≡×قائمة طعام

• بصلح
• بصلح
• تصميم داخلي
• حول كل شيء
• حول السباكة

المرحلة الخامسة من دورة حياة المنظمة تسمى. التطوير المؤسسي. مراحل دورة حياة المنظمة

الوصف الببليوغرافي:

نيستيروف أ. دورة حياة المنظمة [المصدر الإلكتروني] // موقع الموسوعة التعليمية

فيما يتعلق بسلوك المنظمة مراحل مختلفة دورة الحياة انتباه خاصيُمنح تقييمًا أساسيًا لكل مرحلة تقع فيها المنظمة ، والتدابير المتخذة وفقًا لذلك.

نظرية دورة حياة المنظمة

تمر كل منظمة بعدة مراحل في تطورها ، من بدايتها إلى نهاية الحياة. في كثير من الأحيان ، تتكون دورة حياة المنظمة من 4 مراحل: الخلق والنمو والنضج والانحدار. بالنسبة للمنظمات المختلفة ، قد تختلف في المدة ، ومع ذلك ، في الغالب ، فإن أطول مرحلة هي مرحلة النضج. وتجدر الإشارة إلى أنه بعيدًا عن أن تمر جميع المنظمات بفترات طويلة من العمل ، والذي يرجع إلى خصوصيات المنظمات ، والاختلافات في القدرات الهيكلية للتكيف مع البيئة الخارجية والداخلية المتغيرة ديناميكيًا التي تتطور فيها المنظمة.

دورة حياة المنظمة- الفترة التي تمر خلالها المنظمة بأربع مراحل من تطورها: الإنشاء والنمو والنضج والانحدار (الانحدار).

كل هذه التغييرات في إطار دورة حياة المنظمة (OLC) تتوافق مع النهج العام لتشكيل دورة حياة المنظمة. داخل LCC ، تتمتع جميع المراحل بتواتر منتظم معين وتخضع لتسلسل صارم في تطوير المنظمة ، والذي يتغير اعتمادًا على سلوك المنظمة في كل مرحلة.

مراحل دورة حياة المنظمةتحددها حالة تطور المنظمة ووقت وجودها.

نظرًا لطبيعة كل مرحلة من مراحل دورة حياة المنظمة ، فمن الضروري أن نطابق بموضوعية أسباب انتقال كل منظمة محددة من مرحلة تطوير إلى أخرى مع نهج إدارة سلوك المنظمة الذي تختاره إدارتها. إذا تم تحديد هذه العمليات مسبقًا من قبل الإدارة ، فسيتم لعب دور مهم في الوقت الذي حدثت فيه بالفعل ، وما إذا كان يتوافق مع التغييرات التي حدثت في الخارج و البيئة الداخليةمنظمة محددة.

المشكلة الرئيسية في المنطقة قيد الدراسة هي اعتماد سلوك المنظمة على فهم إدارة المنظمة لاحتياجاتها ، والتي تحددها تفاصيل مرحلة دورة الحياة التي توجد فيها. لذلك ، يجب على المدير دائمًا تقديم تقييم موضوعي للتدابير المتخذة لضمان امتثال أسلوب الإدارة بمرحلة محددة من دورة حياة المؤسسة ، مما يعني الحاجة إلى الامتثال المتبادل لتدابير محددة وأسلوب إدارة سلوك المنظمة ، اعتمادًا على مرحلة دورة الحياة.

مراحل دورة حياة المنظمة

ضع في اعتبارك تفاصيل مراحل دورة الحياة وفقًا لفتراتها في إطار تطوير المنظمة.

مرحلة الخلق

في مرحلة الخلقكل منظمة تمر في مسار تشكيلها في ظروف الأهداف المحددة بشكل غير كاف ورؤية مستقبل المنظمة من جانب الإدارة. في هذه المرحلة من دورة الحياة ، يكون نطاق العمليات الإبداعية المرتبطة بتطوير وسلوك المنظمة ككل هو الأوسع. لا يتم بذل الجهود الأكثر أهمية في المنظمة نفسها ، ولكن في إنشاء منتج والبقاء في سوق ديناميكي. هذا يفسر أيضا حجم صغيرالمنظمات في هذه المرحلة ، والتي تشجع أيضًا الاتصالات غير الرسمية بين موظفي المنظمة على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي الداخلي.

في هذه المرحلة ، يكون قائد المنظمة ، الذي يحدد سلوكها ككل ، مبتكرًا يروج لأفكاره في المجتمع. معتبرا ذلك خلال هذه الفترة الهيكل الإداري، مما يعني ضمناً إنشاء علاقات داخل المنظمة ، وتنظيم الواجبات وإضفاء الطابع الرسمي على السلطة ، يمكننا التحدث عن المظهر الفعلي للمنظمة مثل عنصر مستقل. أيضًا ، يتم تحديد نشاط الإدارة باعتباره اتجاهًا مستقلًا داخل الهيكل التنظيمي ويتم إنشاء فئة الإدارة. عادة ما يتم تمثيل الإدارة العليا من قبل مؤسس المنظمة و / أو أقرب مرؤوسيه. الإدارة العليا تدير مباشرة الإنتاج والمالية للمنظمة والتخصيص أقسام خاصةعادة ما يحدث في وقت لاحق. المؤسس في هذه المرحلة من دورة الحياة مسؤول مسؤولية كاملة عن مستقبل المنظمة.

منظمة في مرحلة إنشاء دورة الحياة لها مهمتان رئيسيتان:

1. الحصول على الموارد المطلوبة - مالية ، عمالية ، فكرية ، مادية ، إلخ ؛
2. اكتساب مزايا تنافسية مستدامة.

يجب أن تركز إدارة المنظمة على الجوانب التالية:

• تحليل الطلب على المنتجات المصنعة أو الخدمات المقدمة أو العمل المنجز في الأسواق المستهدفة للمنظمة ؛
• دراسة البيانات حول المنافسين فيما يتعلق بقدرات وموارد المنظمة ؛
• تحديد الحاجة وإمكانية زيادة الإنتاج والإمكانات التجارية للمنظمة ، إذا كان هناك طلب غير مُلبي أو إمكانية زيادة المبيعات ؛
• تقييم فرص السوق الحالية للمنظمة وتنفيذ التدابير التصحيحية في استراتيجية التنمية قصيرة الأجل وطويلة الأجل ، إن وجدت ؛
• إيجاد فرص لجذب موارد إضافية من مصادر خارجية أو احتياطيات داخلية.

وبالتالي ، يمكننا أن نستنتج أن إدارة المنظمة في المرحلة الأولى من دورة حياة المنظمة تواجه مهامًا غير تافهة للغاية وواسعة النطاق مصممة لضمان مستقبل المنظمة. يستغرق النشاط التحليلي مكانة رائدةفي عمل الإدارة.

وفقًا للاتجاهات والمراحل المحتملة لتطوير المنظمة ، من الممكن تقديم مجموعة من إعدادات الإدارة المستهدفة في مرحلة إنشاء المنظمة.

تحليل الموقف والأهداف في مرحلة إنشاء المنظمة

مرحلة النمو

في مرحلة النموالمنظمات في نشاطات الادارةيتم تعزيز دور الإدارة الإستراتيجية ، ويتم تشكيل رسالة المنظمة وقيمها. في هذه المرحلة من دورة حياة المنظمة ، تزداد كثافة عمليات الابتكار بشكل كبير. الاتصالات ، وظائف التحكم ، النفوذ الإداري لا تزال غير رسمية.

يرتبط نمو المنظمة أيضًا بزيادة معدل تقسيم وتخصص العمل ، بما في ذلك العمل الإداري كمستوى خاص للعمل في المنظمة. نتيجة لذلك ، تظهر انقسامات هيكلية جديدة ، يظهر التخصص الرأسي والأفقي ، بسبب تقسيم العمل في المنظمة.

بالتزامن مع هذه العمليات ، يصبح الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدًا ، وينقسم التسلسل الهرمي في المنظمة إلى عدة مستويات ، وفقًا للسلطات الإدارية المشكلة. هذه الاتجاهات مصحوبة أيضًا بزيادة جاذبية معينةالأثر الإداري وقرارات الإدارة المنظمة. يتم إضفاء الطابع الرسمي على التعليمات والإجراءات واللوائح الجديدة المتعلقة بأنشطة الإدارات ، وتصدر المراسيم التي تشكل هيكل المنظمة وفقًا لإرشادات الإدارة الحالية.

مهام التنظيم والإدارة في مرحلة نمو دورة الحياة

مهام المنظمة

مهام التحكم

تحقيق حالة يقودها النمو الاقتصادي العوامل الداخليةبدلاً من مصادر التمويل الخارجية ؛ تحقيق منتجات أو خدمات أو أعمال عالية الجودة تمثل النشاط الرئيسي للمؤسسة.

