≡×قائمة طعام

• بصلح
• بصلح
• تصميم داخلي
• حول كل شيء
• حول السباكة

نقاط القوة والضعف في المؤسسة وتحليلها. المراحل الرئيسية لتحليل الصناعة

الوصف الببليوغرافي:

نيستيروف أ. القوى الدافعة للصناعة [مورد إلكتروني] // موقع الموسوعة التعليمية

تحدث أكبر التغييرات في الصناعة بسبب ما يسمى بدوافع الصناعة.

القوى الدافعة للصناعةيجب تحديد وتقييم تأثيرها ، وهي خطوة مهمة في تحليل بيئة المؤسسة.

القوى الدافعة للصناعةلها تأثير أساسي على كل عمل. لذلك ، فإن تطوير الإجراءات الوقائية يسمح في هذه الحالة بالتقدم على المنافسين.

تحليل القوى الدافعةالصناعة لديها قيمة عمليةلتطوير استراتيجية. تتمثل مهمة هذا التحليل في فصل الأسباب الرئيسية للتغييرات في الصناعة عن الأسباب الثانوية. بدون فهم واضح للدوافع الرئيسية للتغيير في الصناعة ، يستحيل على المؤسسة تطوير استراتيجية مناسبة تكون حساسة لهذه التغييرات وعواقب تأثيرها. على العكس من ذلك ، تحليل عميق وأداء بخبرة و بيئة تنافسيةيعطي فهماً لحالة البيئة الخارجية المحيطة بالشركة ، ويسمح للمديرين باختيار استراتيجية فعالة مناسبة للوضع الحالي.

القوى الدافعة للصناعة حسب م. بورتر

اقترح م. بورتر تصنيفها من أجل تحديد الأسباب المهمة والثانوية للتغييرات في الصناعة.

يجب اعتبار القائمة أعلاه بمثابة محركات محتملة لهذه الصناعة. سيكون العديد منهم نشطًا في صناعة معينة.

تصنيف بورتر:

• التغيير في معدل النمو طويل الأجل للصناعة. هذا يؤثر على التوازن بين العرض والطلب ، شروط دخول سوق جديد والخروج من السوق.
• التغييرات بين مشتري المنتجات. يؤدي هذا إلى تغييرات في تكوين تقديم الخدمة للمستهلك ، وتغيرات في شبكة التجار وتجار التجزئة ، وتغييرات في نطاق المنتجات ، وتغييرات في الأساليب والتكاليف في ترويج المبيعات.
• ظهور منتجات جديدة. وهذا يعزز مكانة السوق للشركات التي تنتج منتجات جديدة على حساب تلك الشركات التي تنتج منتجات قديمة وتأخرت في دخول السوق بمنتجاتها الجديدة. ظهور منتجات جديدة يعيد نمو الصناعة.
• التغييرات التكنولوجية. يمكن أن تؤدي إلى تغيير جذري في الوضع في الصناعة وفتح فرص جديدة لها.
• مناهج جديدة للتسويق. يمكن أن تتسبب في زيادة اهتمام المستهلك بالمنتجات ، وزيادة الطلب ، وتغيير الوضع التنافسي للشركات الموجودة في هذا السوق.
• دخول السوق أو الخروج منه الشركات الكبيرة. هذا يؤدي إلى تغيير حاد في البيئة التنافسية.
• توزيع الدراية الفنية. هذا يؤدي إلى انخفاض في مزايا الشركات التي كانت تمتلك هذه المعرفة في السابق.
• زيادة عولمة الصناعة. تتمتع الشركات عبر الوطنية بالقدرة على نقل المعرفة والتكنولوجيا من بلد إلى آخر بتكلفة منخفضة ، مع اكتساب ميزة تنافسية كبيرة على الشركات الوطنية. يمكنهم خفض تكاليفهم بسبب الاختلافات في الأجور في مختلف البلدان.
• تغييرات التكلفة والكفاءة. يؤدي إلى الرغبة في احتلال حصة كبيرة في السوق ، مما يجبر المنافسين على خفض الأسعار وزيادة أحجام الإنتاج.
• ظهور تفضيلات المستهلك للمنتجات المخصصة بدلاً من المنتجات التقليدية (أو للمنتجات المعيارية بدلاً من المنتجات المخصصة). يحدث هذا عندما تنجح الشركة ، من خلال منح منتجاتها خصائص جديدة أو إنشاء صورة خاصة ، لجذبها أكثرالمشترين. في الوقت نفسه ، يسعى المنافسون جاهدين لتمييز منتجاتهم عن منتجات المنافسين.
• تأثير الهيئات الإدارية والتغيرات في سياسة الحكومة. يمكن أن يؤدي إضعاف تدخل الدولة في الاقتصاد إلى تنمية متسارعة وتغيير في الأساليب الاستراتيجية في عدد من الصناعات.
• التغيرات في الأولويات الاجتماعية والمواقف العامة وأنماط الحياة. يمكن أن تسبب هذه العوامل تغييرات كبيرة في الاقتصاد. وبالتالي ، في صناعة المواد الغذائية ، زاد الاهتمام بالمنتجات الصديقة للبيئة الصحية وذات الذوق الرفيع. أجبر ذلك الشركات المصنعة على إعادة النظر في طرق معالجة المنتجات وتطوير المكملات الغذائية المختلفة وتقليل كمية الكوليسترول والسكر وما إلى ذلك.
• تقليل عدم اليقين ومخاطر الأعمال. الصناعات الناشئة جذابة للشركات التي تتجنب المخاطرة. إذا نجحوا ، يتم تقليل عدم اليقين وتسعى الشركات الأخرى لدخول هذا السوق.

يجب تحليل هذه القوى لتطوير إستراتيجية المؤسسة التي تسمح لها بالعمل بنجاح في بيئة تنافسية معادية خارجية.

القوى الدافعة للصناعة وسرعة التغيرات في البيئة الخارجية

تتسارع التغييرات في البيئة الخارجية ، وبالتالي يزداد تعقيد المشكلات التي تواجه نظام إدارة المؤسسة. في هذه الحالة ، يكون لها تأثير كبير على أنشطة المؤسسات.

كلما زادت تعقيد المشكلات ، زاد الوقت الذي يستغرقه حلها. لذلك ، من الممكن أنه بينما يقوم المديرون بتطوير الحلول والبدء في تنفيذها ، يتبين أنهم قد فات الأوان بالفعل ، حيث تغيرت المشاكل.

القوى الدافعة للصناعةالتأثير بغض النظر عن تصرفات الشركات. وبالتالي ، تزداد أهمية العامل الرئيسي ، مما يعني أنه من الضروري زيادة موثوقية التنبؤات ، التي أصبحت عنصرًا أساسيًا في نظام الإدارة.

تتمثل مهمة تحليل القوى الدافعة للصناعة في فصل الأسباب الرئيسية للتغيير عن الأسباب الثانوية. بدون فهم واضح للقوى الدافعة الرئيسية ، من المستحيل تطوير استراتيجية مناسبة تكون حساسة لهذه التغييرات وعواقب تأثيرها.

تتمثل إحدى المهام التحليلية المهمة للغاية في تحديد عوامل النجاح الرئيسية في الصناعة ، أي متغيرات التحكم المشتركة بين جميع المؤسسات في الصناعة ، والتي يمنح تنفيذها المنظمة الفرصة لتحسين وضعها التنافسي في الصناعة. في الصناعة وتنسيق الإستراتيجية معهم يجعل من الممكن الحصول على مركز تنافسي مستقر. في الوقت نفسه ، تتغير عوامل النجاح الرئيسية على مراحل. دورة الحياةالصناعات.

