافي ؛ تتكون مكاسب التعريفة من معدل التعريفة الجمركية والبدلات الخاصة بها ؛
- اعتماد الأجور على طول الخدمة والعمر. يتم تعيين نفس الراتب لجميع الموظفين الجدد ، والذي يتم استكماله سنويًا بمكافآت الخبرة ؛
- التمايز الأمثل في الأجور. على سبيل المثال ، تتجاوز أجور موظفي إدارة الشركات اليابانية أجور الموظفين الجدد بنسبة 7-8 مرات فقط ، وفي الشركات الأمريكية - بنسبة 10-70 مرة ؛
- استخدام نظام شامل للمنافع للموظفين الدائمين: بدلات إعالة الأسرة ، ودفع مقابل السفر إلى مكان العمل ، والتأمين الطبي ، والتأمين الاجتماعي ، ومدفوعات الاحتياجات الاجتماعية. وأيضًا ، تقديم قسائم الإجازات ، ودفع رسوم مواقف السيارات ، وتوفير الطعام للموظفين ، وإصدار المكافآت والهدايا الثمينة ، وما إلى ذلك ؛
- استخدام المدفوعات العينية (توفير البضائع مجانا) وغيرها.
أعلى الأجور في كثير الدول الأجنبيةوفقًا لتجربة هذه البلدان ، هو إلى حد كبير نتيجة لاستخدام أشكال وأنظمة الأجور ذات الأثر التحفيزي الكبير. مثل هذا النهج التدريجي لتنظيم الأجور سيكون مفيدًا في دولتنا.
أهمية الحوافز غير المادية
في المرحلة الحالية ، تعتبر الحوافز غير المادية ذات أهمية خاصة للبلد ، حيث تعمل الشركات الوطنية في كثير من الأحيان في ظروف محدودة الموارد. لهذا الهدف الرئيسيالمديرين ليس فقط للحفاظ على الموظفين ذوي القيمة عند المستوى الحالي للأجور ، ولكن أيضًا لتحفيزهم على العمل بشكل أكثر إنتاجية. لذلك ، فإن التجربة الأجنبية للدافع غير المادي تستحق الاهتمام أيضًا.
إن الإنجازات التي تحققت في مجال تحفيز العمل في الشركات الأمريكية منتشرة على نطاق واسع بشكل خاص ، حيث تمت دراسة بعض أساليب التحفيز وأشكاله وتطبيقها في جميع أنحاء العالم. لذلك يوجد في الولايات المتحدة اتجاهان رئيسيان في الحوافز غير المادية للموظفين. أولها إنشاء علاقة ثقة بين القائد والمرؤوسين ، والتي تتحقق من خلال إنشاء مشترك ، أي يتم تعيين العمال أهداف واضحةوأهداف الأنشطة التي يتم تحقيقها نتيجة عمل عالي الجودة وفعال وتطور مهني مستمر.
في الوقت نفسه ، يتم اختيار كل موظف ، إن أمكن ، العمل الأكثر إثارة للاهتمام وذات المغزى والجدوى ، مع الأخذ في الاعتبار الخصائص النفسية. أيضا ، للموظفين الحق في المشاركة في صنع القرار على مختلف قضايا الساعةأنشطة المؤسسة. يتم تحقيق ذلك من خلال الاستطلاعات وطرق العصف الذهني ويسمح لهم عمومًا بالشعور بمشاركتهم في الشركة. يوجد الآن ما يقرب من 25٪ من الشركات الأمريكية التي يعمل بها أكثر من 500 موظف في هيكلها مجلس عمالي أو لجان مشتركة من العمال والإدارة. إنهم يحلون مشاكل الإنتاج بشكل أساسي ، ويقومون أيضًا بوظائف المعلومات والاستشارات. تتحقق مشاركة العمال في إدارة الشركة في الولايات المتحدة من خلال تفويض ممثليهم إلى أعلى هيئات الإدارة ، وقبل كل شيء ، مجلس الإدارة.
تطور الفردية في العامل
يرتبط الاتجاه الثاني للحوافز غير المادية للموظفين بتنمية الفردية لدى الموظف. للقيام بذلك ، تأخذ الشركات الأمريكية في الاعتبار رأي كل موظف ، ويتم تفويض الموظف على جميع المستويات صلاحيات إضافية في إدارة الإنتاج. يتيح توزيع الأرباح والثقة في إعداد المشاريع للموظف الشعور بأهميته في سير العمل في المؤسسة. كما أنه يخلق الوعي بأن جميع الموظفين في نفس الظروف.
يتم استخدام هذه المجالات من الحوافز غير المادية للموظفين من قبل شركات مثل IMB و P & G ، والتي تشجع وتدعم المتحمسين والمبتكرين والمخترعين ، مما يسمح بخلق مزايا في تنفيذ الابتكارات. في الوقت نفسه ، تقدم IMB Corporation مجموعة واسعة من البرامج والدورات ، وتوفر للموظفين الموهوبين فرصة لتحسين مهاراتهم وتسمح لهم بتطوير حياتهم المهنية داخل المؤسسة.
من السمات المهمة لأساليب الحوافز غير المادية للموظفين في الولايات المتحدة الاستخدام الواسع النطاق لأساليب مثل بناء الفريق أو بناء الفريق والتشجيع الأخلاقي. يوفر بناء الفريق تنظيم أحداث الشركات والرحلات خارج المدينة ومشاهدة المعالم السياحية على حساب الشركة ، مما يجعل من الممكن حشد الفريق والاستعداد للعمل الجماعي. يتجلى التشجيع الأخلاقي في شكل المديح اللفظي ، والثناء ، والشارات الخاصة. على سبيل المثال ، في Walt Disney Co ، يتم استخدام الممارسة التالية: في الشارع المركزي في Disneyland Park ، توجد صور للموظفين الأكثر قيمة على نوافذ المقاهي ، وفي Southwest Airlines تم إطلاق طائرة خاصة ، داخل التي نحتت أسماء الموظفين. نتيجة للإدخال النشط لأساليب الحوافز غير المادية في نظام إدارة شؤون الموظفين ، تتميز هذه الشركات بانخفاض معدل دوران الموظفين.
الدافع غير المادي للأفراد في دول أوروبا الغربية
يشبه الدافع غير المادي للأفراد في دول أوروبا الغربية من نواحٍ عديدة الحافز الأمريكي ، ولكن لا يزال له خصائصه الخاصة. والتي تتمثل في توزيع أوسع للشراكات بين أصحاب العمل والعمال. ويتجلى ذلك في المشاركة النشطة للأفراد في الملكية والأرباح واتخاذ القرار. وهكذا ، في النمسا والدنمارك وهولندا ولوكسمبورغ والسويد ، يتم تحديد مشاركة العمال في مجالس إدارة الشركات التي لها حق التصويت قانونًا. موظفو الشركات الفرنسية لديهم ممثلوهم في مجالس الإدارة ، لكن دون حق التصويت في اتخاذ القرار. في ألمانيا ، يتم إنشاء مجالس إنتاج ، حيث يتم ، جنبًا إلى جنب مع الإدارة ، قضايا مثل ميثاق الشركة ، وتنظيم الإنتاج ، وقضايا ساعات العمل ، وتحديد جدول الإجازات ، وقضايا إدخال وسائل تقنية لمراقبة إنتاجية العمل ، والموافقة على قضايا الضمان الاجتماعي. تُظهر ممارسة إدارة الشركات الألمانية أن سياسة إشراك موظفي المؤسسة في الإدارة تساهم في تطوير نشاطهم العمالي ، مما يؤدي في النهاية إلى تحسين النتائج النهائية للإنتاج.
يختلف نظام إدارة شؤون الموظفين الياباني اختلافًا جوهريًا عن النظام الأمريكي ، والذي يمثل أساسه نموذجًا نوعيًا جديدًا للعلاقات بين المدير والموظفين. استنادًا إلى الإنسانية ، واحترام كبار السن ، والموافقة العالمية ، والتفاني في الشركة ، والذي يسمح بشكل عام بالكشف عن الإمكانات الشخصية لكل موظف. يتكون هذا النظام من عناصر متكاملة مثل التوظيف مدى الحياة ، والراتب حسب الأقدمية ، والنقابات العمالية.