حل المشاكل الاجتماعية والتناقضات والصراعات داخل المنظمة المتعلقة بفريق الموظفين ، وتنمية اهتمام الموظفين بمستقبل المنظمة ، وتوحيدها وتقويتها من خلال تحديث نظام إدارة الموظفين في المستقبل ؛ تحقيق التوازن بين الربح قصير الأجل والتنمية المستقرة طويلة الأجل ، فضلاً عن تهيئة الظروف لتحسين جودة المنتجات والخدمات ، مع السعي إلى التوسع والبحث عن مجالات جديدة للاستثمار الرأسمالي ؛ تحسين المركزية واللامركزية من أجل الإدارة الفعالةالمنظمة لتوفير الفرص للتغييرات في هيكل المنظمة وفقًا لأهداف تطورها الحالي والمستقبلي.

تشكل إدارة المنظمة في هذه المرحلة من دورة الحياة نوع الإدارة الخاص بها ، بالاعتماد على الأساليب التقليدية للإدارة ، أو ابتكار أساليبها الخاصة ، والتي تحدث بشكل أقل تكرارًا. تتمثل المهمة الرئيسية للإدارة في ضمان التوازن بين التنمية المستدامة على المدى الطويل والإجراءات المبتكرة من أجل تهيئة الظروف لفعالية المنظمة في الفترة الحالية ، مع إنشاء الأساس للتنمية المستقبلية.

مرحلة النضج

مرحلة النضج التنظيمييتميز بتعقيد هيكل المنظمة وتعزيز إضفاء الطابع الرسمي على العمليات الداخلية. تصل درجة تقسيم العمل إلى أقصى حد ، وتخصص العمال كبير لدرجة أن دور الإدارة على جميع المستويات يزداد عدة مرات مع زيادة درجة المسؤولية والسلطة. أصبح التطوير واتخاذ القرار في هذه المرحلة من دورة الحياة أكثر تحفظًا ، ويخضع هيكل المنظمة لقسم إداري صارم ، مما يجعل من الممكن استبدال الموظفين بأخصائيين أكثر فعالية. الحد الأقصى للتركيز على التأثير الإداري يتقارب عند نقطة تنفيذ التدابير المبتكرة في أي مجال من مجالات المنظمة. تعتبر الإدارة أن هدفها هو ضمان استقرار تطور المنظمة على المدى الطويل. يمكن منع بيروقراطية الإدارة عن طريق اللامركزية في الإدارة وتفويض السلطة وتعديل نظام تحفيز الموظفين.

مهام التنظيم والإدارة في مرحلة النضج من دورة الحياة

مهام المنظمة	مهام التحكم
تحقيق الفعالية الاستراتيجية الشاملة. الحفاظ على مكانة مستقرة في السوق المستهدفة وتعزيزها.	الشروع في أنشطة لتطوير وتنفيذ منتجات جديدة من أجل تجنب انخفاض كفاءة العمل نتيجة لتقادم السلع المصنعة ؛ ضبط هيكل المنظمة بانتظام لضمان أكبر قدر من المرونة والكفاءة للمنظمة ؛ تحليل البيئة التنافسية. الشروع في التجديد الفني للمنظمة ، وتحسين مهارات الأخصائيين الرئيسيين ؛ تهيئة الظروف لزيادة الفكر والمال الموارد المحتملةالمنظمات.

مرحلة الانحدار

في حالة تراجعتواجه المنظمة انخفاضًا في الطلب على منتجاتها وخدماتها ، لذلك تركز الإدارة على إيجاد الفرص للحفاظ على مكانتها في السوق. في هذه المرحلة من دورة حياة المنظمة ، هناك زيادة في الحاجة إلى المتخصصين في المجالات الأكثر قيمة للمنظمة. زيادة الصراع داخل المنظمة. إلى جانب مركزية إجراءات تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة ، تصل المنظمة إلى أقصى درجة من البيروقراطية. في هذه المرحلة من دورة الحياة ، غالبًا ما تتغير الإدارة العليا للمؤسسة ، ويحاول المديرون الجدد إبطاء التراجع.

في مرحلة التراجع في دورة الحياة ، يكون تحقيق النتائج المستهدفة للمؤسسة معقدًا بسبب انخفاض الطلب وزيادة المنافسة وصعوبات في إدارة الأصول وخلق منتجات مبتكرة وتقليل الأرباح.

في نهاية له دورة حياة المنظمةيجب أن تبدأ في تنفيذ التغييرات الأساسية من أجل الانتقال إلى بداية دورة جديدة في تطورها ، وإلا فإنها ستواجه احتمال الرعاية الكاملةمن السوق وإنهاء الأنشطة.

سلوك المنظمة في مراحل دورة الحياة

يتسم سلوك المنظمة بكل مرحلة من مراحل دورة حياتها ، اعتمادًا على تمثيلها الرسمي والأساسي وفقًا لتفاصيل المراحل الرئيسية.

يمكن تفصيل الخلق والنمو والنضج والانحدار.

على الرغم من عدم تشكيل وجهة نظر واحدة حول تصنيف المراحل التفصيلية لدورة حياة المنظمة في الأدبيات العلمية والمتخصصة ، يبدو أن هذا النهج هو الأنسب ، حيث يكشف عن سلوك المنظمة في إطار 7 مراحل تطورها. يعتمد سلوك المنظمة على كل مرحلة في الجوانب التالية:

• الهدف الأساسي،
• نوع القائد
• خصائص المنظمة
• الوعي الذاتي
• جوانب ذات أهمية خاصة ،
• الأهداف الرئيسية،
• تخطيط،
• طريقة القيادة
• النموذج العام لسلوك المنظمة.

يسمح لك تحليل مراحل دورة حياة المنظمة استنادًا إلى المعلمات ذات الصلة لأنشطتها بالتقييم الموضوعي لموقف المنظمة في مرحلة معينة من الدورة. يتم تقديم دورة حياة مفصلة مع خصائص المنظمة في كل مرحلة في الجدول.

دورة حياة المنظمة التفصيلية مع خصائص المراحل الفردية

نتيجة هذا النهج هو إمكانية التخطيط المحدد تمامًا للتدابير المستقبلية المتعلقة بانتقال المنظمة إلى المرحلة التالية من دورة الحياة.

اقترح م. بورتر نموذجه الخاص للسلوك التنظيمي اعتمادًا على مراحل تطورها. في نموذجه ، تعتبر المحددات الأساسية للسلوك التنظيمي عاملين:

1. أهداف تنظيمية؛
2. التركيز الاستراتيجي.

يتم عرض نموذج سلوك المنظمة في مراحل تطورها في الجدول.

سلوك المنظمة في مراحل تطورها حسب الأهداف التنظيمية والتركيز الاستراتيجي

	مرحلة دورة حياة المنظمة	أهداف تنظيمية	التركيز الاستراتيجي
	ولادة	البقاء: صنع الكل	تحديد فكرة ريادة الأعمال والبحث عن الموارد
		تعريف برسالة المنظمة ودراسة بيئة المنظمة	تعريف المنتجات والوظائف والأسواق
		النمو الكمي	زيادة حصتها في السوق ، واكتساب الأراضي
	شباب	تحقيق التفرد وقهر مكانة السوق	التوسع في مجموعة المنتجات والوظائف والأسواق
	يشبون	النمو النوعي ، واكتساب السمعة	استخدام المنصب لتنمية الرفاهية
	نضج	الاستقرار والمساهمة العامة	الحفاظ على وضع مستقر
	كبار السن	نجاة	التحديث والقضاء على الأجزاء المريضة

فقط من خلال التعديل المنتظم لأهداف وغايات المنظمة للفترات القادمة هو الامتثال المستمر لإدارة المنظمة لاحتياجاتها الحقيقية في مرحلة معينة من دورة الحياة والتركيز على التنمية طويلة الأجل التي تحققت.

الاستنتاجات

تمر المنظمة بمراحل معينة من دورة الحياة في تطورها: الإنشاء والنمو والنضج والانحدار. تتمثل مهمة المدير في أن يأخذ في الاعتبار باستمرار في أي مرحلة تكون المنظمة في الوقت الحالي ، وما هي احتمالات الانتقال إلى المرحلة التالية وما الذي يحددها. من الضروري أيضًا تتبع مرحلة دورة الحياة التي تمر بها الصناعة.