المراحل الرئيسية للتحليل: مراجعة الخصائص الاقتصاديةالصناعات. قوى المنافسة وتأثيرها ؛ تحليل القوى الدافعة للمنافسة ؛ تحليل موقف الشركات (خريطة المجموعات الإستراتيجية) ؛ التنبؤ بالتحركات المحتملة للمنافسين ؛ تحديد عوامل النجاح الرئيسية (KSF) للصناعة: تقييم الجاذبية الشاملة للصناعة.
الغرض من التحليل في الصناعة والمنافسة فيها هو الحصول على إجابات لـ 7 أسئلة.
1. ما هي أهم المؤشرات الاقتصاديةما يميز الصناعة؟
صناعةمجموعة من الأسواق التي تتشابه منتجاتها في الجودة لدرجة أنها تتنافس على نفس المشترين. نظرة عامة على الخصائص الاقتصادية الرئيسية:
- حجم السوق (السعة): الأسواق الصغيرة لا تجتذب منافسين كباراً وجدداً أقوياء ،
- معدلات نمو السوق (النمو السريع يسهل اختراق السوق) ،
- فائض أو نقص في السعة: فائض الطاقة يؤدي إلى انخفاض الأسعار والأرباح ،
- ربحية الصناعة: إذا كانت عالية - تدفق المنافسين ،
- حواجز دخول السوق أو الخروج منه ،
- البضائع القياسية (ميزة المشترين) ،
- التغيرات التكنولوجية السريعة (مخاطر عالية) ،
- متطلبات الاستثمارات اللازمة ،
- التكامل الرأسي (زيادة متطلبات رأس المال ، وانخفاض القدرة التنافسية) ،
- وفورات الحجم في الإنتاج (منحنى الخبرة) ،
- تجديد سريع للتشكيلة (دورة الحياة آخذة في التناقص ، ويمكن للمنافسين التقدم).
2. ما هي القوى التنافسية العاملة في الصناعة وما هو تأثيرها؟
يستخدم هذا التحليل نموذج القوى الخمس لمايكل بورتر (وهو أداة قوية في التشخيص المنهجي للخط الأساسي القوى التنافسيةتؤثر على ص).
1 قوة- المنافسة في الصناعة (التنافس بين البائعين) ، يمكن أن تختلف المنافسة بين الشركات ليس فقط في درجة الشدة ، ولكن أيضًا أشكال مختلفة. المنافسة عملية ديناميكية. تتغير ظروف المنافسة باستمرار اعتمادًا على تصرفات الشركات وإجراءاتها المضادة ، وتتحول الضربة الرئيسية من إحدى وسائل الصراع التنافسي إلى وسائل أخرى.
صفات:
- درجة المنافسة ،
- عدد المنافسين
- الحصة السوقية،
- طبيعة المنافسة (السعرية ، غير السعرية) ،
- استراتيجيات المنافس.
العوامل التي تزيد المنافسة:
- زيادة عدد الشركات المنافسة ومواءمة أحجامها وحجم مبيعاتها ،
- تباطؤ النمو في الطلب على المنتجات ،
- أسعار أقل أو طرق أخرى لزيادة المبيعات ( نحن نتكلمعلى التكاليف)
- سهولة وتوافر تغيير العلامة التجارية للسلع ،
- محاولات عدة شركات لتحسين وضعها على حساب المنافسين ،
- نجاح تنفيذ الإجراءات الاستراتيجية ،
- تكلفة الخروج من السوق تفوق تكلفة استمرار المنافسة ،
- اختلافات كبيرة بين الشركات (في الاستراتيجيات والموارد وجهود البلدان المسجلة فيها) ،
- الاستحواذ على لاعبين رئيسيين في صناعة أخرى من قبل إحدى الشركات (حتى لو كانت ضعيفة) مع تحولها لاحقًا إلى منافس قوي ،
- دخول سوق المنافسين الجدد.
2 قوة- تهديد المنافسين الجدد. يمكن تحديد المنافسين المحتملين في مجموعات الشركات التالية:
الشركات التي يمكنها التغلب بسهولة على حواجز الدخول ،
- الشركات التي سيخلق لها دخول السوق تأثيرًا تآزريًا كبيرًا ،
- الشركات التي يعتبر وصولها تطورًا منطقيًا لاستراتيجيتها التكاملية للأمام أو للخلف.
تعتمد شدة التهديد من المنافسين المحتملين على ارتفاع الحاجز أمام الدخول إلى الصناعة:
1 - وفورات الحجم ،
2- الحماية القانونية ،
3. قوة صورة العلامة التجارية ،
4. الحجم المطلوباستثمار،
5. الوصول إلى قنوات البيع (يتعين على الوافدين الجدد "شراء" الوصول إلى شبكات التوزيع من خلال منح التجار خصومات كبيرة ، وما إلى ذلك)
6- تأثير الخبرة وميزة التكلفة (تأثير منحنى التعلم / الخبرة - أي أن الانخفاض في م / ث من الإنتاج يرجع إلى تأثير منحنى الخبرة ، والوافدون الجدد في وضع أقل ملاءمة من حيث التكاليف من المنافسين الذين لديهم خبرة أكبر في الإنتاج) .
7. التعريفات والقيود غير الجمركية ( الحكومات الوطنيةغالبًا ما تضع حواجز جمركية وغير جمركية - تشريعات مكافحة الإغراق ، والحصص - لتجعل من الصعب على الشركات الأجنبية دخول السوق).
8. لا يوجد تأثير التعلم.
3 قوة- المنافسون من الموردين. ترجع هذه القوة إلى حقيقة أن الموردين لديهم الفرصة لزيادة أسعار إمداداتهم ، أو تقليل جودة السلع ، أو الحد من حجم الإمدادات.
الشروط التي تمنح المورد المزيد من القوة:
- مجموعة الموردين أكثر تركيزا ،
- لا يتعرض الموردون للتهديد بالمنتجات البديلة ،
- الشركة ليست عميلا مهما للمورد ،
- يعتبر المنتج وسيلة هامة للإنتاج بالنسبة للعميل * تشكل مجموعة من الموردين تهديدًا للتكامل الأمامي.
4 قوة- المنافسة من المشترين. يمكن للمشترين إجبار الشركات على خفض الأسعار ، والمطالبة بمزيد من الخدمات ، وشروط دفع أكثر ملاءمة.
يعتمد مستوى طاقة المشتري على العوامل التالية:
1. تتركز مجموعة العملاء أو أن حجم مشترياتهم يشكل حصة كبيرة من مبيعات الموردين.
2. تكاليف الانتقال المرتبطة بتبديل الموردين كبيرة.
3. المشتري لديه معلومات شاملة عن الأسعار والتكاليف الحقيقية للمورد.
4. المنتج متمايز بشكل سيئ.
5. يقوم العميل بتنفيذ استراتيجية التكامل الخلفي.
5 قوة- التأثير على منافسة السلع - البدائل (سلع - بدائل). يكون خطر المنافسة مرتفعًا إذا كان سعر البديل جذابًا ، وكانت تكاليف التحويل إلى المستهلكين منخفضة ، ويعتقد المستهلكون أن البدائل متساوية أو متفوقة في الجودة عن المنتج الأصلي.

3. ما الذي يسبب تغييرات في هيكل القوى التنافسية في الصناعة؟
القوى الدافعة - القوى التي لها التأثير الأكبر وتحدد طبيعة التغيرات في الصناعة ، أي الأسباب الرئيسية المؤدية إلى تغييرات في ظروف المنافسة والوضع ككل.
يشمل تحليل القوة الدافعة:
1) تعريف القوى الدافعة نفسها.
2) تحديد درجة تأثيرها على الصناعة.
العوامل الدافعة:
- تطور الإنترنت ،
- العولمة،
- تغيير في تكوين المستهلكين أو ظهور طرق جديدة لاستخدام السلع ،
- تطوير التقنيات ،
- إدخال منتجات جديدة ،
- ابتكارات تسويقية ،
- الخروج أو الخروج من سوق الشركات الكبيرة الجديدة ،
- التغيرات في التكاليف والأرباح ،
- تغيير في مستوى الطلب على المنتجات القياسية أو المنتجات الشخصية ،
- تغييرات في سياسة عامةوالتشريع
- تغيير القيم المشتركة وأسلوب الحياة.
4. ما هي الشركات التي تمتلك أقوى / أضعف مراكز تنافسية؟
تعتبر دراسة الموقف في سوق الشركات المنافسة تقنية تحليلية تربط تحليل الصناعة ككل وتقييم مركز كل شركة على حدة. إحدى أدوات مقارنة المركز التنافسي للشركة في صناعة ما هي خريطة مجموعات المنافسين الإستراتيجيين. تتكون المجموعة الإستراتيجية من شركات منافسة لها نفس نمط النشاط التنافسي ونفس الوضع في السوق. السمات المشتركة للشركات في نفس المجموعة الإستراتيجية:
- استراتيجيات مماثلة
- نفس الموقع في السوق ،
- منتجات مماثلة،
- قنوات التوزيع،
- بيع البضائع في نفس نطاق السعر والجودة.
إن إنشاء مجموعة إستراتيجية يعني تحديد العوائق التي تميز مجموعة عن أخرى.
خوارزمية لتخطيط المجموعات الإستراتيجية:
1) اختر البعد ، أي السعر / مستوى الجودة (متوسط ​​، مرتفع ، منخفض) ؛ حجم النشاط (محلي ، إقليمي ، إلخ) ؛ استخدام قنوات التوزيع (1 ، عدة ، الكل).
2) بناءً على البحث والتحليل السابقين ، صنف الشركات وفقًا لخصائصها المحددة وخريطة الشركات بمتغيرين باستخدام أزواج من هذه الخصائص المختلفة.
3) يتم دمج الشركات ذات الخصائص المتشابهة في مجموعة إستراتيجية.
4) ارسم دوائر حول كل مجموعة إستراتيجية - يتناسب القطر مع حجم المبيعات.

