تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. تحليل البيئة. تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة
في العقود الأخيرة ، اتسمت بيئة السوق للمؤسسات بدرجة عالية للغاية من التعقيد والديناميكية وعدم اليقين.
للقيام بذلك ، من الضروري معرفة مكان وجود المنظمة ، وأين يجب أن تكون في المستقبل ، وما يجب أن تفعله الإدارة لتحقيق ذلك. القدرة على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية هي شرط أساسي في الأعمال التجارية وغيرها من مجالات الحياة. يعد تحليل البيئة الخارجية أداة يتحكم بها المديرون في العوامل الخارجية للمؤسسة من أجل توقع التهديدات المحتملة وإعادة فتحها.
تكمن أهمية عمل الدورة في حقيقة أن تحليل البيئة الخارجية يساعد إدارة المؤسسة على فهم:
ما هي التغييرات في البيئة الخارجية التي تؤثر على المؤسسة ؛
ما هي العوامل التي تشكل تهديدًا للمشروع ؛
ما هي العوامل التي توفر فرصًا أكبر لتحقيق الأهداف العامة للمؤسسة.
الغرض من عمل الدورة هو النظر في جوهر ودور ومحتوى تحليل البيئة الخارجية.
المهام لتحقيق هذا الهدف هي كما يلي:
النظر في الأساليب الحديثة لمفهوم البيئة الخارجية ؛
· الكشف عن محتوى عملية تحليل البيئة الخارجية وطرق تحليلها.
· الكشف عن تكوين العوامل البيئية.
عند كتابة ورقة مصطلح ، تم استخدام الأدبيات التسويقية لمؤلفين مثل Ambler T. و Kotler F. و Popova G.V. و Ostashkova A.V. Fatkhutdinova RA Yadina D.i dr.
يحتوي عمل الدورة على: مقدمة ، فصلين ، خاتمة ، مسرد ، قائمة مراجع وتطبيق.
1.1 جوهر مفهوم البيئة الخارجية ودورها في أنشطة المنشأة
تحليل swot البيئة الخارجية
السوق ، قوانين تطويره تستلزم تنفيذ وظيفة البحث في المؤسسة ، ويرجع ذلك إلى حقيقة أن المؤسسات مطالبة بأن تكون قابلة للتكيف بشكل كبير مع ظروف السوق المتغيرة باستمرار.
مفهوم "البيئة الخارجية" هو مجموعة من الموضوعات والقوى التي هي خارج المنظمة ولها أي تأثير على أنشطتها.
في الأدبيات العلمية ، هناك عدد غير قليل من وجهات النظر حول بنية البيئة الخارجية. لكن النهج الأكثر انتشارًا هو أنه في البيئة الخارجية لأي منظمة يوجد مستويان: البيئات الصغيرة والكليّة.
بدأ النظر في مسألة التفاعل بين المنظمة والبيئة في العلوم لأول مرة في أعمال A. Bogdanov و L. von Bertalanffy في النصف الأول من القرن العشرين.
ومع ذلك ، في الإدارة ، لم تتحقق أهمية البيئة الخارجية للمنظمات إلا في الستينيات ، في سياق الديناميكية المتزايدة لعواملها والأزمة المتزايدة في الاقتصاد. أصبحت هذه نقطة البداية للاستخدام المكثف لنهج منظم في نظرية الإدارة وممارستها ، من وجهة نظر أي منظمة بدأت تعتبر كنظام مفتوح يتفاعل مع البيئة الخارجية.
أدى مزيد من التطوير لهذا المفهوم إلى ظهور نهج ظرفية ، والذي بموجبه يعتمد اختيار طريقة الإدارة على حالة معينة ، تتميز إلى حد كبير بمتغيرات خارجية معينة.
تم اعتبار البيئة الخارجية الأولية للمؤسسة على أنها شروط معينة للنشاط ، خارجة عن سيطرة الإدارة.
في الوقت الحالي ، الأولوية هي وجهة النظر القائلة بأنه من أجل البقاء والتطور في الظروف الحديثة ، يجب ألا تتكيف أي منظمة مع البيئة الخارجية فقط من خلال تكييف هيكلها الداخلي وسلوكها في السوق ، ولكن أيضًا تشكيل الظروف الخارجية بنشاط لها الأنشطة ، وتحديد التهديدات والفرص المحتملة باستمرار في البيئة الخارجية. شكل هذا المخصص أساس الإدارة الإستراتيجية التي تستخدمها الشركات المتقدمة في ظروف عالية من عدم اليقين في البيئة الخارجية.
المرحلة الأولية وأساس المعلومات للإدارة الإستراتيجية هي دراسة البيئة الخارجية للشركة ، أي الجمع والتحليل المنهجي للمعلومات المتعلقة بها.
يعتبر تحليل البيئة الخارجية عادة العملية الأولية للإدارة الإستراتيجية ، حيث أنه يوفر الأساس لتحديد كل من مهمة وأهداف الشركة ، ولتطوير استراتيجيات سلوكية تسمح للشركة بتحقيق المهمة وتحقيق أهدافها. إنها العملية التي يقوم من خلالها المخططون الاستراتيجيون بمراقبة العوامل الخارجية للمؤسسة لتحديد التهديدات المحتملة للشركة.
يساعد تحليل البيئة الخارجية في الحصول على نتائج مهمة. إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للطوارئ ، والوقت لتطوير النظام. الإنذار المبكرللتهديدات المحتملة والوقت لتطوير استراتيجيات يمكنها تحويل التهديدات الحالية إلى جميع أنواع الفرص المربحة.
من حيث تقييم هذه التهديدات والفرص ، فإن دور التحليل البيئي في عملية التخطيط الاستراتيجي هو في الأساس الإجابة على ثلاثة أسئلة محددة:
1. أين تقع المنظمة الآن.
2. حيث تعتقد الإدارة العليا أن المنظمة يجب أن تكون في المستقبل.
3. ما الذي يجب على الإدارة فعله لنقل المنظمة من الوضع الذي هي عليه الآن إلى الموقف الذي تريد الإدارة رؤيته فيه في المستقبل.
من أجل تقييم الحاجة إلى تحليل شامل للبيئة الخارجية لمنظمة ما ، من الضروري أيضًا مراعاة خصائص البيئة الخارجية التي لها تأثير مباشر على تعقيد تنفيذها. أولاً ، من بين هذه الخصائص ترابط العوامل البيئية. يشير إلى مستوى القوة التي يؤثر بها التغيير في عامل واحد على عوامل أخرى. حقيقة الترابط مهمة ليس فقط لأسواق بلد أو منطقة ، ولكن أيضًا للسوق العالمية. هذا الترابط جعل بيئة المنظمات الحديثة تتغير بسرعة.
لم يعد بإمكان المديرين النظر في العوامل الخارجية بشكل منفصل ، بمعزل عن بعضهم البعض. حتى أن المتخصصين قدموا مؤخرًا مفهوم "التغيير الفوضوي" لوصف البيئة الخارجية ، التي تتميز بمعدلات تغيير أسرع وترابط أقوى.
ثانيًا ، يمكننا ملاحظة خاصية مثل تعقيد البيئة الخارجية. هذا هو عدد العوامل التي يتعين على المنظمة الاستجابة لها ، بالإضافة إلى مستوى التباين لكل عامل. إذا تحدثنا عن عدد العوامل الخارجية التي تتفاعل معها الشركة ، فعندئذ إذا كانت تحت الضغط اللوائح الحكومية، وإعادة التفاوض المتكرر بشأن عقود النقابات ، ومجموعات المصالح المتعددة ، والمنافسين المتعددين ، والتغير التكنولوجي المتسارع ، يمكن القول أن هذه المنظمة في بيئة أكثر تعقيدًا من ، على سبيل المثال ، منظمة منشغلة بإجراءات عدد قليل من الموردين ، القليل منهم المنافسين ، في غياب النقابات والتغيير البطيء في التكنولوجيا.
تتمتع المنظمات التي تعمل في بيئة بسيطة بميزة واحدة: يتعين عليها التعامل مع فئات قليلة فقط من البيانات اللازمة لاتخاذ قرارات إدارية.
ثالثًا ، من الضروري إبراز تنقل البيئة. يشير إلى المعدل الذي تحدث به التغييرات في بيئة المنظمة. لاحظ العديد من الباحثين مثل هذا الاتجاه بأن بيئة المنظمات الحديثة تتغير بمعدل متزايد باستمرار. ومع ذلك ، في حين أن هذه الديناميكيات عامة ، هناك منظمات تكون البيئة الخارجية حولها مرنة بشكل خاص.
على سبيل المثال ، وجدت الدراسات أن معدل التغيير في التكنولوجيا والمعايير التنافسية في الصناعات الدوائية والكيميائية والإلكترونية أسرع منه في الصناعات الأخرى. تحدث تغييرات سريعة في صناعة الطيران وتصنيع الكمبيوتر والتكنولوجيا الحيوية والاتصالات. تؤثر التغييرات النسبية الأقل وضوحًا على البناء وصناعة الأغذية وإنتاج الحاويات ومواد التعبئة والتغليف.
بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون تنقل البيئة الخارجية أعلى بالنسبة لبعض إدارات المنظمة وأقل بالنسبة للآخرين. على سبيل المثال ، في العديد من الشركات ، يواجه قسم البحث والتطوير بيئة خارجية شديدة التقلب ، حيث يجب عليه تتبع جميع الابتكارات التكنولوجية.
من ناحية أخرى ، قد يكون قسم الإنتاج مغمورًا في بيئة بطيئة التغير نسبيًا تتميز بحركة مستقرة للمواد وموارد العمالة. في الوقت نفسه ، إذا كانت مرافق الإنتاج منتشرة عبر بلدان مختلفة من العالم أو مناطق من البلد أو كانت المدخلات تأتي من الخارج ، فقد تكون عملية الإنتاج في بيئة عالية الحركة. نظرًا لتعقيد التشغيل في بيئة خارجية شديدة السيولة ، يجب أن تعتمد المنظمة أو أقسامها الفرعية على معلومات أكثر تنوعًا لاتخاذ قرارات إدارية فعالة بشأن متغيراتها الداخلية. هذا يجعل اتخاذ القرار أكثر صعوبة.
رابعًا ، هناك أيضًا خاصية للبيئة الخارجية مثل عدم اليقين. إنها دالة على مقدار المعلومات التي تمتلكها المنظمة (أو الشخص) حول عامل معين ، فضلاً عن وظيفة الثقة في هذه المعلومات. إذا كان هناك القليل من المعلومات أو الشكوك حول دقتها ، تصبح البيئة أكثر غموضًا مما كانت عليه في حالة وجود معلومات كافية وهناك سبب لاعتبارها موثوقة للغاية. نظرًا لأن الأعمال التجارية أصبحت أكثر فأكثر مسعى عالميًا ، فالمطلوب المزيد والمزيد من المعلومات ، ولكن الثقة في دقتها تنخفض بشكل ملحوظ.
يؤدي الاعتماد على آراء الخبراء الأجانب أو المواد التحليلية المقدمة بلغة أجنبية إلى تفاقم حالة عدم اليقين. كلما كانت البيئة الخارجية أكثر غموضاً ، زادت صعوبة اتخاذ قرارات إدارية فعالة.
تشير كل خصائص البيئة الخارجية للمؤسسة إلى الديناميكيات العالية والطبيعة المتغيرة للتغييرات التي تحدث فيها ، مما يفرض على الإدارة مهمة التنبؤ وتقييم وتحليل البيئة الخارجية الحالية للشركة بأكبر قدر ممكن من الدقة في من أجل التحديد المسبق لطبيعة وقوة التهديدات المحتملة ، مما سيسمح بتطوير الاستراتيجية المختارة وتعديلها بشكل مناسب.
نتيجة لتطور الإدارة ، تغيرت أساليب التخطيط الاستراتيجي والإدارة وتحسنت.
في الظروف الحديثة ، الأكثر فاعلية هو الحاجة إلى تنفيذ استجابة وقائية للتغيرات المتوقعة في البيئة الخارجية ، لأنه فقط بمساعدة هذا الشخص لا يمكنه البقاء على قيد الحياة والتكيف فحسب ، بل أيضًا تحقيق الاستخدام الأكثر كفاءة لاحتياطيات المنظمة ، وكذلك الفرص التي تنشأ نتيجة للتغيرات المستمرة. كل هذا يخلق متطلبات مسبقة لمزيد من التطوير.
يتضمن هذا النوع من الإدارة الكشف المبكر عن "الإشارات الضعيفة" لأي تغييرات داخل المؤسسة وخارجها والاستجابة السريعة لها. في الوقت نفسه ، يجب إنشاء مراقبة (مراقبة) مستمرة لأي أحداث وظواهر تحدث في البيئة الخارجية للمؤسسة.
المبادئ الأساسية التي يجب مراعاتها عند تنظيم دراسة البيئة الخارجية هي مبادئ الموضوعية والاتساق والتطوير والانتظام والمرونة والملاءمة.
يمكن تصنيف الطرق التي يمكن استخدامها في هذا التحليل في مجموعتين رئيسيتين:
طرق جمع البيانات عن البيئة الخارجية ،
· طرق التحليل والتنبؤ بعواملها.
وتشمل الأخيرة طرق الاستقراء ، والطرق التحليلية الهيكلية والأساليب الخبيرة.
من أجل تحديد التغييرات الإستراتيجية التي تحتاجها الشركة وتنفيذ هذه التغييرات ، يجب أن يكون لدى إدارة الشركة فهم متعمق لحالة كل من البيئة الداخلية للشركة ، وإمكانياتها واتجاهات التطوير ، وحالة البيئة الخارجية البيئة واتجاهات تطورها والمكان الذي تحتله الشركة في البيئة الخارجية.
يعد تحليل البيئة إحدى عمليات الإدارة الإستراتيجية. تتبع عمليات الإدارة الإستراتيجية بشكل منطقي واحدة من الأخرى. يجب أن نتذكر أن هناك اسطبل تعليقوبالتالي ، تأثير التغذية المرتدة لكل عملية من هذه العمليات على جميع العمليات / مجموعة العمليات الأخرى.
يتضمن تحليل البيئة الخارجية دراسة جميع مكوناتها. تنقسم البيئة الخارجية إلى:
البيئة الكلية التي تؤثر على المؤسسة وبيئتها الدقيقة. ويشمل البيئة الطبيعية والديموغرافية والعلمية والتقنية والاقتصادية والبيئية والسياسية والدولية.
البيئة الدقيقة - بيئة ذات تأثير مباشر على المؤسسة ، والتي يتم إنشاؤها من قبل موردي المواد والموارد التقنية ، ومستهلكي منتجات (خدمات) المؤسسة ، ووسطاء التجارة والتسويق ، والمنافسين ، والوكالات الحكومية ، والمؤسسات المالية والائتمانية ، وشركات التأمين ؛ .
