استراتيجيات للميزة التنافسية. طرق لخلق ميزة تنافسية خارجية وداخلية
الميزة التنافسية الخارجية (على أساس الجودة)
يعتمد هذا النوع من الميزة التنافسية على الصفات المميزة للمنتج ، والتي تكون ذات قيمة متزايدة للمشتري - إما عن طريق تقليل التكاليف المرتبطة بالمنتج ، أو عن طريق زيادة فعاليته. وبالتالي ، فإن الشركة لديها الفرصة لتحديد سعر أعلى للمنتج من المنافسين.
توفر الميزة التنافسية الخارجية للشركة قوة سوقية متزايدة. يمكن أن يجبر السوق على الموافقة على دفع سعر أعلى من المنافس ذي الأولوية الذي لا يتمتع بنفس الجودة المميزة. الاستراتيجية القائمة على الميزة التنافسية الخارجية هي استراتيجية تمايز. في هذه الحالة ، يجب على الشركة إثبات امتلاكها للمعرفة التسويقية ، والقدرة على تحديد توقعات العملاء غير الراضية عن أي من المنتجات الحالية ، وتلبية هذه التوقعات.
يمكن أن تنجح إستراتيجية الميزة التنافسية الخارجية إذا كانت علاوة السعر التي يرغب المستهلك في دفعها تفوق تكلفة توفير قيمة إضافية.
الميزة التنافسية الداخلية (على أساس التكلفة)
تنتج الميزة التنافسية القائمة على التكلفة من تفوق الشركة في التحكم في الأسعار والتكلفة وإدارة المنتجات وإدارتها. هذا مهم بشكل خاص للشركة المصنعة ، حيث أن تكلفة البضائع تصبح أقل من تكلفة المنافس ذي الأولوية للشركة.
الميزة التنافسية الداخلية ناتجة عن زيادة الأداءمما يجعل الشركة أكثر ربحية وأكثر مقاومة لتخفيضات الأسعار التي يفرضها السوق أو المنافسون. الإستراتيجية القائمة على الميزة التنافسية الداخلية هي إستراتيجية هيمنة التكلفة ، والتي يتم تحديدها في المقام الأول من خلال المعرفة التنظيمية والتكنولوجية للشركة. تنجح مثل هذه الإستراتيجية إذا تم تقديم تكلفة مقبولة للمستهلكين وكانت الأسعار قريبة من متوسط السوق. إذا ضحت الشركة ، في سعيها وراء سلع أرخص ، بالجودة المفرطة ، فلن يتمكن تخفيض السعر الذي يطلبه المستهلكون من تعويض التكلفة المنخفضة.
تقييم القدرة التنافسية للأعمال (البحث عن ميزة تنافسية مستدامة)
نوعان من الميزات التنافسية التي نوقشت أعلاه ذات طبيعة مختلفة و أصل مختلف، غالبًا ما تكون غير متوافقة نظرًا لحقيقة أنها تتطلب ذلك أيضًا ظروف مختلفةوتقاليد التصنيع. على التين. يوضح الشكل 1 نوعين من الميزة التنافسية ، تتعلق بهما الأسئلة التالية:
* قوة السوق: إلى أي مدى يرغب المشترون في دفع سعر أعلى من منافسنا المباشر؟
* الإنتاجية: ما هي تكلفة الوحدة مقارنة بالمنافس المباشر ، أعلى أم أقل؟
على التين. 1 ، يتم رسم الحد الأقصى للسعر المقبول على طول المحور الأفقي ، ويتم رسم تكلفة وحدة الإنتاج على طول المحور الرأسي. يتم التعبير عن كلاهما كنسبة مئوية من المؤشرات المقابلة للمنافس ذي الأولوية:
* يظهر محور الأداء ميزة أو تأخير علامة تجاريةمقارنة بالمنافس ذي الأولوية من حيث التكاليف. إذا كانت العلامة التجارية موجودة في الجزء العلوي من المحور ، فإنها تخسر من حيث التكاليف ، وإذا كانت في الجزء السفلي ، فإنها تتمتع بميزة.
* يميز محور قوة السوق مكانة العلامة التجارية من حيث أعلى سعر مقبول لمشتريها مقارنة بمنافس ذي أولوية. كلما كانت العلامة التجارية موجودة على اليمين ، زادت قوتها وزاد السعر الذي يمكن أن تتقاضاه الشركة. على العكس من ذلك ، كلما كانت العلامة التجارية على اليسار في المحور ، قلت قوة السوق التي تتمتع بها ، ويجب أن يكون السعر أقل بالنسبة للمستهلكين لقبول العلامة التجارية.
الشكل 1. تحليل الميزة التنافسية
المنصف في التين. 1 يفصل بين المواقف المواتية وغير المواتية. هناك أربعة مراكز تنافسية في المجموع:
* يعد الموضع في الربع العلوي الأيسر كارثة ، حيث أن العلامة التجارية لها عيبان في وقت واحد. إنها متخلفة عن المنافس ذي الأولوية من حيث التكاليف وليس لديها القوة السوقية لتغطية هذه الفجوة بعلاوة سعرية. عاجلاً أم آجلاً ، سيتعين على هذه الشركة تصفية العلامة التجارية أو مغادرة السوق.
* الربع الأيمن السفلي ، من ناحية أخرى ، هو الوضع المثالي حيث تكون العلامة التجارية منخفضة التكلفة ، مدعومة بأداء عالٍ ، وسعر مقبول مرتفع ، بسبب مركز قوي في السوق. نادرًا ما يتم ملاحظة هذا الموقف في الممارسة العملية ، حيث يتضمن هذان الموقفان ثقافات مؤسسية مختلفة تمامًا.
* يشمل الربع السفلي الأيسر العلامات التجارية التي تتمتع بميزة تكلفة ولكن قوة سوقية أقل من منافسيها المباشرين. في مثل هذه الحالة ، تستهدف الشركة قطاعات المستهلكين الحساسة للسعر وتخصص أموالًا معتدلة للتسويق التشغيلي (أو التسويق التشغيلي الخارجي لطرف ثالث ، مثل سلسلة التجزئة الكبيرة).
* يعكس الربع الأيمن العلوي موقفًا كثيرًا ما يُلاحظ في البلدان الصناعية: زادت الشركة من التكاليف ، ولكن في نفس الوقت قوتها السوقية كبيرة بما يكفي "لتغطية" هذا العيب بسعر مقبول مرتفع. في هذه الحالة ، تسعى الشركة إلى تقديم المزيد من القيمة المضافة و / أو جودة أعلى بحيث تبدو علاوة سعرها معقولة في نظر المشتري.