لاحظ أن النظام الياباني التقليدي يفسح المجال لنموذج جديد لإدارة العمالة. أكثر فعالية في الظروف الحديثة ، ومع ذلك ، من السابق لأوانه إعلان تدمير نظام إدارة الموظفين التقليدي لليابان.
دوائر وحركات الإنتاج
تشمل مقاييس الحوافز غير المادية ، المستخدمة على نطاق واسع في اليابان ، المشاركة النشطة للعمال في دوائر وحركات الإنتاج المختلفة ، مثل "لزيادة إنتاجية العمل" ، "للعمل بدون زواج" ، "التحكم في جودة المنتج" . لاحظ أن المهمة الرئيسيةمثل هذه الأنشطة هي التجمع المنتظم لأفراد الفريق على أساس تطوعي من أجل تحديد المشاكل التي تؤثر على كفاءة الإنتاج وجودة المنتج. وكذلك إعداد مقترحات لإزالتها. وفقًا لنتائج أنشطة الدوائر ، يتم تحقيق تأثير اقتصادي مباشر ، لكن التأثير غير المباشر أكثر أهمية. وهو ما يتجلى في خلق مناخ أخلاقي ونفسي إيجابي يفضي إلى تنشيط العمال لتحسين تنظيم العمل في منطقتهم.
أحد المكونات الهامة للحوافز غير المادية هو إقامة "العلاقات الإنسانية". وبالتالي ، فإن إدارة الشركات اليابانية تلتزم بأسلوب غير رسمي علاقات عملمع الموظفين ، يتم تحقيقه من خلال الاتصال اليومي للمدير مع مرؤوسيه من خلال تبادل التحيات والمعلومات مباشرة في مكان عمل الموظف.
وبالتالي ، يجب استخدام الخبرة المكتسبة من قبل الشركات الرائدة في الولايات المتحدة الأمريكية واليابان ودول أوروبا الغربية في تشكيل وتطوير نظام الحوافز غير المادية للمؤسسات المحلية.
تقلق فعالية تحفيز الموظفين العديد من العلماء
على مدى العقود القليلة الماضية ، كانت مشكلة فعالية تحفيز الموظفين مصدر قلق للعديد من العلماء ، ويكمن تعقيدها في حقيقة أنه من المستحيل تطوير خوارزمية واحدة لتحفيز الموظفين. لكل موظف احتياجات مختلفة ، بالإضافة إلى سمات الشخصية الفردية التي يجب مراعاتها عند اختيار نوع من التحفيز. من المستحيل تحفيز نفس الموظف بنفس الحافز لفترة طويلة ، حيث يتطور الموظف ، وبالتالي تتغير احتياجاته. لتحسين نظام التحفيز في الدولة ، من الضروري مراعاة تجربة الدول الرائدة في العالم. والتي حققت بالفعل نجاحًا كبيرًا في تحفيز الموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، نتائج أنشطتهم واضحة في الممارسة.
نعتقد أنه من المناسب للمؤسسات المحلية تقديم طرق التحفيز التي من شأنها أن تسمح بمراعاة جميع فئات احتياجات موظفي المؤسسة المشار إليها في نظرية A. Maslow. في الوقت نفسه ، أولاً وقبل كل شيء ، يجب توفير راتب ثابت كأساس للتحفيز في المؤسسة وكطريقة تلبي الاحتياجات الفسيولوجية والحيوية للشخص.
التزام الموظف بالمنظمة
تشكل الحاجة إلى السلامة التزام الموظف تجاه المنظمة ، لذلك من المهم استخدام مثل هذا المقياس للتحفيز مثل إبلاغ الفريق بالآفاق طويلة الأجل للمؤسسة. سيعطي هذا الموظف الثقة في استقرار مكان عمله. هذا ينطبق بشكل خاص على الشركات المحلية بسبب عدم استقرار البيئة السياسية والاقتصادية المحيطة.
إن تلبية الحاجة إلى الاحترام والتقدير يشكل الثقة بالنفس لدى موظفي المؤسسة ، والشعور بفائدتهم ، والاعتراف بقدراتهم. للقيام بذلك ، يجب على المديرين تنظيم المناسبات السنوية والاحتفالات وتشجيع العمل من خلال تقديم الجوائز والجوائز.
ل الإدارة الفعالةالحاجة إلى الانتماء إلى مجموعة اجتماعية معينة في المؤسسة ، يجب استخدام أساليب وتقنيات التحفيز ، مثل توفير التغذية الراجعة بين الموظفين والإدارة من خلال اتخاذ القرار المشترك. سيشمل ذلك الموظفين في إدارة المؤسسة ، وتكثيف نشاطهم العمالي.
وتجدر الإشارة إلى أنه ينبغي إيلاء أكبر قدر من الاهتمام في المؤسسات المحلية لتلبية الحاجة إلى التعبير عن الذات. سيسمح ذلك بالكشف الكامل عن إمكانات كل موظف ، لزيادة مستوى الكفاءة. يجب أن تستخدم إدارة هذه الحاجة أساليب التحفيز مثل توفير معنى للعمل المنجز. فرصة للتدريب المهني والتدريب المتقدم ، وتوفير العمل المسؤول ، وتحفيز الابتكار والاختراع.
الدافع هو أداة إلزامية لإدارة شؤون الموظفين. إنها إحدى النقاط الرئيسية التي تحدد العلاقة بين الموظفين والشركة. في روسيا ، من المقبول عمومًا أن أفضل مكافأة مقابل العمل هي المال. لكن أفضل الممارسات الغربية تظهر أن هذا النهج ليس هو النهج الصحيح الوحيد.
حتى الآن ، هناك عدد كبير من النظريات التحفيزية حول كيفية تشجيع الموظفين. إن تطبيق هذه النظريات والأساليب على دوافع العمل التي ابتكرها علماء أجانب في روسيا والغرب لها فروقها الدقيقة.
في الغرب ، تُفهم مشكلة تحفيز الموظفين على نطاق أوسع بكثير مما هي عليه في روسيا. في بلدنا ، من المقبول عمومًا أن يعمل الشخص فقط من أجل المال. بالطبع ، يجب أن تأتي مسألة الراتب أولاً ، لأن المتحمسين النادرون جدًا هم فقط من يعملون لفكرة ما. لكن إذا أتاحت الشركة لموظفها فرصة حضور دورات الشركة للدراسة لغة اجنبيةأو اشتراك في التجمع ، ثم بالطبع سيستفيد الموظف من هذا العرض بكل سرور ، وسيزداد ولائه.
بعيدا الجانب الماليفي الخارج ، يتم إعطاء دور مهم لأساليب التحفيز غير المادية. توصل مديرو الموارد البشرية الغربية منذ فترة طويلة إلى استنتاج مفاده أن الموظفين هم القيمة الرئيسية للشركة ، فهم بحاجة إلى العناية بهم والاعتزاز بهم ، لأن نجاح الشركة يعتمد على قدرة الفريق على العمل.
كيف يبدو الدافع في لغة أجنبية ، وما الذي يولون اهتمامًا أكبر في الخارج؟
خبز الزنجبيل على الطريقة الأمريكية
الولايات المتحدة الأمريكية هي المنظر الأيديولوجي لممارسات الأعمال الحديثة. هم مؤسسو مفاهيم مثل "الموارد البشرية" و "ثقافة الشركة الداخلية". في الستينيات من القرن العشرين ، طورت الولايات المتحدة المبادئ الأساسية للعمل مع الموارد البشرية وأنظمة التحفيز المادي وغير المادي وطرق زيادة ولاء الموظفين.