يجب أن تؤخذ السمات المدروسة لسلوك المنظمة اعتمادًا على مرحلة دورة الحياة في الاعتبار من قبل إدارة المنظمة ، بغض النظر عن أسلوب الإدارة وأهداف المنظمة. يعتبر الأخذ في الاعتبار العلامات والصعوبات الرئيسية لكل مرحلة من مراحل دورة حياة المنظمة مهمة أساسية للإدارة.

الأدب

1. كوزنتسوف يو في ، ميلياكوفا إي في. نظرية المنظمة. - م: يورات ، 2013.
2. ترينيف ن. الإدارة الاستراتيجية. - م: Infra-M ، 2012.
3. إيفانوفا تي يو ، بريخودكو ف. نظرية المنظمة. - م: كنورس ، 2011.

يتنبأ مفهوم دورة حياة المنظمة بالتغيرات التي تحدث في تسلسل معين خلال فترة زمنية معينة. التحولات من مرحلة إلى أخرى ليست عشوائية ويمكن التنبؤ بها.

يمكن أن يكون وصفيًا مراحل دورة حياة المنظمة:

1) حادثة- مرحلة إثبات جدوى فكرة إنشاء وتطوير منظمة ، والتأسيس الرسمي لها ، وتحديد عوامل النجاح التجاري ؛

2) تطوير- تشكيل الإنتاج وحجمه الصغير ، حداثة المنتج ، المنافسة على ريادة السوق ؛

3) ارتفاع- التوسع في الإنتاج ، تطوير أسواق جديدة ، نمو المبيعات ؛

4) نضج- تتميز بانخفاض المبيعات والدخل ، وتحديث المنتجات وتمايزها ، والبحث عن أسواق جديدة ، ومراجعة مفهوم ريادة الأعمال ؛

5) أزمة- هبوط الارباح فرص محدودةمبيعات المنتجات ، مما يقلل من ملاءة المنظمة. علاوة على ذلك ، هناك طريقتان ممكنتان: الإفلاس أو إعادة التنظيم (تحسين الموارد المالية) وإحياء المؤسسة.

من وجهة نظر إدارة المنظمة ، يمكننا التحدث عن ذلك مراحل دورة حياتها:

1) ريادة الأعمال:فترة تكوين وتكوين دورة حياة المنتجات ؛ للانتقال إلى المرحلة التالية ، من الضروري توفير إمدادات مستقرة من الموارد ؛

2) الجماعية:يطور عمليات الابتكارفي المرحلة السابقة ، يتم تشكيل مهمة المنظمة ، ويظل الاتصال والهيكل غير رسمي ، ويظهر الفريق القدرة على تقديم التزامات كبيرة ؛

3) إضفاء الطابع الرسمي والإدارة:إدارات لتطوير واعتماد القرارات الإدارية تصبح رائدة ، دور الإدارة العليا، الهياكل تستقر.

4) تطوير الهيكل:يتزايد الإنتاج ، ويتوسع سوق الخدمات ، ويتم تحديد فرص تطوير جديدة من قبل المديرين ، وقد تم وضع هيكل الإدارة ، وآلية اتخاذ القرار لا مركزية ؛

5) انخفاض:انخفاض في الطلب نتيجة للمنافسة واستراتيجيات المنافسين ، والبحث عن طرق للاحتفاظ بالأسواق واستخدام الفرص الجديدة ، وزيادة درجة الصراع.

يتيح لنا مفهوم دورة حياة المنظمة أن نقول إن المنظمة تتطور فقط عندما يكون لديها استراتيجية سليمة وتستخدم الموارد المتاحة بشكل فعال.

دورة حياة المنظمة- حقيقة موضوعية ، لكن إحياء المنظمة في المرحلة الأخيرة من دورتها يتطلب إجراءات ذاتية من موظفي الإدارة.

منظّر الإدارة اديزيس ، أحد الخبراء الرائدين في العالم في مجال تحسين كفاءة المنظمات من خلال التحولات العميقة ، حدد 9 مراحل في دورة حياة المنظمة.

1. الرعاية التمريضية)- يوجد مشروع عمل ولكن لا توجد منظمة بعد. مطلوب فكره جيدهواستعداد السوق لقبوله.

2. الطفولة- تم إنشاء المنظمة ، ولكن ليس لديها هيكل واضح ؛ لا يوجد نظام للتوظيف أو تقييم أداء المهام ؛ التبعية ضعيف. يتم اتخاذ القرارات على الفور ، ويتحول كل ناجح إلى نموذج لصنع قرارات مماثلة. للبقاء على قيد الحياة ، من الضروري: 1) ضمان التدفق المستمر للموارد ؛ 2) الولاء لفكرة بناء منظمة مستدامة.

3. "اقبل اقبل"- نمو سريع. تتغير رؤية مستقبل المنظمة بشكل كبير - من منظور ضيق للغاية إلى بانوراما من الاحتمالات اللانهائية. الخطأ الرئيسي هو محاولة احتضان الضخامة. لا تزال المنظمة مبنية على الأشخاص وليس المهام.

4. شباب- الصراعات التنظيمية الوظيفية ؛ تضارب في أهداف المنظمة ، وعدم اتساق نظام الحوافز والمكافآت ، والصراع "نحن وهم". يتخطى العمل قدرات المؤسس. السبل الممكنة للخروج من الموقف: أ) تنفيذ اللامركزية السريعة ، وإعطاء الفرصة للكثيرين ؛ ب) قم بدعوة مدير محترف تم تعيينه من الخارج (ستتغير الثقافة التنظيمية بشكل كبير). منظمة مبنية على المهام ؛ وضع خطوط واضحة للسلطة.

5. فَجرهي النقطة المثلى في دورة حياة المنظمة. يتم تحقيق التوازن بين ضبط النفس والمرونة. هيكل تنظيمي واضح ونظام للحقوق والالتزامات وجاهزية للابتكار.

6. الاستقرار- المرحلة الأولى من الشيخوخة. المنظمة قوية جدا من حيث المؤشرات الماليةيبدأ في فقدان المرونة. الدور الريادي للممولين ؛ العامل المهيمن هو العائد على الاستثمار بأي تكلفة ؛ استنفاد روح المبادرة.

7. الأرستقراطية- يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لأنظمة التحكم والتأمين ؛ انخفاض الرغبة في الابتكار ؛ يسود مبدأ "لا تقود الموجة".

8. البيروقراطية المبكرة- صراعات مختلة. الخطأ الرئيسي: تركيز انتباه الموظفين على المناوشات الداخلية ، والمستهلك الخارجي هو " ذبابة مزعجة"،" التي تتعارض مع العمل.

9. موت- لم تعد المنظمة تخلق الموارد اللازمة للحفاظ على الذات. لا يوجد توجه للنتائج ، ولا فريق عمل ، ولا ميول للتغيير ، ولكن هناك نظام تحكم طائش.

جميع دورات التنمية التسعة في ظل الظروف العادية تغطي 35-40 سنة.

مهمة المنظمة- هذا هو الغرض الوظيفي الرئيسي والمهم للمنظمة على المدى الطويل ؛ يميز مكان ، دور ، مكانة المنظمة في المجتمع ، يعبر في نظرة عامةمعنى وجود المنظمة بأكملها ، يحدد علاقتها بالبيئة.

مهمة - هذا هو سبب وجود المشروع.يتم تحديد المهمة في هذه العملية تخطيط استراتيجي، هي الاستراتيجية الرئيسية للمؤسسة ، والتي يتم على أساسها بناء جميع أنشطتها. يتيح لك اعتماد المهمة تحديد الغرض من أنشطة المنظمة بوضوح ، ولا يمنح المديرين فرصة للتنقل والاهتمامات الشخصية.

يؤدي اختيار المهمة إلى استقرار نشاط المنظمة ، حيث يتم تحديد المبادئ الأساسية لعملها. تتيح المهمة للمنظمة أن تكون مرنة ، إذا لزم الأمر - لتغيير ملفها الشخصي. لتحديد مهمة ، من الضروري تحديد هوية العملاء بوضوح والاحتياجات التي سيتم تلبيتها. على أساس المهمة ، يتم تحديد أهداف النشاط.

الغرض من النشاط - هذه هي الحالة المرغوبة لعنصر التحكم بعد فترة زمنية معينة ؛يعتمد تماسك عمل الموظفين على صياغته الصحيحة.

الهدف الرئيسي لأي مؤسسة هو تحقيق ربح ، وغالبًا ما يتم تحديده مع المهمة. في ظروف علاقات السوق ، مع الأخذ في الاعتبار التغيرات المستمرة في وضع السياننة ومنافسيها والوسطاء والمشترين وأشكال التمويل وحالة الصناعة ، فإن الهدف الإلزامي للإدارة هو التغلب على حالات المخاطرة أو المخاطر على حد سواء في الحاضر والمستقبل.