يتم إجراء تقييم القدرة التنافسية للأعمال من أجل تمكين الشركة من العثور على موقعها الخاص على طول هذين المحورين وصياغة أولويات استراتيجية لكل منتج. لتحديد الموقع على محور "قوة السوق" ، يتم استخدام المعلومات التي تم الحصول عليها من البحث عن صورة العلامة التجارية ، مما يسمح بتقييم القيمة المتصورة للعلامة التجارية والمرونة السعرية للطلب. بالنسبة لمحور "الأداء" ، يمكنك هنا استخدام قانون تراكم الخبرة (إن وجد) أو المعلومات من خدمة "معلومات السوق" ، التي تتمثل مهمتها ، من بين أمور أخرى ، في مراقبة المنافسة.
المزايا التنافسية للمنتج هي معايير المستهلك أو المعايير الفنية والاقتصادية التي تؤثر على موقعه في السوق.
هناك عدة أنواع من المزايا التنافسية للمنتج:
1. خصائص سعر البضائع. في كثير من الأحيان ، يشتري المشتري منتجًا فقط لأنه أرخص من المنتجات الأخرى ذات الخصائص الاستهلاكية المماثلة. في بعض الأحيان يتم شراء منتج لمجرد أنه رخيص للغاية. يمكن أن تحدث مثل هذه المشتريات حتى لو لم يكن للمنتج فائدة للمشتري.
2. تمايز المنتج - يتميز المنتج بسمات مميزة تجعله جذاباً للمشتري. يرتبط التمايز كليًا بصفات المستهلك (النفعية) للمنتج (الموثوقية ، سهولة الاستخدام ، الخير الخصائص الوظيفيةإلخ) ، ويمكن تحقيقه أيضًا من خلال الاعتراف بعلامة تجارية مشهورة.
3. الاحتكار - الميزة التنافسية للمنتج ، والتي تتمثل في وضعها في السوق. يتم تحقيق ذلك من خلال تأمين المشتري ، عن طريق احتكار جزء من السوق.
الميزة التنافسية للمؤسسة هي الفائدة طويلة الأجل المتمثلة في اتباع استراتيجية فريدة لخلق القيمة للعملاء بناءً على مجموعة فريدة من الموارد الداخلية التي لا يمكن نسخها من قبل المنافسين.
هناك نوعان من المزايا التنافسية للمنظمة: أ) انخفاض التكاليف و ب) التخصص.
في ظل انخفاض التكاليف يشير إلى أقل من المنافسين ، وكمية تكاليف الإنتاج ، وكذلك قدرة الشركة على تطوير وإنتاج وبيع السلع بكفاءة أكبر من المنافسين. التخصص هو التركيز على إطلاق مجموعة معينة فقط من السلع ، والاستثمار في تحسينها ، والقدرة على تلبية الاحتياجات الخاصة للعملاء والحصول على سعر مميز لهذا ، أي السعر في المتوسط أعلى من سعر المنافسين.
تعد القدرة التنافسية للمنتج معقدة من خصائصه الاستهلاكية والتكلفة (السعر) التي تحدد نجاح المنتج في السوق ، أي ميزة هذا المنتج المعين على نظائر المنتجات المنافسة الأخرى المعروضة.
تعد القدرة التنافسية للمنتج عاملاً حاسمًا في نجاحه التجاري. تعتبر التنافسية مفهومًا معقدًا ، فهي تشمل مطابقة المنتج لظروف السوق ؛ مطابقة المنتج للمتطلبات والاحتياجات المحددة للمستهلكين (من حيث الجودة والمعايير الفنية والجمالية والاقتصادية) ، والميزة على المنافسين من حيث السعر وجودة المنتج.
تشمل المزايا التنافسية للمنتج ما يلي:
1. الوظيفة - الغرض من البضائع. لا يعد وجود وظيفة واحدة ، ولكن العديد من الوظائف التي يتم إجراؤها - الوظائف المتعددة - ميزة على المنتجات التناظرية الأخرى.
2. التوحيد - التوافق مع قطع الغيار والمواد الاستهلاكية ، برمجةنماذج أخرى.
3. التوحيد القياسي - توافر المكونات والأجزاء القياسية ، مما يسهل استبدالها وإصلاحها.
4. الموثوقية هي مؤشر معقد يتضمن 3 معلمات:
أ) الموثوقية (متوسط الوقت بالساعات حتى الفشل الأول)
ب) المتانة (عمر الخدمة)
ج) قابلية الصيانة - القدرة على التخلص من الأعطال (ومع ذلك ، تم تصميم العديد من السلع الرخيصة على أنها غير قابلة للإصلاح).
5. أداء الطاقة (الوقود أو كفاءة الطاقة). بالإضافة إلى تكلفة الشراء ، يمكن للمشتري تقييم تكلفة الاستهلاك - وهذا هو مجموع تكاليف التشغيل طوال عمر المنتج. لذلك ، مع ثبات العوامل الأخرى ، سيختار المشتري منتجًا أكثر اقتصادا.
6. المؤشرات الجمالية.
7. قابلية النقل.
8. التعبئة والتغليف (الراحة والتصميم).
9. خدمة الضمان (فترة الضمان ، قائمة أعمال الضمان ، القرب من نقطة الخدمة).
10. توافر المنتجات ذات الصلة ( لوازموالبطاريات وما إلى ذلك).
11. وجود منتجات بديلة يقلل من تنافسية المنتج لأن قد تكون هناك منافسة سعرية بين السلع من مجموعات مختلفة ، ولكنها بدائل.
12. توفر المنتجات التكميلية يزيد من القدرة التنافسية ، مثل هذا يحفز الطلب على السلعة الرئيسية (على سبيل المثال ، القهوة والقشدة والبيرة والروش).
الميزة التنافسية هي تلك الخصائص والخصائص لمنتج أو علامة تجارية ، بالإضافة إلى أشكال معينة من تنظيم الأعمال ، والتي توفر للمؤسسة تفوقًا معينًا على منافسيها.
الميزة التنافسية دائمًا ما تكون نسبية مقارنة بالمؤسسة التي تحتلها أفضل وضعفي السوق لمنتج أو خدمة.
يتم تحديد الميزة النسبية للمنافس من خلال عوامل مختلفة. بناءً على المزايا التي تم إنشاؤها ، تنقسم عوامل التنافسية إلى مجموعتين:
خارجي؛
داخلي.
الميزة التنافسية خارجي"، لو أنه على أساس مميز صفات المنتج,
الذي شكل قيمة للمشتريمن حيث مستوى الجودة والتصميم والميزات الخاصة وما إلى ذلك. الاستراتيجية المستمدة من الميزة التنافسية الخارجية هي استراتيجية تمايز المنتج. يعتمد على المعرفة في مجال التسويق ، وتميز المؤسسة في تحديد وتلبية توقعات العملاء غير الراضين عن المنتجات الحالية.