تشمل مكونات البيئة الخارجية التي تؤثر على كفاءة واستدامة عمل الشركة تلك التي لا تستطيع الشركة التأثير عليها والتي لا تديرها. تؤثر هذه المكونات على الشركة:
مباشرة (نظام الضرائب ، سياسة الموردين ، المستهلكين ، إلخ) ،
بشكل غير مباشر (المجالات السياسية والاقتصادية وغيرها من المجالات).
تؤثر العوامل في البيئة الكلية للشركة بشكل غير مباشر ، ويجب أن تحد المؤسسة اثار سلبيةالعوامل الخارجية التي تؤثر بشكل كبير على نتائج أنشطتها أو ، على العكس من ذلك ، تستخدم بشكل كامل الفرص المواتية.
ضع في اعتبارك تكوين هذه العوامل. تشمل مجالات وعوامل البيئة الكلية للشركة التي تؤثر على كفاءة واستقرار عملها:
1. العوامل الدولية:
1.1 عدد "النقاط الساخنة" في العالم حيث تدور أي صراعات عسكرية ،
1-2 عدد الأفراد العسكريين وغيرهم من الأشخاص المتورطين في "النقاط الساخنة" في وقت معين ،
1-3 عدد الندوات والمؤتمرات والمعارض الدولية ومهرجانات الأفلام والمسابقات وغيرها من الأحداث من أعلى فئة في مجال التعليم والثقافة والتقدم العلمي والتكنولوجي ، والتي تقام حاليا في الدولة وفي العالم ،
1.4 الاتجاهات في متوسط العمر المتوقع للسكان ككل في المجتمع العالمي ؛
2- العوامل السياسية:
2.1. استقرار الإصلاحات الديمقراطية في البلاد ،
2.2. احتمال العودة إلى النظام السياسي السابق ،
2.3 عدد الإضرابات التي شارك فيها أكثر من 100 مشارك في البلاد في يوم معين ،
2.4 حالة الجريمة في البلاد
2.5 عدد الفصائل السياسية في المجلس التشريعي ؛
3 - العوامل الاقتصادية:
3.1. حصة المنتجات الصناعية المنافسة في الأسواق الخارجية لشركات الدولة ،
3.2 حصة المنتجات الصناعية التنافسية محليًا لشركات الدولة ،
3.3 الاتجاهات في العلاقات الاقتصادية الخارجية ،
3.4. عجز ميزانية الدولة ،٪ ،
3.5 متوسط معدل التضخم السنوي ،
3.6 حصة الملكية الخاصة في إجمالي ممتلكات الدولة ،
3.7 - وجود "إستراتيجية تحول البلاد إلى علاقات السوق وتنميتها" منشورة في الصحف المفتوحة ،
3.8 توافر الوثائق المنهجية الفيدرالية التي تنظم عملية اتخاذ وتنفيذ قرار الإدارة (بشأن تحليل التكلفة الوظيفية ، والتنبؤ ، والتوحيد القياسي ، والتحسين ، والتبرير الاقتصادي وغيرها من القضايا) ،
3.9 حصة المواد الخام في صادرات الدولة ،
3.10. مؤشرات النظام الضريبي والنشاط الاقتصادي الأجنبي ،
3.11. هيكل توزيع الدخل للسكان ،
3.12. مستوى تطور النظام المالي للدولة ؛
4 - العوامل الاجتماعية والديموغرافية:
4.1 مكانة الدولة في العالم من حيث متوسط العمر المتوقع ،
4.2 مكانة الدولة في العالم من حيث مستويات معيشة السكان ،
4.3 متوسط العمر المتوقع (رجال ، نساء) ،
4.4 معدل وفيات الأطفال دون سن السنة ، النسبة المئوية للمواليد ، وبالمقارنة مع أفضل مؤشر عالمي ،
4.5 معدلات المواليد والوفيات بين سكان البلاد ،
4.6 هيكل سكان البلاد حسب الجنس والعمر وتكوين الأسرة والعمالة ونسبة الأفراد غير المتزوجين والتعليم ونسبة الموظفين والمتقاعدين وأطفال المدارس والطلاب والنساء العاملات والكثافة السكانية حسب المنطقة ، إلخ ،
4.7 هجرة السكان ،
4.8 آفاق المدن
4.9 هيكل السكان حسب الدخل ، وما إلى ذلك ؛
5 . العوامل القانونية:
5.1 توفر القوانين الفيدرالية (مراسيم رئيس الجمهورية ، مراسيم الحكومة ، معايير الدولةإلخ) بشأن التقييس ، والمقاييس ، وحماية المستهلك ، وسياسة مكافحة الاحتكار ، وإصدار الشهادات للسلع والخدمات ، وإدارة الجودة والقدرة التنافسية للسلع ، وحماية البيئة ، وريادة الأعمال ، والأوراق المالية ، والتمويل ، وما إلى ذلك ،
5.2 ، وجود قوانين اتحادية تنظم العلاقة بين مكونات النظام الاقتصادي للبلاد ،
5.3 وجود قوانين اتحادية تنظم النشاط الاقتصادي الأجنبي للدولة والشركات ،
5.4. وجود برنامج فيدرالي لإقامة دولة القانون ،
5.5 جودة إشراف النيابة العامة على الامتثال للقوانين القانونية الاتحادية ،
5.6 استمرار الدعم القانوني رأسياً وأفقياً ؛
6. العوامل البيئية:
6.1 معلمات النظام البيئي للبلاد ،
6.2 عدد المدن ونسبة سكانها التي لا تلبي متطلبات المحافظة على البيئة ،
6.3 التكاليف في ميزانية الدولة ، بالنسبة المئوية ، للحفاظ على النظام البيئي للبلاد ؛
7. العوامل الطبيعية والمناخية :
7.1 تقييم الموارد الطبيعية الرئيسية للبلاد ومكانتها في المجتمع الدولي ،
7.2 استخراج الموارد الطبيعية من الأحشاء (الكثافة بالنسبة إلى إجمالي الاحتياطيات ودرجة الاستخراج) ،
7.3. خصائص العوامل المناخية للبلاد ،
7.4. نقص أنواع معينةالموارد حسب المنطقة ،
7.5 درجة استخدام الموارد الثانوية ؛
8 . العوامل العلمية والتقنية:
8.1 حصة الاختراعات وبراءات الاختراع في صندوق المجتمع الدولي ،
8.2 حصة عدد أطباء العلوم والأساتذة من عدد العاملين بالدولة ،
8.3 تكلفة الرئيسي أصول الإنتاجالبلدان لكل عالم (القدرة لكل عالم) ،
8.4 مستوى أتمتة الإنتاج في بناء الآلات في البلاد ،
8.5 تقييم الخبراء الشهري أجورعالم ، مصمم ، مدرس جامعي ، دول. الولايات المتحدة الأمريكية،
8.6 مؤشرات انخفاض قيمة أصول الإنتاج الثابت في فروع الاقتصاد الوطني للبلاد ؛
9. العوامل الثقافية:
9.1 متوسط مستوى التعليم لسكان البلاد ،
9.2. تزويد سكان البلاد بالممتلكات الثقافية (وحدة / شخص): المسارح ؛ دور السينما. مكتبات. كائنات التربية البدنية والرياضة ،
9.3 علاقة الناس بالبيئة
9.4 اتجاهات التنمية طويلة المدى في مجال الملكية الثقافية.
ماذا يمكن أن تكون نتيجة تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة؟
1- بيئة خارجية مستقرة:
· دورات الحياة الطويلة للسلع (الخدمات) ؛
مستودعات كبيرة للمواد الخام والمنتجات ؛
إمكانية تطوير المنتجات على المدى الطويل.
2 - البيئة الخارجية المتوقعة:
دورات الحياة الطويلة للسلع (الخدمات) ؛
وجود قدر كبير من الوقت لتطوير تقنيات جديدة ؛
الإنتاج الضخم للبضائع ؛
· مرافق تخزين متوسطة للمواد الخام والمنتجات.
3. البيئة المتغيرة
تتميز بزيادة عدم الاستقرار وعدم القدرة على التنبؤ ؛
· تأتي قدرة المؤسسات على زيادة القدرة على التكيف والبقاء في المقدمة.
4. بيئة مضطربة
تقليص حجم المؤسسة ؛
إعادة التنظيم المتكرر للمؤسسة ؛
المراقبة المستمرة للوضع في البيئة الخارجية ؛
رد فعل فوري للتغيرات في البيئة الخارجية.
تهدف دراسة البيئة المباشرة للمنظمة إلى تحليل حالة مكونات البيئة الخارجية التي تتفاعل معها المنظمة بشكل مباشر. في الوقت نفسه ، من المهم التأكيد على أن المنظمة يمكن أن يكون لها تأثير كبير على طبيعة ومحتوى هذا التفاعل ، وبالتالي يمكنها المشاركة بنشاط في تكوين فرص إضافية وفي منع ظهور التهديدات لوجودها.
تكوين البيئة الدقيقة (المكروية)
تحليل المستهلك ،
تقييم ظروف السوق ،
تحليل المنافسين (الصناعات) ، المنافسة ، القوى التنافسية (حسب م. بورتر) ،
تحليل الموردين ،
تصنيف أسواق السلع ،
· حجم السوق ،
تحليل سوق العمل.
تشمل عناصر البيئة المكروية: الموردين ، والمستهلكين ، والمنافسين ، وسوق العمل ، والبنية التحتية أو المنطقة التي توجد فيها المؤسسة وعملائها.
بناءً على ذلك ، يمكن تمييز خمسة أسواق للعملاء: المستهلك ، والمنتج ، والبائع ، والحكومة ، والدولية.
يهدف تحليل المشترين ، كمكونات للبيئة المباشرة للمؤسسة ، في المقام الأول إلى تجميع ملف تعريف لأولئك الذين يشترون المنتج الذي تبيعه المنظمة. تسمح دراسة المشترين للمؤسسة بفهم أفضل للمنتج الذي سيقبله العملاء بشكل أفضل ، ومقدار المبيعات التي يمكن أن تتوقعها المنظمة ، ومقدار التزام المشترين بمنتج هذه المنظمة المعينة ، ومدى قدرتها على توسيع دائرة المشترين المحتملين ، وما يتوقع المنتج في المستقبل ، وأكثر من ذلك بكثير. كل هذا سيسمح للشركة باستخدام إمكاناتها الإنتاجية بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.
يتيح لك تحليل المستهلك إنشاء صورة أو ملف تعريف للمشتري. يمكن تجميع ملف تعريف المشتري وفقًا للخصائص التالية:
الموقع الجغرافي للمشتري ؛
التركيبة السكانية للمشتري مثل العمر والتعليم والصناعة وما إلى ذلك ؛
· الخصائص الاجتماعية والنفسية للمشتري تعكس مكانته في المجتمع وأسلوبه وسلوكه وأذواقه وعاداته وما إلى ذلك ؛
موقف المشتري تجاه المنتج ، مما يعكس سبب شرائه لهذا المنتج ، وما إذا كان هو نفسه مستخدمًا للمنتج ، وكيف يقيم المنتج ، وما إلى ذلك.
· من خلال دراسة المشتري ، تدرك الشركة بنفسها أيضًا مدى قوة مركزه فيما يتعلق به في عملية التفاوض. على سبيل المثال ، إذا كان لدى المشتري قدرة محدودة على اختيار بائع البضائع التي يحتاجها ، فإن قدرته على المساومة تضعف بشكل كبير. إذا كان العكس هو الصحيح ، فيجب على البائع أن يبحث عن بديل لهذا المشتري بآخر يكون لديه خيارات أقل في اختيار البائع. تعتمد القدرة التجارية للمشتري أيضًا ، على سبيل المثال ، على مدى أهمية جودة المنتج الذي تم شراؤه بالنسبة له.
يمكن للمؤسسة زيادة ربحيتها واستدامة السوق من خلال إيجاد العملاء الأكثر استجابة من حيث السعر والجودة والخدمة. هذا يتطلب بحثًا تسويقيًا. سؤالهم الرئيسي هو كيف تتم عملية اتخاذ قرار الشراء. يمكن أن يكون للعوامل الثقافية والنفسية تأثير قوي جدًا على هذا.
لا تتشكل البيئة التنافسية فقط من قبل المنافسين داخل الصناعة الذين ينتجون منتجات مماثلة ويبيعونها في نفس السوق.
موضوعات البيئة التنافسية هي أيضًا تلك الشركات التي تنتج منتجًا بديلاً.
بالإضافة إلى ذلك ، تتأثر البيئة التنافسية للمؤسسة بشكل كبير بالمشترين والموردين ، الذين لديهم القدرة على المساومة ، ويمكن أن يضعف بشكل كبير موقع المنظمة في مجال المنافسة. كل هذا يمكن أن يميز نموذج القوى الخمس للمنافسة لبورتر.
يتطور الوضع التنافسي باستمرار ، ولكن هناك دائمًا قوة دافعة تنافسية مهمة لفترة زمنية معينة ؛ من المهم تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين وبناء إستراتيجيتك التنافسية على هذا الأساس.
تحدد خمس قوى الظروف التي تعمل فيها منظمات معينة ، وتحدد حالة كل من القوى ، بالإضافة إلى تأثيرها المشترك قدرة منظمة واحدة على المنافسة.
العديد من الشركات لا تولي الاهتمام الواجب للتهديد المحتمل من "الوافدين الجدد" وبالتالي تخسر في المنافسة على وجه التحديد للوافدين الجدد إلى أسواقها. من المهم جدًا تذكر هذا وإنشاء حواجز مقدمًا لدخول "الأجانب" المحتملين. يمكن أن تكون هذه الحواجز تخصصًا عميقًا في إنتاج منتج ما ، وتكاليف منخفضة بسبب وفورات الحجم ، والتحكم في قنوات التوزيع ، واستخدام الميزات المحلية التي تمنح ميزة في المنافسة ، وتفضيلات وولاء المشترين ، ورأس المال المطلوب ، والتأثير من دورة حياة المنتج.
لا يعتمد التهديد من دخول محتمل لمنافسين جدد إلى السوق على حواجز الدخول فحسب ، بل يعتمد أيضًا على الاستجابة المتوقعة من المنظمة لدخول قطاع السوق حديثًا في الوقت الحالي.
ومع ذلك ، فإن أي من هذه التدابير لا يكون له تأثير إلا عندما يكون عائقًا حقيقيًا أمام "الأجنبي". لذلك ، من المهم جدًا معرفة العوائق التي يمكن أن توقف أو تمنع "الوافد الجديد" المحتمل من دخول السوق ، وإقامة هذه الحواجز.
كبير جدا القوة التنافسيةمصنعي المنتجات البديلة. إن خصوصية تحول السوق في حالة ظهور منتج بديل هي أنه إذا "دمر" سوق المنتج القديم ، فلا يمكن استعادته عادةً.
لذلك ، لكي تكون قادرًا على مواجهة التحدي بشكل مناسب من الشركات التي تنتج منتجًا بديلاً ، يجب أن يكون لدى المنظمة قدرة كافية في حد ذاتها للانتقال إلى إنشاء نوع جديد من المنتجات.
قد تكون إحدى العقبات في طريق السلع البديلة هي المنافسة السعرية ، وتحسين الجودة في بيع وخدمة السلع ، وإنتاج أنواع جديدة أكثر جاذبية من المنتجات ، وزيادة الأنشطة الترويجية.