الكل تقريبا الشركات الأمريكيةبالإضافة إلى نظام المكافآت ، توفر لموظفيها تأمينًا صحيًا على حساب الشركة ، وبرامج تدريبية متقدمة ، ووجبات غداء للشركات ، وغير ذلك الكثير. على سبيل المثال ، قامت IBM و AT&T ، استجابة للتغيرات في الوضع الديموغرافي في الدولة ، بتطوير وتنفيذ ما يسمى برامج الأسرة. معظم العاملين في هذه الشركات هم أشخاص تقل أعمارهم عن 40 عامًا ، وكثير منهم لديهم أطفال صغار. توفر إدارة الشركات لهؤلاء الموظفين فرصة العمل وفقًا لجدول زمني مرن ، والمساعدة في اختيار المربيات ورياض الأطفال ودور الحضانة للشركات ، كما تنظم عطلات للموظفين الذين لديهم أطفال.
يولي الأمريكيون أيضًا اهتمامًا كبيرًا لتحسين مهارات موظفيهم. في كل من الشركات المذكورة أعلاه ، تبلغ تكلفة جميع أنواع التدريب ما يقرب من 800 مليون دولار في السنة. التدريب ، وفقًا للأمريكيين ، يساعد على زيادة عوائد العمالة الفردية وزيادة أرباح الشركة.
ولكن ما هي الممارسة المتبعة في أكبر شركة أمريكية Walt Disney Co.: في الشارع الرئيسي في ديزني لاند بارك ، نوافذ المقاهي مخصصة للموظفين الأكثر قيمة.
قليلا عن الفرنسيين
ليس الأمر أن الفرنسيين لا يحبون العمل - إنهم يفضلون فقط عدم الإفراط في العمل. يتضح هذا من خلال 35 ساعة أسبوع العملمعتمدة من قبل معظم الشركات الفرنسية. هذا على الرغم من حقيقة أن أسبوع العمل في العديد من دول الاتحاد الأوروبي هو 40 ساعة.
يعامل الفرنسيون اهتمامًا إضافيًا بشخصهم من جانب الشركة كشيء مفروغ منه.
يعتبر ما يقرب من 69 ٪ من المقيمين الفرنسيين أن جدول العمل المنزلق أو المرن ، حتى العمل الحر ، هو أفضل دافع غير مادي.
يعتبر الفرنسيون أن التأمين الطبي والاجتماعي على حساب الشركة ، وكذلك المساعدة في سداد القروض ، لا يقل أهمية. أصبح تموين الشركات منتشرًا أيضًا في فرنسا.
بالمناسبة ، الفرنسيون ليسوا مهتمين على الإطلاق بالتعليم الإضافي والتدريب المتقدم على حساب صاحب العمل ، على الرغم من أن العديد من الشركات تحاول تقديم العديد من البرامج التدريبية. تشتهر شركات السيارات رينو وبيجو بهذا.
الاستقرار الياباني
"أولاً وقبل كل شيء ، اخدم الإمبراطور والبلد ، وثانيًا ، شركتك ، وثالثًا ، عائلتك ، ثم يمكنك الانتباه إلى نفسك" ، هذا المبدأ الأساسي لعلم نفس المجتمع الياباني يأتي من عصر الإقطاع. تنعكس هذه الرسالة في ثقافة الشركة الحديثة لأرض الشمس المشرقة.
في اليابان ، يحصل الشخص على وظيفة مدى الحياة. بمجرد قبوله في الشركة ، يبقى اليابانيون هناك حتى تقاعده الرسمي. تصبح الشركة التي يعمل فيها الاختصاصي عمليا عائلة ثانية. وبالتالي ، فإن الدافع غير المادي للموظفين يتم وفق المخطط النفسي "الأب-الابن" ، حيث الشركة هي الأب والموظف هو الابن.
تسهل الشركة الحصول على قرض ، وغالبًا ما تقدم قروضًا بدون فوائد لموظفيها. تتحمل الشركة أيضًا جميع النفقات في حالة التعليم الباهظ للموظف وأبنائه. تمول العديد من الشركات اليابانية الاحتفالات العائلية لموظفيها - حفلات الزفاف والمناسبات السنوية ، فضلاً عن تنظيم الأحداث الرياضية. بعض الشركات توفر السكن لموظفيها.
من الغريب أن الزواج بين الموظفين مرحب به في بعض الشركات اليابانية. وبالتالي ، فإن الشركة تربط الاختصاصي بقوة أكبر بمكان عمله - في هذه الحالة ، يصبح العمل عمليا منزلا.
توفير الدافع العالي للعمل فرصًا كبيرة للنمو الوظيفي والمهني. قد تكون الزيادات صغيرة ، لكن انتظامها يعد حافزًا كبيرًا للموظفين.
الهولنديون - الفوائد ، السويديون - فريق ودود
في هولندا ، يتم إعطاء الدور الرئيسي الذي يحدد الفائدة ونشاط العمل للموظفين إلى المزايا والتعويضات.
إذا احتاج الموظف إلى استشارة طبيب ، فإن الشركة توفر لموظفها ساعتين مدفوعة الأجر - حيث يمكنه الذهاب بأمان إلى المستشفى. وإذا تغيب المرؤوس عن العمل لمدة ثلاثة أشهر - على سبيل المثال ، بسبب المرض - فإنه يحصل على يوم راحة إضافي مدفوع الأجر.
لكن في السويد ، تعد الصداقة والشراكة والعمل الجماعي قيمًا عليا. في المرتبة الثانية في ترتيب أولويات السويديين ، هناك وظيفة مثيرة للاهتمام ، وفي المركز السابع فقط هو مقدار الأجور. اليوم ، تسمح العديد من الشركات السويدية لموظفيها بالعمل من المنزل.
العودة إلى الاتحاد السوفيتي؟
في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ، كانت المدفوعات مقابل الوجبات منتشرة على نطاق واسع ، وكانت المزايا مثل القسائم المجانية لراحة المنازل والمصحات قياسية. في الوقت الحالي ، لا تولي العديد من الشركات الروسية أي اهتمام تقريبًا لموظفيها ، ولا تحاول الاحتفاظ بهم ، معتقدة أنه لا يوجد متخصصون لا يمكن تعويضهم. غالبًا ما تستخدم الشركات الروسية الخوف كدافع - فهي تخيف الموظفين بخفض الأجور والفصل من العمل. في الخارج ، هذا غير مقبول.
بالطبع ، يجب أن تسترشد روسيا بتجربة الزملاء الغربيين ، ولكن لا ينبغي بأي حال من الأحوال نسخها ، لأن النقل الميكانيكي للتجربة الأجنبية إلى ظروفنا لن يكون له أي تأثير. ومع ذلك ، لا تنسى ذلك أدوات غير ملموسةلا يمكن ويجب استخدام الحوافز لموظفي الشركة إلا عند تلبية الاحتياجات المالية للموظفين.
الدافع للعمل هو أحد المشاكل ، التي حلها في الممارسة العالمية دائما يحظى باهتمام كبير. النظرية والممارسة المحلية لدوافع العمل ، كقاعدة عامة ، تنزل إلى الأجر على أساس معدلات التعريفة الثابتة و رواتب رسمية، وغير فعالة. لذلك ، عند تشكيل أنظمة تحفيز العمل في المؤسسات ، وخاصة الكبيرة منها ، من الضروري استخدام الخبرة التي تراكمت بالفعل من خلال الممارسات العالمية.
من بين مجموعة متنوعة من نماذج أنظمة تحفيز العمل في اقتصاد السوق في معظم البلدان الصناعية ، يمكن تمييز النماذج اليابانية والأمريكية والفرنسية والإنجليزية والألمانية والسويدية باعتبارها أكثر الخصائص المميزة.
يتميز النموذج الياباني بتجاوز نمو إنتاجية العمل فيما يتعلق بنمو مستوى معيشة السكان ، بما في ذلك مستوى الأجور. من أجل تشجيع نشاط ريادة الأعمال ، لا تتخذ الدولة تدابير جادة للسيطرة على التقسيم الطبقي لملكية المجتمع. وجود مثل هذا النموذج ممكن فقط إذا تنمية عاليةلجميع أفراد المجتمع ذوي الهوية الوطنية ، أولوية مصالح الأمة على المصالح شخص معين، استعداد السكان لتقديم تضحيات مادية معينة من أجل رفاهية الوطن.