استنتاجات تستند إلى تحليل المجموعات الإستراتيجية:
1) الشركات في نفس المجموعة الإستراتيجية أكثر وضوحًا من المنافسين ؛
2) سيكون للشركات في المجموعات الإستراتيجية المختلفة مختلفة مزايا تنافسيةوالربحية المحتملة ؛
3) قد يكون لتغيير ظروف السوق تأثيرات مختلفة لمجموعات إستراتيجية مختلفة ؛
4) يمكن أن تؤدي زيادة عدد المجموعات الإستراتيجية في صناعة ما إلى زيادة المنافسة.
أخطاء لا ينبغي ارتكابها:
- لا ينبغي أن يكون كلا المتغيرين مترابطين بشكل كبير (السعر / الجودة) ،
- يجب أن تظهر المتغيرات المختارة اختلافات كبيرة في المواقف ،
- يجب ألا تكون المتغيرات قيمًا كمية أو قيمًا مستمرة ،
- من الضروري عمل عدة خرائط في حالة وجود أكثر من متغيرين.

5. ما هي الخطوة الإستراتيجية التالية على الأرجح للمنافس؟
1) تحديد جانبي المنافسين "+" و "-" ؛
2) تحديد استراتيجية المنافسين (يمكن الحصول على الفكرة الأكثر عمومية بسرعة إلى حد ما بناءً على دراسة البيانات المتعلقة بوضعهم في الصناعة ، والأهداف الاستراتيجية ، وكذلك على مناهجهم الرئيسية لإجراء المنافسة) ؛
3) تحديد الشركات التي ستقود الصناعة في المستقبل ( تعريف دقيقالشركات التي ستقوي والتي ستفقد مراكزها في السوق تساعد الاستراتيجيين على توقع تحركات المنافسين الرئيسيين في المستقبل) ؛
4) التنبؤ بالخطوات التالية للمنافسين (من أجل التنبؤ بالخطوات التالية للمنافسين ، يجب أن يشعر المحلل بالوضع في الشركة المنافسة ، يمكن أن تكون هذه العملية طويلة جدًا ، ولكن المعلومات التي تم جمعها جيدًا حول العدو تسمح للمرء بالتنبؤ أفعاله وإعداد التدابير المضادة).
العوامل التي تسمح لك بتحديد استراتيجية المنافس:
- نطاق المنافسة: محلي ، إقليمي ، وطني ، متعدد الجنسيات ، عالمي ،
- النية الإستراتيجية: القيادة ، والتقدم على القائد ، والدخول في المراكز الخمسة الأولى ، والعشرة الأوائل ، والارتقاء بخطوة أو خطوتين ، وإزاحة أحد المنافسين أو تجاوزه (ليس بالضرورة القائد) ، والحفاظ على المركز الحالي ، والبقاء على قيد الحياة ،
- أهداف في الكفاح من أجل الحصول على حصة في السوق: التوسع الهائل من خلال الاستحواذ على شركات أخرى والنمو الداخلي ، والاحتفاظ بحصة السوق الحالية ، ومعدل النمو = معدل النمو في الصناعة ، وتقليل الحصة السوقية لتحقيق أهداف ربح قصيرة الأجل ،
- المركز التنافسي: تزداد قوة ، والشركة محمية وقادرة على الحفاظ على مكانتها ، والشركة في حالة منافسة ، وتغير الشركة مكانتها في السوق من أجل حماية نفسها ،
- نوع الإستراتيجيات: إستراتيجية هجومية في الغالب ، دفاعية في الغالب ، عدوانية مع مستوى عالمخاطرة. استراتيجية محافظة لمتابعة شخص ما
- الإستراتيجيات التنافسية: قيادة التكلفة ، والتكوين في مكانة السوق ، والتركيز على التمايز المؤسسي.
6. ما هي العوامل الرئيسية في المنافسة؟
عوامل النجاح الرئيسية للصناعة (KSFs) - هذه متغيرات يمكن التحكم فيها مشتركة بين جميع المؤسسات في الصناعة ، ويسمح تنفيذها بتحسين الوضع التنافسي للمؤسسة في الصناعة. عوامل النجاح الحرجة تعتمد على الاقتصادية و تحديدالصناعة ووسائل المنافسة المستخدمة في الصناعة. من الضروري تحديد CFU مبدئيًا في هذه الصناعة ، ثم تطويرها تدابير لإتقان أهم العوامل:
1. في التقنيات:
- جودة البحث المنفذ ،
- الابتكارات في عملية الإنتاج ،
- تطوير منتجات جديدة ،
- استخدام الإنترنت.
2. في الانتاج:
- تكلفة إنتاج منخفضة ،
- جودة المنتج،
- موقع مفيد ،
- إنتاجية عمالية عالية ،
- تكاليف منخفضة لتصميم وتزيين المنتجات ،
- إمكانية تصنيع البضائع حسب الطلب.
3. في المبيعات:
- شبكة واسعة من الموزعين ،
- شبكة البيع بالتجزئة الخاصة
- تخفيض تكاليف المبيعات ،
- شحن سريع.
4. في التسويق:
- مستوى الخدمة،
- مجال واسع من،
- تصميم ملفت،
- ضمانات المشترين.
5. في مجال التدريب المهني:
- المستوى المهني،
- مهارات التصميم
- الإمكانات المبتكرة للموظفين.
6. الاحتمالات التنظيمية:
- نظم معلومات مثالية ،
- استجابة سريعة لظروف السوق المتغيرة ،
- استخدام الإنترنت ،
- إدارة الجودة.
7. آحرون:
- صورة الشركة،
- تكاليف منخفضة،
- صداقة الموظفين على اتصال مع المستهلكين ،
- حماية براءات الاختراع.
7. ما هي آفاق الصناعة وجاذبيتها الشاملة؟
عند تحديد جاذبية الصناعة ، يتم تمييز العوامل التالية:
1. العوامل التي تجعل الصناعة جذابة.
2. العوامل التي تجعل الصناعة غير جذابة ؛
3. المشاكل الخاصة للصناعة. 4. آفاق تحقيق الربح.
يعد التحليل الكفء للصناعة والمنافسة فيها أمرًا حيويًا من أجل التطوير استراتيجية جيدة. إذا كان لدى صناعة ما إمكانية تحقيق ربح أكثر من متوسط ​​الصناعة ، فإن الصناعة تكون جذابة ، والعكس صحيح.

تحليل القوى الدافعة في الصناعة.

تحدث أكبر التغييرات في الصناعة بسبب ما يسمى بدوافع الصناعة. يجب تحديد القوى الدافعة للصناعة وتقييم تأثيرها ، وهي خطوة مهمة في تحليل بيئة المؤسسة. اقترح م. بورتر تصنيف القوى الدافعة للصناعة من أجل تحديد الأسباب المهمة والثانوية للتغييرات في الصناعة.

اقترحت القوى الدافعة للصناعة بورتر التأهل بالطريقة التالية.

التغيير في معدل النمو طويل الأجل للصناعة. هذا يؤثر على التوازن بين العرض والطلب ، شروط دخول سوق جديد والخروج من السوق.

التغييرات بين مشتري المنتج. يؤدي هذا إلى تغييرات في تكوين تقديم الخدمة للمستهلك ، وتغيرات في شبكة التجار وتجار التجزئة ، وتغييرات في نطاق المنتجات ، وتغييرات في الأساليب والتكاليف في ترويج المبيعات.

ظهور منتجات جديدة. وهذا يعزز مكانة السوق للشركات التي تنتج منتجات جديدة على حساب تلك الشركات التي تنتج منتجات قديمة وتأخرت في دخول السوق بمنتجاتها الجديدة. ظهور منتجات جديدة يعيد نمو الصناعة.

التغييرات التكنولوجية.يمكن أن تؤدي إلى تغيير جذري في الوضع في الصناعة وفتح فرص جديدة لها.

مناهج جديدة للتسويق. يمكن أن تتسبب في زيادة اهتمام المستهلك بالمنتجات ، وزيادة الطلب ، وتغيير الوضع التنافسي للشركات الموجودة في هذا السوق.

دخول السوق أو خروج الشركات الكبيرة. هذا يؤدي إلى تغيير حاد في البيئة التنافسية.

توزيع الدراية الفنية. هذا يؤدي إلى انخفاض في مزايا الشركات التي كانت تمتلك هذه المعرفة في السابق.

زيادة عولمة الصناعة. تتمتع الشركات عبر الوطنية بالقدرة على نقل المعرفة والتكنولوجيا من بلد إلى آخر بتكلفة منخفضة ، مع اكتساب ميزة تنافسية كبيرة على الشركات الوطنية. يمكنهم خفض تكاليفهم بسبب الاختلافات في الأجور في مختلف البلدان.

تغييرات التكلفة والفعالية. يؤدي إلى الرغبة في احتلال حصة كبيرة في السوق ، مما يجبر المنافسين على خفض الأسعار وزيادة أحجام الإنتاج.

ظهور تفضيلات المستهلكللمنتجات المخصصة بدلاً من المنتجات العادية (أو لمزيد من المنتجات الموحدة بدلاً من المنتجات المخصصة). يحدث هذا عندما تتمكن الشركة من جذب عدد أكبر من المشترين من خلال منح منتجاتها خصائص جديدة أو إنشاء صورة خاصة. في الوقت نفسه ، يسعى المنافسون جاهدين لتمييز منتجاتهم عن منتجات المنافسين.