عند دراسة حالة البيئة التنافسية ، يجب أن تتحكم المنظمة ليس فقط في هيكل وديناميكيات سلوك القوى التنافسية ، ولكن أيضًا في سلوك منافسيها الرئيسيين.
2.1 طرق تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة
في الممارسة العملية ، تم تشكيل طرق محددة للتحليل ، يمكن أن تكون كائناتها مجموعات وعمليات فردية ، وصناعات كاملة. تشمل طرق التحليل الأكثر شيوعًا ما يلي:
تحليل التكلفة الوظيفية. باستخدام هذه الطريقة ، غالبًا ما تكون عناصر التحليل هي المنتجات ومجموعات المنتجات وعمليات الإنتاج. يسمح لك تحليل التكلفة بتقليل تكلفة الإنتاج. عند استخدام هذا التحليل ، يجب تصحيح أخطاء المؤسسة ليس فقط من قبل المجموعة المالية والتحليلية ، ولكن أيضًا من خلال خدمات التسويق.
المرجعية. هذه الطريقة هي عملية قياس ومقارنة جميع العمليات بدقة لتطوير وتنفيذ منتجات ذات مستوى عالمي ، سواء في مؤسستك الخاصة أو تلك الخاصة بالمنافسين.
هدف التحليل هو المنتجات ومكوناتها ووظائفها وعملياتها في المؤسسة المرتبطة بإنتاج المنتجات وتطويرها وتسويقها. الغرض من هذا التحليل هو الكشف عن الكفاءة غير الكافية في أداء وظائف معينة والنتيجة النهائية لأنشطة المؤسسة.
غالبًا ما يتم تقديم مجموعة الوظائف كسلسلة من عمليات إنشاء القيمة ، والتي ترتبط في البداية والنهاية بأنشطة شركاء السوق.
تحليل مجالات العمل. تحليل لتأثير استراتيجيات السوق على الربح ، والذي يتم إجراؤه لكل من المؤسسة ككل ولكل مجال من مجالاتها.
يأخذ هذا التحليل في الاعتبار ليس فقط تدفق المعروض النقدي ، ولكن أيضًا مؤشرات العائد على الاستثمار على رأس المال والسيولة والاستقرار المالي.
التحليل المقارن الكلاسيكي.
يمكن أن تشير المقارنة إلى فترة محددة وتكون ثابتة في الوقت المناسب.
تحليل الفرع المقارن.
تحليل مؤشرات المؤسسات في صناعة واحدة. على سبيل المثال ، معدل الدوران ، وإنتاجية العمل ، والربحية ، وما إلى ذلك.
يعتمد التحليل الكمي لحالة البيئة الخارجية بشكل أساسي على مؤشرات ومؤشرات مطلقة ونسبية ويتم تقديمه في شكل جداول ورسوم بيانية تحليلية.
كقاعدة عامة ، تفضل الشركات استخدام عدة أنواع من التحليل في نفس الوقت.
تجعل البدائل التي تظهر أثناء التحليل من الممكن التنبؤ بسيناريوهات للتطور المحتمل للمستقبل وخلق ظروف مواتية للشركة.
التحليل الاستراتيجي ، وهو خطوة ضرورية في تحديد استراتيجية الشركة الفعالة ، متاح بالكامل فقط للمؤسسات الكبيرة جدًا.
بالنسبة للشركات الصغيرة ، بالإضافة إلى عدد من المؤسسات الكبيرة في سوق متغير ديناميكيًا ، وبما أن عدد العوامل كبير جدًا ، توصي الأدبيات الاقتصادية باتباع طريقة مثل تحليل SWOT ضرورية و أداة يمكن الوصول إليهاالإدارة الإستراتيجية للشركة.
تحليل SWOT هو تحليل لنقاط القوة والضعف في المنظمة والفرص والتهديدات من البيئة الخارجية. يشير الحرفان "S" و "W" إلى حالة الشركة ، ويشير الحرفان "O" و "T" إلى البيئة الخارجية للمؤسسة.
استنادًا إلى نتائج تحليل الوضع ، من الممكن تقييم ما إذا كانت الشركة لديها نقاط القوة والموارد الداخلية لتحقيق الفرص الحالية ومواجهة التهديدات ، وما هي نقاط الضعف الداخلية التي يجب معالجتها في أقرب وقت ممكن. يسمح لك تحليل SWOT بتبسيط الأفكار المتباينة حول الشركة والبيئة التنافسية والحصول على رسم تخطيطي للتفاعل بين نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات.
مجالات تطبيق تحليل SWOT:
· ذكاء تنافسي. يستخدم تحليل SWOT على نطاق واسع في جمع ودراسة البيانات عن المنافسين ؛
· تحليل عوامل البيئة التنافسية.
من أجل تحديد الاتجاهات الرئيسية للنمو في كفاءة إدارة المؤسسة التي تؤثر على أنشطة مؤسسة تجارية ، من الضروري تحديد نقاط القوة والضعف في أنشطة الشركة وتقييم إمكانات الشركة باستخدام تحليل SWOT .
خاتمة
يعمل تحليل البيئة الخارجية كأداة ، بمساعدة مطوري عوامل التحكم في الإستراتيجية الخارجية للمؤسسة من أجل توقع التهديدات المحتملة والفرص الجديدة والمفتوحة.
يسمح تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة بالتنبؤ في الوقت المناسب بظهور التهديدات والفرص ، وتطوير خطط ظرفية في حالة حدوث أمر غير متوقع لتطوير استراتيجية تسمح للمؤسسة بتحقيق أهدافها وتحويل التهديدات المحتملة إلى فرص مربحة .
تحليل البيئة الخارجية هو:
تقييم التغييرات التي تؤثر على مختلف جوانب الاستراتيجية الحالية ؛
تحديد العوامل التي تشكل تهديدًا للاستراتيجية الحالية للشركة ؛
مراقبة وتحليل أنشطة المنافسين ؛ تعريف العوامل
تقديم المزيد من الفرص لتحقيق الأهداف على مستوى الشركة
عن طريق تعديل الخطط.
تكمن قيمة التحليل البيئي في أنه يساعد على التحكم في العوامل الخارجية للشركة ، للحصول على نتائج مهمة (الوقت اللازم لتطوير نظام إنذار مبكر للتهديدات المحتملة ، وقت التنبؤ بالفرص ، وقت وضع خطة للطوارئ ، ووقت التطوير الاستراتيجيات). للقيام بذلك ، من الضروري معرفة مكان وجود المنظمة ، وأين يجب أن تكون في المستقبل ، وما يجب أن تفعله الإدارة لتحقيق ذلك.
يعد تحليل البيئة الخارجية مهمًا جدًا لتطوير استراتيجية المنظمة وعملية معقدة للغاية تتطلب مراقبة دقيقة للعمليات التي تحدث في البيئة ، وتقييم العوامل وإقامة صلة بين العوامل ونقاط القوة والضعف في المنظمة ، مثل وكذلك الفرص والتهديدات التي تتضمنها البيئة الخارجية. من الواضح أنه بدون معرفة ما يحدث في البيئة الخارجية ودون تطوير جوانبها الداخلية المختصة ، ستبدأ الشركة قريبًا في فقدان ميزتها التنافسية ، ومن ثم قد تختفي ببساطة من السوق.
1. يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار البيئة الخارجية ككل ، حيث أن المنظمة هي نظام مفتوح يعتمد على تبادل المدخلات ونتائج الأنشطة مع العالم الخارجي.
2. تختلف قيمة العوامل الخارجية من منظمة إلى أخرى ومن وحدة إلى وحدة في نفس المنظمة. يشار إلى العوامل التي لها تأثير مباشر على المنظمة باسم بيئة التأثير المباشر ؛ كل الآخرين - إلى وسيط التأثير غير المباشر.
3. جميع عوامل البيئة الخارجية مترابطة وتتفاعل مع بعضها البعض. يشير تعقيد البيئة الخارجية إلى عدد وتنوع العوامل الخارجية التي تضطر المنظمة إلى الاستجابة لها. يتميز تنقل البيئة بالسرعة التي تحدث بها التغييرات في البيئة. عدم اليقين في البيئة هو دالة على كمية المعلومات المتاحة لعامل معين والثقة في موثوقية هذه المعلومات.
4. العوامل الرئيسية في بيئة التأثير المباشر هي موردي المواد والعمالة ورأس المال والقوانين والمنظمين الحكوميين والمستهلكين والمنافسين.
5. المتغيرات البيئية الهامة ذات التأثير غير المباشر هي التكنولوجيا وحالة الاقتصاد والبيئة السياسية والعوامل الاجتماعية والثقافية.
6. يجب أن تكون المنظمة قادرة على الاستجابة والتكيف بشكل فعال مع التغيرات في البيئة الخارجية من أجل ضمان البقاء وتحقيق أهدافها.
7. تشمل العوامل المحركة لتطوير الأعمال التجارية الدولية انخفاض تكاليف التصنيع في الخارج ، والرغبة في الهروب من قيود التجارة الأمريكية وقوانين مكافحة الاحتكار ، وفرص التصنيع والاستثمار في البلدان الأخرى.
8 - تقوم الشركات العاملة في الأسواق الدولية بتصدير أو استيراد المنتجات النهائية أو الأجزاء ، أو المشاركة في الترخيص والمشاريع المشتركة ، أو الانخراط مباشرة في أنشطة التصنيع.
9. للنجاح في بيئة دولية ، يجب على القائد أن يفهم ويأخذ في الاعتبار الاختلافات في الثقافة والاقتصاد والتشريع والبيئات السياسية.
يعتقد المؤلف أنه من المهم للغاية في سلوك الشركة تحقيق الأداء الفعال على المدى الطويل و تطوير ناجحيكون مراقبة وتحليل البيئة الخارجية والداخلية.فقط في ظل هذا الشرط يمكننا الاعتماد على فعالية قرارات الإدارة الاستراتيجية والتشغيلية.
قائمة المصطلحات
| رقم ص / ص | مفهوم | تعريف |
| 1 | تحليل | تحلل الكل إلى عناصر وما تلاه من إقامة علاقات فيما بينها من أجل تحسين جودة التنبؤ والتحسين والتبرير والتخطيط والإدارة التشغيلية لتنفيذ قرار إداري بشأن تطوير كائن. |
| 2 | بيئة خارجية | إنها مجموعة من الموضوعات والقوى الموجودة خارج المنظمة ولها أي تأثير على أنشطتها |
| 3 | بنية تحتية | عنصر إلزامي لأي نظام اقتصادي متكامل |
| 4 | مسابقة |
القدرة التنافسية للكيانات الاقتصادية ، عندما عمل مستقليحد بشكل فعال من قدرة كل منهم على التأثير من جانب واحد على الظروف العامة لتداول البضائع في سوق المنتج ذي الصلة / المصطلح الرسمي |
| 5 | مفهوم التسويق | مفهوم توجه أي نشاط في ظروف علاقات السوق بالمستهلك. يجب أن يضمن موضوع الرقابة الجودة العالية "لمخرجات" هذا النظام ، والتي تعد أيضًا "مدخلات" نظام آخر - المستهلك. لتنفيذ هذا المفهوم ، من الضروري أولاً تحليل واتخاذ التدابير لضمان جودة عالية"الإدخال" وعندها فقط يتم تحسين جودة "العملية" في النظام نفسه. |
| 6 | تسويق | مفهوم التركيز على المستهلكين لأي نشاط في أي مرحلة من مراحل دورة حياة الكائنات المدارة بناءً على التنبؤ باحتياجاتهم وتنظيم الترويج لأي منتج |
| 7 | مهمة | الغرض الأساسي للمؤسسة ، والذي من خلاله تختلف عن المنظمات الأخرى والتي تحدد من خلالها طبيعة العمليات مع كل من منتجاتها والأسواق. |
| 8 | سياسة المنظمة |
خط عام ، نظام من التدابير الإستراتيجية التي تنفذها إدارة المنظمة في أي مجال من مجالات النشاط (فني ، مالي ، اجتماعي ، اقتصادي أجنبي ، إلخ). |
| 9 | إستراتيجية |
هذا هو الاتجاه العام للمنظمة ، والذي يجب أن يقودها على المدى الطويل إلى الهدف |
| 10 | التسويق الاستراتيجي |
مجموعة من الأعمال المتعلقة بتشكيل إستراتيجية السوق الخاصة بالمؤسسة بناءً على تجزئة السوق الإستراتيجية ، واستراتيجيات التنبؤ لتحسين جودة السلع ، والحفاظ على الموارد ، وتطوير الإنتاج ومعايير التنافسية التي تهدف إلى الحفاظ على أو تحقيق ميزة تنافسيةتنظيم واستلام ثابت للربح الكافي. 9. KOSTOGLODOV، D. D.، SAVVIDI، I. I. Enterprise Marketing. - M.: Expert Bureau. - 1998 ، 280 ثانية. 10. KOTLER، F. التسويق في الألفية الثالثة - M: AST، 2000، 620 p. 11. KRUGMAN، PR، OBSTFELD، M. الاقتصاد الدولي. النظرية والسياسة: ترجمة من الإنجليزية - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2003 ، 832s. 12. Ostashkov، A.V. تسويق: درس تعليمي. - بينزا: بينز. ولاية un-t ، 2005. - 293 ص. 13. بيتر ، بي ديكسون. إدارة التسويق / لكل. من الانجليزية. - م: دار نشر CJSC BINOM. 1998،300 ثانية. 14. بيتروف ، أ. التخطيط الاستراتيجي لتطوير مشروع: كتاب مدرسي سانت بطرسبرغ: دار النشر بجامعة سانت بطرسبرغ للاقتصاد ، 1993 ، 180 ص. 15. POPOVA، G.V. التسويق: الطبعة الثانية - سانت بطرسبرغ. : بيتر ، 2011 ، 192 ثانية. 16. TRUBILIN، A. القدرة التنافسية هي العامل الرئيسي إنتاج فعال. // APK: الاقتصاد والإدارة. 2002. 12، SS.39-46. 17. FATHUTDINOV، R.A. التسويق الاستراتيجي: كتاب مدرسي. - م: CJSC "Business School" Intel-Sintez "، 2000. - 640 ثانية. 18. HULEY، G.، JOHN SANDERS، D.، PIRCY، N.، استراتيجية التسويق وتحديد المواقع التنافسية - M: Balance Business Books، 2010، -800s. 19. إتكينسون ، د. ويلسون ، ج. التسويق الاستراتيجي. - م: UNITI ، 2001 ، 250 ثانية. 20.YADIN، D. القاموس الدولي لمصطلحات التسويق. - م: Balance Business Books، 2010، 608 ص. |
تُفهم بيئة الأعمال على أنها وجود شروط وعوامل تؤثر على أداء الشركة وتتطلب اتخاذ قرارات إدارية تهدف إلى القضاء عليها أو التكيف معها. عادة ما يتم اعتبار بيئة أي منظمة على أنها تتكون من مجالين: داخلي وخارجي. البيئة الخارجية ، بدورها ، مقسمة إلى بيئة مكروية (أو بيئة عمل ، أو بيئة مباشرة ، أو بيئة تأثير غير مباشر) وبيئة كلية (أو بيئة أعمال عامة أو مباشرة ، أو بيئة تأثير مباشر).