يجب أن يكون لكل شركة ، بغض النظر عن حجمها ، أهدافًا معينة بخلاف تحقيق الربح ، يجب على المدير فهم هذه المهمة وإيصالها إلى وعي الموظفين.

على سبيل المثال ، تتمثل مهمة شركة IBM في تقديم الخدمات لجميع البلدان من أجل تلبية احتياجاتها من أجهزة الكمبيوتر. في هذه القضيةتغطي البعثة مجموعة واسعة من الأنشطة التي تركز على زيادة إنتاج أجهزة الكمبيوتر والخدمات المقدمة في هذا المجال. من المهم أن يوفر ذلك لتلبية احتياجات فئة معينة من المستهلكين. حدد هنري فورد مهمة شركته على أنها تزويد الناس بمركبات رخيصة.

أهداف المنظمة: الأهمية ، التصنيف ، الأنواع

الغرض من الشركة ، في الواقع ، هو تجسيد مهمة المنظمة. يتضمن نظام أهداف الشركة المبادئ والقيم الروحية والأهداف طويلة المدى - كل هذا يحدد مهمة المنظمة في المجتمع. المبادئ هي كما يلي: 1) نمو الشركة بسبب المنفعة المتبادلة لها والمستهلكين ؛ 2) تحقيق ربح بسبب المنفعة المتبادلة للشركة والمستهلكين.

يجب أن تكون أهداف المنظمة: 1) محددة وقابلة للقياس ؛ 2) موجه زمنيًا: طويل المدى (أفق تخطيط 5 سنوات) ، متوسط ​​المدى (من سنة واحدة إلى 5 سنوات) ، قصير المدى (خلال سنة واحدة) ؛ 3) قابل للتحقيق (واقعي) ؛ 4) موجه ؛ 5) متسقة ومتسقة ومتوافقة مع بعضها البعض ؛ 6) خاضعة للرقابة ؛ 7) مفهوم لفناني الأداء.

يخرج متطلبات أهداف المنظمة:

الوظيفة (يمكن تحويل الأهداف العامة إلى أهداف منخفضة المستوى) ؛

ارتباط زمني إلزامي بين الأهداف القصيرة والطويلة المدى ؛

المراجعة الدورية للأهداف.

تطوير نظام الأهداف (وليس واحد) ؛

تغطية جميع مجالات ومستويات المنظمة.

يجب أن يكون نظام أهداف المنظمة بأكمله نظامًا مترابطًا يتم تحقيقه من خلال ربط الأهداف والبناء شجرة الهدف. في المرحلة الأولى من تحديد الهدف في المنظمة ، يتم تحديدها الهدف الرئيسيأنشطة؛ ثم (مرحلة التحلل ، التقسيم إلى أهداف فرعية) يتحلل هدف واحد إلى نظام أهداف لجميع مجالات ومستويات الإدارة والنشاط. في "القمة" يوجد الهدف المشترك (المهمة) ، في "الأساس" هي المهام ، والعمل الذي يمكن إكماله مسبقًا بطريقة معينةوضمن أطر زمنية محددة.

على أساس الهدف الرئيسي - المهمة - يتم صياغة الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة ، أي فهم مفصل لما تريد الشركة تحقيقه في المستقبل. يوضح بيان المهمة المحدد جيدًا ما هي المنظمة وما تطمح إليه ، بالإضافة إلى تمييز المنظمة عن الآخرين مثلها. علاوة على ذلك ، في إطار التخطيط الاستراتيجي ، وتخصيص الموارد ، والتكيف مع بيئة خارجية، التنسيق الداخلي ، تنظيم الاستشراف الاستراتيجي.

اعتمادًا على الدور الذي يؤديه ، يتم تصنيف الأهداف وفقًا لما يلي:

1.مقياس العمل: وظيفي(أنجزته هذه المنظمة سابقًا) ؛ الأهداف التناظرية(التكنولوجيا لتحقيقها معروفة في هذه المنظمة) ؛ جديد - استراتيجي:تعكس النوايا واسعة النطاق للمؤسسة ، مما يؤدي إلى تحقيق نتائج مهمة في مجال ريادة الأعمال والاجتماعية والإنتاجية. تفرق الأهداف الاستراتيجيةحسب مستويات التسلسل الهرمي: أ) الطبقة - الغرض من المنظمة ، ب) المجال الوظيفي للنشاط ، ج) المهام التشغيلية ، تعيينها لفناني الأداء.

2.وقت العمل: المدى القصير والمتوسط ​​والطويل. الهدف الرئيسييجب أن تعكس الشركة الحاجة إلى ضمان رفاهية أصحاب الشركة (مساهميها). يعد تعظيم الربح طويل الأجل هو الهدف الرئيسي ، بما في ذلك تعظيم دخل المساهمين. لتجنب الإفراط في التركيز على ظروف الربحية قصيرة الأجل ، يجب إضافة عدد من العناصر المساعدة. (مصطلح متوسط)الأهداف التي توازن بين الظروف قصيرة الأجل وطويلة الأجل.

أهداف متوسطة المدىلديها الغرض التالي: أ) حدد ما يجب القيام به اليوم لتحقيق الأهداف طويلة الأجل ؛ ب) وجود مثل هذه الأهداف يشجع المدير على اتخاذ قرارات اليوم ، مع الأخذ بعين الاعتبار المنظور طويل المدى.

أهداف قصيرة المدىأشر باستمرار إلى النتائج الفورية وقريبة المدى التي ينبغي تحقيقها. إنها توضح السرعة المطلوبة للمؤسسة للتحرك على طول المسار المختار ، والمستوى المطلوب من العمل ، أي "كم ومتى" ينبغي القيام به.

3. كائن العمل: سوق؛ اقتصادي؛ اِصطِلاحِيّ؛ السلطة المالية والاجتماعية ؛ علمي؛ سياسي ، إلخ.

4. مستوى: اقتصادي؛ صناعة؛ الإقليمية. الشركات.

5. صلاحية: واعدة. حاضِر.

6. نطاق المشكلة وحجم العمل: إستراتيجي ؛ تكتيكي؛ التشغيل.

7. التوجه الوظيفي: مالي؛ إبداعي؛ تسويق؛ إنتاج؛ إداري.

نظام الإدارة بالأهداف (MBO ، الإدارة بالأهداف)

منذ عام 1954 ، بدأ تقديم في الولايات المتحدة ، على جميع مستويات الحكومة أسلوب جديدالتخطيط - MVO - عملية اعتماد اللامركزية قرار الإدارة، الجمع بين التخطيط والتحفيز والتحكم. تستخدم المنظمات هذه الطريقة لتقليل النزاعات وتقليل رد الفعل السلبي للعمال للسيطرة ، لأن العمال أنفسهم يشاركون في العملية. يجب أن تدعم أهداف كل موظف تحقيق هدف رئيسه.

مراحل MVO:

1. العصف الذهني: تتم مناقشة الأهداف التي تم تخفيضها من الأعلى أدناه في جميع الأقسام ، وهناك تعليقواتفاق بين الإدارة والفريق على تحقيق الأهداف.

2. على أساس الأهداف العامة ، يتم تطوير أهداف كمية محددة ، وعلى أساس أهداف كمية محددة ، يتم وضع خطة للسنة ، مقسمة حسب الأشهر. مراحل تطوير الأهداف: 1) تحديد المهام والتدابير لتحقيق الهدف ؛ 2) إقامة العلاقات ؛ 3) توضيح الأدوار وتفويض السلطة ؛ 4) تقدير الوقت. 5) تقييم الموارد. 6) التحقق من المواعيد النهائية وتصحيح خطط العمل.

3. التحقق والتقييم. يتم تحديد مستوى تحقيق الهدف ، والعقبات والمشاكل التي تعترض تحقيقه ، وتحديد مكافآت العمل الفعال.

4. الأهداف التصحيحية. إذا لم تتحقق الأهداف وكانت أسباب ذلك معروفة ، يتم اتخاذ الإجراءات التصحيحية.

إن دورة حياة المؤسسة عبارة عن مجموعة من المراحل تمر من خلالها المؤسسة. وهذه هي: الولادة ، والطفولة ، ثم المراهقة ، التي تحل محلها النضج المبكر. في مرحلة معينة يأتي ازدهار القوة ، مرحلة النضج الكامل ، الشيخوخة. ومرحلة التجديد تكمل الدورة.

المرحلة الأولى هي ولادة المنظمة. في هذه المرحلة ، يحدد مؤسسو المؤسسة احتياجات المستهلك المحتمل. بالنسبة لإدارة المؤسسة في هذه المرحلة ، فإن العزيمة والتفاني مهمان بشكل خاص. غالبًا ما توجد طريقة توجيهية لإدارة الشركة.