داخليتعتمد الميزة التنافسية على التفوق(قيادة) المشروع تكاليف الإنتاج والإدارة.توفر الميزة الداخلية ربحية أكبر واستقرار المؤسسة لتقليل سعر البضائع وبالتالي فهي ذات قيمة للشركة المصنعة. الاستراتيجية القائمة على الميزة التنافسية الداخلية هي استراتيجية للسيطرة على التكلفة. يعتمد بشكل أساسي على المعرفة في الإنتاج والإدارة.
تعتمد الميزة التنافسية الداخلية على تفوق الشركة من حيث التكاليف ، مما يسمح بتحقيق تكلفة المنتجات المصنعة أقل من تكلفة المنافسين.
يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن التكلفة المنخفضة تمنح الشركة ميزة إذا كانت المنتجات تفي بمتوسط معايير الجودة في الصناعة. خلاف ذلك ، يمكن بيع منتج ذي جودة رديئة عن طريق خفض سعره ، مما يقلل من حصة الأرباح. وفقًا لذلك ، في هذا النموذج ، لا توفر ميزة التكلفة منافع.
الاستراتيجية القائمة على الميزة التنافسية الداخلية هي استراتيجية للسيطرة على التكلفة. يعتمد بشكل أساسي على المعرفة في الإنتاج والإدارة.
تعتمد الميزة التنافسية الخارجية على خصائص مميزةمنتج أو خدمة ذات "قيمة مقابل المال" للمشتري أكثر من المنتجات المماثلة للمنافسين. هذا يسمح لك بتثبيت المزيد أسعار عاليةمبيعات من المنافسين الذين لا يقدمون نفس الجودة المميزة.
الاستراتيجية القائمة على الميزة التنافسية الخارجية هي استراتيجية تمايز المنتج. يعتمد على المعرفة في مجال التسويق ، وتفوق المؤسسة في تحديد وتلبية توقعات العملاء غير الراضين عن المنتجات الحالية.
لذا، مزايا تنافسيةيمكن تعريفها على أنها الكفاءة العالية للمؤسسة في أي مجال يتم إنشاؤه أفضل الفرصالتغلب على تأثير المنافسة وجذب المستهلكين والحفاظ على التزامهم بمنتجات الشركة. توفر المزايا التنافسية للمستهلكين منتجًا يمثل قيمة معينة لهم ويرغبون في دفع ثمنها.
8. ملامح إفلاس المؤسسات والمنظمات الإستراتيجية. تدابير لمنع إفلاس المؤسسات والمنظمات الاستراتيجية.
في إطار المؤسسات والمنظمات الاستراتيجية ، من المفهوم:
دولة فيدرالية المؤسسات الوحدويةوفتح الشركات المساهمة
أ ، التي تكون حصصها في الملكية الفيدرالية والتي تقوم بإنتاج منتجات (أعمال ، خدمات) ذات أهمية استراتيجية لضمان القدرة الدفاعية وأمن الدولة ، وحماية الأخلاق والصحة والحقوق والمصالح المشروعة لالتزامات المواطنين و (أو ) الوفاء بالالتزام بالدفع الإلزامي ، إذا لم يتم الوفاء بالالتزامات و (أو) الالتزامات ذات الصلة في غضون ستة أشهر من التاريخ الذي كان ينبغي الوفاء بها.
لبدء إجراءات الإفلاس المؤسسات الاستراتيجيةأو المنظمات ، تدعي أنه في المجموع ، يتم أخذ ما لا يقل عن خمسمائة ألف روبل في الاعتبار.
من أجل منع إفلاس المؤسسات والمنظمات الاستراتيجية ، والحكومة الاتحاد الروسيبالطريقة المنصوص عليها قانون اتحاديوغيرها من الإجراءات القانونية التنظيمية للاتحاد الروسي:
ينظم المحاسبة والتحليل الوضع الماليالمؤسسات والمنظمات الاستراتيجية وملاءتها ؛
تجري إعادة تنظيم المؤسسات والمنظمات الاستراتيجية ؛
سداد ديون الميزانية الفيدرالية للمؤسسات والمنظمات الاستراتيجية التي تنفذ العمل بموجب أمر دفاع الدولة ، والذي تم تشكيله نتيجة الدفع المتأخر لأمر الدفاع عن الدولة ؛
يضمن إعادة هيكلة الديون (رأس المال والفائدة والعقوبات والغرامات) للمؤسسات والمنظمات الاستراتيجية التي تنفذ العمل بموجب أمر دفاع الدولة إلى الميزانية الفيدرالية والدولة أموال خارج الميزانية;
يساهم في تحقيق اتفاق بين المؤسسات والمنظمات الاستراتيجية والدائنين بشأن إعادة هيكلة حساباتهم المستحقة الدفع ، بما في ذلك من خلال توفير ضمانات الدولة ؛
إجراء إعادة تأهيل ما قبل المحاكمة للمؤسسات والمنظمات الاستراتيجية بالطريقة المنصوص عليها في هذا القانون الاتحادي ؛
تنفذ تدابير أخرى تهدف إلى منع إفلاس المؤسسات والمنظمات الاستراتيجية.
يتم الاعتراف بالشخص المشارك في قضية إفلاس مؤسسة أو مؤسسة إستراتيجية وكالة فيدراليةالسلطة التنفيذية ، وضمان تنفيذ موحدة سياسة عامةفي قطاع الاقتصاد الذي تعمل فيه المؤسسة أو المنظمة الاستراتيجية ذات الصلة.
قد تنص خطة الإدارة الخارجية فيما يتعلق بمؤسسة أو مؤسسة إستراتيجية على معاملات لا تتعلق بالأنشطة الاقتصادية للمدين ، والتي تتعلق بما يلي:
بيع المشروع
الاغتراب أو العبء العقارات;
التصرف في ممتلكات أخرى للمدين ، تزيد قيمتها الدفترية عن خمسة بالمائة من القيمة الدفترية لأصول المدين ، ويتم تحديدها على أساس القوائم الماليةللفترة المشمولة بالتقرير الأخير ؛
الحصول على القروض (الاعتمادات) وإصدارها ، وإصدار الكفالات والضمانات ، والتنازل عن حقوق المطالبة ، ونقل الديون ، وكذلك إنشاء إدارة ائتمانية لممتلكات المدين ؛
التفرغ والاستحواذ على الأسهم وأسهم الشراكات التجارية والشركات ؛
إبرام اتفاقيات شراكة بسيطة
| لا يحق للمدير الخارجي رفض الوفاء بعقود المدين المتعلقة بأداء العمل بموجب أمر دفاع الدولة ، وتوفير احتياجات الدولة الفيدرالية في مجال الحفاظ على القدرة الدفاعية وأمن الاتحاد الروسي. لا يحق للمدير الخارجي التنفير أنواع معينةالممتلكات والممتلكات والحقوق الأخرى التي تشكل جزءًا من مجمع ممتلكات المدين - مؤسسة أو منظمة استراتيجية تهدف إلى تنفيذ الأنشطة المتعلقة بأداء العمل في أمر دفاع الولاية ، وتوفير احتياجات الدولة الفيدرالية في مجال الصيانة القدرة الدفاعية والأمن للاتحاد الروسي. |
9 خطة العلاقات العامة القياسية لمكافحة الأزمات.