تُفهم البيئة الخارجية على أنها جميع الظروف والعوامل التي تنشأ في البيئة ، بغض النظر عن أنشطة شركة معينة ، ولكنها تؤثر أو قد يكون لها تأثير على عملها وبالتالي تتطلب قرارات إدارية.
عوامل التأثير الخارجية - الظروف التي لا يمكن للمنظمة تغييرها ، ولكن يجب أن تأخذها باستمرار في الاعتبار في عملها: النقابات العمالية ، والحكومة ، والظروف الاقتصادية.
يتطلب تحليل البيئة الخارجية اهتمامًا مستمرًا من جانب المديرين ، لذلك فهو يعتمد على دراسة كمية كبيرة من المعلومات ويتطلب مواصفات من أجل اتخاذ القرارات الصحيحة وفي الوقت المناسب.
تحليل البيئة الخارجية هو عملية مصممة للتحكم في العوامل البيئية الخارجية من أجل تحديد الفرص المحتملة للمنظمة والمخاطر التي تهددها.
تحليل البيئة الخارجية هو تقييم للحالة وآفاق التنمية للأهم ، من وجهة نظر المنظمة والموضوعات والعوامل البيئية: الصناعات والأسواق والموردين ومجموعة من العوامل البيئية العالمية التي لا تستطيع المنظمة مباشرة تأثير.
من خلال تحليل البيئة الخارجية والحصول على بيانات حول العوامل التي تشكل تهديدًا أو تفتح فرصًا جديدة ، من الممكن تقييم ما إذا كانت الشركة لديها القوة الداخلية للاستفادة من الفرص ، وما هي نقاط الضعف الداخلية التي يمكن أن تعقد المشاكل المستقبلية المرتبطة بالتهديدات الخارجية .
الطريقة الأكثر فعالية وشعبية لتحليل البيئة الخارجية للمؤسسة هي تحليل SWOT. تساعد هذه الطريقة في تحديد نقاط القوة (S) والضعف (W) للمؤسسة ، بالإضافة إلى الفرص (O) والتهديدات (T) للبيئة الخارجية.
بناءً على مجموعات العوامل المحددة ، يتم وضع استراتيجيات التنمية:
SO - إستراتيجية تستخدم نقاط القوة والقدرات في المؤسسة ؛
ST - استراتيجية تستخدم نقاط القوة لتحييد التهديدات من البيئة الخارجية ؛
WO - استراتيجية تقلل من نقاط الضعف على حساب قدرات المؤسسة ؛
WT هي استراتيجية تحيد نقاط الضعف في المؤسسة وتهديدات البيئة الخارجية.
نقاط القوة:
- 1. الريادة في السوق
- 2. الخبرة
- 3. مجموعة واسعة من المنتجات
- 4. نظام التدريب المهني والتدريب المتقدم
- 5. شراكة طويلة الأمد مع رواد السوق العالمية. نقاط الضعف:
- 1. نقص الأموال
- 3. ارتفاع تكاليف الإنتاج.
- 4. ضعف سياسة التسويق
الاحتمالات:
- 1. السوق المتنامية.
- 2. فرص النمو.
- 3. توافر أسواق جغرافية جذابة جديدة.
- 4. ظهور تقنيات جديدة في بناء السفن.
- 5. خاص و رأس المال الأجنبيفي الصناعة. التهديدات:
- 1. قلة توافر التمويل.
- 2. منافسة عالية.
- 4. درجة عالية من مراقبة الأعمال من قبل الدولة.
- 5. قلة المتخصصين.
- - احتمالية التحقيق ؛
- - درجة التأثير.
تم اختيار أخطر التهديدات:
- 1. نقص المتخصصين.
- 2. قلة توافر التمويل.
- 3. تطوير التقنيات البديلة وما يماثلها من المعدات.
علاوة على ذلك ، بناءً على البيانات المتاحة ، تم إجراء تقييم شامل للفرص والتهديدات ، مع مراعاة نقاط القوة والضعف في المؤسسة. تمت مقارنة التهديدات والفرص بنقاط الضعف والقوة.
بعد تحليل مصفوفة SWOT ، تم تحديد العوامل البيئية التالية.
نقاط القوة:
- 1. الريادة في السوق.
- 2. الخبرة.
- 3 - نظام التكوين المهني والتدريب المتقدم.
- 4. شراكة طويلة الأمد مع قادة السوق العالمية.
جوانب ضعيفة:
- 1 - نقص الموارد المالية.
- 2. انخفاض ربحية الإنتاج بسبب سوء تنظيم التوريد والخدمة الفنية للآليات.
- 1. قلة توافر التمويل.
- 2. تطوير التقنيات البديلة ونظائرها من المعدات.
الاحتمالات:
- 1 - تدفق رأس المال الخاص والأجنبي إلى الصناعة.
- 2. فرص النمو.
يتسم الوضع المالي للمنظمة بتكوين الأموال وتوظيفها ، وهيكل مصادرها ، ومعدل دوران رأس المال ، وقدرة المنظمة على سداد التزاماتها في الوقت المحدد وبالكامل ، بالإضافة إلى عوامل أخرى.
محتوى الاستراتيجية التخطيط الماليالكيان الاقتصادي هو تحديد مراكز الدخل ومراكز التكلفة. مركز دخل الكيان الاقتصادي هو تقسيمه الفرعي ، والذي يحقق له أقصى ربح. مركز التكلفة هو تقسيم فرعي لكيان اقتصادي غير مربح أو غير تجاري على الإطلاق ، ولكنه يلعب دورًا مهمًا في عملية الإنتاج والتجارة الشاملة.
تم تصميم ميزانية الدخل والمصروفات لتخطيط الربح على أنه الفرق بين الدخل والمصروفات. هذا هو دورها وأهميتها في الإدارة المالية للمؤسسة. تقرير عن تنفيذ ميزانية الإيرادات والمصروفات يغلق كفاف ادارة مالية. على أساس هذا التقرير ، يتم وضع ميزانية للإيرادات والمصروفات للفترة التالية ، ويتم اتخاذ قرارات أخرى.
وبالتالي ، تسمح لك ميزانية الدخل والمصروفات بالتخطيط للربح ، وبالتالي ربحية المؤسسة ، وكذلك حساب القيمة المخططة للدخل الهامشي للمؤسسة. هذا يعني أنه يمكن إجراء تحليل هادف للغاية للخطة المالية للمؤسسة على ميزانية الدخل والمصروفات.
- - ربحية المبيعات.
- - معاملات المصروفات (المصروفات) ؛
- - الربحية الهامشية.
يتميز أداء المنشأة بالمعنى المالي بمؤشرات الربحية والربح. هذه المؤشرات ، كما كانت ، تلخص أنشطة المؤسسة خلال فترة التقرير ؛ يعتمدون على العديد من العوامل: حجم المنتجات المباعة ، وكثافة التكلفة ، وتنظيم الإنتاج ، وما إلى ذلك.
كان هناك انخفاض في الإيرادات والأرباح من المبيعات وزيادة في تكلفة الإنتاج ونتيجة لذلك انخفاض في الحصة من صافي الربح.
يعد وضع الميزانية للإيرادات والمصروفات أمرًا ضروريًا لمعرفة ما هي ربح / ربحية الشركة.
ضع في اعتبارك مؤشرات الربحية.
يتم احتساب العائد على المبيعات كنسبة صافي الربح إلى الإيرادات (صافي) من جميع أنواع المبيعات. تميز نسبة ربحية المبيعات كفاءة الإنتاج والأنشطة التجارية وتوضح مقدار أرباح الشركة الصافية لكل روبل من المبيعات.
وفقًا للبيانات ، تم إجراء الحساب التالي لربحية مبيعات المؤسسة لعام 2013 وفقًا للمعادلة (2.1):
حيث N1 - صافي الربح ؛ NS - الإيرادات.
روس = 1.820.124 / 31.401.527 * 100٪ = 5.8٪
توضح ربحية المنتجات مقدار الربح الذي حققته الشركة من كل روبل تنفقه على إنتاج وبيع المنتجات. يمكن تحديد مؤشر الربحية هذا ككل لهذه المنظمة وأقسامها الفردية ، وكذلك لأنواع المنتجات الفردية.
يتم احتساب ربحية المنتج على أنها نسبة الربح المتبقي تحت تصرف المؤسسة إلى التكلفة الإجمالية للبضائع المباعة ويتم حسابها باستخدام الصيغة (2.2):
ROM = N1 / C * 100٪ ،
حيث N1 - صافي الربح ؛ مع - التكلفة الإجماليةمنتجات.
ROM = 1.820.124 / 28.716.739 * 100٪ = 6.3٪
الربح هو أهم مؤشر على كفاءة وجودة المؤسسة ، حيث يعكس نتائج الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية للمؤسسة: إدخال تقنية جديدة ، وزيادة إنتاجية العمل ، وتحسين استخدام أصول الإنتاج ، وخفض تكلفة الإنتاج ، زيادة الحجم وتحسين جودة المنتجات ، إلخ.
وبالتالي ، فإن إجمالي الربح Pval هو مؤشر اقتصادي معمم والمصدر الرئيسي للتمويل الذاتي للمؤسسات في ظروف السوق. يُعرَّف بأنه الفرق بين عائدات بيع المنتجات (الأشغال والخدمات) بدون ضريبة القيمة المضافة والمكوس وتكاليف الإنتاج والمبيعات المدرجة في تكلفة المنتجات (الأشغال والخدمات) وتحسب بالصيغة (2.3 ):
حيث NS - الإيرادات ؛ CS - تكاليف الإنتاج المدرجة في سعر التكلفة.
GP = 31.401.527- 28.716.739 = 2.684.788 فرك.
يميز هذا المؤشر ربحية المؤسسة.
بشكل عام ، وفقًا لنتائج الحسابات ، يمكن استنتاج أن المؤسسة OJSC “ZAVOD IM. GADZHIEV "فعالة من حيث التكلفة ومربحة.
يعمل التحليل البيئي كأداة يتحكم بها الاستراتيجيون في العوامل الخارجية للمؤسسة من أجل توقع التهديدات المحتملة والفرص الجديدة. يسمح تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة بالتنبؤ بظهور التهديدات والفرص في الوقت المناسب ، ووضع خطط للطوارئ في حالة الظروف غير المتوقعة ، بالإضافة إلى استراتيجية لتحقيق الأهداف وتحويل التهديدات المحتملة إلى فرص مربحة.
تحليل البيئة الخارجية - عملية تحليل الإدارة الإستراتيجية ، المصممة للتحكم في العوامل الخارجية للمؤسسة من أجل تحديد الفرص والمخاطر.
يشمل تحليل البيئة الخارجية النظر في العناصر الخارجية لبيئة الشركة. يتمثل الاتجاه الأكثر أهمية في تحليل البيئة الخارجية في تحديد وفهم الفرص والتهديدات الحالية والمحتملة التي تواجهها الشركة. الفرص مدفوعة بالاتجاهات أو الأحداث التي ، إذا كانت الاستراتيجية صحيحة ، يمكن أن تؤدي إلى زيادات كبيرة في المبيعات والأرباح.
التهديدات هي الاتجاهات أو الأحداث التي (إذا لم يتم التعامل معها بشكل استراتيجي) يمكن أن تؤدي إلى انخفاض كبير في المبيعات والأرباح.
على سبيل المثال ، تشكل مخاوف المستهلكين بشأن محتوى السعرات الحرارية للمنتجات ومحتوى الكوليسترول فيها تهديدًا لصناعة الألبان.
اتجاه آخر في تحليل البيئة الخارجية هو تحديد داخل الشركة أو في بيئتها الشكوك الاستراتيجية التي تؤثر على فعالية الاستراتيجية. إذا كانت أوجه عدم اليقين هذه كبيرة ، فيجب إجراء تحليل أعمق أو على الأقل جمع المعلومات ذات الصلة قبل اتخاذ قرار استراتيجي.
تتكون البيئة الخارجية من عدة قذائف تؤثر ، بدرجة أو بأخرى ، على نتائج المؤسسة. هذه بيئة عملاقة ، كبيرة ، متوسطة.
الفرق بين تحليل البيئة الخارجية وتحليل البيئة الداخلية هو أن تحليل العوامل في هذه الحالة يكون أكثر صعوبة في التنفيذ. قم بتقييم التأثير الدقيق لهذا أو ذاك عامل خارجيعلى أداء المؤسسة ، ربما بدرجة معينة من الافتراض. هناك القليل من العوامل في البيئة الخارجية ، يمكن حساب تأثيرها بدقة. ضع في اعتبارك خصائص السمات الرئيسية.
عند تحليل العوامل الاقتصادية ، ضع في اعتبارك:
- o معدلات التضخم (الانكماش) ؛
- س معدل الضريبة ؛
- o ميزان المدفوعات الدولي.
- o مستوى عمالة السكان بشكل عام وفي الصناعة ؛
- o ملاءة الشركات.
عند تحليل العوامل السياسية ، من الضروري اتباع:
- o وراء اتفاقيات التعريفة والتجارة بين الدول.
- o سياسة جمركية حمائية موجهة ضد دول ثالثة ؛
- ا أنظمةالسلطات المحلية والحكومة المركزية ؛
- o مستوى تطور التنظيم القانوني للاقتصاد ؛
- o موقف الدولة وقيادة السياسيين لتشريع مكافحة الاحتكار ؛
- o سياسة الائتمان للسلطات المحلية.
- o قيود على القروض والتوظيف.
تتضمن عوامل السوق العديد من الخصائص التي تؤثر بشكل مباشر على أداء المؤسسة. يسمح تحليلهم لإدارة الشركة بتحسين الإستراتيجية وتعزيز مكانتها في السوق. تم البحث:
- o تغيير الظروف الديموغرافية.
- o مستوى دخول السكان وتوزيعهم.
- o دورات حياة السلع والخدمات المختلفة ؛
- o مستوى المنافسة في الصناعة ؛
- o الحصة السوقية التي تحتلها المنظمة ؛
- o قدرة السوق ؛
- o الحماية الحكومية للسوق. تلتزم إدارة المنظمة بمراقبة البيئة التكنولوجية الخارجية باستمرار حتى لا تفوت اللحظة التي تظهر فيها التغييرات التي تشكل تهديدًا لوجود المنظمة ذاته في بيئة تنافسية (الجدول 5.2). يجب أن يأخذ تحليل البيئة التكنولوجية الخارجية في الاعتبار التغييرات في:
- o في تكنولوجيا الإنتاج ؛
- س مواد البناء.
- o استخدام تكنولوجيا الكمبيوتر لتصميم سلع وخدمات جديدة ؛
- س الإدارة.
- o تقنيات جمع المعلومات ومعالجتها ونقلها ؛
- حول وسائل الاتصال.