تأثير الهيئات الإداريةوتغيير سياسة الحكومة. يمكن أن يؤدي إضعاف تدخل الدولة في الاقتصاد إلى تنمية متسارعة وتغيير في الأساليب الاستراتيجية في عدد من الصناعات.

التغيرات في الأولويات الاجتماعية والمواقف العامة وأنماط الحياة. يمكن أن تسبب هذه العوامل تغييرات كبيرة في الاقتصاد. وبالتالي ، في صناعة المواد الغذائية ، زاد الاهتمام بالمنتجات الصديقة للبيئة الصحية وذات الذوق الرفيع. أجبر ذلك الشركات المصنعة على إعادة النظر في طرق معالجة المنتجات وتطوير المكملات الغذائية المختلفة وتقليل كمية الكوليسترول والسكر وما إلى ذلك.

تقليل عدم اليقين ومخاطر الأعمال. الصناعات الناشئة جذابة للشركات التي تتجنب المخاطرة. إذا نجحوا ، يتم تقليل عدم اليقين وتسعى الشركات الأخرى لدخول هذا السوق.

يجب اعتبار القائمة أعلاه لمحركات الصناعة الرئيسية كقوى محركة محتملة للصناعة. سيكون العديد منهم نشطًا في صناعة معينة.

لماذا تحليل محركات الصناعة

من الضروري تحليل القوى الدافعة للصناعة من أجل تطوير إستراتيجية مؤسسة تسمح لها بالعمل بنجاح في بيئة تنافسية خارجية معادية.

للقوى الدافعة للصناعة تأثير أساسي على كل مؤسسة. لذلك ، فإن تطوير الإجراءات الوقائية في هذه الحالة يسمح لك بالتفوق على المنافسين.

إن تحليل العوامل المحركة لصناعة ما له آثار عملية على تطوير الإستراتيجية. تتمثل مهمة تحليل القوى الدافعة للصناعة في فصل الأسباب الرئيسية للتغيرات في الصناعة عن الأسباب الثانوية. بدون فهم واضح للقوى الدافعة الرئيسية في الصناعة ، من المستحيل تطوير استراتيجية مناسبة تكون حساسة لهذه التغييرات وعواقب تأثيرها.

يوفر التحليل المتعمق والمنفذ جيدًا للقوى الدافعة للصناعة والبيئة التنافسية فهمًا لحالة البيئة الخارجية المحيطة بالشركة ، ويسمح للمديرين باختيار استراتيجية فعالة مناسبة للوضع الحالي.

القوى الدافعة للصناعة وسرعة التغيرات في البيئة الخارجية

في الختام ، نلاحظ ما يلي. تتسارع التغييرات في البيئة الخارجية ، وبالتالي يزداد تعقيد المشكلات التي تواجه نظام إدارة المؤسسة. في هذه الحالة ، يكون للقوى الدافعة للصناعة تأثير هائل على أنشطة المؤسسات.

كلما زادت تعقيد المشكلات ، زاد الوقت الذي يستغرقه حلها. لذلك ، من الممكن أنه بينما يقوم المديرون بتطوير الحلول والبدء في تنفيذها ، يتبين أنهم قد فات الأوان بالفعل ، حيث تغيرت المشاكل.

القوى الدافعة للصناعة لها تأثير بغض النظر عن تصرفات الشركات. وبالتالي ، تزداد أهمية العامل الرئيسي ، مما يعني أنه من الضروري زيادة موثوقية التنبؤات ، التي أصبحت عنصرًا أساسيًا في نظام الإدارة.

تعد محركات الصناعة وتحليلها ذات أهمية عملية لتطوير الإستراتيجية. تتمثل مهمة تحليل القوى الدافعة للصناعة في فصل الأسباب الرئيسية للتغيرات في الصناعة عن الأسباب الثانوية. بدون فهم واضح للقوى الدافعة الرئيسية في الصناعة ، من المستحيل تطوير استراتيجية مناسبة تكون حساسة لهذه التغييرات وعواقب تأثيرها.

تتمثل إحدى المهام التحليلية المهمة للغاية في تحديد عوامل النجاح الرئيسية في الصناعة ، أي متغيرات التحكم المشتركة بين جميع المؤسسات في الصناعة ، والتي يمنح تنفيذها المنظمة الفرصة لتحسين وضعها التنافسي في الصناعة. إن عوامل النجاح الرئيسية في الصناعة ومواءمة الاستراتيجية معها تجعل من الممكن الحصول على مركز تنافسي مستقر. في الوقت نفسه ، تتغير عوامل النجاح الرئيسية وفقًا لمراحل دورة حياة الصناعة.

نموذج خمس قوى تنافسية . على الرغم من أن الظروف التنافسية في الأسواق المختلفة ليست هي نفسها أبدًا ، فإن عمليات المنافسة فيها متشابهة بدرجة كافية بحيث يمكن استخدام إطار تحليلي مشترك لتحديد طبيعة وشدة القوى التنافسية. كما أوضح البروفيسور مايكل بورتر من كلية هارفارد للأعمال بشكل مقنع ، فإن حالة المنافسة في الصناعة هي نتيجة خمس قوى تنافسية:

1. التنافس بين البائعين المتنافسين في الصناعة.

2. محاولات السوق من قبل شركات الصناعات الأخرى لكسب المستهلكين

بمنتجاتها البديلة.

3. احتمال ظهور منافسين جدد.

4. قوة المساومة والرافعة المالية المستخدمة من قبل الموردين

5. القدرة على المساومة والرافعة المالية المستخدمة من قبل المستهلكين

منتجات.

يُعد نموذج Porter Five Force أداة قوية لتشخيص ظروف السوق التنافسية بشكل منهجي وتقييم مدى قوة وأهمية كل من القوى التنافسية. هذه ليست الطريقة الأكثر شيوعًا لتحليل المنافسة فحسب ، ولكنها أيضًا طريقة سهلة التطبيق نسبيًا.

المصادر الرئيسية لحواجز الدخول إلى الصناعة

تشمل حواجز الدخول السيطرة على أنواع محدودة من الموارد الاقتصادية ، وأفضل قنوات التوزيع ، والتأثير الإجرامي على السوق ، بما في ذلك تقسيم مجالات النفوذ بين الهياكل الإجرامية.

كما يتم نصب حواجز الدخول عند الحصول على حقوق التأليف والنشر ، وإصدار براءات الاختراع والتراخيص من قبل الدولة. عدم وجود براءة اختراع يحرم المخترع من أي امتيازات. هذه هي الطريقة التي تتجلى بها الطبيعة القانونية لهذا الحاجز: إذا كانت هناك براءة ، فهناك حق ؛ إذا لم تكن هناك براءة اختراع ، فلا توجد حقوق.

الحواجز المرتبطة بالإنجازات العلمية والتكنولوجية ليس لها عنصر قانوني فحسب ، بل مكون اقتصادي أيضًا. صاحبها لديه معرفة فريدة، وهي ليست متاحة للمنافسين بغض النظر عن اللوائح القانونية ، ولكن ببساطة لأن المخترع وحده يعرف كل تفاصيل الابتكار. هذه المعرفة الخاصة ("الدراية") تحمي احتكار المخترع للابتكار.

يمكن أن تؤدي بعض السياسات الحكومية أيضًا إلى الاحتكار. وبالتالي ، فإن إدخال رسوم الاستيراد يحد من المنافسة من الشركات الأجنبية ويحفز احتكار السوق المحلية.

تكتسب المنافسة طابعًا عدوانيًا واضحًا عندما تتشكل ، مع ظهور أنواع جديدة من السلع ، قطاعات جديدة في السوق ، يمكن أن يؤدي اختراقها إلى تحقيق أرباح عالية. في ظل هذه الظروف ، تعمل الشركات الأكبر حجماً ، التي تسعى إلى زيادة حصتها في السوق ، بقوة ، وتشتري الشركات الصغيرة ، وتقدم تقنيات جديدة إليها وتوسع إنتاج المنتجات تحت علامتها التجارية الخاصة.

تمنع حواجز الدخول المنافسين الجدد من محاولة إثبات وجودهم في السوق. الهدف هو جعل تكاليف اختراق السوق عالية للغاية بحيث يتعرض عائد الاستثمار للخطر. وبالتالي ، توجد حواجز أمام الدخول لزيادة مخاطر تنظيم المشاريع للمنافسين المحتملين.

· نظام الإدارة البيئية بما يتوافق مع المتطلبات المعيار الدولي ISO 14001: 2004). المبادئ والعناصر الأساسية.