إن نظام حوافز العمالة بالمقارنة مع الدول الصناعية الأخرى في اليابان مرن للغاية. تقليديا ، تم بناؤه مع مراعاة ثلاثة عوامل: المهارات المهنية والعمر ومدة الخدمة. راتب عامل ، مهندس ، مدير من المستويات الدنيا والمتوسطة ، اعتمادًا على هذه العوامل ، يتم تنفيذه وفقًا لـ مقياس التعريفة الجمركية، وبمساعدة الراتب (جزء ثابت مشروط من راتب الموظف) يتم تحديده كمجموع المدفوعات في ثلاثة أقسام: للعمر ، وطول الخدمة ، والمؤهلات والمهارات ، التي تتميز بالفئة والفئة.
تستخدم معظم الشركات اليابانية في سياسة الحوافز المادية أنظمة مركبة تجمع بين عناصر تصنيف العمل التقليدي (العمر والجديد) للموظفين. في النظام المركب ، يتم تحديد مقدار الأجور من خلال أربعة مؤشرات - العمر ، ومدة الخدمة ، والدرجة المهنية ، وإنتاجية العمل. يعتبر العمر والأقدمية أساس المعدل الشخصي التقليدي ، في حين أن الدرجة المهنية وإنتاجية العمل هما الأساس لتحديد قيمة معدل تعريفة العمل ، المسمى "معدل المهارة".
وبالتالي ، فإن استخدام معدل العمالة يستبعد إمكانية الزيادة التلقائية في الأجور غير المرتبطة بالتدريب المتقدم للموظف ومساهمة العمل ، وبالتالي زيادة الدافع للعمل ، والذي يعتمد في هذه الحالة بشكل مباشر على نتائج العمل.
إن النموذج الأمريكي لتحفيز العمل مبني على التشجيع الكامل لنشاط ريادة الأعمال وإثراء الجزء الأكثر نشاطًا من السكان. يعتمد النموذج على الخصائص الاجتماعية والثقافية للأمة - وهو توجه جماهيري نحو تحقيق النجاح الشخصي للجميع ، وكذلك مستوى عالالرفاه الاقتصادي.
في قلب نظام التحفيز في الولايات المتحدة تكمن الأجور. الأكثر انتشاراتلقت تعديلات مختلفة لنظام الأجور على أساس الوقت بمهام طبيعية ، تكملها أشكال مختلفة من المكافآت.
اليوم ، أحد أكثر أشكال الأجور شيوعًا في الولايات المتحدة لكل من العمال الرئيسيين والمساعدين هو الأجور التي تجمع بين عناصر العمل بالقطعة وأنظمة الوقت. في هذه الحالة ، يتم تحديد الأجر اليومي للموظف على أنه ناتج معدل الأجر بالساعة وعدد ساعات العمل. إذا فشل الموظف في الوفاء بالمعيار اليومي العيني ، يستمر العمل حتى يتم الوفاء بالقاعدة.
هذا النظاملا تنص الأجور على دفع المكافآت ، حيث أنه ، وفقًا لخبراء الاقتصاد الأمريكيين ، تم تضمين هذه المبالغ بالفعل في معدل الأجور المرتفع للعامل وراتبه. السمة المميزةالنظام قيد النظر هو بساطة تراكم المكاسب وتخطيط تكاليف الأجور. ومع ذلك ، تميل معظم الشركات في كل من الولايات المتحدة والدول الأخرى إلى استخدام أنظمة تجمع بين الدفع والمكافآت.
تستخدم أنظمة المكافآت الجماعية على نطاق واسع في الولايات المتحدة الأمريكية. وبالتالي ، عند تطبيق نظام Scanlon بين الإدارة والموظفين في المؤسسة ، يتم تحديد معيار حصة الأجور في التكلفة الإجمالية للمنتجات الصافية المشروطة مسبقًا. في حالة وجود عملية مربحة للمؤسسة وتكوين مدخرات للأجور ، يتم إنشاء صندوق مكافأة بسبب الوفورات المحققة ، والتي يتم توزيعها على النحو التالي: يتم إرسال 25 ٪ إلى الصندوق الاحتياطي لتغطية الإنفاق الزائد المحتمل لصندوق الأجور . من المبلغ المتبقي ، يتم توجيه 25 ٪ إلى مكافآت لإدارة المؤسسة ، و 75 ٪ - إلى مكافآت العمال.
تُدفع المكافآت شهريًا بناءً على نتائج الشهر السابق بما يتناسب مع المشاركة العمالية للموظف على أساس الراتب الأساسي. في نهاية العام ، يتم توزيع الصندوق الاحتياطي بالكامل بين موظفي المؤسسة. أتاح استخدام Midland-Ross لهذا النظام زيادة إنتاجية العمالة بنسبة 16٪ على نفس المعدات ، وخفض معدل دوران الموظفين من 36 إلى 2.6٪ ، وخفض عدد المخالفين لانضباط العمل إلى النصف.
عند استخدام نظام Rucker ، يتم تجميع المكافآت بغض النظر عن الربح المكتسب عن الفترة الماضية. يتم تحديد المكافآت في مبلغ معين من صافي الإنتاج المشروط: بينما يتم حجز 25 ٪ من الصندوق ، ويتم توزيع الباقي على العمال والإدارة. على عكس نظام Scanlon ، لا يوفر هذا النظام مناقشة جماعية لتوزيع الأقساط.
يتم توفير مرونة نظام الأجور من خلال التقييمات الدورية للموظفين ، والتي على أساسها يتم تحديد مستوى أجور الموظفين للفترة اللاحقة. تتم مراجعة الراتب ، كقاعدة عامة ، في السنة الأولى من العمل كل ثلاثة أشهر ، بعد عام من العمل - مرة كل ستة أشهر أو سنة.
تستخدم بعض الشركات الأمريكية نظامًا جديدًا للأجور ، حيث لا تعتمد زيادة الأجور كثيرًا على الإنتاج ، ولكن على نمو المؤهلات وعدد المهن التي يتم إتقانها. بعد الانتهاء من التدريب في تخصص واحد ، يتم تعيين عدد معين من النقاط للعامل. يمكنه الحصول على زيادة في الراتب عن طريق كسب المبلغ المقابل من النقاط. عند تحديد مقدار الأجور ، فإن العوامل المحددة هي عدد "وحدات التأهيل" المتقنة ، ومستوى المهارة في كل منها ، والمؤهلات في التخصصات المتميزة.
الفوائد الرئيسية التي تم تحديدها أثناء تنفيذ الأجور القائمة على المهارات هي كما يلي: زيادة التنقل قوة العملداخل المؤسسة ، نمو الرضا الوظيفي ، والقضاء على المستويات المتوسطة للإدارة ، وخفض العدد الإجمالي للموظفين ، ويرجع ذلك أساسًا إلى العمال والملاحظين. في الوقت نفسه ، تتحسن العلاقات داخل الإنتاج بشكل ملحوظ ، وتتزايد جودة العمل. وفقًا لـ 72٪ من المديرين والعاملين الذين شملهم الاستطلاع ، نتيجة لإدخال مثل هذا النظام في المؤسسات ، ارتفع مستوى الإنتاج ، وانخفضت تكاليف وتكاليف العمالة لتصنيع وحدة الإنتاج.
يتميز النموذج الفرنسي لتحفيز العمل بمجموعة متنوعة من الأدوات الاقتصادية ، بما في ذلك التخطيط الاستراتيجي وتعزيز المنافسة ، نظام مرنتحصيل الضرائب. سمة مميزةلها - التضمين تخطيط استراتيجيفي آلية السوق. أساس علاقات السوق في النموذج الفرنسي هو المنافسة التي تؤثر بشكل مباشر على جودة المنتجات وتلبية احتياجات السكان من السلع والخدمات وتقليل تكاليف الإنتاج.