يتضمن تحليل عوامل المنافسة المراقبة المستمرة من قبل إدارة المنظمة لأعمال المنافسين. هذا يسمح لإدارة المنظمة أن تكون مستعدة باستمرار للتهديدات المحتملة. في تحليل المنافسين ، تتميز أربع مناطق تشخيصية. هذا:
- o تحليل الأهداف المستقبلية للمنافسين.
- o تقييم استراتيجيتهم الحالية.
- o تقييم المتطلبات الأساسية فيما يتعلق بالمنافسين وآفاق تطوير الصناعة ؛
- o دراسة نقاط القوة والضعف لدى المنافسين. تحليل التسويق - تحليل الوضع لفرص التسويق الحالية للشركة.
ظرفية تحليل التسويق- المرحلة الثانية من عملية التخطيط التسويقي (تتكون الأولى من توضيح المهمة وأهداف الشركة) ؛ يحلل الخارجي بيئة العملبشكل عام (مع بعض الاهتمام بالاقتصاد والسوق والجوانب التنافسية) ، وكذلك العمليات الداخلية للشركة نفسها.
الغرض من تحليل الموقف هو تحديد التحديات والفرص التسويقية مثل تلك التي تنشأ من نقاط القوة والقيود الخاصة بالمنظمة نفسها ، وتلك الخارجة عن المنظمة والناجمة عن التغيرات في الظروف والاتجاهات الاقتصادية ، والمنافسة ، وتوقعات المستهلك ، علاقات الصناعة ، التنظيم الحكومي. يتضمن ناتج تحليل الموقف مجموعة من الافتراضات حول الظروف المستقبلية ، بالإضافة إلى تقدير أو توقع لطلب السوق المحتمل للفترة التي تنعكس في خطة التسويق. بناءً على هذه الافتراضات والافتراضات ، يضعون أهدافًا للتسويق ويختارون الاستراتيجيات ويشكلون البرامج.
أبحاث التسويق هي جمع ومعالجة وتحليل نظام من المؤشرات لأبحاث السوق. المؤشرات الرئيسية لهذه الدراسة هي: مؤشرات الإنتاج ، مؤشرات التجارة الداخلية ، مؤشرات التجارة الخارجية ، مؤشرات مستوى الأسعار ، وكذلك المؤشرات المالية.
تحليل السوق له هدفان رئيسيان. أولاً ، تحديد درجة جاذبية السوق والأسواق الفرعية (الشكل 5.4). ببساطة ، هل سيحقق المنافسون أرباحًا إضافية أم سيتكبدون خسائر؟ إذا تم اعتبار السوق "صعبة" لدرجة أن جميع المشاركين يتكبدون خسائر ، فلا ينبغي الاستثمار فيها. والثاني هو فهم ديناميكيات السوق لتحديد التهديدات والفرص وتصميم الإستراتيجية وفقًا لذلك. يجب أن يكون موضوع التحليل هو حجم السوق وديناميكيات النمو والربحية وهيكل التكلفة وقنوات التوزيع والاتجاهات وعوامل النجاح الرئيسية.
السوق - حاجة المستهلك التي يمكن إشباعها من خلال المنتجات أو الخدمات التي تعتبر بدائل.
حصة السوق - النسبة المئوية للسوق المنسوبة إلى مبيعات المؤسسة فيما يتعلق بإجمالي المبيعات. يعتقد بعض منظري السوق أن هذا المصطلح مضلل فقط ، لأنه يفترض أن حجم السوق معروف ويتسم بعدد السلع المباعة فيه. كما يشير المنظرون ، كل ما هو معروف هو حجم البضائع المباعة. في الواقع ، قد يكون السوق أكبر بشكل ملحوظ.
السمة الرئيسية للسوق (أو السوق الفرعي) هو حجمه. بالإضافة إلى حجم المبيعات الحالية ، ينبغي للمرء أن يفكر في إمكانات السوق ، أي حجم المبيعات المحتمل في حالة جذب عملاء جدد أو تقديم منتجات جديدة أو زيادة استهلاك المنتجات والخدمات من قبل العملاء الحاليين.
يجب أن يتضمن تحليل السوق فحصًا لاتجاهات النمو ودورات حياة المنتج في الصناعة ككل وفي الأسواق الفرعية (انظر الشكل 5.5). الاستثمار في صناعة متدهورة ليس بالضرورة بلا قيمة. لكن
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
وثائق مماثلة
دراسة البيئة الخارجية والداخلية لشركة Mechel-Service LLC ، ووضع اتجاهات لتحسين أنشطة المنظمة ، مع مراعاة العوامل البيئية. خصائص المشروع. توصيات لاختيار القرارات الاستراتيجية ومبرراتها الاقتصادية.
أطروحة تمت إضافة 02/11/2011
مفهوم ومعنى وعوامل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة. اتجاهات تحليل البيئة الداخلية والبيئة الكلية. تحليل SWOT و SNW و PEST. الحفاظ على الإمكانات الداخلية لـ JSC "Belcard" على المستوى المناسب كهدف للإدارة الإستراتيجية.
ورقة المصطلح ، تمت إضافة 09/28/2014
جوهر البيئة الخارجية للمنظمة. آلية إدارة البيئة الداخلية والخارجية على سبيل المثال منظمة Unichel Shoe Company CJSC التقييم والبحث عن المزايا التنافسية تحليل SWOT للمشروع منهجية لفعالية الأنشطة المقترحة.
ورقة المصطلح ، تمت إضافة 2014/04/16
النظر في عناصر البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة. تحليل البيئة التسويقية لشركة "نستله". تعريف أغراض المنشأة. التقسيم الأفقي والعمودي للعمل. إجراء تحليل سوي لأنشطة المنظمة.
ورقة مصطلح ، تمت إضافة 12/25/2014
تحليل السوق والمنافسين باعتبارهم من العوامل الرئيسية للبيئة الخارجية لشركة "Uraltrans". تقييم عوامل البيئة الداخلية للمؤسسة ، تحليل SWOT (نقاط القوة والضعف في الفرع). الاتجاهات الرئيسية للمحافظة على كفاءة إدارة المشاريع.
ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 02/02/2012
مفهوم التنظيم من وجهة نظر إدارية. خصائص عوامل البيئة الداخلية للمنظمة. جوهر وعوامل البيئة الخارجية. عوامل التأثير المباشر وغير المباشر. درجة تأثير العوامل الفردية على المنظمات المختلفة.
العمل الرقابي ، تمت إضافة 11/11/2013
الأسس النظرية للبيئة الداخلية والخارجية. الخصائص العامةالمنظمات. هيكل إدارة المنظمة. تحليل المؤشرات الاقتصادية. تقييم وتحليل البيئة الداخلية والخارجية لمنظمة "Stimulus" ذات المسؤولية المحدودة: تحليل PEST وتحليل SWOT.
ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 02/11/2011
الموضوع: البيئة الخارجية للمنظمة
البيئة الخارجية غير مستقرة للغاية ولا يمكن التنبؤ بها لدرجة أنه بدون فهم تشغيل متغيرات البيئة ، من المستحيل الأداء بكفاءة. وظائف إدارية. التوفير الفعال لأنشطة المنظمة هو استجابة مناسبة وفي الوقت المناسب لسلوك البيئة الخارجية.
يعتمد مفهوم المنظمة كنظام اجتماعي مفتوح على مثل هذا التفكير ، والذي بموجبه لا يعد البناء داخل التنظيم الكامل لنظام الإدارة أكثر من استجابة للتأثيرات ذات الطبيعة المختلفة من البيئة الخارجية للمنظمة وبعض الآخرين خصائص سياقها التنظيمي ، ولا سيما تكنولوجيا الإنتاج وجودتها.الموارد البشرية.
توصل الممارسون الأجانب ومنظرو الإدارة إلى هذا الاستنتاج بحلول منتصف الخمسينيات من القرن الماضي. في هذا الوقت بدأ التطور المتسارع للأحداث ، والذي بدأ ، في النمو ، في تغيير حدود وهيكل وديناميكيات ريادة الأعمال. عرّف P. Drucker مثل هذه المواقف بأنها "حقبة بلا أنماط".
لا يزال معظم رواد الأعمال المحليين يعتقدون أنهم يحتفظون بمصيرهم بأيديهم. تعتبر جميع المشاكل في الأعمال على أنها تكاليف الفترة التضخمية للاقتصاد ونقص التشريعات.
ومع ذلك ، فهي ليست كذلك. بدأ بعض رواد الأعمال لدينا الذين يشاركون بشكل مهني في النشاط الاقتصادي الأجنبي في إدراك تأثير المتغيرات الخارجية كشيء موضوعي. إن واقع تطور الاقتصاد المحلي والعالمي يسمح لنا بالقول إن التغييرات مستمرة ، وبوتيرة تجعل من الممكن التنبؤ بثقة بزيادة أخرى في عدم الاستقرار ، على الأقل 20-25 سنة قادمة.
في عالم ريادة الأعمال ، كانت هناك زيادة كبيرة في تقلبات الظروف. I. Ansoff يميز عوامل التباين التالية. تأثرت المنافسة بعولمة الأعمال ونقص الموارد والتبرير التقني المتسارع ، فالمنافسة لا تضعف ، ولكنها شرسة. تتزايد مشاكل إنتاج وتسويق المنتجات وتصبح أكثر تعقيدًا ، ويتم فرض صعوبات أخرى عليها: الاختراقات التكنولوجية ، والتقادم ، والتغيرات في هيكل الاقتصاد والسوق ، والعلاقات بين المؤسسة والدولة ، والمؤسسة والمجتمع . في كثير من الأحيان ، لا تحل مشاكل ريادة الأعمال محل المخاوف المستمرة بشأن المنافسة والإنتاج ، ولكن يتم فرضها عليها.
بالنسبة للمنظمات المحلية الحالية ، هذا يعني أن دورها في المجتمع أصبح غامضًا ، وأن العالم المألوف للإنتاج والمبيعات غير التنافسية للمنتجات قد تم استبداله بعالم غير عادي من التسويق ، والتقنيات غير المألوفة ، والمنافسين غير المتوقعين ، ومطالب المستهلكين الجديدة وأطر العمل الجديدة. الرقابة الاجتماعية.
العديد من المشاكل التي يواجهها قادة المؤسسات اليوم - ريادة الأعمال ، والتعليم ، والعامة ، والدولة - هي نتيجة لتأثير البيئة الخارجية. في هذا الصدد ، تضطر الشركات ، مثل الكائنات الحية ، إلى تكييف أنشطتها مع البيئة الخارجية. خلاف ذلك ، يصبح الحفاظ على الكفاءة وبقائها مشكلة. وبسبب هذا الفهم لأهمية البيئة الخارجية للمؤسسة ، يستخدم العديد (إن لم يكن جميع) رجال الأعمال ، عند إنشاء مؤسسات جديدة ، الاستراتيجية التالية: أولاً ، من الضروري تحقيق ذلك ، لأنه من المألوف على سبيل المثال ، "ملاءمة" (تكامل) أكثر عضوية للمشروع الذي تم إنشاؤه حديثًا في البيئة الخارجية ، وبعد ذلك ، ركز على التحسين المتوازن للبيئة الداخلية للمؤسسة. إن كفاءة وفعالية أنشطة المنظمة ليست خصائص داخلية ، ولكنها مظهر من مظاهر إمكاناتها في البيئة الخارجية. لذلك ، يجب أن تعيش المنظمة في وئام تام ، ووحدة مع البيئة الخارجية ، مع متطلباتها وتوقعاتها.
حتى لو لم تكن البيئة الخارجية متنقلة ولا يمكن التنبؤ بها كما هي اليوم ، فلا يزال يتعين على إدارة المؤسسات أن تأخذ في الاعتبار تأثير هذه البيئة. لقد رأينا أن المؤسسات مرتبطة بالبيئة الخارجية من نواح كثيرة. تحدد البيئة الخارجية متطلبات المهمة والأهداف لتحقيقها ، وتؤثر على العمليات الحالية للمؤسسة. لذلك ، سيكون خطأ كبير من جانب مديري الشركة إذا تجاهلوا تأثير العوامل الخارجية. لذلك ، تحتاج كل مؤسسة إلى تقييم نوع التغييرات في البيئة الخارجية التي تنتظرها في المستقبل.
يستشهد إيمري وتريت كمثال بفشل مصنع تعليب الطعام الإنجليزي الذي "لم يدرك أبدًا أن عددًا من الأحداث الخارجيةيصبح مترابطًا لدرجة أنه يؤدي إلى تغييرات عامة لا رجعة فيها.
نظرًا لأن تحقيق المهمة المشكلة للمنظمة يجب أن يحدث في ظروف معينة من التأثير وحالة البيئة الخارجية ، يجب أن يكون المدير قادرًا على تحديد العوامل المهمة في البيئة وتقييم تأثيرها المحتمل على المنظمة.
التحليل البيئي هو العملية التي من خلالها تحدد الإدارة وتقيم وتتحكم في العوامل الخارجية للمؤسسة من أجل تحديد الفرص والتهديدات لعملياتها.
في العالم ، وخاصة في بلدنا ، كانت هناك زيادة كبيرة في تنوع الظروف التي تتم فيها الأنشطة التجارية للمنظمات.
تغيير البيئة الخارجية له تأثير خطير على إدارة المنظمة. في الوقت الحاضر ، يتزايد باطراد عدد المهام الإدارية الجديدة بسبب التغيرات في البيئة الخارجية. العديد منهم جديد بشكل أساسي ولا يمكن حله بناءً على الخبرة المكتسبة في الممارسة الإدارية السابقة.
يؤدي تعدد المهام ، إلى جانب توسيع النطاق الجغرافي لاقتصاد السوق ، إلى زيادة تعقيد مشاكل الإدارة.
يتسبب التعقيد والحداثة في زيادة العبء على كبار المديرين ، في حين أن مجموعة المهارات الإدارية التي تم تطويرها مسبقًا أقل ملاءمة لظروف حل المشكلة.
تظهر تحديات جديدة أكثر فأكثر. تزيد حداثة وتعقيد وسرعة ظهورها من احتمالية حدوث مفاجآت في المستقبل.
يساعد تحليل البيئة الخارجية على استخلاص استنتاجات حول ظروف المنظمة.
بناءً على تحليل العمليات العميقة ، من الممكن التنبؤ بالكثير مما يبقى مخفيًا عن الأعين ، وتعقيد الظروف المرئية ، وما قد يكشف عن نفسه كضربة مفاجئة لمصالح المشروع كمفاجأة استراتيجية.
إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للطوارئ ، والوقت لتطوير نظام إنذار مبكر للتهديدات المحتملة ، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات الوشيكة إلى أي فرصة مربحة.
فيما يتعلق بهذه التهديدات والفرص ، فإن دور التقييم البيئي والتحليل في عملية التخطيط للبعثة هو في الأساس الإجابة على ثلاثة أسئلة محددة:
أين المنظمة الآن؟
أين ، وفقًا للإدارة ، يجب أن تكون المنظمة في المستقبل في تنفيذ المهمة المختارة؟
ما الذي يتعين على القيادة القيام به لنقل المنظمة من حيث هي الآن إلى حيث يجب أن تكون من أجل تحقيق مهمتها؟
البيئة الخارجية للمؤسسة بالمعنى الأكثر عمومية هي كل تلك العوامل التي تقع خارج المنظمة ويمكن أن تؤثر عليها.