الغرض من نظام الإدارة البيئية هو ضمان الإدارة الفعالة والفعالة للجوانب البيئية لأنشطة المنظمة (التحكم والتقليل التأثير السلبيعلى بيئة أنشطة ومنتجات وخدمات المنظمة)

يمكن لإدخال نظام إدارة بيئية أن يجلب مجموعة واسعة من الفوائد لمنظمة من أي ملف تعريف تقريبًا. تقليديا ، يتم وصف الدوافع لتطبيق نظام الإدارة البيئية والتأثيرات المتوقعة (الهيكلية ، السوق ، المخاطر ، البيئة ، الموارد) على النحو التالي:

• يتم تحديد مساهمة نظام الإدارة البيئية في تشكيل نجاح المنظمة من خلال حقيقة أنه يسمح لك بتنظيم مناهج للوقاية والحل. القضايا البيئيةفي جميع جوانب عمل المنظمة ؛

يعد خفض التكاليف الناجم عن الاستخدام غير الرشيد للموارد والمواد ، والخسائر ، وما إلى ذلك ، من أهم مزايا تطبيق نظام الإدارة البيئية. يمكن للأنشطة في مجال الإدارة البيئية أن تؤدي إلى تأثير اقتصادي كبير من خلال توفير وحفظ المواد الخام والمواد وموارد الطاقة وتقليل المدفوعات والعقوبات ؛

· يجب أن يعمل نظام الإدارة البيئية كجزء لا يتجزأ من نظام الإدارة الشامل ، وأن يكون آلية لضمان واتخاذ القرارات ، وبالتالي ، فإن تحسين إدارة المنظمة والزيادة الناتجة في الاستدامة والتنقل يمكن أن تُعزى إلى الفوائد النظامية لإدخال نظام الإدارة البيئية ؛

· تساعد وجهة نظر "طرف ثالث" أثناء عمليات تدقيق الشهادات والإشراف على تحديد المشكلات التي لم تعط الاهتمام الواجب من قبل ، لإيجاد طرق أصلية لحل القضايا الملحة ؛

نشر المعلومات حول الأداء البيئي للمنظمة يخلق فرصًا تسويقية إضافية ، ويضيف جوانب جديدة إلى صورة المنظمة ؛

يتم تنفيذ نظام الإدارة البيئية على أساس طوعي ، وبدأ الموظفون تدريجياً في إدراكه كجزء لا يتجزأ من العمل اليومي ، مما يؤثر بشكل إيجابي على حالة الأداء البيئي للمنظمة ككل.

يعتمد نموذج EMS على خطة دورة Deming Plan-DoCheck-Act ، والمختصرة باسم PDCA أو Plan-Action-Check-Adjust. بشكل عام ، تتطلب ISO 14001: 2004 أن تقوم المؤسسة بما يلي:

• توافر سياسة بيئية (التوافر في شكل موثق و
• التوفر للجمهور)
• توافر برنامج الإدارة البيئية (متوفر في الموثق
• تنسيق أو كملف إلكتروني)
• تنظيم وتنفيذ الأنشطة في إطار البيئة
• الإدارة (توافر الإجراءات والسجلات المناسبة) ،
• تقييم الامتثال لمتطلبات التشريعات البيئية و
• المعايير ، فضلا عن تلك المتطلبات التي تتعامل معها المنظمة طواعية
• متفق
• تنفيذ عمليات المراجعة الداخلية والتعديلات المنفذة في إطار
• أنشطة EMS (توافر الإجراءات والسجلات ذات الصلة) ،
• تحليل نتائج الأنشطة في إطار نظام الإدارة البيئية (توافر المعلومات ذات الصلة
• الإجراءات والسجلات)
• تحسين الأداء المتسق (عرض
• تحسين متسق للأهداف والغايات البيئية المدرجة في
• برنامج الإدارة البيئية).

من الضروري أيضًا ملاحظة المبادئ الأساسية لمعيار ISO 14001: 2004 ، بتاريخ

التي يعتمد عليها نظام الإدارة البيئية.

هذا المبادئ التالية:

• مبدأ منع التأثير السلبي للمؤسسة على
• البيئة (منع التلوث) ؛
• مبدأ التحسين المستمر للنتائج
• الأنشطة البيئية للمؤسسة ؛
• مبدأ الالتزام بمتطلبات التشريعات البيئية وغيرها
• المتطلبات التي وافقت عليها المنظمة.

التذكرة 12

· العوامل التي تحدد القدرة التجارية للمشتري. تأثير المشتري على قوة المنافسة في الصناعة. تحليل المشتري. خصائص المشتري والملف الشخصي. تحليل الموردين. خصائص أنشطة الموردين. تأثير الموردين على المنظمة.

عوامل القوة التجارية للمشتري

توافر المنتجات البديلة ؛

عند قياس المؤشر ، من المهم الانتباه إلى من يدفع ومن يشتري ومن يستهلك ، حيث لا تؤدي جميع الوظائف الثلاثة بالضرورة نفس الوجه.

تأثير المشترين على قوة المنافسة في الصناعة

يمكن للمشترين التأثير بشكل كبير على قوة المنافسة في الصناعة. تزداد هذه القوة في الحالات التالية:

المنتجات موحدة وغير متمايزة ؛

لا تحتل البضائع المشتراة مكانة مهمة في أولويات المشتري ؛

المشتري لديه معلومات جيدةحول جميع الموردين المحتملين.

يضعف تأثير المشترين مع توسع حدود سوق الصناعة ، وتمايز المنتجات وتخصصها ، وتنسيق جهود منتجي الصناعة ، وغياب المنتجات البديلة.

تحليل المشتري

يهتم تحليل المشترين كمكونات للبيئة المباشرة للمؤسسة في المقام الأول بتحديد من يشتري المنتج الذي تبيعه المنظمة. تسمح دراسة المشترين للمؤسسة بفهم أفضل للمنتج الذي سيقبله العملاء بشكل أفضل ، ومقدار المبيعات التي يمكن أن تتوقعها المنظمة ، ومقدار التزام المشترين بمنتج هذه المنظمة المعينة ، ومدى قدرتها على توسيع دائرة المشترين المحتملين ، وما يتوقع المنتج في المستقبل ، وأكثر من ذلك بكثير.

يمكن تجميع ملف تعريف المشتري وفقًا للخصائص التالية:

الموقع الجغرافي؛

الخصائص الديموغرافية (العمر ، التعليم ، مجال النشاط ، إلخ) ؛

الخصائص الاجتماعية والنفسية (المكانة في المجتمع ، أسلوب السلوك ، الأذواق ، العادات ، إلخ) ؛

موقف المشتري من المنتج (لماذا يشتري هذا المنتج ، ما إذا كان هو نفسه مستخدمًا للمنتج ، وكيف يقيم المنتج ، وما إلى ذلك).

من خلال دراسة المشتري ، تفهم الشركة بنفسها أيضًا مدى قوة مركزه فيما يتعلق به في عملية المساومة. إذا ، على سبيل المثال ، المشتري لديه فرصة محدودةعند اختيار بائع البضائع التي يحتاجها ، تكون قدرته على المساومة أقل بكثير. من ناحية أخرى ، يجب على البائع أن يسعى إلى استبدال المشتري المعطى بآخر يتمتع بحرية أقل في اختيار البائع. تعتمد القدرة التجارية للمشتري أيضًا ، على سبيل المثال ، على مدى أهمية جودة المنتج الذي تم شراؤه بالنسبة له.

هناك عدد من العوامل التي تحدد القوة التجارية للمشتري ، والتي يجب الكشف عنها ودراستها في عملية التحليل. تشمل هذه العوامل:

نسبة درجة اعتماد المشتري على البائع مع درجة اعتماد البائع على المشتري ؛

حجم المشتريات التي قام بها المشتري ؛

مستوى وعي العملاء ؛

توافر المنتجات البديلة ؛

التكلفة التي يتحملها المشتري للتحول إلى بائع آخر ؛

حساسية المشتري للسعر ، اعتمادًا على التكلفة الإجمالية لمشترياته ، على توجهه نحو علامة تجارية معينة ، ووجود متطلبات معينة لجودة البضاعة ، على مقدار دخله.

عند قياس المؤشر ، من المهم الانتباه إلى من يدفع ومن يشتري ومن يستهلك ، حيث لا يتم تنفيذ جميع الوظائف الثلاثة بالضرورة من قبل نفس الشخص.

تصفها المؤشرات الاقتصادية المدروسة وهيكل الصناعة الوضع الحاليدون شرح التغييرات التي تحدث فيه.

مفهوم القوى الدافعةتأتي الصناعة من حقيقة أن هناك عوامل بيئية تحدد أفعالها اتجاه تغيرات الصناعة وشدتها.

يتم تحليل القوى الدافعة للصناعة على مرحلتين:

تحديد القوى الدافعة ؛

دراسة تأثيرها على التغيرات في الصناعة.

حدد إم. بورتر أحد عشر نوعًا من القوى الدافعة التي لديها القدرة على تغيير ظروف السوق وشدة المنافسة في الصناعة:

· التغييرات في معدل النمو طويل الأجل للصناعة.يجذب الارتفاع القوي في الطلب طويل الأجل شركات جديدة ، وتوقع حدوث ركود يشجع الشركات على مغادرة السوق.