هناك اتجاهان في سياسة الأجور في الشركات الفرنسية: فهرسة الأجور حسب تكلفة المعيشة وإضفاء الطابع الفردي على الأجور. يتم تضمين مؤشرات أسعار المستهلك في الأجور في جميع تقريبا الشركات الكبيرةوهو ما ينعكس في الاتفاقات الجماعية مع النقابات العمالية. يتم تنفيذ مبدأ إضفاء الطابع الفردي على الأجور في فرنسا من خلال مراعاة مستوى المؤهلات المهنية وجودة العمل المنجز وعدد مقترحات الترشيد المقدمة ومستوى تنقل الموظفين. هناك ثلاثة مناهج رئيسية لتنفيذ مبدأ إضفاء الطابع الفردي على الأجر:
- لكل وظيفة يتم تقييمها على أساس اتفاق جماعي ، يتم تحديد الحد الأدنى للأجور و "مفترق" الرواتب. يتم إجراء تقييم عمل كل موظف فيما يتعلق بالعمل المنجز ، وليس فيما يتعلق بعمل الموظفين العاملين في وظائف أخرى. معايير المساهمة في العمل للموظف هي كمية ونوعية عمله ، وكذلك المشاركة في الحياة الاجتماعية للمؤسسة ؛
- ينقسم الراتب إلى جزأين: ثابت ، حسب الوظيفة أو مكان العمل ، ومتغير يعكس كفاءة عمل الموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، يتم دفع المكافآت مقابل العمل عالي الجودة ، والموقف الضميري من العمل ، وما إلى ذلك. يلعب الموظفون دورًا نشطًا في مناقشة قضايا الأجور في إطار اللجان الخاصة ؛
- تقوم الشركات بأشكال فردية من الأجور مثل المشاركة في الأرباح ، وبيع أسهم الشركات للموظفين ، ودفع المكافآت.
ينقسم موظفو المؤسسة إلى 5 فئات. الأعلى - الأول - يشمل العمال الذين سجلوا من 100 إلى 120 نقطة ؛ إلى الثانية - أولئك الذين سجلوا من 76 إلى 99 نقطة ، إلخ. في الوقت نفسه ، يتم تطبيق عدد من القيود: 5 على الأقل ولا يزيد عن 10 ٪ من موظفي قسم واحد ومهنة واحدة يمكن أن تنسب إلى الفئة الأولى ، من 30 إلى 40 ٪ إلى الثانية ، من 35 إلى 45 ٪ إلى الثالث. في حالة التغيب عن العمل من 3 إلى 5 أيام شهريًا ، يتم تخفيض البدل بنسبة 25 ٪ ، لمدة 10 أيام أو أكثر - بنسبة 100 ٪.
تتمثل ميزة نموذج التحفيز الفرنسي في أنه له تأثير تحفيزي قوي على كفاءة وجودة العمل ، ويعمل كعامل في التنظيم الذاتي لحجم صندوق الأجور. في حالة وجود صعوبات مؤقتة ، يتم تخفيض صندوق الدفع تلقائيًا ، ونتيجة لذلك تستجيب المؤسسة دون عناء لتغيرات السوق. يضمن النموذج أن يكون الموظفون على دراية واسعة بالوضع الاقتصادي للشركة.
يوجد حاليًا في المملكة المتحدة تعديلين لنظام الأجور ، اعتمادًا على الربح: النقد وحقوق الملكية ، بما في ذلك الدفع الجزئي في شكل أسهم. بالإضافة إلى ذلك ، فإنه يوفر إمكانية استخدام نظام للأجور المتقلبة ، يعتمد كليًا على أرباح الشركة.
في المملكة المتحدة ، يتم تقديم مشاركة الأرباح عندما يتم دفع حصة مناسبة من أرباح المؤسسة بانتظام ، وفقًا لاتفاقية فردية أو جماعية ، بالإضافة إلى الراتب المحدد. اعتمادًا على أساس حساب المبلغ الموزع من خلال نظام المشاركة في الأرباح ، يتم التمييز بين المشاركة في الأرباح ، والمشاركة في صافي الدخل ، والمشاركة في معدل الدوران أو القيمة المتولدة ، والمشاركة في حصة العمل ، والمشاركة العمالية البحتة.
تتضمن المشاركة في رأس المال مساهمة جزء من المدخرات الشخصية للموظفين مقابل أسهم أو سندات الشركة التي تستخدم هذه الأموال لشراء الأصول الثابتة و القوى العاملة. تستلزم المشاركة في رأس المال تحويل جزء من الربح (الدخل) إلى المشاركين في الشركة ، بما في ذلك في شكل أرباح أو فوائد ، أو دفع مزايا أو مكافآت للمشروع.
تجمع المشاركة في حصة العمل بين الأشكال المذكورة أعلاه. يتلقى الموظف في المؤسسة الدخل في ثلاثة اتجاهات: الراتب الأساسي ، وحصة المشاركة في الأرباح على أساس العمل ، وحصة الأرباح على أساس رأس المال المستثمر من قبله.
أظهر التطبيق العملي لهذه النماذج لنظام الأجور الجديد في المملكة المتحدة أن دخل الموظفين من المشاركة في الأرباح يبلغ في المتوسط 3٪ من الراتب الأساسي ، فقط في بعض الشركات وصل إلى 10٪ من الراتب. بعد إدخال نظام المشاركة في الأرباح ، زاد عدد الوظائف بنسبة 13٪ ، في حين أن متوسط الراتب في الشركات التي لديها نظام المشاركة هذا كان أقل بنسبة 4٪ منه في الشركات العادية. في الوقت نفسه ، يكون لتقاسم الأرباح في شكل توزيع الأسهم تأثير إيجابي على كل من الشركة وموظفيها ، ويحسن موقفهم من العمل ، ويخلق جوًا ملائمًا في الشركة ، ويحفز العمل الأكثر كفاءة. نتيجة لتطبيق نظام المشاركة ، يمكن توقع زيادة كبيرة في إنتاجية العمل.
ينطلق النموذج الألماني لدوافع العمل من حقيقة أن في مركزه شخص له اهتماماته كشخص حر ، ومدرك لمسؤوليته تجاه المجتمع. تعني الحرية بالمعنى الاقتصادي فهم مصالح المجتمع وإيجاد مكانة الفرد في نظام الإنتاج والاستهلاك. ولكن ليس كل مواطن قادر على العمل وفق متطلبات السوق.
يسمى اقتصاد السوق الألماني اجتماعيًا لأن الدولة تخلق الظروف لجميع المواطنين وتقمع مظاهر الظلم وتحمي المحرومين والعُزل: العاطلين عن العمل والمرضى وكبار السن والأطفال. العدالة والتضامن الاجتماعيان شرطان أساسيان لا غنى عنهما لتحقيق التوافق الاجتماعي. توصل الباحثون الغربيون إلى استنتاج مفاده أن الجمع المتناغم بين حوافز العمل والضمانات الاجتماعية هو أحد أفضل النماذج المعروفة على الإطلاق في تاريخ النظريات الاقتصادية. يوفر هذا النموذج بالتساويالرفاه الاقتصادي والضمانات الاجتماعية.
يتميز النموذج السويدي لتحفيز العمل بسياسة اجتماعية قوية تهدف إلى الحد من عدم المساواة في الثروة من خلال إعادة توزيع الدخل القومي لصالح الشرائح الأقل ثراءً من السكان. منذ الخمسينيات من القرن الماضي ، اتبعت النقابات العمالية السويدية سياسة ما يسمى بأجور التضامن في المفاوضات بشأن إعادة التفاوض بشأن اتفاقيات العمل الجماعية ، بناءً على المبادئ التالية: الأجر المتساوي للعمل المتساوي ، وتقليص الفجوة بين الحد الأدنى والحد الأقصى للأجور.