طفولة. بالنسبة للمنظمة ، هذه هي أخطر فترة ، حيث تظهر معظم المشاكل خلال السنوات الأولى من العمل في المؤسسة. العالم الأول يدعي أنه خلال هذه الفترة أفلس الكثير من المنظمات بسبب عدم كفاءة القيادة. يمكن اعتبار الغرض من هذه الفترة هو التطور الصحي للمؤسسة ، وليس مجرد بقائها. يجب أن تتم الإدارة من قبل قائد مدرب وفريقه.

مرحلة المراهقة. في هذه المرحلة ، يحدث نمو المنظمة بشكل غير منهجي وبصعوبة. تكتسب المؤسسة قوة ، ويتم إنشاء التخطيط ، ويتم تعيين العديد من المتخصصين. في هذه الحالة ، قد يحدث احتكاك مع التكوين السابق. يؤدي مؤسسو المؤسسة دور قادة المنظمة. إنهم يخططون ويديرون ويتحكمون.

النضج المبكر ومراحل أخرى

النضج المبكر يتميز بعلامات متأصلة في هذه الفترة بالذات - التوسع والتمايز. يمكن ملاحظته أيضًا. في مرحلة النضج المبكر ، تتوسع المنظمة ، وتتشكل الوحدات الهيكلية ، وتقاس نتائجها بالربح. في هذه المرحلة ، تبدأ نزعات البيروقراطية والصراع على السلطة في الظهور.

صعود القوة. تصل المنظمة إلى أقصى تطور لها ، وهناك مساهمون في مجلس إدارة المؤسسة. في هذه المرحلة ، الهدف هو النمو المتوازن للمنظمة. الاستقرار والتحكم في العمل أهمية عظيمةوكذلك الابتكار واللامركزية.

النضج الكامل. تتميز هذه المرحلة ببعض التباطؤ في معدلات النمو. تحت تأثير الضغط الخارجي ، قد تنحرف المنظمة عن أهدافها الأصلية. في الوقت نفسه ، يمكن لإدارة المنظمة تجاهل أعراض ضعف المؤسسة - هذا خطأ نموذجيالمديرين ، وهو أمر نموذجي في هذه المرحلة من دورة الحياة.

شيخوخة. إذا كانت إدارة المنظمة على دراية بالحاجة إلى التجديد المستمر ، فلن تأتي هذه المرحلة من دورة الحياة. إن نظام الحوافز غير الفعال والمنافسة الشديدة والبيروقراطية البيروقراطية تخلق الظروف لوقف التنمية. تبدأ المنظمة في التفكك تدريجياً ، وتتراجع ، ويبدأ الكفاح من أجل البقاء. هناك طريقة للخروج من هذا الموقف - من الضروري اعتماد نظام تحديث صارم.

تحديث. بعد إعادة التنظيم ، يمكن للمؤسسة مواصلة تطورها الناجح من خلال اتباع سلسلة من الإجراءات التي تعزز التجديد.

تولد المنظمات وتتطور وتنجح وتضعف ، وفي النهاية تتوقف عن الوجود. قلة منها موجودة إلى أجل غير مسمى ، ولا يعيش أي منها بدون تغيير. يتم تشكيل منظمات جديدة يوميا. في نفس الوقت ، كل يوم يتم تصفية مئات المنظمات إلى الأبد. أولئك الذين يتأقلمون يزدهرون ، أولئك الذين لا يتمتعون بالمرونة يختفون. تتطور بعض المنظمات بشكل أسرع من غيرها وتقوم بعملها بشكل أفضل من غيرها. يجب أن يعرف القائد في أي مرحلة من مراحل تطور المنظمة ، وأن يقيم كيف يتوافق أسلوب القيادة المعتمد مع هذه المرحلة.

حظي مفهوم دورة الحياة باهتمام كبير في أدبيات أبحاث السوق. تُستخدم دورة الحياة لشرح كيف يمر المنتج بمراحل الولادة أو التكوين والنمو والنضج والانحدار. تتمتع المنظمات ببعض الخصائص الاستثنائية التي تتطلب بعض التعديلات على مفهوم دورة الحياة.

يوفر أحد خيارات تقسيم دورة حياة المنظمة إلى فترات زمنية مناسبة المراحل التالية:

1. مرحلة ريادة الأعمال. المنظمة في مهدها. الأهداف لا تزال غامضة ، والعملية الإبداعية تتدفق بحرية ، والانتقال إلى المرحلة التالية يتطلب إمدادات ثابتة من الموارد.

2. مرحلة الجماعية. يتم تطوير العمليات المبتكرة للمرحلة السابقة ، ويتم تشكيل مهمة المنظمة. يظل الاتصال والهيكل داخل المنظمة غير رسمي بشكل أساسي.

3. مرحلة الصياغة والإدارة. استقرار هيكل المنظمة ، وإدخال القواعد ، وتحديد الإجراءات. ينصب التركيز على كفاءة الابتكار والاستدامة. تصبح هيئات التطوير وصنع القرار المكونات الرئيسية للمنظمة. دور الإدارة العليا للمنظمة آخذ في الازدياد ، وعملية صنع القرار أصبحت أكثر توازناً وتحفظاً. يتم تحديد الأدوار بطريقة لا تسبب رحيل أعضاء معينين في المنظمة خطرًا جسيمًا.

4. مرحلة تطوير الهيكل. تزيد المنظمة من إنتاج منتجاتها وتوسع السوق لتقديم الخدمات. يحدد القادة فرص التطوير الجديدة. أصبح الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدًا ونضجًا. آلية صنع القرار لا مركزية.

5. مرحلة الانحدار. نتيجة للمنافسة ، وهو سوق متقلص ، تواجه المنظمة انخفاضًا في الطلب على منتجاتها أو خدماتها. يبحث القادة عن طرق للاحتفاظ بالأسواق واغتنام الفرص الجديدة. تتزايد الحاجة إلى العمال ، لا سيما أولئك الذين لديهم أكثر التخصصات قيمة. غالبًا ما يزداد عدد النزاعات. يأتي أشخاص جدد إلى القيادة ، ويقومون بمحاولات لتأخير الانحدار. آلية تطوير واتخاذ القرارات مركزية.

يوضح الشكل 1 المراحل الرئيسية لدورة حياة المنظمة. يعكس جزء المنحنى ذو المنحدر الإيجابي مراحل إنشاء المنظمة ونموها ونضجها ، بينما يعكس الجزء الآخر منحدرًا سلبيًا - مرحلة تراجع المنظمة.

الشكل 1 المراحل الرئيسية لدورة حياة المنظمة

عند إنشاء منظمة ، عندما تتدفق العملية الإبداعية بحرية ، تتجلى الرغبة في تنمية مستقرة ومستدامة. في هذه الحالة ، يتم حل مهمتين - توفير الوصول إلى الموارد اللازمة وإتقان آلية المنافسة. يتم لعب الدور الرئيسي هنا من خلال تحليل الوضع ، والحصول على معلومات موضوعية. يمكن استخدام الجدول 1 لتحليل الوضع.

الجدول 1. تحليل الوضع في مرحلة إنشاء المنظمة

مراحل دورة حياة المنظمة:

طفولة. هذه فترة خطيرة ، حيث أن أكبر عدد من الإخفاقات يحدث خلال السنوات الأولى بعد إنشاء المنظمة. من المعروف من الإحصائيات العالمية أن عددًا كبيرًا من المنظمات الصغيرة تفشل بسبب عدم كفاءة الإدارة وانعدام الخبرة فيها. تفشل كل شركة صغيرة ثانية في غضون عامين ، وتفشل أربعة من كل خمسة في غضون خمس سنوات من وجودها. مهمة هذه الفترة هي تحقيق النجاح السريع ، وأهدافها وجود وتطور صحيين ، وليس مجرد بقاء. غالبًا ما يتم تنفيذ جميع الأعمال إلى أقصى حد ، حتى لا تفقد وتيرة النجاح المتزايد. تتم الإدارة من قبل قائد نشط ومجهز وفريقه الأولي.

مرحلة المراهقة. خلال هذه الفترة الانتقالية ، يتم تنفيذ نمو المنظمة ، كقاعدة عامة ، بشكل غير منهجي ، في الهزات. تكتسب المنظمة زخماً ، لكن التنسيق دون المستوى الأمثل. تحل الإجراءات الأكثر تنظيماً تدريجياً محل شغف النجاح المحفوف بالمخاطر. جاري التخطيط وتطوير الميزانيات والتنبؤات. يتوسع تعيين متخصصين جدد ، مما يسبب احتكاكًا مع الموظفين القدامى. يضطر مؤسسو المنظمة إلى لعب دور المديرين المباشرين بدلاً من رواد الأعمال ، وتنفيذ التخطيط المنهجي والتنسيق والإدارة والرقابة.