البيئة الخارجية التي يتعين على المنظمات العمل فيها هي في حركة مستمرة ، وخاضعة للتغيير باستمرار. أذواق المستهلكين آخذة في التغير ، وسعر صرف السوق للروبل مقابل العملات الأخرى ، ويتم إدخال قوانين وضرائب جديدة ، وهياكل السوق تتغير ، والتقنيات الجديدة تحدث ثورة في عمليات الإنتاج ، وما إلى ذلك.
تعد قدرة المنظمة على الاستجابة والتعامل مع هذه التغييرات البيئية أحد أهم مكونات نجاحها وقدرتها على البقاء. ومع ذلك ، فإن هذه القدرة هي شرط لتنفيذ التغييرات الاستراتيجية المخطط لها.
البيئة التنظيمية القريبة والبعيدة
تنقسم بيئة المنظمة إلى جزأين.
الجزء الأول - البيئة "القريبة" - يؤثر بشكل مباشر على المنظمة ، ويزيد أو يقلل من كفاءة عملها ، ويجلب أو يؤخر تحقيق أهدافها.
يتضمن هذا عادةً العملاء والموردين والمنافسين واللوائح الحكومية والحكومية المحلية والنقابات وما إلى ذلك. تتفاعل المنظمة عن كثب مع هذا الجزء من بيئتها ، ويحاول المديرون التأثير على معاييرها ، وإدارة البيئة المباشرة من أجل تغييرها في اتجاه مناسب للمنظمة.
الجزء الثاني - البيئة "البعيدة" - يشمل كل تلك العوامل التي يمكن أن تؤثر على المنظمة ، ولكن ليس بشكل مباشر ، ولكن بشكل غير مباشر. هذه ، على سبيل المثال ، عوامل الاقتصاد الكلي ، والمتطلبات القانونية ، والتغيرات في سياسة الدولة أو الإقليمية ، والخصائص الاجتماعية والثقافية.
من الصعب تحديد ودراسة تأثيرات هذه العوامل على المنظمة ، ولكن لا يمكن تجاهلها ، لأنها غالبًا ما تحدد الاتجاهات التي ستؤثر في النهاية على البيئة التنظيمية "القريبة". لا يمكن للمديرين التحكم في معلمات البيئة البعيدة ، ولكن يجب عليهم مراقبة اتجاهاتهم وأخذها في الاعتبار في خططهم.
تصنيف العوامل البيئية
يمكن تقسيم العوامل البيئية الرئيسية التي تؤثر على المنظمات إلى أربع مجموعات كبيرة:
- السياسية والقانونية ؛
- اقتصادي؛
- الاجتماعية والثقافية.
- التكنولوجية.
يمثلون الأجزاء تحليل معقدالبيئة ، وسننظر في كل جزء من هذه الأجزاء بدوره (مع أمثلة).
1. العوامل السياسية والقانونية. يمكن تمثيلها على النحو التالي:
|
التغييرات في التشريعات الضريبية |
قانون مكافحة الاحتكار |
|
اصطفاف القوى السياسية |
سياسة الائتمان النقدي |
|
العلاقة بين الأعمال والحكومة |
تنظيم الدولة |
|
قانون برائة الاختراع |
الانتخابات الفيدرالية |
|
التشريعات البيئية |
الأوضاع السياسية في الدول الأجنبية |
|
إنفاق الحكومة |
أحجام موازنات الدولة |
|
العلاقات الحكومية مع الدول الأجنبية |
يؤثر بعضها على جميع المنظمات التجارية ، على سبيل المثال ، التغييرات في قوانين الضرائب. أخرى - فقط عدد قليل من الشركات العاملة في السوق ، على سبيل المثال ، قوانين مكافحة الاحتكار. لا يزال البعض الآخر مهمًا فقط للمنظمات السياسية ، على سبيل المثال ، اصطفاف القوى السياسية أو نتائج انتخابات مجلس الدوما.
ومع ذلك ، إلى درجة أو أخرى ، بشكل مباشر أو غير مباشر ، تؤثر العوامل السياسية والقانونية على جميع المنظمات. على سبيل المثال ، سوف يتأثر مصنع الألعاب بمعايير سلامة الألعاب ، والتغييرات في قواعد استيراد وتصدير المواد الخام ، والمعدات ، والتقنيات ، والتغييرات في السياسة الضريبية الحكومية ، وإدخال الفوائد للمؤسسات التي توظف الأشخاص ذوي الإعاقة ، وما إلى ذلك.
يمكن تمثيل العوامل الاقتصادية على النحو التالي:
على سبيل المثال ، مستوى سعر الفائدة في الاقتصاد له تأثير كبير على طلب المستهلك. غالبًا ما يقترض المستهلكون لشراء السلع. هم أقل احتمالا للقيام بذلك في ظل وجود أسعار فائدة عالية. ومن الأمثلة على ذلك سوق الإسكان ، حيث تؤثر النسبة بشكل مباشر على الطلب على المنازل ، مما يؤثر بدوره على عدد المشاريع السكنية الجديدة التي تم إطلاقها.
يلخص الجدول التالي العوامل الاجتماعية والثقافية الرئيسية التي تواجهها المنظمات بشكل متكرر.
|
خصوبة |
الموقف تجاه العمل |
|
معدل الوفيات |
الموقف تجاه الراحة |
|
معاملات كثافة الهجرة والنزوح |
الموقف من جودة السلع والخدمات |
|
نسبة العمر المتوقع |
متطلبات مكافحة التلوث |
|
دخل يستعمل مرة واحدة |
توفير الطاقة |
|
أسلوب الحياة |
الموقف من الحكومة |
|
المعايير التعليمية |
مشاكل العلاقات بين الأعراق |
|
عادات التسوق |
مسؤولية اجتماعية |
|
الرفاه الاجتماعي |
تشكل هذه العوامل في الواقع الطريقة التي نعيش بها ونعمل ونستهلك ونؤثر على جميع المنظمات.
تخلق الاتجاهات الجديدة نوعًا من المستهلكين ، وبالتالي تسبب الحاجة إلى سلع وخدمات أخرى ، واستراتيجيات أخرى للمؤسسة. وخير مثال على ذلك هو الاهتمام البيئي المتزايد للمستهلكين الغربيين ، والذي استجابت له بعض المنظمات باستخدام عبوات قابلة لإعادة التدوير والتخلص التدريجي من استخدام مركبات الكربون الكلورية فلورية في إنتاجها.
على سبيل المثال ، تخلق شيخوخة السكان فرصًا (من حيث زيادة الطلب على خدماتهم) للمنظمات العاملة في مجالات حماية المتقاعدين والعمل الخيري والرعاية الصحية وما إلى ذلك.
عند دراسة العامل التكنولوجي ، يتم النظر في التغييرات المحتملة في المجال التكنولوجي والتي يمكن أن تؤثر على أنشطة الشركة ، مما يخلق لها فرصًا ومزايا إضافية وقيودًا.
يمكن تقييم تأثير العوامل التكنولوجية كعملية لخلق الجديد وتدمير القديم. يؤدي تسريع التغيير التكنولوجي إلى تقصير متوسط دورة حياة المنتج ، لذلك يجب على المؤسسات توقع التغييرات التي تحدثها التقنيات الجديدة. على سبيل المثال ، في وقت ما كان اختراع الأقراص الصوتية هو السبب في إغلاق المصانع التي تنتج تسجيلات الفينيل.
بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تؤثر التغييرات التكنولوجية ليس فقط على الإنتاج ، ولكن أيضًا على المجالات الوظيفية الأخرى ، مثل الموظفين ، (اختيار وتدريب الموظفين للعمل مع التقنيات الجديدة ، أو مشكلة تسريح العمالة الزائدة التي تم إطلاقها بسبب إدخال المزيد العمليات التكنولوجية المنتجة).
منهج دراسة مكونات البيئة الخارجية للمنظمة
عند دراسة المكونات المختلفة للبيئة الكلية ، من المهم دائمًا مراعاة النقطتين التاليتين. الأول هو أن جميع مكونات البيئة الكلية تؤثر بقوة على بعضها البعض. تؤدي التغييرات في أحد المكونات بالضرورة إلى تغييرات في المكونات الأخرى للبيئة الكلية. لذلك ، يجب إجراء دراستهم وتحليلهم ليس فقط بشكل منفصل ، ولكن بشكل منهجي ، مع تتبع ليس فقط التغييرات الفعلية في مكون منفصل ، ولكن أيضًا مع فهم كيفية تأثير هذه التغييرات على المكونات الأخرى للبيئة الكلية.
والثاني هو أن درجة تأثير المكونات الفردية للبيئة الكلية على المنظمات المختلفة مختلفة. على وجه الخصوص ، تعتمد درجة التأثير على حجم المنظمة ، والانتماء الصناعي ، والموقع الجغرافي ، وما إلى ذلك. يُعتقد أن المؤسسات الكبيرة تعتمد على البيئة الكلية أكثر من المؤسسات الصغيرة. لأخذ ذلك في الاعتبار عند دراسة البيئة الكلية ، يجب على المنظمة أن تحدد لنفسها أيًا من العوامل الخارجية المتعلقة بكل مكون من مكونات البيئة الكلية لها تأثير كبير على أنشطتها. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على المنظمة إعداد قائمة بتلك العوامل الخارجية التي تمثل حوامل محتملة للتهديدات التي تتعرض لها المنظمة. من الضروري أيضًا الحصول على قائمة بتلك العوامل الخارجية ، والتغييرات التي قد تفتح فرصًا إضافية للمنظمة.
تحليل البيئة الكلية
النهج المقبول عمومًا للنظر في البيئة الكلية هو تحليل PEST. تسلط هذه التقنية الضوء على العوامل التي تؤثر على حالة البيئة الكلية للشركة على المدى المتوسط والطويل ، وتوصي بتحليل وفقًا للمكونات المقابلة لهذه العوامل.
الاختصار PEST يعني تحليل العوامل السياسية (السياسية) والاقتصادية (الاقتصادية) والاجتماعية (الاجتماعية) والتكنولوجية (Tehnological).
في بعض الأحيان يوجد ترتيب آخر في أدب اللغة الإنجليزية لذكر هذه المجالات الأربعة ، والتي هي أشياء من البيئة الكلية (الاجتماعية - التقنية - الاقتصادية - السياسية)
في الممارسة العملية ، لا يكفي دائمًا تحليل أربعة عوامل. غالبًا ما يتم إضافة العوامل التالية:
- قانوني (مستوى حماية المستهلك ، التغييرات الممكنة في التشريع ؛ سمات تشريعات العمل) ؛
- البيئة (قوانين حماية البيئة ، معايير التلوث البيئي) ؛
- الديموغرافية (الخصائص الجنسية والعمرية للسكان ودينامياتهم ، وديناميات النمو السكاني ، وهجرة السكان) ؛
- المادية (تغير المناخ ، مخاطر الكوارث الطبيعية ، توافر المواد الخام الطبيعية) ؛
- ثقافي (تقاليد ثقافية ، سمات ثقافية).
يسمى تحليل البيئة الكلية مع عدد ممتد من عوامل التحليل (مقارنة بـ PEST - التحليل) PESTplus - التحليل.
يمكن تمثيل مجموعة عوامل PESTplus - التحليل على النحو التالي:
يمكن استخدام نتائج تحليل PEST على النحو التالي:
- تحديد العوامل البيئية التي تؤثر على المنظمة ؛
- قم بتقييم درجة تأثيرها على أعمال الشركة (يقدر تأثير جميع العوامل الإيجابية على أعمال الشركة بثلاث إيجابيات ، وتأثير العوامل السلبية - من واحد إلى ثلاثة سلبيات. إذا تم تقييم تأثير أي عامل "0 "، فهذا يعني إذن أن تأثير هذا العامل على الأعمال التجارية ضئيل ويمكن تجاهله عند وضع استراتيجية) ؛
- يجب ترتيب العوامل بترتيب تنازلي لتأثيرها على الأعمال التجارية.
يمكن استخدام تحليل PEST كأداة لتحليل الموارد المتاحة
تحديد المواقف الحرجة وترتيبها يؤدي بالضرورة إلى حلول معينة.
في النشرة ، يمكن للأسئلة المدرجة في الجدول 1 أن تساعد المديرين على التخلص من معظم مواقف مثيرة للجدلوتحديد الأولويات.
نظام التتبع البيئي
من أجل الدراسة الفعالة لحالة مكونات البيئة الكلية في المنظمة ، يتم إنشاء نظام خاص لتتبع البيئة الخارجية. يجب أن يقوم هذا النظام بتنفيذ كل من الملاحظات الخاصة المتعلقة ببعض الأحداث الخاصة ، والملاحظات المنتظمة (عادة مرة واحدة في السنة) لحالة العوامل الخارجية المهمة للمنظمة. يمكن إجراء الملاحظات بعدة طرق مختلفة.
أكثر طرق المراقبة شيوعًا هي:
المشاركة في المؤتمرات المهنية ؛
تحليل تجربة المنظمة ؛
دراسة آراء العاملين بالمنظمة.
إجراء الاجتماعات والمناقشات داخل المنظمة.
يعطي نظام تحليل البيئة الكلية التأثير المطلوب ، إذا كان مدعوماً الإدارة العلياوتزويده بالمعلومات الضرورية إذا كان مرتبطًا ارتباطًا وثيقًا بنظام التخطيط في المنظمة ، وأخيراً ، إذا تم دمج عمل المحللين العاملين في هذا النظام مع عمل المتخصصين الاستراتيجيين القادرين على تتبع الارتباط بين البيانات الموجودة على حالة البيئة الكلية والأهداف الاستراتيجية للمنظمة وتقييم هذه المعلومات من حيث التهديدات والفرص الإضافية لتنفيذ استراتيجية المنظمة.
تحليل عدم اليقين التنظيمي
كما أشرنا بالفعل ، هناك العديد من العوامل البيئية التي تؤثر على المنظمة وتأثيرها على المنظمة قد لا يكون واضحًا تمامًا. من أجل أن تظل مربحة ، يجب على المنظمات أن تصمد أمام عدم اليقين في البيئة.
يجب فهم عدم اليقين على أنه حقيقة أنه يجب اتخاذ القرارات في كثير من الأحيان بدون معلومات كافية حول العوامل البيئية ، ومن الصعب على المديرين وصناع القرار التنبؤ بالتغيرات الخارجية.
تتوافق المواقف المحددة المختلفة مع مستويات مختلفة من عدم اليقين.
يمكن تصنيف هذه المستويات المختلفة بناءً على تحليل خاصيتين:
- درجة بساطة وتعقيد الموقف ؛
- درجة استقرار أو عدم استقرار (ديناميكية) الأحداث.