تهدف سياسة الأجور التضامنية إلى تحديد عدد من الأهداف. بادئ ذي بدء ، إلى جانب المنافسة في السوق ، فإنه يحفز بالإضافة إلى ذلك عملية التجديد المستمر للإنتاج بناءً على أحدث إنجازات العلوم والتكنولوجيا. في الوقت نفسه ، يُحترم مبدأ الأجر المتساوي للعمل المتساوي ، والذي يعني في التفسير السويدي أن العاملين في مؤسسات مختلفة بنفس المؤهلات ويؤدون عملاً مشابهًا يتلقون نفس الأجر ، بغض النظر عن نتائج النشاط الاقتصادي لل مَشرُوع. إذا كان ، على سبيل المثال ، من بين 10 مؤسسات في صناعة واحدة ، 3 مربحة للغاية ، و 5 على مستوى متوسط ، و 2 غير مربحة ، فعندئذٍ في أي من هذه الشركات يتلقون نفس الأجر عن نفس العمل ، أي في مستوى متوسط ثابت في اتفاقية الصناعة.
لا تسمح النقابات العمالية السويدية لأصحاب المؤسسات منخفضة الربح بتخفيض الأجور إلى ما دون تلك المنصوص عليها في المفاوضات بشأن إعادة التفاوض الجماعي اتفاقيات العمل مستوى عام. هذا يشجع رواد الأعمال إما على تحديث الإنتاج أو إغلاق المشروع. وبالتالي ، فإن سياسة الأجور التضامنية تساهم في نمو ربحية الشركات.
مرة اخرى السمة المميزةالأجر التضامني هو تقليص الفجوة بين الحد الأدنى والأقصى للأجور. يساهم نظام تحديد مستوى واحد من الزيادات في الأجور في معادلته: ترتفع أجور العمال ذوي الأجور المنخفضة ويتم إرجاؤها بالنسبة للعمال ذوي الأجور المرتفعة. بالإضافة إلى ذلك ، في سياق المفاوضات بشأن إعادة التفاوض بشأن الاتفاقات الجماعية ، تحقق النقابات العمالية ، كقاعدة عامة ، إدراج بنود خاصة فيها بشأن معدلات نمو أجور أسرع لفئات الموظفين منخفضة الأجر. كل هذا يخلق ظروفًا مواتية لإعادة إنتاج العمالة الماهرة في كل من المجالات المادية وغير الإنتاجية والفكرية للإنتاج.
ويرد في الجدول الاتجاهات الحديثة في تشكيل النظم الأجنبية لدوافع العمل في شكل معمم. 1.
الجدول 1. ملامح تشكيل النظم الأجنبية لتحفيز العمل
| بلد | العوامل الرئيسية لتحفيز العمل | السمات المميزة لتحفيز العمل |
| اليابان | التميز المهني عمر خبرة إنتاجية العمل | توظيف مدى الحياة مبلغ مقطوععند التقاعد |
| الولايات المتحدة الأمريكية | تشجيع النشاط الريادي جودة العمل مؤهل عالي | مزيج من عناصر العمل بالقطعة والأنظمة المستندة إلى الوقت مشاركة الأرباح البدلات التكنولوجية أقساط للتشغيل الخالي من المتاعب ، وتشغيل المعدات والأدوات على المدى الطويل الامتثال للانضباط التكنولوجي نظام الرهان المزدوج |
| فرنسا | مؤهل جودة العمل عدد مقترحات الترشيد مستوى التعبئة | تفريد الأجور تقييم عمل الموظف من حيث المهارات المهنية وإنتاجية العمل وجودة العمل والامتثال لأنظمة السلامة وأخلاقيات العمل مبادرة أجر إضافي (تربية الأولاد ، وتوفير سيارة ، وتوفير الشيخوخة) |
| بريطانيا العظمى | دخل | مشاركة الأرباح المشاركة في رأس المال مشاركة حصة العمل المشاركة العمالية البحتة |
| ألمانيا | جودة | تحفيز العمل الضمانات الاجتماعية |
| السويد | الأجور التضامنية | التمايز في نظام الضرائب والمزايا سياسة اجتماعية قوية |
خبرة أجنبيةدافع العمل
الدافع للعمل هو أحد المشاكل ، التي حلها في الممارسة العالمية دائما يحظى باهتمام كبير. يتم تقليص النظرية والممارسة المحلية لدوافع العمل ، كقاعدة عامة ، إلى أجر قائم على معدلات التعريفة الثابتة والرواتب الرسمية ، وهي غير فعالة. لذلك ، عند تشكيل أنظمة تحفيز العمل في المؤسسات ، وخاصة الكبيرة منها ، من الضروري استخدام الخبرة التي تراكمت بالفعل من خلال الممارسات العالمية.
من بين مجموعة متنوعة من نماذج أنظمة تحفيز العمل في اقتصاد السوق في معظم البلدان الصناعية ، يمكن تمييز النماذج اليابانية والأمريكية والفرنسية والإنجليزية والألمانية والسويدية باعتبارها أكثر الخصائص المميزة.
النموذج الياباني تتميز بتجاوز نمو إنتاجية العمل مقارنة بنمو مستوى معيشة السكان ، بما في ذلك مستوى الأجور. من أجل تشجيع نشاط ريادة الأعمال ، لا تتخذ الدولة تدابير جادة للسيطرة على التقسيم الطبقي لملكية المجتمع. إن وجود مثل هذا النموذج ممكن فقط مع التطور العالي للوعي الذاتي القومي بين جميع أفراد المجتمع ، وأولوية مصالح الأمة على مصالح شخص معين ، واستعداد السكان لتقديم تضحيات مادية معينة من أجل رفاهية البلاد.
إن نظام حوافز العمالة بالمقارنة مع الدول الصناعية الأخرى في اليابان مرن للغاية. تقليديا ، تم بناؤه معثلاثة عوامل: المهارة المهنية والعمر ومدة الخدمة. راتب عامل ، مهندس ، مدير من المستويات الدنيا والمتوسطة ، اعتمادًا على هذه العوامل ، يتم تنفيذه وفقًا لـمقياس التعريفة الجمركية، وبمساعدة الراتب (جزء ثابت مشروط من راتب الموظف) يتم تحديده كمجموع المدفوعات في ثلاثة أقسام: للعمر ، وطول الخدمة ، والمؤهلات والمهارات ، التي تتميز بالفئة والفئة.
تستخدم معظم الشركات اليابانية في سياسة الحوافز المادية أنظمة مركبة تجمع بين عناصر تصنيف العمل التقليدي (العمر والجديد) للموظفين. في النظام المركب ، يتم تحديد مقدار الأجور بواسطةأربعة مؤشرات - العمر ومدة الخدمة والدرجة المهنية وإنتاجية العمالة. يعتبر العمر والأقدمية أساس المعدل الشخصي التقليدي ، في حين أن الدرجة المهنية وإنتاجية العمل هما الأساس لتحديد قيمة معدل تعريفة العمل ، المسمى "معدل المهارة".
وبالتالي ، فإن استخدام معدل العمالة يستبعد إمكانية الزيادة التلقائية في الأجور غير المرتبطة بالتدريب المتقدم للموظف ومساهمة العمل ، وبالتالي زيادة الدافع للعمل ، والذي يعتمد في هذه الحالة بشكل مباشر على نتائج العمل.
النموذج الأمريكي الدافع العمالي مبني على التشجيع الكامل لنشاط ريادة الأعمال وإثراء الجزء الأكثر نشاطا من السكان. يعتمد النموذج على الخصائص الاجتماعية والثقافية للأمة - وهو توجه جماهيري نحو تحقيق النجاح الشخصي للجميع ، فضلاً عن مستوى عالٍ من الرفاهية الاقتصادية.
في قلب نظام تحفيز العمل في الولايات المتحدةمرتب. الأكثر انتشارًا هي التعديلات المختلفة لنظام الأجور المستند إلى الوقت بمهام طبيعية ، تكملها أشكال مختلفة من المكافآت.