النضج المبكر. السمات المميزة لهذه الفترة هي التوسع ، والتمايز ، وربما التنويع. يتم تشكيل الأقسام الهيكلية ، وتقاس نتائجها بالأرباح المستلمة. يتم استخدام العديد من الطرق المقبولة بشكل عام لتقييم الأداء ، وصف الوظيفة، تفويض الصلاحيات ، معايير الأداء ، الخبرة ، تنظيم التدريب والتطوير. ومع ذلك ، بدأت تظهر الاتجاهات نحو البيروقراطية والصراع على السلطة والمحلية والرغبة في تحقيق النجاح بأي ثمن.

صعود القوة. بوجود مساهمين في مجلس الإدارة ، تحدد المنظمة هدف النمو المتوازن في هذه المرحلة. يجب أن يكون الهيكل والتنسيق والاستقرار والتحكم بنفس أهمية الابتكار وتحسين جميع أجزاء المنظمة واللامركزية. يتم اعتماد مفهوم التقسيمات الهيكلية ، ونتائج الأنشطة ، والتي تقاس بالربح المستلم. يجب إدارة المنتجات الجديدة وأسواق المبيعات والتقنيات ، كما يجب أن تكون مؤهلات موظفي الإدارة أكثر صقلًا. مع تسارع النمو مقارنة بالمراحل السابقة ، غالبًا ما تبالغ المنظمة في تقدير نجاحاتها وقدراتها.

النضج الكامل. مع القيادة المختصة ، ولكن ليست مسؤولة دائمًا ، تعمل المنظمة من تلقاء نفسها تقريبًا. في كثير من الأحيان تنشأ حالة غير مرغوب فيها من الرضا العام. على الرغم من حقيقة أن مستويات الدخل مقبولة تمامًا ، إلا أن معدلات النمو تتباطأ. قد تنحرف المنظمة عن أهدافها الأصلية تحت تأثير الرأي العام. ومع ذلك ، فإن نقاط الضعف واضحة للغاية. غالبًا ما يتم تجاهل هذه الأعراض من قبل الإدارة.

شيخوخة. لم تكن هذه المرحلة لتأتي أبدًا إذا كانت قيادة المنظمة تدرك باستمرار الحاجة إلى التجديد. يتنافس المنافسون دائمًا على حصة المنظمة في السوق. البيروقراطية البيروقراطية ، الإستراتيجية غير المبررة دائمًا ، نظام الحوافز غير الفعال ، نظام التحكم المرهق ، القرب من الأفكار الجديدة - كل هذا ، معًا ، يخلق الظروف لـ "انسداد الشرايين". كما تظهر الممارسة ، من الصعب للغاية التوقف والتوقف عن القيام بعمل غير منتج. نتيجة لذلك ، تبدأ المنظمة في التفكك تدريجياً. إنها مجبرة إما على قبول نظام تجديد صارم ، أو الموت كهيكل مستقل ، والاندماج في الشركة التي تستحوذ عليه. تتراجع المنظمة ، ويبدأ النضال من أجل بقائها مرة أخرى.

تحديث. المنظمة قادرة على النهوض من تحت الرماد مثل طائر الفينيق. يمكن أن تفعل فريق جديدمدراء مفوضين للقيام بإعادة تنظيم وتنفيذ البرنامج المخطط للداخلية التطوير التنظيمي.

تظهر العديد من الدراسات أن المنظمات تنمو بشكل جيد على مدى دورة الحياة عندما يكون لديها استراتيجية سليمة واستخدام فعال للموارد ؛ يتم إعادة بنائها عندما تتوقف عن تحقيق الأهداف المختارة ؛ يموتون عندما يكونون غير قادرين على أداء مهامهم. 1

يمكن تقديم مراحل دورة حياة المنظمة بمزيد من التفصيل في الجدول 1.2.

حظي مفهوم دورة الحياة باهتمام كبير في أدبيات أبحاث السوق. تُستخدم دورة الحياة لشرح كيف تمر المنظمة بمراحل الولادة أو التكوين والنمو والنضج والانحدار. تتمتع المنظمات ببعض الخصائص الاستثنائية التي تتطلب بعض التعديلات على مفهوم دورة الحياة. يوفر أحد خيارات تقسيم دورة حياة المنظمة إلى فترات زمنية مناسبة المراحل التالية.

1. مرحلة ريادة الأعمال.المنظمة في مهدها ، يتم تشكيل دورة حياة المنتجات. الأهداف لا تزال غامضة ، والعملية الإبداعية تتدفق بحرية ، والانتقال إلى المرحلة التالية يتطلب إمدادات ثابتة من الموارد.

2. المرحلة الجماعية.يتم تطوير العمليات المبتكرة للمرحلة السابقة ، ويتم تشكيل مهمة المنظمة. يظل الاتصال داخل المنظمة وهيكلها غير رسمي بشكل أساسي. يقضي أعضاء المنظمة الكثير من الوقت في تطوير الاتصالات الميكانيكية وإظهار الالتزام العالي.

3. مرحلة التشكيل والإدارة.استقرار هيكل المنظمة ، وإدخال القواعد ، وتحديد الإجراءات. ينصب التركيز على كفاءة الابتكار والاستقرار. تصبح هيئات التطوير وصنع القرار المكونات الرئيسية للمنظمة. دور الإدارة العليا للمنظمة آخذ في الازدياد ، وعملية صنع القرار أصبحت أكثر توازناً وتحفظاً. يتم تحديد الأدوار بطريقة لا تسبب رحيل أعضاء معينين في المنظمة خطرًا جسيمًا عليها.

4. مرحلة تطوير الهيكل.تزيد المنظمة من الإنتاج وتوسع السوق لتقديم الخدمات. يحدد القادة فرص التطوير الجديدة. أصبح الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدًا ونضجًا. آلية صنع القرار لا مركزية.

5. مرحلة الانحدار.نتيجة للمنافسة ، وهو سوق متقلص ، تواجه المنظمة انخفاضًا في الطلب على منتجاتها أو خدماتها. يبحث القادة عن طرق للاحتفاظ بالأسواق واغتنام الفرص الجديدة. الحاجة إلى العمال ، وخاصة أكثر التخصصات قيمة ، آخذ في الازدياد. غالبًا ما يتزايد عدد النزاعات. يأتي أشخاص جدد إلى القيادة في محاولة لكبح الاتجاه الهبوطي. آلية تطوير واتخاذ القرارات مركزية.

يتم عرض المراحل الرئيسية لدورة حياة المنظمة بيانياً في الشكل 1. في الشكل ، يعكس جزء المنحنى ذو المنحدر الإيجابي مراحل إنشاء المنظمة ونموها ونضجها ، بينما يعكس الجزء الآخر منحدرًا سلبيًا - مرحلة تراجع المنظمة.

الشكل 1 - دورة حياة المنظمة

عند إنشاء منظمة ، عندما تتدفق العملية الإبداعية بحرية ، تتجلى الرغبة في تنمية مستقرة ومستدامة. في هذه الحالة ، يتم حل مهمتين - توفير الوصول إلى الموارد اللازمة وإتقان آلية المنافسة. يتم لعب الدور الرئيسي هنا من خلال تحليل الوضع ، والحصول على معلومات موضوعية. يمكن استخدام الجدول 1 لتحليل الوضع. 1. بالانتقال إلى تهيئة الظروف للنمو الاقتصادي ، لضمان الجودة العالية للسلع والخدمات ، يجب على المنظمة اختيار نوع الإدارة الذي يلبي خصائص وأهداف هذه المرحلة. هذا الاختيار محدد مسبقًا بالشروط الموضحة في الجدول. 2.

الجدول 1 - تحليل الموقف في مرحلة إنشاء المنظمة

الاتجاهات والمراحل	هدف	طُرق	نتائج
1. اختيار منتج أو خدمة	تحديد مكانة في السوق	لدراسة حجم المبيعات ورضا الطلب (قدرة السوق)	حجم المبيعات المحتمل للمنتج
2. تقييم تصرفات المنافسين	تحديد فرص المنافسين	لدراسة عمل المؤسسات المماثلة: التكنولوجيا ، التنظيم ، جودة المنتج ، التكاليف ، التوريد ، التسويق	عامل المنافسة المهيمن
3. تحليل مخطط ريادة الأعمال	تحديد الموارد المطلوبة	استكشاف إمكانيات إنشاء تقنية (أو الحصول على المعدات وتركيبها وبدء تشغيلها وتشغيلها)	تشكيل النظام الكامل للشروط والمتطلبات الأولية
4. تحليل البيئة العامة	تحديد أهمية العوامل الخارجية	لدراسة حالة الدولة السياسية والاقتصادية والتكنولوجية وغيرها من العوامل	عدم اليقين من قيم العوامل. استقرار قيم العوامل.