قبل البداية حالة الأزمةيجب على المنظمة تطوير وتنفيذ المجالات التالية. 1. سياسات واجراءات العلاقات العامة. إقرار الصلاحيات والأولويات والبرامج والقيادة. 2. تعد خطة اتصالات الأزمات أحد أهم أجزاء خطة الأزمة. 3. صورة معلومات المنظمة. 4. معلومات عن كل برنامج. المحتوى والتحديث في الوقت المناسب هما الأكثر أهمية. يمكن حفظ ذلك في شكل إلكتروني أو طباعته في نشرة معلومات خاصة. 5. روابط مفيدة في حالات الأزمات.أفلام تعليمية ومعلومات عامة يسهل الوصول إليها. 6. قائمة الأشخاص الرئيسيين. هواتف العمل والمنزل ، معلومات حول العمل ، الصلاحيات ، مجالات المسؤولية - مجلس الإدارة ، الإدارة العليا ، الأشخاص المسؤولين في كل قسم. 7. تحديد المسؤولين عن العلاقات العامة ،من ذوي الخبرة في الخطابة. يحتاج هؤلاء الموظفون إلى معرفة قنوات العلاقات العامة في المنظمة. 8. تحديد مبادئ التفاعل مع وسائل الإعلام. يجب العمل عليها مع كل من الموظفين ووسائل الإعلام قبل الأزمة. 9. قائمة أساسية ومفصلة للوسائط. إنشاء قاعدة بيانات إعلامية. 10. تسجيل جهات الاتصال مع وسائل الإعلام (مع من التقوا ، وما قالوه ، وما إلى ذلك).
10. دورات الأعمال - تقلبات في النشاط الاقتصادي (ظرف اقتصادي) تتمثل في انكماش متكرر (كساد اقتصادي ، كساد ، كساد) وتوسع في الاقتصاد (انتعاش اقتصادي). الدورات دورية ، ولكنها عادة ما تكون غير منتظمة. عادة (في إطار التوليف الكلاسيكي الجديد) يتم تفسيرها على أنها تقلبات حول اتجاه طويل الأجل في تنمية الاقتصاد.
تأتي النظرة الحتمية لأسباب الدورات الاقتصادية من عوامل يمكن التنبؤ بها ومحددة جيدًا تتشكل في مرحلة الانتعاش (عوامل الانحدار) والركود (عوامل الارتفاع). تنطلق وجهة النظر العشوائية من حقيقة أن الدورات يتم إنشاؤها بواسطة عوامل ذات طبيعة عشوائية وتمثل رد فعل نظام اقتصاديللنبضات الداخلية والخارجية.
أنواع الدورات الاقتصادية
توجد عادة أربعة أنواع رئيسية من الدورات الاقتصادية:
دورات Kitchin قصيرة المدى (الفترة النموذجية - 2-3 سنوات) ؛
دورات Juglar متوسطة المدى (الفترة النموذجية - 6-13 سنة) ؛
إيقاعات كوزنتس (فترة مميزة - 15-20 سنة) ؛
موجات طويلة من Kondratiev (فترة مميزة - 50-60 سنة).
في دورات النشاط التجاريأربع مراحل يمكن تمييزها بوضوح نسبيًا: الذروة ، والانحدار ، والقاع (أو "أدنى نقطة") والارتفاع ؛ ولكن إلى أقصى حد تعتبر هذه المراحل من سمات دورات Juglar.
تسلقيحدث بعد الوصول إلى أدنى نقطة في الدورة (أسفل). يتميز بزيادة تدريجية في التوظيف والإنتاج. يعتقد العديد من الاقتصاديين أن معدلات التضخم المنخفضة متأصلة في هذه المرحلة. هناك إدخال للابتكارات في الاقتصاد مع فترة استرداد قصيرة. يتم تحقيق الطلب المؤجل خلال فترة الركود السابقة.
قمة، أو الجزء العلوي من دورة الأعمال ، هو "النقطة العليا" للتوسع الاقتصادي. في هذه المرحلة ، تصل البطالة عادةً إلى أدنى مستوى لها أو تختفي تمامًا ، وتعمل مرافق الإنتاج بأقصى أو بالقرب من الحمل ، أي أن جميع الموارد المادية والعمالة المتاحة في البلد تقريبًا تشارك في الإنتاج. عادة ، وإن لم يكن دائمًا ، يرتفع التضخم خلال فترات الذروة. يزيد التشبع التدريجي للأسواق من المنافسة ، مما يقلل من معدل العائد ويزيد من متوسط فترة الاسترداد. تتزايد الحاجة إلى الإقراض طويل الأجل مع الانخفاض التدريجي في القدرة على سداد القروض.
ركود(الركود) يتميز بانخفاض حجم الإنتاج وانخفاض في النشاط التجاري والاستثماري. نتيجة لذلك ، تزداد البطالة. رسميًا ، يُعرّف الانكماش أو الركود بأنه تراجع في النشاط التجاري يستمر في النهاية ثلاثة أشهرعقد
قاع(كساد) الدورة الاقتصادية هو "قاع" الإنتاج والعمالة. يُعتقد أن هذه المرحلة من الدورة عادة ما تكون ليست طويلة. ومع ذلك ، يعرف التاريخ استثناءات لهذه القاعدة. استمر الكساد الكبير في الثلاثينيات ، على الرغم من التقلبات الدورية في النشاط التجاري ، لمدة 10 سنوات (1929-1939).
معلومات مماثلة.
لا يقف العالم ساكنًا ، ويتم تحديث المعلومات باستمرار ، ويبحث المشاركون في السوق عن أفكار تسويقية وطرق لممارسة الأعمال التجارية وآراء جديدة حول منتجاتهم. يتم اختبار أي نشاط تجاري للتأكد من قوته من قبل المنافسين ، لذلك ، عند تطوير استراتيجية تطوير ، من المعقول أن تأخذ في الاعتبار تأثيرهم وحصتهم في السوق وموقعهم وسلوكهم.
ما هي الميزة التنافسية
الميزة التنافسية هي تفوق معين لشركة أو منتج على المشاركين الآخرين في السوق ، والتي تستخدم لتقوية مركزها عند الوصول إلى مستوى الربح المخطط له. تتحقق الميزة التنافسية من خلال تزويد العميل بمزيد من الخدمات والمزيد منتجات ذات جودة عالية، الرخص النسبي للبضائع والصفات الأخرى.
توفر الميزة التنافسية للأعمال:
- آفاق النمو طويل الأجل ؛
- استقرار العمل ؛
- الحصول على معدل ربح أعلى من بيع البضائع ؛
- خلق حواجز للاعبين الجدد لدخول السوق.