· التغييرات في تكوين المشترين وطرق استخدام المنتج. هذه العوامل هي أسباب تغيير متطلبات المستهلك للخدمات (الاعتمادات ، والإصلاحات ، والصيانة) ، وإنشاء قنوات توزيع أخرى ، وتغيير أساليب التسويق ، وتوسيع نطاق المنتجات أو تضييقها.

· تحديث المنتج.يساعد على توسيع السوق وتحفيز الطلب. يزيد من درجة التمايز بين البائعين المتنافسين. يؤثر على طرق الإنتاج وموازين الإنتاج الفعالة وقنوات التوزيع وما إلى ذلك.

· التغييرات التكنولوجية.يمكنهم تغيير التكاليف النسبية للإنتاج بشكل كبير ، ومقدار الاستثمار ، والحد الأدنى من حجم الإنتاج الفعال. تميل إلى التكامل الرأسي. كل هذا يمكن أن يؤدي إلى تغيير في عدد الشركات العاملة في السوق.

· ابتكارات التسويق.أطلق قوى جديدة تغير ظروف المنافسة ومواقف الشركات المنافسة.

· دخول أو خروج الشركات الكبيرة.يعني إعادة توزيع الأدوار واختيار لاعبين رئيسيين جدد.

· انتشار المعرفة التقنيةكيف. يصبح قوة دافعة مهمة في المنافسة.

· التغييرات في التكاليف والكفاءة. تغيير السلوك الاستراتيجي للشركات في الصناعة.

· ظهور تفضيلات المستهلكمنتج متمايز بدلاً من منتج استهلاكي (أو العكس). يمكن أن يحد من حرية اختيار أي استراتيجيات أخرى ، باستثناء استراتيجيات السعر.

· التغييرات في سياسة الحكومة ولوائحها. يمكن أن يغير السوق والظروف التنافسية بشكل كبير.

· تغيير عدم اليقين والمخاطر. تتميز الصناعات الجديدة بقدر كبير من عدم اليقين ومخاطر عالية إلى حد ما بالفشل. مع تقدم الصناعة في العمر ، تنخفض درجة عدم اليقين والمخاطر.

يجب مراقبة القوى المحركة وتحليلها باستمرار.

بدلا من ذلك ، يمكنك استخدام الطريقة تطوير سيناريوهات بديلة.يتضمن وصفًا لسلسلة من الأحداث تؤدي باحتمالية معينة إلى حالة نهائية متوقعة ؛ أو ، على العكس من ذلك ، يأخذ في الاعتبار العواقب المحتملةالاختيار.

هناك طريقة أخرى لتحديد العوامل المحركة للصناعة وتأثيرها عليها وهي استخدام طريقة دلفي. جوهرها: يقوم خبراء مختارون بملء استبيانات مكتوبة ، ثم يتم توزيع هذه المواد داخل المجموعة حتى يتم التوصل إلى اتفاق عالمي.

يمكن تقييم القوى الدافعة للصناعة ، بالإضافة إلى العوامل الأخرى في البيئة الخارجية للمؤسسة ، وفقًا لثلاثة معايير: الأهمية للصناعة ، والتأثير على المنظمة ، واتجاه التأثير. ثم يتم تحديد أهمية هذا النوع من القوة الدافعة (انظر القسم 7.1).

القوى الدافعة للصناعة هي مجموعة من العوامل التي يؤثر تأثيرها بشكل كبير في طبيعة المنافسة في الصناعة ومكانة المشاركين الرئيسيين فيها.

تشمل القوى الدافعة الرئيسية لتطوير الصناعة ما يلي:

1. التغييرات في التشريعات والسياسات الحكومية (1 = 20٪). بما أن الشمبانيا منتج قابل للنزع. لذلك ، يعتمد إنتاجها إلى حد كبير على الابتكارات والمراسيم والقوانين واللوائح الداخلية للحكومة. لذلك ، على سبيل المثال ، كان أحد أحدث الابتكارات هو أنه عند توقيع اتفاقية إنشاء منطقة تجارة حرة مع الاتحاد الأوروبي في ظل الظروف الحالية ، قد يتم حظر أوكرانيا من استخدام الاسمين "الشمبانيا" و "الكونياك" ، والتي يمكن تتسبب في أضرار جسيمة المنتجين المحليين. تم التعبير عن هذا الرأي في جمعية "اتحاد تجار الجملة ومصنعي منتجات الكحول والتبغ (سوفات)

2. ابتكارات التسويق (2 = 15٪). أولئك. يمكن أن يؤدي إجراء سياسة تسويقية وتحديثها إلى تحسين وضع الممثلين الفرديين للصناعة بشكل كبير.

3. التغيير في القيم الاجتماعية وتوجهات المجتمع (3 = 10٪). لأن استهلاك المشروبات الكحولية عادات سيئة، فإن التغيير الحاد في وجهات نظر المجتمع (على الرغم من أنه غير مرجح) نحو نمط حياة صحي يمكن أن يؤثر على حالة الصناعة.

4. تغير المناخ (а4 = 25٪). تعتمد الصناعة إلى حد كبير على ظروف الطقس والمناخ. وقد تؤثر الاتجاهات الحالية نحو تغييرها على قاعدة الموارد. في الواقع ، هناك شروط معينة ضرورية لزراعة الكروم.

5. الاتجاهات الاقتصادية العامة (5 = 15٪). يؤثر انخفاض أو ارتفاع مستوى معيشة السكان أيضًا على الصناعة ككل. بعد كل شيء ، فإن منتج الصناعة ليس منتجًا لضرورة قصوى ، وبالتالي ، مع انخفاض مستوى الدخل ، هناك رفض لاستخدامه.

6. دخول / خروج الشركات الكبيرة من السوق (а6 = 15٪). سيؤثر كلا الخيارين لإجراءات الشركات الكبيرة بالتأكيد على حالة الصناعة ومستوى تركيز السوق والمنافسة فيها.

عند تحليل القوى الدافعة في الصناعة ، يتم استخدام النموذج التالي ، والذي يأخذ في الاعتبار كلاً من عدد العوامل (i) والوزن (أ 1 ، أ 2 ، أ 3 ، أ 4 ، 5) لكل منها في القيمة النهائية:

Y (t) = a 1 * x 1 (t) + a 2 * x 2 (t) + a 3 * x 3 (t) + a 4 * x 4 (t) + a 5 * x 5 (t) + أ 6 * × 6 (ر)

Y (t) - تغيير في الوضع في الصناعة ؛

أ 1 ، أ 2 ، أ 3 ، أ 4 ، 5 هو الوزن المخصص لكل عامل

س - تغيير المعلمة

تشخيص قوى المنافسة الرئيسية

في أوكرانيا ، تم تطوير سوق الشمبانيا بشكل كبير اليوم - يعمل أكثر من 10 منتجين فيه. أشهرها مصنع النبيذ الشمبانيا CJSC (Artemovsk) ، مصنع نبيذ الشمبانيا التابع لشركة State Enterprise Novy Svet (Sudak ، شبه جزيرة القرم) ، CJSC Kyiv Sparkling Wine Factory Stolichny ، CJSC Odessa Champagne Factory wines "، SE" مصنع خاركيف للنبيذ الفوار "، مؤسسة حديثة "نبيذ سيفاستوبول". جميعهم ينتجون أكثر من 160 سلعة من المنتجات.

بالإضافة إلى كبار السن ذوي الماضي السوفيتي الثري ، تنشط أيضًا في السوق شركات من الصناعات ذات الصلة التي نوعت أعمالها. مثال توضيحي- CJSC "Odessavinprom" وعلامتها التجارية "الشابة" "French Boulevard". لقد نجحت هذه الشركة في إنتاج ما يسمى بالنبيذ الثابت لسنوات عديدة ، وقبل 12 عامًا ، حولت انتباهها إلى سوق الشمبانيا وركبت خطًا تكنولوجيًا أكراتوفوريك لإنتاج هذا المشروب. أيضًا ، أطلق مصنع Inkerman Vintage Wine ، وهو جزء من First National Wine Holding (PNVH) ، الشمبانيا الخاص به في السوق منذ عام 2010. سيتم إنتاج الشمبانيا القابضة في منشآت مصنع نبيذ الشمبانيا في القرم "العالم الجديد". تجدر الإشارة إلى أنه في الوقت الحالي لا يوجد سوى شركتين في أوكرانيا تستخدمان هذه التكنولوجيا - مصنع النبيذ الفوار Artyomovsk (منطقة دونيتسك) ومصنع النبيذ الفوار Novy Svet (القرم).

اثنان آخران من الوافدين الجدد إلى السوق هما Agrofirma Zolotaya Balka LLC (سيفاستوبول ، القرم) مع منتجات تحمل نفس الاسم ظهرت على الرفوف منذ عدة سنوات وعلامة OREANDA التجارية.