الجدول 2

صفة مميزة	نوع التحكم
التشغيل	استراتيجية
الغرض الرئيسى	تعظيم الربح	تعظيم الربح مع مراعاة مصالح المجتمع
الطريقة الرئيسية لتحقيق الهدف	الاستخدام الأمثل للموارد الداخلية	إقامة توازن ديناميكي مع بيئة غير مستقرة وغير مستقرة
أهمية عامل الوقت	ليس أهم عامل في المنافسة	أهم عامل تنافسي
تقييم الأداء على المدى القصير	الربحية	دقة التنبؤ بالتغيرات في البيئة الداخلية ووقت التكيف مع التغييرات
الموقف تجاه الموظفين	الموظفون هم أحد موارد المنظمة	الموظفون هم أهم مورد للمؤسسة

يجب أن يكون المعيار الرئيسي في اختيار نوع الإدارة هو الحفاظ على توازن ثابت بين الثبات والابتكار ، وتنفيذ الأنشطة الفعالة في الوقت الحاضر أثناء التخطيط للمستقبل.

يتجلى نضج المنظمة في حقيقة أن التركيز ينصب على فعالية الابتكار والاستقرار ، ويزيد الإنتاج ويتوسع سوق تقديم الخدمات ، ويحدد القادة فرصًا جديدة للتطوير التنظيمي. كل هذا يهدف إلى ضمان الجدوى الاستراتيجية للمؤسسة ، والحفاظ على مكانة مستقرة في السوق وتعزيزها. في مرحلة النضج ، من المهم بشكل خاص تعديل الهيكل الإداري للمنظمة بشكل دوري وفي الوقت المناسب ، وإلغاء الهيئات التي أكملت مهمتها ، وإدخال أقسام جديدة في الهيكل في الوقت المناسب ، وإنشاء وحدات هيكلية مستهدفة مؤقتة لحل بعض وتخصيص متخصصين لتحليل الوضع وتطوير آفاق التنمية وما إلى ذلك.

يشير مفهوم دورة الحياة إلى أكثر الأعراض المميزة لانهيار المنظمة ، والتي تتجلى في مرحلة الانحدار. وتشمل هذه ، على وجه الخصوص:

 يؤدي انخفاض الطلب إلى زيادة حدة المنافسة وتعقيد أشكالها ؛

 يزيد القوة التنافسيةالموردين.

يزداد دور السعر والجودة في الصراع التنافسي ؛

 زيادة تعقيد إدارة النمو السعة الإنتاجية;

تصبح عملية ابتكار المنتجات المبتكرة أكثر تعقيدًا ؛

انخفاض الربحية.

1. المراحل الزمنية لتطوير المنظمة

يمكن تقديم مراحل دورة الحياة في شكل خصائص العمر. الخصائص المميزةومعلمات المنظمة في كل مرة يتم فيها عرض مرحلة التطوير في الجدول. 3.

الجدول 3 - المراحل الزمنية لتطوير المنظمة

مراحل	ولادة	طفولة	مرحلة المراهقة	النضج المبكر	مقتبل العمر	النضج المتأخر	شيخوخة	تحديث
عوامل
الأهداف الأساسية	نجاة	ربح قصير المدى	النمو المتسارع	النمو المنهجي	نمو متوازن	التفرد	خدمة	تحديث
نوع القائد	مبتكر	الانتهازي (نوع قابل للتكيف)	مستشار	مشارك	شخصية تعاونية	دولة	مدير	إعادة التنظيم
الطابع التنظيمي	كفاح	إنجاز	يتغير	التوسع والتنويع	اتجاه النظام	نضج	التوجه إلى الهياكل القائمة	التوجه نحو التغيير
الصورة التنظيمية	مع نفسك في دائرة الضوء	محلي	الاقسام	وطني	متعدد الجنسيات	دولي	راضية	النقد الذاتي
تركيز الطاقة على	جديد	مسابقة	الفتوحات	تنسيق	إدارة التكامل	المباراة	استمرار الوجود	التحديث والتطوير
مشكلة مركزية	الوصول إلى السوق	وجود	الحصة السوقية	نمو متعدد الأطراف	المركزية والاستقلالية	ميزان المصالح	استقرار	تجديد
نوع التخطيط	ببصيرة	حاضِر	ميزانية المبيعات	بالترتيب التخصص	معقدة ومعقدة	الاجتماعية والسياسية	استقراء	مبدع
طريقة التحكم	رجل واحد	مجموعة صغيرة من الأشخاص المتشابهين في التفكير	وفد	لامركزية	مركزية	الزمالة	التقليد القائم	تنافسية ومشجعة
النموذج التنظيمي	تعظيم الربح	تحسين الربح	الربح المخطط	موضع جيد	مسؤولية اجتماعية	مؤسسة اجتماعية	البيروقراطية	تقليد فينيكس

طفولة.هذه فترة خطيرة ، حيث أن أكبر عدد من الإخفاقات يحدث خلال السنوات الأولى بعد إنشاء المنظمة. من المعروف من الإحصائيات العالمية أن عددًا كبيرًا من المنظمات الصغيرة تفشل بسبب عدم كفاءة الإدارة وانعدام الخبرة فيها. تفشل كل شركة صغيرة ثانية في غضون عامين ، وتفشل أربعة من كل خمسة في غضون خمس سنوات من وجودها. مهمة هذه الفترة هي تحقيق النجاح السريع ، وأهدافها وجود وتطور صحيين ، وليس مجرد بقاء. غالبًا ما يتم تنفيذ جميع الأعمال إلى أقصى حد ، حتى لا تفقد وتيرة النجاح المتزايد. تتم الإدارة من قبل قائد نشط ومجهز وفريقه الأولي.

مرحلة المراهقة.خلال هذه الفترة الانتقالية ، يتم تنفيذ نمو المنظمة ، كقاعدة عامة ، وليس بشكل منهجي ، في الهزات. تكتسب المنظمة زخماً ، لكن التنسيق دون المستوى الأمثل. تحل الإجراءات الأكثر تنظيماً تدريجياً محل شغف النجاح المحفوف بالمخاطر. التخطيط وتطوير الميزانيات والتنبؤات يجري وضعها. يتوسع تعيين متخصصين جدد ، مما يسبب احتكاكًا مع الموظفين القدامى. يضطر مؤسسو المنظمة إلى لعب دور المديرين المباشرين بدلاً من رواد الأعمال ، وتنفيذ التخطيط المنهجي والتنسيق والإدارة والرقابة.

النضج المبكر.السمات المميزة لهذه الفترة هي التوسع ، والتمايز ، وربما التنويع. يتم تشكيل الأقسام الهيكلية ، وتقاس نتائجها بالأرباح المستلمة. يتم استخدام العديد من الأساليب المقبولة عمومًا لتقييم الأداء ، وتوصيف الوظائف ، وتفويض السلطة ، ومعايير الأداء ، والخبرة ، وتنظيم التدريب والتطوير. ومع ذلك ، بدأت تظهر الاتجاهات نحو البيروقراطية والصراع على السلطة والمحلية والرغبة في تحقيق النجاح بأي ثمن.

صعود القوة.بوجود مساهمين في مجلس الإدارة ، تحدد المنظمة هدف النمو المتوازن في هذه المرحلة. يجب أن يكون الهيكل والتنسيق والاستقرار والتحكم بنفس أهمية الابتكار وتحسين جميع أجزاء المنظمة واللامركزية. تم اعتماد مفهوم التقسيمات الهيكلية ، وتقاس نتائجها بالأرباح المستلمة. يجب إدارة المنتجات الجديدة وأسواق المبيعات والتقنيات ، كما يجب أن تكون مؤهلات موظفي الإدارة أكثر صقلًا. مع تسارع النمو مقارنة بالمراحل السابقة ، غالبًا ما تبالغ المنظمة في تقدير نجاحاتها وقدراتها.

النضج الكامل.مع القيادة المختصة ، ولكن ليست مسؤولة دائمًا ، تعمل المنظمة من تلقاء نفسها تقريبًا. في كثير من الأحيان تنشأ حالة غير مرغوب فيها من الرضا العام. على الرغم من حقيقة أن مستويات الدخل مقبولة تمامًا ، إلا أن معدلات النمو تتباطأ. قد تنحرف المنظمة عن أهدافها الأصلية تحت تأثير الرأي العام. ومع ذلك ، فإن نقاط الضعف واضحة للغاية. غالبًا ما يتم تجاهل هذه الأعراض من قبل الإدارة.