قياس عدم اليقين في البيئة الخارجية وفقًا لمبدأ "بسيط - معقد"
يشير البعد المعقد البسيط إلى عدد واختلاف العناصر الخارجية المرتبطة بأنشطة المنظمة: في بيئة معقدة ، تتفاعل العديد من العناصر الخارجية المختلفة التي تؤثر على المنظمة.
في بيئة بسيطة ، هناك ، على سبيل المثال ، متاجر بقالة ، أو دورات لغة أجنبية. في بيئة معقدة ، على سبيل المثال ، تعمل الجامعة ، لأن يتفاعل مع الحكومة والمهنية و المنظمات العلمية، الخريجين ، إلخ.
قياس عدم اليقين في البيئة الخارجية وفقًا لمبدأ "مستقرة - غير مستقرة"
يرتبط قياس عدم اليقين في البيئة الخارجية وفقًا لمبدأ "مستقرة - غير مستقرة" بمعدل التغيير في البيئة الخارجية.
يمكن الحصول على فهم للظروف البيئية غير المؤكدة من خلال تقليل عوامل البيئة العديدة إلى نموذج يمكن فهمه بشكل كافٍ والذي يمكن من خلاله تقليل الآثار السلبية لهذه الظروف.
1. حالة "بسيط - مستقر" (PS) هي أسهل بيئة عمل للمنظمة. مستوى منخفض من عدم اليقين. من السهل نسبيًا تقييم المعلومات حول البيئة الخارجية ، نظرًا لأن عدد العناصر الرئيسية صغير.
2. حالة "المركب - المستقر" (SS) - تمثل إلى حد ما أكثر مستوى عالريبة. في التدقيق الخارجي ، من الضروري مراعاة عدد كبير من العوامل وتحليلها وتقييم تأثيرها على فعالية المنظمة. ومع ذلك ، في مثل هذه البيئة ، لا تتغير العوامل الخارجية بسرعة أو بشكل غير متوقع. هناك عدد كبير من العناصر الخارجية ، ولكن على الرغم من أنها تتغير ، فإن التغييرات تدريجية ويمكن التنبؤ بها نسبيًا (مثل الجامعات وشركات التأمين وشركات المعدات الكهربائية ، إلخ).
حالة "بسيط - غير مستقر" (PN). في بيئة خارجية بسيطة غير مستقرة ، هناك زيادة أخرى في مستوى عدم اليقين.
أرز. مصفوفة قياس عدم اليقين البيئي
على الرغم من أن المنظمة قد لا يكون لها سوى عدد قليل من التأثيرات الخارجية ، فإن هذه التغييرات يصعب التنبؤ بها والتفاعل بشكل غير متوقع مع مبادرات المنظمة. ومن الأمثلة على المؤسسات العاملة في هذا النوع من البيئة الشركات المصنعة للملابس العصرية وأجهزة الكمبيوتر الشخصية وعروض الأعمال وما إلى ذلك. تواجه المنظمات العاملة في هذا القطاع عرضًا وطلبًا متغيرين باستمرار.
الحالة معقدة - غير مستقرة (CH) - أعلى مستوى من عدم اليقين. تتأثر المنظمة بعدد كبير من العوامل الخارجية ، وغالبًا ما تتغير وتتفاعل بشكل حاد مع مبادرات المنظمة. (على سبيل المثال ، شركات الطيران التي ، ضمن عدد قليل فقط السنوات الأخيرةكان عليه أن يتعامل مع النمو في عدد شركات الطيران الإقليمية ، والتنظيم ، وحروب الأسعار ، وارتفاع أسعار الوقود ، والمطارات المزدحمة ، وتغير طلب المستهلكين ؛ شركات الاتصالات وشركات الأدوية وما إلى ذلك).
لاتخاذ قرارات إدارية فعالة ، يجب على إدارة الشركة فهم وتحليل البيئة الخارجية. لمسح البيئة الخارجية ، يمكن للشركات استخدام البحث وجمع المعلومات ، وأبحاث السوق الاستهلاكية من خلال أبحاث السوق (الدراسات الاستقصائية) ومجموعات التركيز (مجموعات التركيز). علاوة على ذلك ، يجب على الشركات أن تراقب باستمرار الأحداث والاتجاهات التي تحدث في البيئة الخارجية ، إلى جانب مراقبة تصرفات المنافسين (ذكاء المنافسين). يشمل تتبع البيئة الخارجية جمع المعلومات حول الاتجاهات الاجتماعية والثقافية والديموغرافية والاقتصادية والسياسية والحكومية والتكنولوجية. لهذا الغرض ، يمكن لموظفي الشركة استخدام كل من ملاحظاتهم الخاصة ومصادر المعلومات الأخرى ، مثل المجلات والدوريات والصحف. للدراسة المثلى لمكونات البيئة الخارجية ، تتميز الدراسات الحديثة للإدارة الاستراتيجية ببيئة عامة وتنافسية.
البيئة الخارجية هي مجموعة من الكيانات التجارية النشطة والاقتصادية والاجتماعية و الظروف الطبيعية، والهياكل المؤسسية الوطنية والمشتركة بين الدول والظروف والعوامل الخارجية الأخرى التي تعمل في بيئة المؤسسة وتؤثر على مختلف مجالات نشاطها. تعتمد البيئة الخارجية على عوامل التأثير الخارجية والداخلية.
عوامل التأثير الخارجية - الظروف التي لا يمكن للمنظمة تغييرها ، ولكن يجب أن تأخذها باستمرار في الاعتبار في عملها: النقابات العمالية ، والحكومة ، والظروف الاقتصادية. من حيث عدد العوامل الخارجية التي تضطر المنظمة إلى الاستجابة لها ، إذا كانت تحت ضغط من اللوائح الحكومية ، وإعادة التفاوض المتكرر لعقود النقابات ، ومجموعات المصالح المتعددة ، والمنافسين المتعددين ، والتغير التكنولوجي المتسارع ، يمكن القول بأن المنظمة في بيئة أكثر تعقيدًا من ، على سبيل المثال ، منظمة مشغولة بعدد قليل من الموردين ، وعدد قليل من المنافسين ، ولا نقابات ، وتغير تكنولوجي بطيء. وبالمثل ، عندما يتعلق الأمر بمجموعة متنوعة من العوامل ، فإن المنظمة التي تستخدم القليل من المدخلات ، وعدد قليل من المتخصصين ، وتتعامل مع عدد قليل من الشركات في بلدها ، يجب أن تعتبر شروط الضمانات أقل تعقيدًا من المنظمة التي لا يحتوي على هذه المعلمات.
تتفاعل المنظمة مع البيئة الخارجية ، ويجب أن تتكيف مع التغييرات التي تطرأ عليها حتى تعمل بشكل طبيعي ، وبالتالي يجب اعتبارها "نظامًا مفتوحًا". يعتمد النظام المفتوح على الطاقة والمعلومات والمواد التي تأتي من البيئة الخارجية. أي منظمة هي نظام مفتوح ، حيث أنها تعتمد دائمًا على البيئة الخارجية. من وجهة نظر نهج الأنظمة ، فإن المنظمة كنظام مفتوح هي آلية لتحويل معلومات الإدخال أو الموارد إلى منتجات نهائية (وفقًا لأهدافها). الأنواع الرئيسية لموارد المدخلات: المواد ، المعدات ، رأس المال ، العمالة. أتاح النهج الظرفية توسيع نظرية الأنظمة من خلال تطوير مفهوم يتم بموجبه تحديد القرار في أي حالة من خلال العوامل والظروف الخارجية والداخلية. وبالتالي ، يجب على المدير ، قبل اتخاذ القرار ، بالضرورة تحليل جميع العوامل المتاحة التي تؤثر على هذه المشكلة من أجل حلها بنجاح. يمكن أن تؤثر العوامل التي تشكل البيئة الخارجية للشركة على كيفية تطويرها وتطبيق الاستراتيجيات. البيئة العامة خارجة عن سيطرة الشركة وسلوكها ولا يمكن التنبؤ بها بدقة مطلقة.
بيئة تنافسية.
تؤثر البيئة التنافسية على تكوين المكونات النشطة والسلبية للقدرة التنافسية للشركة: كلما زادت شدة المنافسة (وبالتالي ، كلما كانت البيئة التنافسية أكثر عدوانية) ، يجب تطوير القدرة التنافسية السلبية (للتكيف مع البيئة التنافسية ) ، نظرًا لأن المنظمة لديها فرص أقل للتأثير على البيئة التنافسية بسبب عدم توافق القوى الداخلية للشركة مع التأثيرات الخارجية. تحتاج الشركة إلى القدرة التنافسية النشطة لتقليل شدة المنافسة: إذا كان للشركة حصة كبيرة في السوق ، فإن قوتها السوقية ستكون أعلى (وقدرة تنافسية نشطة أقوى) ، وستكون شدة المنافسة من المنافسين أقل.
البيئات العامة والتنافسية مترابطة وتتغير باستمرار. بشكل أساسي ، البيئة العامة لها تأثير أكبر على البيئة التنافسية ، التأثير العكسي للبيئة التنافسية على البيئة العامة. على سبيل المثال ، يمكن أن يكون للتغيرات في أسعار الفائدة والتقلبات في سعر الصرف تأثير كبير على الطلب ، وبالتالي على الأرباح ، في العديد من الصناعات. ومع ذلك ، نادرًا ما تؤثر الإجراءات الفردية أو المشتركة للشركات في نفس الصناعة على أداء الاقتصاد الكلي.
يختلف تصنيف العوامل البيئية بسبب تنوعها تمامًا ويمكن أن يعتمد على مبادئ مختلفة. بالتمسك بالتصنيف المقبول عمومًا في الإدارة ، يمكننا أن نقترح التصنيف التاليالتأثير المباشر وغير المباشر:
طبيعة علاقات السوق وحالتها.
العوامل التجارية للشركة.
تنظيم النشاط التجاري.
الاقتصادية العامة.
سياسية عامة.
يمكن أن تتميز البيئة الخارجية بالصفات التالية:
ترابط العوامل
تعقيد؛
إمكانية التنقل؛
ريبة.
مثل عوامل البيئة الداخلية ، فإن عوامل البيئة الخارجية مترابطة. يُفهم الترابط بين العوامل البيئية على أنه مستوى القوة التي يؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى. مثلما يمكن للتغيير في أي متغير داخلي أن يؤثر على الآخرين ، فإن التغيير في عامل بيئي واحد يمكن أن يغير الآخرين.
العلاقة المتبادلة بين العوامل البيئية هي مستوى القوة التي يؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى.
يُفهم تعقيد البيئة الخارجية على أنه عدد العوامل التي تلتزم المنظمة بالاستجابة لها ، فضلاً عن مستوى التباين لكل منها.
السيولة البيئية هي المعدل الذي يحدث به التغيير في بيئة المنظمة. البيئة الخارجية ليست ثابتة ، إنها تتغير طوال الوقت. أشار العديد من الباحثين إلى أن بيئة المنظمات الحديثة تتغير بوتيرة متسارعة. ومع ذلك ، في حين أن هذا الاتجاه عام ، هناك منظمات تكون البيئة الخارجية حولها مرنة بشكل خاص. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون تنقل البيئة الخارجية أعلى بالنسبة لبعض إدارات المنظمة وأقل بالنسبة للآخرين. نظرًا لتعقيد التشغيل في بيئة عالية التنقل ، يجب أن تعتمد المنظمة أو أقسامها على معلومات أكثر تنوعًا لاتخاذ قرارات فعالة بشأن المتغيرات الداخلية. هذا يجعل اتخاذ القرار أكثر صعوبة.
إن عدم اليقين في البيئة الخارجية هو دالة على كمية المعلومات التي تمتلكها المنظمة حول عامل معين ، فضلاً عن وظيفة الثقة في هذه المعلومات.
تؤثر التغييرات التي تحدث في أسواق السلع العالمية وفي الاقتصاد العالمي ككل بشكل مباشر على الأنشطة الاقتصادية للشركات الفردية باستخدام مختلف الوسائل والأشكال والأساليب للتكيف مع البيئة الخارجية. في كل بلد ، فهي متعددة المتغيرات ، والتي تعتمد على ظروف اقتصادية محددة ، والتقاليد ، ودرجة التوجه نحو السوق الخارجية ، والعديد من العوامل الأخرى. إن تحليل البيئة الخارجية ، استنادًا إلى حسابات متعددة المتغيرات لربحية وكفاءة إنتاج أنواع معينة من المنتجات وأنشطة الشركة ككل ، هو الذي يجعل من الممكن مراعاة الظروف المحددة للخارج. البيئة باستخدام أشكال مرنة من الروابط بين جميع وظائف الإدارة والتأثير بشكل مباشر على دورة العمل بأكملها R & D - الإنتاج - المبيعات.
يتطلب تحليل البيئة الخارجية اهتمامًا مستمرًا من جانب المديرين ، لذلك فهو يعتمد على دراسة كمية كبيرة من المعلومات ويتطلب مواصفات من أجل اتخاذ القرارات الصحيحة وفي الوقت المناسب.
تحليل البيئة الخارجية هو عملية مصممة للتحكم في العوامل البيئية الخارجية من أجل تحديد الفرص المحتملة للمنظمة والمخاطر التي تهددها.
تنقسم البيئة الخارجية إلى:
- - بيئة مكروية - بيئة ذات تأثير مباشر على المؤسسة ، يتم إنشاؤها من قبل موردي المواد والموارد التقنية ، ومستهلكي منتجات (خدمات) المؤسسة ، ووسطاء التجارة والتسويق ، والمنافسين ، والوكالات الحكومية ، والمؤسسات المالية ، وشركات التأمين ؛
- - البيئة الكلية التي تؤثر على المؤسسة وبيئتها الدقيقة. ويشمل البيئة الطبيعية والديموغرافية والعلمية والتقنية والاقتصادية والبيئية والسياسية والدولية.
البيئة الخارجية لمنظمة التأثير المباشر هي الموردين ، موارد العملوالقوانين واللوائح الحكومية والعملاء والمنافسون والعوامل الأخرى التي تؤثر بشكل مباشر على عمليات المنظمة وتتأثر بشكل مباشر بعمليات المنظمة.
مبسطة ، تظهر البيئة المكروية الخارجية للشركة في الشكل. 2 كنظام لاتصالاته المادية والمالية والمعلوماتية.
أرز. 2.
تسمى بيئة التأثير المباشر أيضًا بيئة الأعمال المباشرة للمؤسسة. تشكل هذه البيئة مواضيع البيئة التي تؤثر بشكل مباشر على أنشطة منظمة معينة:
الموردين (المواد الخام والمواد والتمويل) للموارد والمعدات والطاقة ورأس المال والعمالة ؛
هيئات الدولة (المنظمة ملزمة بالامتثال لمتطلبات الهيئات التنظيمية الحكومية ، أي إنفاذ القوانين في مجالات اختصاص هذه الهيئات) ؛
المستهلكون (وفقًا لوجهة نظر Peter Drucker ، فإن هدف المنظمة هو إنشاء مستهلك ، نظرًا لأن وجودها وبقائها يعتمدان على القدرة على العثور على المستهلك ، ونتائج أنشطتها وتلبية طلبها) ؛
المنافسون - الأشخاص ، ومجموعات الأشخاص ، والشركات ، والمؤسسات المتنافسة في تحقيق أهداف متطابقة ، والرغبة في امتلاك نفس الموارد ، والفوائد ، واحتلال موقع في السوق ؛
موارد العمل - جزء من سكان البلاد ، الذين لديهم مجموعة من القدرات الجسدية والروحية اللازمة للمشاركة في عملية العمل.