لاحظ أنه يمكن دائمًا العثور على المزايا التنافسية لأي نوع من الأعمال. للقيام بذلك ، يجب عليك إجراء تحليل كفء لمنتجك ومنتج منافس.
ما هي أنواع المزايا التنافسية
ما الذي يسمح لك بإنشاء مزايا تنافسية للأعمال؟ هناك خياران لهذا. بادئ ذي بدء ، يمكن أن يوفر المنتج نفسه مزايا تنافسية. أحد أنواع المزايا التنافسية هو سعر البضائع. غالبًا ما يفضل المشترون شراء المنتج فقط بسبب رخصته مقارنة بالعروض الأخرى ذات الخصائص المماثلة. بسبب رخص المنتج ، يمكن شراؤه حتى لو لم يكن يمثل قيمة استهلاكية خاصة للمشترين.
الميزة التنافسية الثانية هي التمايز. على سبيل المثال ، عندما يكون للمنتج السمات المميزةمما يجعل المنتج أكثر جاذبية للمستهلك. على وجه الخصوص ، يمكن تحقيق التمايز بسبب الخصائص التي لا تتعلق بخصائص المستهلك. على سبيل المثال ، بسبب العلامة التجارية.
إذا قامت شركة ما بإنشاء مزايا تنافسية لمنتجها ، فيمكنها فقط إبراز مكانتها في السوق. يمكن تحقيق ذلك من خلال احتكار جزء من السوق. صحيح أن مثل هذا الموقف يتعارض مع علاقات السوق ، حيث يحرم المشتري من فرصة الاختيار. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، لا توفر العديد من الشركات لأنفسها هذه الميزة التنافسية للمنتج فحسب ، بل تحتفظ بها أيضًا لفترة طويلة.
4 معايير لتقييم المزايا التنافسية
جدوى. يجب أن تكون الميزة التنافسية المقدمة مفيدة لعمليات الشركة ويجب أن تعزز أيضًا الربحية وتطوير الإستراتيجية.
التفرد. الميزة التنافسية يجب أن تميز المنتج عن المنافسين ، ولا تكررهم.
حماية. من المهم حماية ميزتك التنافسية قانونًا وجعل نسخها أمرًا صعبًا قدر الإمكان.
قيمة الجمهور المستهدفعمل.
استراتيجيات الميزة التنافسية
1. قيادة التكلفة.بفضل هذه الإستراتيجية ، تحقق الشركة إيرادات أعلى من متوسط الصناعة بسبب انخفاض تكلفة إنتاجها ، على الرغم من المنافسة العالية. عندما تحصل الشركة على معدل عائد أعلى ، يمكنها إعادة استثمار هذه الأموال لدعم المنتج أو الإبلاغ عنه أو التفوق على المنافسين بسبب انخفاض الأسعار. توفر التكاليف المنخفضة الحماية من المنافسين ، حيث يتم الحفاظ على الإيرادات في ظروف لا يتوفر فيها المشاركون الآخرون في السوق. أين يمكنك استخدام استراتيجية قيادة التكلفة؟ يتم تطبيق هذه الاستراتيجية عند وفورات الحجم أو عند احتمال تحقيق انخفاض التكاليف على المدى الطويل. يتم اختيار هذه الإستراتيجية من قبل الشركات التي لا تستطيع المنافسة في الصناعة على مستوى المنتج وتعمل بنهج التمايز ، مما يوفر المنتج الخصائص المميزة. ستكون هذه الاستراتيجية فعالة مع نسبة عالية من المستهلكين الذين لديهم حساسية للسعر.
غالبًا ما تتطلب هذه الإستراتيجية توحيد وتبسيط المنتج لتسهيل عمليات الإنتاج وزيادة أحجام الإنتاج. قد يتطلب أيضًا استثمارًا أوليًا عاليًا في المعدات والتكنولوجيا لتقليل التكاليف. مطلوب مراقبة دقيقة لهذه الاستراتيجية لتكون فعالة. عمليات العملوتصميم وتطوير المنتجات بهيكل تنظيمي واضح.
يمكن تحقيق ريادة التكلفة من خلال فرص معينة:
- محدودية وصول الشركة للحصول على موارد رخيصة ؛
- لدى الشركة فرصة لخفض تكاليف الإنتاج بسبب الخبرة المتراكمة ؛
- إدارة مرافق الانتاجالشركة مبنية على مبدأ يعزز وفورات الحجم ؛
- توفر الشركة إدارة دقيقة لمستوى احتياطياتها ؛
- رقابة صارمة على الفواتير و تكاليف الإنتاجرفض العمليات الصغيرة
- توافر التكنولوجيا لأرخص إنتاج في الصناعة ؛
- إنتاج موحد للشركة ؛
خطوتان لبناء ميزة تنافسية
الكسندر مارينكو، مدير مشروع مجموعة شركات دان دزو ، موسكو
لا توجد تعليمات واضحة لإنشاء ميزة تنافسية ، مع مراعاة خصوصية كل سوق. ومع ذلك ، في مثل هذه الحالة ، يمكنك الاسترشاد بخوارزمية منطقية معينة:
حدد الجمهور المستهدف الذي سيشتري منتجك أو يؤثر على هذا القرار.
حدد الحاجة الحقيقية لهؤلاء الأشخاص فيما يتعلق بخدماتك أو منتجاتك ، والتي لم يشبعها الموردون بعد.
2. التمايز. تقدم الشركة عند العمل بهذه الاستراتيجية خصائص فريدة من نوعهالمنتجك ، وهو أمر مهم للجمهور المستهدف. لذلك ، تسمح لك بالتثبيت على المنتج تكلفة كبيرةمقارنة بالمنافسين.
تتطلب استراتيجية قيادة المنتج:
- يجب أن يكون للمنتج خصائص فريدة ؛
- القدرة على خلق سمعة طيبة لمنتج عالي الجودة ؛
- المؤهلات العالية للموظفين ؛
- القدرة على حماية الميزة التنافسية.
تكمن الميزة في القدرة على بيع المنتج بأسعار أعلى من متوسط الصناعة ، وتجنب المنافسة المباشرة. بفضل هذه الاستراتيجية ، من الممكن تحقيق التزام وولاء أفضل للعلامة التجارية ، في ظل ظروف بناء تشكيلة مختصة ، ووجود مزايا تنافسية.
مخاطر أو عيوب استخدام استراتيجية تسويق متباينة:
- من الممكن حدوث اختلاف كبير في الأسعار ، بسبب عدم اجتذاب الصفات الفريدة للمنتج عددًا كافيًا من المشترين ؛
- قد يفقد المنتج تفرده عند نسخ مزايا المنتجات الأرخص سعراً.