في هيكل مبيعات النبيذ الفوار ، يكون حوالي 90٪ من الحجم الطبيعي شبه حلو ، و 10٪ نبيذ فظ ووحشي وجاف وشبه جاف. بالمعنى الدقيق للكلمة ، الشمبانيا الحقيقية فقط قاسية. في أوروبا ، يسمح الإيطاليون فقط لأنفسهم ببعض الحريات ، بالإضافة إلى النبيذ الفوار الجاف وشبه الجاف. إن إدمان المستهلكين الأوكرانيين على النبيذ شبه الحلو أمر طبيعي تمامًا. لسوء الحظ ، تختلف التربة الموجودة تحت كروم العنب في أوكرانيا وخصائص التقنية المستخدمة لزراعتها وزراعتها عن تلك الموجودة في فرنسا ، لذلك من الضروري تحقيق تناغم الذوق عن طريق تحلية المشروب. بالإضافة إلى ذلك ، من الأسهل إنتاج مشروب حلو - يقضي السكر على معظم أوجه القصور المحتملة في الإنتاج.

بالنسبة للسلع المستوردة ، يمتلك منتجو الشمبانيا الأوكرانيون السوق اليوم بالكامل تقريبًا. الواردات من الشمبانيا صغيرة ومن الناحية النقدية تصل إلى حوالي 500000 دولار في أسعار الفاتورة في السنة. في الوقت نفسه ، يقع أكثر من 90٪ من الواردات على منتجات من مولدوفا. ومع ذلك ، فإن مبيعات النبيذ الفوار من أشهر منتج في مولدوفا - مصنع Cricova - لا تزال ضئيلة بسبب نقص الدعم الإعلاني ، لذلك لا يمكن لمنتجات الجيران الجنوبيين منافسة الشمبانيا الأوكرانية بجدية. لكن هذا فقط في الوقت الحالي ، لأن الموقف المتشدد لروسيا ، الذي حظر استيراد أي نبيذ من مولدوفا وجورجيا ، يعني بالنسبة للسوق الأوكرانية تنشيط موردي منتجات النبيذ المنتجة في هذه البلدان. في الوقت نفسه ، سيتم إعادة توجيه ميزانيات الإعلانات الكبيرة جدًا ، التي كانت مخصصة في السابق لمساحات شاسعة من الاتحاد الروسي ، إلى أوكرانيا ، وقد تزيد تكاليف تسويق النبيذ من هذه البلدان بمقدار كبير.

بالإضافة إلى ذلك ، نظرًا لأن نظام الضرائب على واردات النبيذ من مولدوفا وجورجيا الآن ليس أكثر صرامة من نظام الضرائب على المنتجات الأوكرانية ، فإن منتجي "الشمبانيا" الإقليميين ، وكذلك منتجي النبيذ العادي ، لهم الحق في توقع إجراءات من تهدف الدولة إلى حماية السوق المحلية ، أي زيادة رسوم الاستيراد على النبيذ من مولدوفا وجورجيا.

أما بالنسبة لعمليات التسليم من البلدان البعيدة ، فبسبب رسوم الاستيراد المرتفعة ، فإن استيراد الشمبانيا الفرنسية لا يكاد يذكر. في الوقت نفسه ، وفقًا للخبراء ، على مدار العامين الماضيين ، زادت مبيعات الشمبانيا الفرنسية بنسبة 10-15٪ بسبب نمو الملاءة المالية للسكان. على سبيل المثال ، تشتمل مجموعة منتجات المستورد الأوكراني الرائد - شركة "Premiumvin" - على نبيذ من علامات تجارية عالمية مثل Bollinger و Drappier و Salon و Delamotte و Billecart-Salmon. يتم بيع هذه المنتجات ، كقاعدة عامة ، من خلال مؤسسات تقديم الطعام العامة - الحانات والمقاهي والمطاعم.

وبالتالي ، فإن اللاعبين الرئيسيين في الحلبة هم الشركات التالية:

1. مصنع النبيذ الفوار Artyomovsk Artyomovsk Winery - الأكبر في أوروبا الشرقيةمؤسسة لإنتاج النبيذ الفوار بالطريقة المعبأة الكلاسيكية.

تتيح التقاليد الفرنسية التي تم اختبارها عبر الزمن لإنتاج الشمبانيا وأحدث التقنيات والمعدات إنتاج نبيذ فوار بجودة تضاهي منتجات أفضل المنتجين في العالم.

تقع دورة الإنتاج بأكملها في Artyomovsk Winery تحت الأرض في مناخ محلي خاص.الظروف في الأنفاق تحت الأرض على عمق أكثر من 72 مترًا مثالية لإنتاج النبيذ الفوار باستخدام التكنولوجيا الفرنسية الأصلية. درجة الحرارة والرطوبة ثابتة هنا ، بغض النظر عن الوقت من العام. وتبلغ المساحة الإجمالية لصالات العرض الموجودة تحت الأرض أكثر من 25 هكتارًا ، حيث يتم تخزين 30 مليون زجاجة من نبيذ Artemovsk في نفس الوقت.

وفقًا لنتائج 10 أشهر من عام 2010 ، زاد حجم إنتاج "Artemovsk Winery" بنسبة 19.1٪ مقارنة بالفترة نفسها من العام الماضي ، وفي أكتوبر من هذا العام ، زاد الإنتاج بنسبة 5.62٪.

في الوقت نفسه ، على مدار الأشهر العشرة من عام 2010 ، زادت مبيعات "Artyomovsk Sparkling" في أوكرانيا بنسبة 10.8٪ ، وزادت مبيعات علامة Krimart التجارية في أوكرانيا بنسبة 28٪ ، وزادت مبيعات تصدير هذه العلامة التجارية بنسبة 228٪ مقارنةً بـ مؤشرات العام السابق.في أكتوبر 2010 ، زاد تصدير نبيذ أرتيوموفسك الفوار بشكل عام بنسبة 65٪ ، وخاصة إلى روسيا بنسبة 84٪.

2 - تنتج شركة State Enterprise "Plant of Champagne Wines" New World "(Sudak ، شبه جزيرة القرم) أكثر من مليوني زجاجة سنويًا. ومن بين هذه ، 1700000 زجاجة عبارة عن مجموعة من العلامات التجارية للشمبانيا المجمدة والجافة وشبه الجافة التي تحمل أسماء" العالم الجديد " "،" Krymskoye "،" Prince Lev Golitsyn "،" Pinot Noir ". هذه العلامات التجارية مصنوعة من عنب من أصناف رائعة قديمة: ريسلينج راين ، شاردونيه ، مجموعة بينوت. مذاق راقي ، رائحة زهرية رقيقة ، لون قش خفيف ، مسرحية ثاني أكسيد الكربون الطبيعي الذي يتم إطلاقه في عملية التخمير إلى النبيذ هو ما تعتبر هذه العلامات التجارية من الشمبانيا متأصلة فيه. بالإضافة إلى ذلك ، يتم إنتاج حوالي 300000 زجاجة سنويًا من ماركات الشمبانيا باستخدام تقنية حصرية - وردي شبه جاف "نوفوسفيتسكي كارنيليان" ، شبه حلو الأحمر "Crimean" على أساس صنف عنب Cabernet Sauvignon. لهذه العلامات التجارية يتجاوز العرض حتى الآن.

3. CJSC "مصنع كييف لنبيذ الشمبانيا" Stolichny. مزيد من التطوير. تمنحنا مكانتنا وروحنا القيادية دورًا رائدًا في إنتاج الشمبانيا الفوار. ينتج المصنع النبيذ الفوار منذ عام 1954. يتم تمثيل مجموعة الشركات بعلامات تجارية مشهورة مثل "سوفيت شامبين" و "سوفييت بريميوم" و "أوكراني" و "كريمغراد" و "كييفنا" و "ماي لفيف" و "فيسيلن". بالإضافة إلى ذلك ، فإن KZSHV هي المستورد الرسمي لأوكرانيا من العلامات التجارية الأوروبية البراقة "Henkell Trocken" و "Soehnlein Brilliant" و "Soehnlein Brilliant Alkoholfrei" و "Fuerst von Metternich" ، وهي مجموعة من المشروبات الكحولية البولندية "Canari" وفودكا "Gorbatschow" .

4. CJSC "مصنع أوديسا للنبيذ الفوار" - أحد الشركات الرائدة في سوق الصناعة. الطاقة الانتاجيةمصنع - 15 مليون زجاجة. الشمبانيا والنبيذ الفوار في السنة. درجة ميكنة الإنتاج الرئيسي 87٪. ينتج المصنع منتجات تحت العلامات التجارية "Odessa" و "L" Odessa "و" Henri Roederer ". والآن تضم مجموعة متنوعة من الشركة 34 علامة تجارية من الشمبانيا والنبيذ الفوار ، بما في ذلك 11 بروس. ومن بينها" Golden Duke "الكلاسيكية بالفعل "و" أوديسا "، بالإضافة إلى الأصناف:" شاردونيه "،" بينوت "،" ريسلينج "،" ترامينير ". من بين أنواع النبيذ الفوار - الأبيض والوردي والأحمر. العلامات التجارية Brut" Golden Duke "وشبه الحلو" Odessa "لا يتم تعبئتها في عبوات تقليدية بسعة 75 لترًا فحسب ، ولكن أيضًا في زجاجات بسعة 0.375 لتر ؛ 1.5 لتر ؛ 3.0 لتر ؛ 6.0 لتر.