الموردين.
من وجهة نظر نهج الأنظمة ، فإن المنظمة هي آلية لتحويل المدخلات إلى مخرجات. الأنواع الرئيسية للمدخلات هي المواد والمعدات والطاقة ورأس المال والعمالة. يوفر الموردون مدخلات هذه الموارد. يمكن أن يكون تلقي الموارد من بلدان أخرى أكثر ربحية من حيث الأسعار أو الجودة أو الكمية ، ولكن في نفس الوقت يزيد بشكل خطير من العوامل البيئية مثل تقلبات أسعار الصرف أو عدم الاستقرار السياسي. يمكن تقسيم جميع الموردين إلى عدة مجموعات - موردي المواد ورأس المال وموارد العمل.
القوانين والهيئات الحكومية.
العديد من القوانين و وكالات الحكومةتؤثر على المنظمات. كل منظمة لديها محدد الوضع القانوني، كونها ملكية فردية ، أو شركة ، أو شركة ، أو مؤسسة غير ربحية ، وهذا هو الذي يحدد كيف يمكن لمنظمة ما أن تدير أعمالها وما هي الضرائب التي يجب أن تدفعها. بغض النظر عن كيفية تعامل الإدارة مع هذه القوانين ، يتعين عليها الالتزام بها أو جني ثمار رفض الامتثال للقانون في شكل غرامات أو حتى التوقف التام عن العمل.
كما تعلم ، فإن الدولة في اقتصاد السوق لها تأثير غير مباشر على المنظمات ، بشكل أساسي من خلال النظام الضريبي وممتلكات الدولة والميزانية ، وتأثير مباشر - من خلال القوانين التشريعية. على سبيل المثال ، تحد معدلات الضرائب المرتفعة بشكل كبير من نشاط الشركات وفرصها الاستثمارية وتدفعها لإخفاء الدخل. على العكس من ذلك ، فإن خفض معدلات الضرائب يساعد على جذب رأس المال ويؤدي إلى إحياء النشاط التجاري. وبالتالي ، بمساعدة الضرائب ، يمكن للدولة أن تدير تنمية المجالات الضرورية في الاقتصاد.
المستهلكون.
دروكر ، المتخصص في الإدارة المعروف جيدًا ، متحدثًا عن الغرض من المنظمة ، حدد ، في رأيه ، الغرض الحقيقي الوحيد للشركة - إنشاء المستهلك. وهذا يعني ما يلي: يعتمد بقاء المنظمة وتبريرها على قدرتها على إيجاد مستهلك لنتائج أنشطتها وتلبية احتياجاتها. أهمية المستهلكين للأعمال التجارية واضحة. تنعكس جميع العوامل الخارجية المتنوعة في المستهلك ومن خلاله تؤثر على المنظمة وأهدافها واستراتيجيتها. تؤثر الحاجة إلى تلبية احتياجات العملاء على تفاعل المنظمة مع موردي المواد وموارد العمل. تركز العديد من المنظمات هياكلها على مجموعات العملاء الكبيرة التي يعتمدون عليها بشكل أكبر. في الظروف الحديثة ، أصبحت الجمعيات والجمعيات المختلفة للمستهلكين مهمة أيضًا ، حيث لا تؤثر على الطلب فحسب ، بل تؤثر أيضًا على صورة الشركات. من الضروري مراعاة العوامل التي تؤثر على سلوك المستهلكين وطلبهم.
المنافسين.
لا يمكن الطعن في التأثير على تنظيم عامل مثل المنافسة. تدرك إدارة كل مؤسسة بوضوح أنه إذا لم يتم تلبية احتياجات المستهلكين بشكل فعال مثل المنافسين ، فلن تظل المؤسسة قائمة لفترة طويلة. في كثير من الحالات ، يحدد المنافسون وليس المستهلكون نوع الأداء الذي يمكن بيعه والسعر الذي يمكن طلبه. إن التقليل من شأن المنافسين والمبالغة في تقدير الأسواق يؤديان حتى الشركات الكبرى إلى خسائر وأزمات كبيرة. من المهم أن نفهم أن العملاء ليسوا الهدف الوحيد للمنافسة بالنسبة للمؤسسات. قد يتنافس الأخير أيضًا على العمالة والمواد ورأس المال والحق في استخدام بعض الابتكارات التقنية. يعتمد رد الفعل على المنافسة على عوامل داخلية مثل ظروف العمل والأجور وطبيعة علاقة المديرين مع المرؤوسين. في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن المنافسة تدفع الشركات أحيانًا إلى عقد اتفاقيات فيما بينها. أنواع مختلفةمن قسم السوق إلى التعاون بين المنافسين.
موارد العمل.
يؤثر مستوى التعليم والمؤهلات والأخلاق والصفات الشخصية (الاستقلال والمسؤولية عن العمل المنجز) للموظفين على المنظمة. تخصيص رأي مستقلمتخصصون - مديرو - مديرو شؤون موظفين - هدفهم الرئيسي هو زيادة الإنتاج والإنتاج الإبداعي ونشاط الموظفين ؛ التركيز على تقليل عدد موظفي الإنتاج والموظفين الإداريين ؛ تطوير وتنفيذ سياسة لاختيار الموظفين وتنسيبهم ؛ تطوير قواعد قبول وفصل الموظفين ؛ حل القضايا المتعلقة بالتدريب والتطوير المهني.
البيئة الخارجية الكلية (بيئة التأثير غير المباشر).
البيئة الخارجية للتنظيم ذات التأثير غير المباشر - وهي عوامل سياسية وعوامل ذات طبيعة ديموغرافية وطبيعية وعلمية وتقنية وعوامل اجتماعية وثقافية وحالة الاقتصاد والأحداث الدولية وعوامل أخرى قد لا يكون لها تأثير مباشر مباشر. تأثيرها على العمليات ، ولكنها مع ذلك تؤثر عليها.
لا تؤثر العوامل البيئية غير المباشرة أو البيئة الخارجية العامة عادة على المنظمة بشكل ملحوظ مثل العوامل البيئية المباشرة. ومع ذلك ، تحتاج الإدارة إلى أخذها في الاعتبار. عادة ما تكون بيئة التأثير غير المباشر أكثر تعقيدًا من بيئة التأثير المباشر. لذلك ، تعتمد دراستها عادةً في المقام الأول على التوقعات.
دعونا نفكر في بعضها:
تكنولوجيا.
التكنولوجيا عبارة عن مجموعة من الوسائل والعمليات والعمليات التي يتم من خلالها تحويل العناصر التي تدخل الإنتاج إلى عناصر ناتجة.
تعد التكنولوجيا متغيرًا داخليًا وعاملًا خارجيًا ذا أهمية كبيرة. كعامل خارجي ، فهو يعكس مستوى التطور العلمي والتكنولوجي الذي يؤثر على المنظمة ، على سبيل المثال ، في مجالات الأتمتة والمعلوماتية وما إلى ذلك. تؤثر الابتكارات التكنولوجية على الكفاءة التي يمكن بها تصنيع المنتجات وبيعها ، ومعدل المنتج التقادم ، وكيف يمكن جمع المعلومات وتخزينها وتوزيعها ، فضلاً عن نوع الخدمات والمنتجات الجديدة التي يتوقعها العملاء من المؤسسة. من أجل أن تظل قادرة على المنافسة ، تضطر كل منظمة إلى استخدام إنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي ، على الأقل تلك التي تعتمد عليها فعالية أنشطتها.
يتم التعبير عن التكنولوجيا من خلال تسريع التقدم العلمي والتقني ؛ نمو مخصصات البحث والتطوير ؛ التطور التكنولوجي للصناعة ، إلخ.
حالة الاقتصاد.
تؤثر حالة الاقتصاد على تكلفة جميع المدخلات وقدرة جميع المستهلكين على شراء سلع وخدمات معينة ؛
يجب أن تكون الإدارة قادرة على تقييم مدى تأثير التغييرات العامة في حالة الاقتصاد على عمليات المنظمة. تؤثر حالة الاقتصاد العالمي على تكلفة جميع المدخلات وقدرة المستهلكين على شراء سلع وخدمات معينة. على سبيل المثال ، إذا تم التنبؤ بالتضخم ، فقد تجد الإدارة أنه من المرغوب فيه زيادة المعروض من الموارد للمنظمة والتفاوض على الأجور الثابتة مع العمال من أجل احتواء زيادات التكلفة في المستقبل القريب. قد يقرر أيضًا اقتراض المال لأن المال سيكون أقل قيمة عندما يحين موعد استحقاقه ، وبالتالي تعويض جزء من خسارة الفائدة. إذا تم توقع حدوث انكماش اقتصادي ، فقد تفضل المنظمة مسار تقليل مخزونات المنتجات النهائية ، حيث قد يصبح من الصعب بيعها ، أو تسريح جزء من القوة العاملة ، أو تأجيل خطط التوسع حتى أوقات أفضل.
من المهم أن نفهم أن هذا التغيير أو ذاك في حالة الاقتصاد يمكن أن يكون له تأثير إيجابي على البعض وسلبي على البعض الآخر. على سبيل المثال ، إذا كان ذلك خلال فترة الانكماش الاقتصادي ، والمتاجر بيع بالتجزئةقد تتأثر بشكل خطير بشكل عام ، فإن المتاجر الموجودة ، على سبيل المثال ، في الضواحي الثرية ، لن تشعر بأي شيء على الإطلاق.
يتسم الوضع الاقتصادي بحالة عامة النشاط التجاري(انخفاض ، ركود ، ارتفاع ، استقرار) ؛ تضخم، إنكماش؛ سياسة الأسعار؛ السياسة النقدية ، إلخ.
العوامل الاجتماعية والثقافية.
العوامل الاجتماعية والثقافية - المواقف والقيم والتقاليد التي تؤثر على المنظمة.
تعمل أي منظمة في بيئة ثقافية واحدة على الأقل. لذلك ، تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية ، من بينها المواقف وقيم الحياة والتقاليد ، على المنظمة.
تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية على تكوين طلب السكان وعلاقات العمل ومستوى الأجور وظروف العمل. تشمل هذه العوامل الحالة الديموغرافية للمجتمع. تعتبر علاقة المنظمة بالسكان المحليين حيث تعمل أمرًا مهمًا أيضًا. في هذا الصدد ، فإنها تحدد أيضًا كعامل في البيئة الاجتماعية والثقافية - وسائل مستقلة وسائل الإعلام الجماهيريةوالتي يمكن أن تشكل صورة الشركة ومنتجاتها وخدماتها.
تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية أيضًا على المنتجات أو الخدمات الناتجة عن أنشطة الشركة. تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية أيضًا على كيفية إدارة المنظمات لأعمالها.
يمكن الاستشهاد بالعوامل الاجتماعية التالية: عمق التقسيم الطبقي للمجتمع ؛ مستوى الدخل؛ معدل البطالة؛ حماية اجتماعية؛ القوة الشرائية ، إلخ ، بالإضافة إلى العوامل الديموغرافية: التغير السكاني (شيخوخة المجتمع ، انخفاض معدل المواليد) ؛ التكوين العمري للسكان. هجرة السكان؛ إشغال؛ تعليم.
بالنسبة لجميع المنظمات تقريبًا ، فإن الموقف السائد للمجتمع المحلي الذي تعمل فيه المنظمة له أهمية قصوى كعامل في بيئة التأثير غير المباشر. في كل مجتمع تقريبًا ، توجد قوانين ولوائح محددة فيما يتعلق بالأعمال التجارية ، تحدد أين يمكن نشر أنشطة مؤسسة معينة. بعض المدن ، على سبيل المثال ، لا تدخر جهدا لخلق حوافز لجذب الصناعات إلى المدينة. آخرون ، على العكس من ذلك ، يقاتلون منذ سنوات لمنع المؤسسات الصناعية من دخول المدينة. في بعض المناطق ، يفضل المناخ السياسي الأعمال التجارية ، التي تشكل أساس الإيرادات الضريبية للحكومة المحلية. في أماكن أخرى ، يختار مالكو العقارات تحمل حصة أكبر من الإنفاق الحكومي المحلي ، إما لجذب أعمال جديدة إلى المجتمع أو لمساعدة الشركات على منع التلوث والمشاكل الأخرى التي يمكن أن تخلقها الشركات جنبًا إلى جنب مع الوظائف الجديدة التي تخلقها.
العوامل السياسية.
بعض جوانب البيئة السياسية لها أهمية خاصة لقادة المنظمة. أحدها هو مزاج الإدارة والهيئات التشريعية والمحاكم فيما يتعلق بالأعمال. ترتبط هذه المشاعر ارتباطًا وثيقًا بالاتجاهات الاجتماعية الثقافية ، في مجتمع ديمقراطي ، تؤثر هذه المشاعر على الإجراءات الحكومية مثل فرض الضرائب على دخل الشركات ، وإنشاء إعفاءات ضريبية أو رسوم تجارية تفضيلية ، ومتطلبات ممارسات التوظيف والترقية لأفراد الأقليات القومية ، وتشريعات حماية المستهلك ، وضوابط الأسعار والأجور. الأجور ، نسبة قوة العاملين ومديري الشركة.
من الأهمية بمكان للشركات التي لديها عمليات أو أسواق في بلدان أخرى هو عامل الاستقرار السياسي.
يتم تقييم الوضع السياسي من حيث الاستقرار أو عدم الاستقرار.
ويشمل ذلك أيضًا العوامل التشريعية للبلد الذي تعمل فيه الشركة: الضرائب ؛ الحماية القانونية للنشاط التجاري (التشريع: مكافحة الاحتكار ، الإعلان غير العادل ، مكافحة الإغراق وغيرها) ؛ حماية حقوق المستهلك؛ التشريعات المتعلقة بسلامة وجودة البضائع ؛ تشريعات حماية وسلامة العمل ؛ تشريعات حماية البيئة ، إلخ.
ليس لدى الشركة القدرة على التأثير على البيئة الخارجية ، وللتشغيل الفعال يجب أن تتكيف معها ، وتراقب تغييراتها بلا كلل ، وتتوقع وتستجيب في الوقت المناسب.
مما سبق يمكن ملاحظة أن أنشطة المجالات الرئيسية للشركة متشابكة وتعتمد على بعضها البعض وعلى البيئة الخارجية. وبالتالي يمكننا القول أن إدارة الشركة تتحدد بعاملين:
سمة من سمات عملية الإنتاج ؛
طبيعة البيئة الخارجية.
الاتجاه الحالي في الأهمية المتزايدة للعامل الثاني ، الذي أصبح حاسمًا.