تستخدم هذه الإستراتيجية للأسواق المشبعة من قبل الشركات الجاهزة للاستثمار العالي في الترويج. ليست هناك حاجة للحديث عن التكلفة المنخفضة - ستكون أعلى من متوسط السوق. ومع ذلك ، فإن هذا يقابله القدرة على بيع المنتج بأسعار أعلى.
3. المتخصصة القيادة أو التركيز.تتضمن الإستراتيجية الحماية من المنافسين الرئيسيين والمنتجات البديلة. في هذه الحالة ، من الممكن تحقيق معدل عائد مرتفع بسبب الإرضاء الأكثر فعالية لاحتياجات جمهور ضيق من المستهلكين. يمكن بناء هذه الإستراتيجية على المزايا التنافسية من أي نوع - على نطاق النطاق المقترح أو السعر المنخفض للمنتج.
في هذه الحالة ، تكون حصة الشركة في السوق محدودة ، ولكنها لا تحتاج إلى استثمارات كبيرة لتطوير المنتجات ، وهو ما يمثل فرصة لبقاء الشركات الصغيرة.
مخاطر وعيوب استخدام استراتيجية التركيز:
- هناك احتمال كبير لحدوث اختلافات كبيرة في أسعار السلع مقارنة بالعلامات التجارية الرائدة في السوق ، مما قد يخيف جمهورها المستهدف ؛
- تحول انتباه كبار المشاركين في السوق إلى القطاعات المتخصصة التي تعمل فيها الشركة ؛
- خطر جسيم يتمثل في تقليل الاختلاف بين احتياجات الصناعة والسوق المتخصصة.
أين تستخدم استراتيجية القيادة المتخصصة؟ يُنصح باستخدام هذه الإستراتيجية للشركات الصغيرة ، وهي أكثر فاعلية عندما يكون السوق مشبعًا ، أو عندما يكون هناك لاعبون أقوياء ، مع ارتفاع التكاليف أو عدم القدرة على المنافسة من حيث التكلفة مقارنةً بقادة السوق.
ثلاث مراحل لاستراتيجية الخدمة
أنا مرحلة. ابتكار. عندما يقدم أحد المشاركين في السوق شيئًا جديدًا من حيث خدمة العملاء. تتميز الشركة في هذه الفترة بوجود ميزة تنافسية جديدة.
المرحلة الثانية. الادمان. أصبحت الخدمة المقترحة مألوفة للمستهلكين ، ويتم إدخال نظيرها تدريجياً في أنشطة المنافسين.
المرحلة الثالثة. متطلبات. للمستهلكين هذا الاقتراحيصبح عنصرًا لا يتجزأ من خدمة أو منتج ، وينتقل إلى فئة المعايير.
كيف تتحقق من مستوى الخدمة في شركتك
- إجراء المسوحات غير الرسمية. يحتاج الرئيس التنفيذي والقادة الآخرون إلى فهم رأي المستهلكين حول الخدمة المقترحة.
- إجراء المسوحات الرسمية (مجموعات التركيز). سيكون من المنطقي إشراك المستهلكين وممثلي جميع أقسام شركتك في هذه الأحداث.
- استعن بمستشارين من جهات خارجية لمقابلة موظفي الشركة. بفضل المستشارين الخارجيين ، تزداد أهمية الإجابات (مع إجابات أكثر صراحة).
كيفية تحسين الخدمة
تاتيانا جريجورينكو، الشريك الإداري لشركة 4B Solutions ، موسكو
يعتبر نصائح عامةلتحسين الخدمة في عمل الشركات.
1. مفاجأة ، التأثير على العواطف. عادة ما يتم تقديم أكياس الشاي أو القهوة سريعة التحضير للزوار في المكتب. قررنا مفاجأة عملائنا بسرور - حيث يُعرض على الزائر اختيارًا من 6 أنواع من القهوة المحضرة بشكل احترافي ، و 6 أنواع شاي ممتازة مع الشوكولاتة ذات العلامات التجارية للحلوى.
2. كسر القواعد. على السوق الحديثمن غير الفعال أن تكون مثل أي شخص آخر ، فأنت بحاجة إلى أن تكون أفضل من البقية.
3. استمع إلى عملائك. هل تحتاج إلى أن تسأل عملائك عما قد يكونون مهتمين به؟
كيفية إنشاء ميزة تنافسية
عند تطوير ميزة تنافسية ، هناك تسعة معايير للخيار الناجح في الاعتبار:
1) التفرد.
2) طويل الأمد. يجب أن تكون الميزة التنافسية محل اهتمام لمدة ثلاث سنوات على الأقل.
3) التفرد.
4) المصداقية.
5) الجاذبية.
6) لديك أسباب تصدق (أساس للثقة). أرضية صلبة تجعل المشترين يؤمنون.
7) كن أفضل. يحتاج المشترون إلى فهم سبب كون هذا المنتج أفضل من غيره.
8) احصل على العكس. يجب أن يكون هناك عكس كامل في السوق. خلاف ذلك ، لن تكون ميزة تنافسية.
9) الإيجاز. يجب أن يصلح في جملة 30 ثانية.
الخطوة 1. تجميع قائمة بجميع الفوائد
يتم البحث عن فوائد المنتج على النحو التالي:
- نحن مهتمون بالمشترين ، ما هي المزايا التنافسية التي يأملون في الحصول عليها على حساب منتجك ؛
- مؤلف موسيقى قائمة مفصلةجميع الخصائص التي يمتلكها المنتج ، بناءً على خصائص نموذج المزيج التسويقي:
1) المنتج
ماذا يمكن أن يقال عن المنتج:
- وظائف؛
- رمزية العلامة التجارية: الشعار والاسم وهوية الشركة ؛
- المظهر: التغليف والتصميم ؛
- الجودة المطلوبة للمنتج: من موقع السوق المستهدف ؛
- الخدمة والدعم؛
- تشكيلة متنوعة.
2) السعر
ماذا يمكن أن يقال عن السعر:
- إستراتيجية الأسعار لدخول السوق.
- سعر التجزئة: يجب أن يكون سعر بيع المنتج مرتبطًا بالضرورة بسعر التجزئة المرغوب ، فقط إذا لم تصبح الشركة الحلقة الأخيرة في سلسلة التوزيع الإجمالية.
- التسعير لقنوات البيع المختلفة ؛ مفترض أسعار مختلفةاعتمادًا على الرابط المحدد في سلسلة التوريد ، مورد معين ؛
- تسعير الحزمة: مع البيع المتزامن للعديد من منتجات الشركة بأسعار خاصة ؛
- السياسة المتعلقة بإجراء الأحداث الترويجية ؛
- توافر العروض الترويجية الموسمية أو الخصومات ؛
- إمكانية التمييز السعري.
3) مكان البيع
من الضروري أن يكون لديك منتج في السوق في المكان المناسب حتى يتمكن المشتري من رؤيته وشرائه في الوقت المناسب.