شيخوخة.لم تكن هذه المرحلة لتأتي أبدًا إذا كانت قيادة المنظمة تدرك باستمرار الحاجة إلى التجديد. يتنافس المنافسون دائمًا على حصة المنظمة في السوق. البيروقراطية البيروقراطية ، الإستراتيجية غير المبررة دائمًا ، نظام الحوافز غير الفعال ، نظام التحكم المرهق ، القرب من الأفكار الجديدة - كل هذا ، معًا ، يخلق الظروف لـ "انسداد الشرايين". كما تظهر الممارسة ، من الصعب للغاية التوقف والتوقف عن القيام بعمل غير منتج. نتيجة لذلك ، تبدأ المنظمة في التفكك تدريجياً. إنها مجبرة إما على قبول نظام تجديد صارم ، أو الموت كهيكل مستقل ، والاندماج في الشركة التي تستحوذ عليه. تتراجع المنظمة ، ويبدأ النضال من أجل بقائها مرة أخرى.

تحديث.المنظمة قادرة على النهوض من تحت الرماد مثل طائر الفينيق. يمكن القيام بذلك من قبل فريق جديد من المديرين المصرح لهم بإجراء إعادة التنظيم وتنفيذ برنامج مخطط للتطوير التنظيمي الداخلي. تظهر العديد من الدراسات أن المنظمات خلال دورة الحياة بثقة يطور،عندما يكون لديهم استراتيجية سليمة ويستخدمون الموارد بكفاءة ؛ يتم إعادة بنائهاعندما يتوقفون عن تحقيق أهدافهم المختارة ؛ يموتونعندما يكونون غير قادرين على أداء مهامهم.

1. إجراءات القائد في مراحل تطور المنظمة

على مرحلة الخلقيجب على قائد المنظمة:

ü دراسة بعناية طلب المستهلك على هذا المنتجأو الخدمات في أسواق محددة ؛

ü جمع وتقييم المعلومات حول أنشطة ونوايا المنافسين ومقارنتها بالقدرات والموارد المتاحة واستراتيجية الشركة ؛

ü الموازنة بين الحاجة والجدوى لزيادة إمكانات الشركة وإجراء التعديلات المناسبة على استراتيجيتها ؛

ü اتخاذ الإجراءات اللازمة لجذب موارد إضافية من مصادر داخلية وخارجية.

تنظيم عملية الإدارة بشكل عقلاني ، بما في ذلك تنسيب الموظفين ، وإنشاء نظام للمسؤولية ، آلية موثوقةصنع القرار ، نظام الدوافع والحوافز.

على مراحل النموالمنظمات في الصدارة في أنشطة القائد

نكون:

ü الحل مشاكل اجتماعيةفريق ، مما يسمح بتوحيد وتطوير مصالح الموظفين ؛

ü ضمان التوازن بين الأنشطة الواعدة الحالية والمبتكرة ، بين تحسين جودة المنتجات والخدمات والبحث عن مجالات جديدة للاستثمار الرأسمالي ؛

ü تعظيم الاستفادة من النسبة بين المركزية واللامركزية في إدارة الشركة ، وإدخال الهياكل الإدارية التقدمية ، وتقنيات المعلومات ، إلخ.

على مراحل النضجيجب على رئيس المنظمة:

ü مراقبة سلوك المنافسين بشكل منهجي وعلى سبيل الأولوية الحالات الضروريةإجراء تغييرات على الخطط طويلة الأجل للمنظمة ؛

ü لتحليل ضرورة وإمكانيات إعادة المعدات التقنية للإنتاج ، وزيادة مستوى الإعداد التكنولوجي والتصميمي للإنتاج ؛

ü مع المستهلكين لتحديد سياسة الإنتاج والسياسة العلمية والتقنية للمنظمة ؛

ü تهيئة الظروف اللازمة للحفاظ على الإمكانات الفكرية للمنظمة وتعزيزها ، عمل فعالأوامر الهدف ، استخدم

ü هياكل المصفوفة ، إلخ.

على مراحل الانحدارالتنظيم هناك مركزية معينة لإدارة الشركة وفي هذه الظروف الرئيس:

ü تدرس إمكانيات توفير جميع أنواع الموارد وتركيز أنشطة الشركة في الاتجاه الذي يعد بأكبر عائد فيه في أسرع وقت ممكن;

ü يستكشف إمكانية الاندماج مع شركات أخرى ، وتضييق نطاق المنتجات ، إذا كان ذلك سيحافظ على الإمكانات الحالية ويستخدمها بشكل فعال مع الحد الأدنى من الخسائر ؛

ü البدء في تنفيذ التغييرات في تنظيم وأساليب إدارة المشاريع ، في إقامة علاقات مع أسواق وموردين جدد.

1. دورة حياة المنتج. مفهوم اثنين من المنحنيات S.

ترتبط دورة حياة المنظمة ارتباطًا وثيقًا و مباشرًا دورة حياة المنتج -الفاصل الزمني ، بما في ذلك وقت الإنشاء ومدة الإصدار ووقت تشغيل المنتج من قبل المستهلك. يستخدم هذا المفهوم لتخطيط أنشطة التسويق والتوريد والمبيعات ، وتنظيم خدمة ما بعد البيع للمنتجات ، واختيار الأشكال المناسبة للإدارة وإنشاء الروابط الهيكلية اللازمة.

يجب تمييزها:

1. دورة حياة المنتج الكاملة.

2. دورة حياة المنتجات في مجال الإنتاج.

3. دورة حياة المنتجات في مجال الاستهلاك.

مراحل دورة حياة المنتج:

1 - البحث والتطوير (الولادة) ؛

2 - تطوير الإنتاج (النمو) ؛

3 - الإنتاج الضخم (النضج) ؛

4 - تشبع السوق ؛

5- تقليص الإنتاج (تراجع).

يُطلق على منحنى دورة حياة المنتج في التسويق منحنى على شكل حرف S (الشكل 2) ، وهو يوضح مبدأ تشغيل أي تقنية أو أي دورة حياة منتج.

المنحنى S ، والذي سنطلق عليه منحنى S للإيجاز ، هو رسم بياني لوظيفة يكون الحد الأقصى لها هو "تكلفة" تطوير التكنولوجيا ، والإحداثيات هي "النتيجة". إنه يعكس تطور أي تقنية ، بما في ذلك التكنولوجيا التنظيمية ، ويبدو وكأنه حرف منمنمة S.

يحتوي المنحنى S على ثلاثة أقسام مميزة: مجال التعلم التكنولوجي ، ومجال زيادة عائد التكنولوجيا ومنطقة تشبعها.

قسم "التعلم"

في هذا المجال من الفكرة التكنولوجية المولودة حديثًا ، تتراكم خبرة هؤلاء الباحثين الذين ينفذون الفكرة. هم الذين "يتعلمون". إن عملية التعلم الأولية هي عملية تصادم دوري مع الصعوبات التكنولوجية التالية ، والتغلب عليها ستسمح بتحقيق المفهوم التكنولوجي بكل مجدها. الباحثون في هذه الفترة يشبهون القنافذ في الضباب ، والتي تتحرك عبر غابة المشاكل ، "بعقب" إلى الشجرة التالية. يوجد العديد من هذه الأشجار في بداية ولادة الفكرة (وهي أكثر سمكًا) ، ولكن عندما تنتقل إلى حافة الغابة ، تقل المشاكل والأشجار ، وتكون هي نفسها أضعف ، لذلك من المهم أن تم اختيار اتجاه الخروج من الغابة (المفهوم) في البداية بشكل صحيح. خلال فترة التعلم التكنولوجي ، يتمتع S-curve بطابع لطيف - فالموارد المستثمرة في تطوير المنتج لا تعطي عائدًا جيدًا حتى الآن. غالبًا ما تشبه الأفكار الجديدة أمهار خيول السباق المولودة حديثًا. إنها خرقاء بشكل رهيب ، لكنها تحتوي على فرص كبيرة ، والتي تتطلب الكثير من المال لاكتشافها.

تاريخ التكنولوجيا والأعمال حافل بالأمثلة التي تؤكد ما قيل ؛ أولاً ، يولد مفهوم تكنولوجي (فكرة) ، ثم يتم تصحيح التكنولوجيا (تم الانتهاء منها) ، يعتاد المصنعون أنفسهم عليها (تدريب) ، وبعد ذلك فقط تدخل التكنولوجيا في فترة من العوائد المتزايدة.