اليوم ، أحد أكثر أشكال الأجور شيوعًا في الولايات المتحدة لكل من العمال الرئيسيين والمساعدين هوالأجور ، والجمع بين عناصر أنظمة العمل بالقطعة والوقت . في هذه الحالة ، يتم تعريف الأرباح اليومية للموظف على أنهاضرب معدل الساعة في عدد ساعات العمل . إذا فشل الموظف في الوفاء بالمعيار اليومي العيني ، يستمر العمل حتى يتم الوفاء بالقاعدة. لا ينص نظام الأجور هذا على دفع المكافآت ، لأنه ، وفقًا لخبراء الاقتصاد الأمريكيين ، يتم تضمين هذه المبالغ بالفعل في معدل الأجور المرتفع للعامل وراتب الموظف. السمة المميزة للنظام قيد الدراسة هي بساطة حساب المكاسب وتخطيط تكاليف الأجور. ومع ذلك ، فإن معظم الشركات ، سواء في الولايات المتحدة أو في أي مكان آخر ، تميل إلى استخدام الأنظمة التي تتحدراتب مع علاوة .
تستخدم أنظمة المكافآت الجماعية على نطاق واسع في الولايات المتحدة الأمريكية. وبالتالي ، عند تطبيق نظام Scanlon بين الإدارة والموظفين في المؤسسة ، يتم تحديد معيار حصة الأجور في التكلفة الإجمالية للمنتجات الصافية المشروطة مسبقًا. في حالة وجود عملية مربحة للمؤسسة وتكوين مدخرات للأجور ، يتم إنشاء صندوق مكافأة بسبب الوفورات المحققة ، والتي يتم توزيعها على النحو التالي: يتم إرسال 25 ٪ إلى الصندوق الاحتياطي لتغطية الإنفاق الزائد المحتمل لصندوق الأجور . من المبلغ المتبقي ، يتم توجيه 25 ٪ إلى مكافآت لإدارة المؤسسة ، و 75 ٪ - إلى مكافآت العمال. تُدفع المكافآت شهريًا بناءً على نتائج الشهر السابق بما يتناسب مع المشاركة العمالية للموظف على أساس الراتب الأساسي. في نهاية العام ، يتم توزيع الصندوق الاحتياطي بالكامل بين موظفي المؤسسة. أتاح استخدام Midland-Ross لهذا النظام زيادة إنتاجية العمالة بنسبة 16٪ على نفس المعدات ، وخفض معدل دوران الموظفين من 36 إلى 2.6٪ ، وخفض عدد المخالفين لانضباط العمل إلى النصف.
عند استخدام نظام Rucker ، يتم تجميع المكافآت بغض النظر عن الربح المكتسب عن الفترة الماضية. يتم تحديد المكافآت في مبلغ معين من صافي الإنتاج المشروط: بينما يتم حجز 25 ٪ من الصندوق ، ويتم توزيع الباقي على العمال والإدارة. على عكس نظام Scanlon ، لا يوفر هذا النظام مناقشة جماعية لتوزيع الأقساط.
يتم توفير مرونة نظام الأجور من خلال التقييمات الدورية للموظفين ، والتي على أساسها يتم تحديد مستوى أجور الموظفين للفترة اللاحقة. مرتبقيد المراجعة ، كقاعدة عامة ، في السنة الأولى من العمل كل ثلاثة أشهر ، بعد عام من العمل - مرة كل ستة أشهر أو سنة.
تستخدم بعض الشركات الأمريكية نظامًا جديدًا للأجور ، حيث لا تعتمد الزيادة في الأجور كثيرًا على الإنتاج ، ولكن علىنمو المؤهلات وعدد المهن التي يتقنها . بعد الانتهاء من التدريب في تخصص واحد ، يتم تعيين عدد معين من النقاط للعامل. يمكنه الحصول على زيادة في الراتب عن طريق كسب المبلغ المقابل من النقاط. عند تحديد مقدار الأجور ، فإن العوامل المحددة هي عدد "وحدات التأهيل" المتقنة ، ومستوى المهارة في كل منها ، والمؤهلات في التخصصات المتميزة.
المزايا الرئيسية ، التي تم تحديدها في عملية إدخال الأجور اعتمادًا على مستوى التأهيل ، هي كما يلي: زيادة تنقل العمالة داخل المؤسسة ، وزيادة الرضا الوظيفي ، والقضاء على المستويات المتوسطة للإدارة ، وتقليل العدد الإجمالي للموظفين ، ويرجع ذلك أساسًا إلى العمال و الحرفيين. في الوقت نفسه ، تتحسن العلاقات داخل الإنتاج بشكل ملحوظ ، وتتزايد جودة العمل. وفقًا لـ 72٪ من المديرين والعاملين الذين شملهم الاستطلاع ، نتيجة لإدخال مثل هذا النظام في المؤسسات ، ارتفع مستوى الإنتاج ، وانخفضت تكاليف وتكاليف العمالة لتصنيع وحدة الإنتاج.
النموذج الفرنسي يتميز دافع العمل من خلال مجموعة متنوعة من الأدوات الاقتصادية ، بما في ذلك التخطيط الاستراتيجي وتعزيز المنافسة ، ونظام مرن للضرائب. السمة المميزة لها هي إدراج التخطيط الاستراتيجي في آلية السوق. أساس علاقات السوق في النموذج الفرنسي هو المنافسة التي تؤثر بشكل مباشر على جودة المنتجات وتلبية احتياجات السكان من السلع والخدمات وتقليل تكاليف الإنتاج.
في سياسة الأجور للشركات الفرنسية ، هناكاتجاهين: فهرسة الأجور حسب تكلفة المعيشة وتفريد الأجور. تؤخذ مؤشرات أسعار المستهلك في الاعتبار في الأجور في جميع المؤسسات الكبيرة تقريبًا ، وهو ما ينعكس في الاتفاقات الجماعية مع النقابات العمالية. يتم تنفيذ مبدأ إضفاء الطابع الفردي على الأجور في فرنسا من خلال مراعاة مستوى المؤهلات المهنية وجودة العمل المنجز وعدد مقترحات الترشيد المقدمة ومستوى تنقل الموظفين. يتقدمثلاثة مناهج رئيسية لتنفيذ مبدأ تفريد الأجور:
1. لكل مكان عمل تم تقييمه على أساس اتفاقية جماعية ،يتم تحديد الحد الأدنى للأجور و "مفترق" الرواتب . يتم إجراء تقييم عمل كل موظف فيما يتعلق بالعمل المنجز ، وليس فيما يتعلق بعمل الموظفين العاملين في وظائف أخرى. معايير المساهمة في العمل للموظف هي كمية ونوعية عمله ، وكذلك المشاركة في الحياة الاجتماعية للمؤسسة ؛
2. الراتب ينقسم إلى قسمين : ثابت ، حسب الوظيفة أو مكان العمل ، ومتغير يعكس كفاءة عمل العاملين. بالإضافة إلى ذلك ، يتم دفع المكافآت مقابل العمل عالي الجودة ، والموقف الضميري من العمل ، وما إلى ذلك. يلعب الموظفون دورًا نشطًا في مناقشة قضايا الأجور في إطار اللجان الخاصة ؛
3. الشركات تنفذ مثل هذه الأشكالإضفاء الطابع الفردي على الأجور ، كمشاركة في الأرباح ، بيع أسهم المؤسسة للموظفين ، ودفع المكافآت.
في النموذج الفرنسي ، تعتبر طريقة تقييم العمل (والتي ، كقاعدة عامة ، متعددة العوامل) والمعايير المستخدمة ذات أهمية. محتوى هذه المنهجية بشكل عام هو كما يلي. الشركات تستخدمنتيجةكفاءة عمل الموظف (من 0 إلى 120 نقطة) وفق ستة مؤشرات: المعرفة المهنية ، إنتاجية العمل ، جودة العمل ، الامتثال لأنظمة السلامة ، أخلاقيات الإنتاج ، المبادرة. ينقسم موظفو المؤسسة إلى 5 فئات. الأعلى - الأول - يشمل الموظفين الذين سجلوا من 100 إلى 120 نقطة ؛ إلى الثانية - أولئك الذين سجلوا من 76 إلى 99 نقطة ، إلخ. في الوقت نفسه ، يتم تطبيق عدد من القيود: 5 على الأقل ولا يزيد عن 10 ٪ من موظفي قسم واحد ومهنة واحدة يمكن أن تنسب إلى الفئة الأولى ، من 30 إلى 40 ٪ إلى الثانية ، من 35 إلى 45 ٪ إلى الثالث. في حالة التغيب عن العمل من 3 إلى 5 أيام شهريًا ، يتم تخفيض البدل بنسبة 25 ٪ ، لمدة 10 أيام أو أكثر - بنسبة 100 ٪.