ماذا يمكن أن يقال عن ميتا البيع:
- أسواق المبيعات ، أو التي يتم التخطيط لبيع البضائع فيها ؛
- قنوات التوزيع لبيع البضائع ؛
- نوع وشروط التوزيع ؛
- شروط وقواعد عرض البضائع ؛
- قضايا إدارة اللوجيستيات والمخزون.
4) الترويج
الترويج في هذه القضيةتتضمن جميع الاتصالات التسويقية لجذب انتباه الجمهور المستهدف للمنتج ، مع تكوين المعرفة حول المنتج والخصائص الرئيسية ، وتشكيل الحاجة إلى شراء المنتج وتكرار الشراء.
ماذا يمكن أن يقال عن الترقية:
- إستراتيجية الترويج: سحب أو دفع. من خلال استراتيجية الدفع ، من المفترض أن تدفع البضائع عبر سلسلة التجارة من خلال تحفيز الوسطاء وموظفي المبيعات. سحب - "سحب" المنتجات عبر سلسلة التوزيع من خلال تحفيز المستهلكين ، الطلب النهائي لمنتجاتهم ؛
- القيم المستهدفة للمعرفة والولاء للعلامة التجارية واستهلاك الجمهور المستهدف ؛
- ميزانية التسويق المطلوبة ، SOV في القطاع ؛
- جغرافية اتصالاتهم ؛
- قنوات الاتصال للاتصال بالمستهلكين ؛
- المشاركة في العروض والفعاليات المتخصصة ؛
- إستراتيجية إعلامية للعلامة التجارية
- استراتيجية العلاقات العامة.
- الترقيات للعام القادم ، الأحداث التي تهدف إلى ترويج المبيعات.
5 أشخاص
- الموظفون الذين يمثلون منتجك وشركتك ؛
- موظفو المبيعات على اتصال مع المستهلكين المستهدفين للمنتج ؛
- المستهلكون "قادة الرأي" في فئتهم ؛
- الشركات المصنعة ، التي قد تعتمد عليها جودة البضائع وسعرها ؛
- تنتمي إلى هذه المجموعة ومجموعات المستهلكين المتميزة ، بما في ذلك عملاء VIPوالعملاء المخلصون الذين يحققون مبيعات للشركة.
ماذا يمكنك أن تقول عن العمل مع الناس:
- برامج لتكوين الحافز ، مع تطوير الكفاءات والمهارات ذات الصلة بين الموظفين ؛
- أساليب العمل مع الأشخاص الذين يعتمد عليهم رأي جمهور المستهلك ؛
- برامج التعليم والولاء لموظفي المبيعات ؛
- طرق جمع الملاحظات.
6) العملية
ينطبق هذا على سوق الخدمات وسوق B2B. يشير مصطلح "العملية" إلى تفاعل الشركة والمستهلكين. هذا التفاعل هو أساس الشراء في السوق مع تكوين ولاء المستهلك.
يمكنك التحدث عن برامج لتحسين عملية تقديم الخدمات لعملائك المستهدفين. الهدف هو توفير الحد الأقصى ظروف مريحةللمشترين عند شراء واستخدام الخدمة المقدمة.
7) البيئة المادية
ينطبق هذا أيضًا على سوق الخدمات و B2B. يصف هذا المصطلح ما يحيط بالمشتري أثناء شراء الخدمة.
الخطوة رقم 2. رتب كل الفوائد
لتقييم القائمة ، فإن المقياس المكون من ثلاث نقاط لأهمية الخصائص هو الأنسب:
نقطة واحدة - لا فائدة من هذه الخاصية للمستهلكين المستهدفين ؛
نقطتان - الفائدة ليست أولية ، مما يحفز شراء البضائع في المقام الأول ؛
3 نقاط - تعتبر الميزة التي يتم تلقيها واحدة من أكثر المزايا خصائص مهمةالخدمة المقدمة.
الخطوه 3. قارن قائمة الفوائد مع المنافسين
يجب مقارنة قائمة الخصائص الناتجة مع منافسيها وفقًا لمبدأين: وجود هذه الخاصية في أحد المنافسين ، سواء كان الشرط أفضل لمنافس أو لك.
الخطوة رقم 4. ابحث عن المزايا التنافسية المطلقة
من بين مصادر المزايا التنافسية المطلقة ، تجدر الإشارة إلى:
- المنتج فريد في خاصية واحدة أو عدة خصائص ؛
- التفرد من خلال الجمع بين الخصائص ؛
- مكونات خاصة لتركيبة المنتج ، مزيج فريد من المكونات ؛
- يتم تنفيذ بعض الإجراءات بشكل أفضل وأكثر كفاءة وسرعة ؛
- سمات مظهرأو الشكل أو التعبئة أو طريقة البيع أو التسليم ؛
- ابتكار وتنفيذ الابتكارات ؛
- التقنيات الفريدة وطرق إنشاء المنتج وبراءات الاختراع ؛
- تأهيل العاملين وتفرد رأسمالها البشري ؛
- القدرة على ضمان الحد الأدنى من التكلفة في صناعتهم ، مع افتراض ربح أعلى ؛
- شروط البيع الخاصة وخدمة ما بعد البيع للمستهلكين ؛
- الوصول إلى المواد الخام والموارد المحدودة.
الخطوة رقم 5. ابحث عن المزايا التنافسية "الزائفة"
المحرك الاول. التصريح بخصائص منتجات المنافسين أولاً ، في حين أنهم لم يبلغوا جمهورهم المستهدف عنها بعد ؛
مؤشر الكفاءة. إنشاء مؤشر تقييم الأداء الخاص بك ؛
الفضول والاهتمام. يمكنك التميز بفضل عامل لا يعتبر حاسمًا عند الشراء ، ولكنه سيسمح لك بجذب انتباه الجمهور المستهدف.
الخطوة رقم 6. ضع خطة تطوير ومراقبة
بعد تحديد الميزة التنافسية ، تحتاج إلى تشكيل خطتي عمل تسويقيين إضافيتين - خطة لتطوير ميزتك التنافسية على مدى السنوات القليلة المقبلة وخطة للحفاظ على أهمية الميزة المقدمة.
كيفية تحليل المزايا التنافسية الحالية
المرحلة 1. قم بعمل قائمة بمعايير التقييم
قم بإنشاء قائمة بالمزايا التنافسية الرئيسية لمنتجك ومنافسيك.
للتقييم ، يعد المقياس المكون من ثلاث نقاط هو الأنسب ، حيث يتم وضع:
نقطة واحدة = لا تنعكس المعلمة بالكامل في المزايا التنافسية للمنتج ؛
نقطتان = لا تنعكس المعلمة بالكامل في الميزة التنافسية ؛
3 نقاط = المعلمة تنعكس بالكامل.