تتمثل ميزة النموذج الفرنسي لتحفيز العمل في أنه له تأثير تحفيزي قوي على كفاءة وجودة العمل ، ويعمل كعامل في التنظيم الذاتي لحجم صندوق الأجور. في حالة وجود صعوبات مؤقتة ، يتم تخفيض صندوق الأجور تلقائيًا ، ونتيجة لذلك تستجيب المؤسسة دون عناء لتغيرات السوق. يضمن النموذج أن يكون الموظفون على دراية واسعة بالوضع الاقتصادي للشركة.
حالياًفي بريطانيا العظمى موجود تعديلين لنظام الأجور ، اعتمادًا على الربح: النقد وحقوق الملكية ، بما في ذلك السداد الجزئي في شكل أسهم. بالإضافة إلى ذلك ، فإنه يوفر إمكانية استخدام نظام للأجور المتقلبة ، يعتمد كليًا على أرباح الشركة.
في المملكة المتحدة ، يتم تقديم مشاركة الأرباح عندما يتم دفع حصة مناسبة من أرباح المؤسسة بانتظام ، وفقًا لاتفاقية فردية أو جماعية ، بالإضافة إلى الراتب المحدد. اعتمادًا على أساس حساب المبلغ الموزع من خلال نظام المشاركة في الأرباح ، يتم التمييز بين المشاركة في الأرباح ، والمشاركة في صافي الدخل ، والمشاركة في معدل الدوران أو القيمة المتولدة ، والمشاركة في حصة العمل ، والمشاركة العمالية البحتة.
المشاركة في رأس المال يتضمن إدخال جزء من المدخرات الشخصية للموظفين مقابل أسهم أو سندات الشركة باستخدام هذه الأموال لشراء الأصول الثابتة ورأس المال العامل. تستلزم المشاركة في رأس المال تحويل جزء من الربح (الدخل) إلى المشاركين في الشركة ، بما في ذلك في شكل أرباح أو فوائد ، أو دفع مزايا أو مكافآت للمشروع.
تجمع المشاركة في حصة العمل بين الأشكال المذكورة أعلاه. يتلقى الموظف في المؤسسة الدخل في ثلاثة اتجاهات: الراتب الأساسي ، وحصة المشاركة في الأرباح على أساس العمل ، وحصة الأرباح على أساس رأس المال المستثمر من قبله.
أظهر التطبيق العملي لهذه النماذج لنظام الأجور الجديد في المملكة المتحدة أن دخل الموظفين من المشاركة في الأرباح يبلغ في المتوسط 3٪ من الراتب الأساسي ، فقط في بعض الشركات وصل إلى 10٪ من الراتب. بعد إدخال نظام المشاركة في الأرباح ، زاد عدد الوظائف بنسبة 13٪ ، في حين أن متوسط الراتب في الشركات التي لديها نظام المشاركة هذا كان أقل بنسبة 4٪ منه في الشركات العادية. في الوقت نفسه ، يكون لتقاسم الأرباح في شكل توزيع الأسهم تأثير إيجابي على كل من الشركة وموظفيها ، ويحسن موقفهم من العمل ، ويخلق جوًا ملائمًا في الشركة ، ويحفز العمل الأكثر كفاءة. نتيجة لتطبيق نظام المشاركة ، يمكن توقع زيادة كبيرة في إنتاجية العمل.
النموذج الألماني يأتي الدافع للعمل من حقيقة أن مركزه هو شخص له اهتماماته كشخص حر ، ومدرك لمسؤوليته تجاه المجتمع. تعني الحرية بالمعنى الاقتصادي فهم مصالح المجتمع وإيجاد مكانة الفرد في نظام الإنتاج والاستهلاك. ولكن ليس كل مواطن قادر على العمل وفق متطلبات السوق. يسمى اقتصاد السوق الألماني اجتماعيًا لأن الدولة تخلق الظروف لجميع المواطنين وتقمع مظاهر الظلم وتحمي المحرومين والعُزل: العاطلين عن العمل والمرضى وكبار السن والأطفال. العدالة والتضامن الاجتماعيان شرطان أساسيان لا غنى عنهما لتحقيق التوافق الاجتماعي. توصل الباحثون الغربيون إلى استنتاج مفاده أن الجمع المتناغم بين حوافز العمل والضمانات الاجتماعية هو أحد أفضل النماذج المعروفة على الإطلاق في تاريخ النظريات الاقتصادية. يوفر هذا النموذج على حد سواء الرفاه الاقتصادي والضمانات الاجتماعية.
النموذج السويدي يتميز الدافع العمالي بسياسة اجتماعية قوية تهدف إلى الحد من عدم المساواة في الثروة من خلال إعادة توزيع الدخل القومي لصالح الشرائح الأقل ثراءً من السكان. منذ الخمسينيات من القرن الماضي ، اتبعت النقابات العمالية السويدية سياسة ما يسمىالأجور التضامنية بناء على المبادئ التالية: الأجر المتساوي للعمل المتساوي ، تضييق الفجوة بين الحد الأدنى والأقصى للأجور.
تهدف سياسة الأجور التضامنية إلى تحديد عدد من الأهداف. بادئ ذي بدء ، إلى جانب المنافسة في السوق ، فإنه يحفز بالإضافة إلى ذلك عملية التجديد المستمر للإنتاج بناءً على أحدث إنجازات العلوم والتكنولوجيا. في الوقت نفسه ، يُحترم مبدأ الأجر المتساوي للعمل المتساوي ، والذي يعني في التفسير السويدي أن العاملين في مؤسسات مختلفة بنفس المؤهلات ويؤدون عملاً مشابهًا يتلقون نفس الأجر ، بغض النظر عن نتائج النشاط الاقتصادي لل مَشرُوع. إذا ، على سبيل المثال ، من بين 10 شركات في صناعة واحدة ، كانت 3 منها مربحة للغاية ، و 5 على مستوى متوسط ، و 2 غير مربحة ، فإن أيًا من هذه المؤسسات تتلقىالأجر المتساوي للعمل المتساوي ، أي على المستوى المتوسط الثابت في اتفاقية الصناعة.
لا تسمح النقابات العمالية السويدية لأصحاب الشركات منخفضة الربح بتخفيض الأجور إلى ما دون المستوى العام المحدد في المفاوضات بشأن إعادة التفاوض بشأن اتفاقيات العمل الجماعية. هذا يشجع رواد الأعمال إما على تحديث الإنتاج أو إغلاق المشروع. وبالتالي ، فإن سياسة الأجور التضامنية تساهم في نمو ربحية الشركات.
من السمات المميزة الأخرى للأجور التضامنية تقليص الفجوة بين الحد الأدنى للأجور والحد الأقصى للأجور. يساهم نظام تحديد مستوى واحد من الزيادات في الأجور في معادلته: ترتفع أجور العمال ذوي الأجور المنخفضة ويتم إرجاؤها بالنسبة للعمال ذوي الأجور المرتفعة. بالإضافة إلى ذلك ، في سياق المفاوضات بشأن إعادة التفاوض بشأن الاتفاقات الجماعية ، تحقق النقابات العمالية ، كقاعدة عامة ، إدراج بنود خاصة فيها بشأن معدلات نمو أجور أسرع لفئات الموظفين منخفضة الأجر. كل هذا يخلق ظروفًا مواتية لإعادة إنتاج العمالة الماهرة في كل من المجالات المادية وغير الإنتاجية والفكرية للإنتاج.