المرحلة 3. ضع خطة تطوير
قم بتشكيل خطة العمل الخاصة بك التي تهدف إلى تحسين الميزة التنافسية للشركة. من الضروري التخطيط لتحسين نقاط التقييم ، التي أعطيت أقل من ثلاث نقاط.
كيفية تطوير المزايا التنافسية
يمكن أن يكون السلوك التنافسي في السوق من ثلاثة أنواع:
مبدع. تنفيذ تدابير لإنشاء مكونات جديدة لعلاقات السوق من أجل الحصول على ميزة تنافسية في السوق ؛
تكيف. المحاسبة عن التغييرات المبتكرة في الإنتاج ، قبل المنافسين فيما يتعلق بتحديث الإنتاج ؛
التوفير والضمانة. الأساس هو الرغبة في الحفاظ على المزايا التنافسية التي تم الحصول عليها ومواقع السوق واستقرارها على المدى الطويل من خلال استكمال التشكيلة ، وتحسين الجودة ، خدمات إضافيةالمستهلكين.
تعتمد مدة الاحتفاظ بالمزايا التنافسية على:
مصدر الميزة التنافسية. يمكن أن تكون ميزة تنافسية عالية ومنخفضة النظام. تتمثل ميزة الطلب المنخفض في إمكانية استخدام مواد خام رخيصة ، قوة العملوالمكونات والمواد والوقود وموارد الطاقة. في الوقت نفسه ، يمكن للمنافسين بسهولة تحقيق مزايا منخفضة الترتيب عن طريق النسخ والبحث عن مصادرهم لهذه المزايا. يمكن أن تؤدي الميزة في شكل العمالة الرخيصة أيضًا إلى عواقب سلبية على المؤسسة. مع انخفاض رواتب المصلحين والسائقين ، يمكن أن يصطادهم المنافسون. فوائد ترتيب عاليأصبحت سمعة ممتازة للشركة ، والموظفين المدربين تدريبا خاصا ، والإنتاج والقاعدة التقنية.
عدد المصادر الواضحة للميزة التنافسية في المؤسسة. كمية كبيرةستؤدي المزايا التنافسية للمؤسسة إلى تعقيد مهام منافسيها بشكل أكثر خطورة ؛
التحديث المستمر للإنتاج.
كيف تنجو من الأزمة وتحافظ على المزايا التنافسية
الكسندر ادريسوف، الشريك الإداري ، StrategyPartners ، موسكو
1. ابق إصبعك على نبض الأحداث. يجب على بعض الموظفين جمع وتحليل المعلومات حول حالة واتجاهات السوق ، وكيف يمكن أن تؤثر هذه الاتجاهات على الأعمال التجارية ، مع مراعاة دراسة تفضيلات المستهلك ، وديناميكيات الطلب ، وبيانات المستثمرين والمنافسين.
2. وضع التوقعات الأكثر تشاؤماً لشركتك.
3. التركيز على دفع العملاء.
4. التركيز على نطاق ضيق من المهام. تحتاج إلى دراسة نموذج الأعمال الخاص بشركتك بعناية. هذا لا يعني أنك بحاجة إلى إلغاء جميع مجالات نشاطك. لكن الأمر يستحق التركيز على نطاق ضيق من المهام ، والتخلي عن المهام غير الأساسية أو المجالات التي يمكن الاستعانة بمصادر خارجية.
5. النظر في التعاون مع المنافسين. العديد من الشركات جاهزة الآن للتحالفات مع المنافسين بشروط متبادلة المنفعة.
6. الحفاظ على العلاقات مع المستثمرين المحتملين. خصوصاً حالة مهمةأثناء الأزمة - يجب ألا تفقد الاتصال بالمستثمرين ، فمن الأفضل تنشيطهم إن أمكن.
معلومات عن المؤلف والشركة
الكسندر مارينكو، مدير مشروع مجموعة شركات دان دزو ، موسكو. تخرج من كلية المالية بجامعة ولاية نيجني نوفغورود. شارك في مشاريع (أكثر من 10 منها ستة - كمدير) تهدف إلى زيادة ربحية أعمال الشركات وحل مشاكلها النظامية.
جون شولرئيس معهد جودة الخدمة ، مينيابوليس (مينيسوتا ، الولايات المتحدة الأمريكية). يعتبر مؤسس استراتيجية الخدمة. في سن الخامسة والعشرين ، أسس شركة متخصصة في توعية الشركات بثقافة الخدمة. مؤلف خمسة من أكثر الكتب مبيعًا حول موضوع الخدمة ، تمت ترجمته إلى 11 لغة وبيعها في أكثر من 40 دولة.
جودة الخدمةالمعهدأسسها جون شول عام 1972. متخصص في تطوير وتنفيذ استراتيجيات الخدمة في الشركات. تم تدريب أكثر من 2 مليون شخص من قبل متخصصين في ServiceQualityInstitute. يقع المكتب الرئيسي في مينيابوليس ، الفروع - حول العالم (في 47 دولة) ، حصتهم 70٪ من الرقم الإجماليمكاتب تمثيل الشركة. في روسيا ، يتم تمثيل ServiceQualityInstitute و John Shoal بواسطة ServiceFirst.
تاتيانا جريجورينكو، الشريك الإداري لشركة 4B Solutions ، موسكو.
شركة فور بي سوليوشنزتأسست عام 2004. يقدم خدمات الاستعانة بمصادر خارجية والاستشارات. مجالات التخصص - تحسين أنظمة خدمة العملاء ، وإدارة مكافحة الأزمات ، ودعم الأعمال القانونية والمحاسبية المهنية. يزيد عدد موظفي الشركة عن 20 شخصًا. من بين العملاء رابطة طيران الأعمال ، شركة Triol ، مصنع Rafamet Machine Tool Plant (بولندا) ، مجموعة ANCS ، مراقبة IFR ، MediaArtsGroup ، سلسلة متاجر Gaastra.
الكسندر ادريسوف، الشريك الإداري لشركة StrategyPartners ، موسكو.
شركاء الاستراتيجية.مجال النشاط: الاستشارات الاستراتيجية. شكل المنظمة: شركة ذات مسؤولية محدودة. الموقع: موسكو. عدد الموظفين: حوالي 100 شخص. العملاء الرئيسيون (المشاريع المنجزة): Atlant-M و Atlant Telecom و Vostok و GAZ و MTS و Press House و Razgulay و Rosenergoatom و Russian Machines و Talosto و "Tractor Plants" و "Uralsvyazinform" و "Tsaritsyno" ودور النشر "Enlightenment" ، "Eksmo" ، وزارة تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في الاتحاد الروسي ، الوزارة التنمية الإقليميةالاتحاد الروسي ، ميناء مورمانسك ، Rosprirodnadzor ، إدارات أرخانجيلسك ، نيجني نوفغورود ، منطقة تومسكو إقليم كراسنويارسكبواسطة Avantix.