منذ عام 2009 ، أصبح مصنع نبيذ Odessa Champagne عضوًا في واحدة من أكبر اتحادات منتجي الكحول في العالم "Gruppo CAMPARI".

5. علامة تجاريةتنتمي "French Boulevard" إلى أقدم مصنع نبيذ في أوكرانيا ، تأسس عام 1857.

تمتلك الشركة موردًا زراعيًا وتكنولوجيًا وفكريًا استثنائيًا لأوكرانيا ، متأصلًا في مؤسسات الدورة الكاملة لإنتاج النبيذ. جميع العملية التكنولوجيةمن زراعة العنب إلى تعبئة النبيذ النهائي يتم تنفيذه نظام موحدإدارة.

يشتمل الهيكل على أكثر من 2530 هكتارًا من مزارع الكروم الواقعة في أربع مناطق دقيقة مناخية في منطقتي أوفيديوبول وساراتسكي منطقة أوديسا، مصنعان رئيسيان لصناعة النبيذ ، ثلاث ورش عمل لإنتاج النبيذ الفوار والشمبانيا ، قاعدة تكنولوجية لصناعة النبيذ الثانوية ، بسعة تصل إلى 2 مليون ديكالتر سنويًا ، تتكون من مزرعة صهاريج ، ورشتي عمل قديمتين في حاويات من خشب البلوط ، ستة خطوط التعبئة. يتم إنتاج ما يقرب من 100 اسم من الأسماء الساكنة والمتألقة والشمبانيا والكونياك تحت العلامة التجارية "فرينش بوليفارد".

يتم إعداد مواد النبيذ للشمبانيا مع الأخذ في الاعتبار سنوات عديدة من الخبرة في زراعة أنواع خاصة من العنب وتخضع لمراقبة صارمة في المختبر والتذوق. يصنع النبيذ من مواد النبيذ الخاصة بنا التي تم الحصول عليها من مصانع النبيذ الأولية في قريتي Rozovka و Bolshaya Dolina.

6. Agrofirm Zolotaya Balka LLC. يوجد في بالاكلافا (بالقرب من سيفاستوبول) مصنع لنبيذ الشمبانيا - شركة Zolotaya Balka الزراعية ، بعد الحرب الوطنية العظمى ، تم إنشاؤها بواسطة متخصصين في Massandra لإنتاج كميات كبيرة من الشمبانيا باستخدام التكنولوجيا المتسارعة. العلامة التجارية "Crimean Classic" في تشكيلة - نبيذ فوار ، جاف ، شبه جاف ، شبه حلو. نبيذ فوار عالي الجودة مصنوع من أصناف عنب النخبة. يتم إنتاج الأنواع التالية من النبيذ الفوار: النبيذ الأبيض الفوار "Golden Balka" ، Sparkling Red نبيذ "Golden Balka" ، نبيذ فوار مسقط أبيض "Golden Beam" ، نبيذ وردة مسقط فوار "Golden Beam".

7. تأسس SE "مصنع خاركيف للنبيذ الفوار" في عام 1941 ، وهو أحد أكبر الشركاتصناعة النبيذ في أوكرانيا. تجمع SE "KhZSHV" بين إنتاجين:

الشمبانيا والنبيذ الفوار.

نبيذ العنب

تتم العملية التكنولوجية الكاملة للحصول على الشمبانيا تلقائيًا ، وهو أمر لا يفخر به كل مصنع. يبلغ إجمالي إنتاج الإنتاج 25 مليون زجاجة في السنة. تم تأكيد جودة المنتجات المصنعة من خلال أكثر من 154 ميدالية تم استلامها في المسابقات المحلية والأجنبية. حصل المصنع على جائزة "شعلة برمنغهام" والجوائز الدولية "كأس الجودة" و "النجمة الذهبية للجودة".

8. مشروع حديثيتكون "مصنع نبيذ سيفاستوبول" من ورشتي عمل لإنتاج الشمبانيا والنبيذ الفوار ، مفصولة جغرافيًا وتعمل دون اتصال بالإنترنت. تحتوي كل ورشة من ورش العمل على مخزن نبيذ يقع في أماكن عمل تحت الأرض (في مجموعات صغيرة) مع درجة حرارة ورطوبة منخفضة نسبيًا وثابتة. تبلغ السعة الإجمالية لمرفق تخزين النبيذ 320.000 ديسيلتر للتخزين لمرة واحدة. جميع الحاويات عبارة عن خزانات مطلية بالمينا بسعة 1.0-2.4 ألف ديكالتر. يتم صنع الشمبانيا في 20 خزانًا (أكراتوفوريس) بسعة إجمالية تبلغ 29.5 ألف ديكالتر.

لأكثر من 40 عامًا ، ولدت روائع فن صناعة النبيذ في أقبية مصنع نبيذ سيفاستوبول - النبيذ الفوار والشمبانيا ، التي ابتكرتها أيدي صانعي النبيذ الرئيسيين. هذه هي العلامات التجارية الفريدة "سيفاستوبول سباركلينج" ، "مسقط سباركلينج" ، والتي ليس لها نظائرها.

النبيذ الفوار من مصنع نبيذ سيفاستوبول ذو جودة عالية ، باقة رائعة بشكل مذهل وذوق غني فريد. تعتبر منتجات المصنع مصدر فخر لصناعة النبيذ الأوكرانية ، كما يتضح من جوائز المسابقات الدولية: 3 كؤوس الجائزة الكبرى ، 38 ميدالية ذهبية ، 24 ميدالية فضية ، 2 ميدالية برونزية. في عام 2001 ، في جنيف ، حصل المصنع على الكأس الذهبية "للإنجازات" الجودة الأوروبيةمهارة التسويق ".

9. تم تنظيم مصنع النبيذ العتيق Inkerman في عام 1961 على أساس بناء أعمال الحجر الجيري بطريقة مغلقة. من نشر الحجر الذي تم استخدامه في ترميم سيفاستوبول بعد الحرب ، تشكلت الصفات في الجبال على عمق 5-30 مترًا مع درجة حرارة ثابتة تقريبًا (من 12 إلى 15 درجة) ورطوبة - ظروف مثالية لتنظيم الأقبية لنبيذ الشيخوخة. تبلغ مساحة المصنع 55000 متر مربع. متر من الفضاء تحت الأرض.

هذه واحدة من أكبر شركات صناعة النبيذ الكلاسيكية في شبه جزيرة القرم ، حيث يتم إنتاج النبيذ العتيق. يتم توفير مواد النبيذ لإنتاجها من قبل أكثر من 20 مزرعة لمعالجة العنب في القرم.

أطلق مصنع Inkerman للنبيذ العتيق في عام 2010 الشمبانيا الخاصة به في السوق.

10. يتم إنتاج نبيذ "OREANDA" من TM "OREANDA" في واحدة من أكبر الشركات في جنوب أوكرانيا - DP "Crimean Wine House" ، الواقعة في قلب مدينة Feodosia التاريخية. جميع منتجات TM "OREANDA" مصنوعة وفقًا للتقنيات الأوروبية الكلاسيكية ، بما في ذلك دورة كاملة لإنتاج النبيذ. سمحت استراتيجية تطوير نشطة للشركة في يونيو 2008. تؤكد الجودة العالية لمنتجاتها بثلاث شهادات دولية (ISO 9001 - نظام إدارة الجودة ؛ ISO 22000 - نظام إدارة سلامة الأغذية ؛ ISO 14001 - نظام الإدارة البيئية).

تمتلك DP "Crimean Wine House" مساحات كبيرة من مزارع الكروم الخاصة بها - 1000 400 هكتار. في كروم العنب في "Crimean Wine House" تُزرع أصناف العنب النخبة: Sylvaner ، Chardonnay ، Aligote ، Sauvignon ، Pinot Blanc ، إلخ. يتم تعبئة زجاجات النبيذ العادي والممزوج الطبيعي في المصنع.

ТМ نفذت OREANDA إعادة تصفيف خط الشمبانيا والنبيذ الفوار. في 4 أغسطس ، يحتفل العالم كله بيوم الشمبانيا

سنقوم بتقييم مستوى تركيز السوق بناءً على حساب مؤشرات التركيز المقابلة (معامل تركيز السوق ، مؤشر هيرفيندال هيرشمان ومؤشر Hall-Tideman.

عملية حسابية متوسط ​​السعرعن طريق حساب المتوسط ​​الحسابي.

1. شمبانيا أرتيوموفسك

الشمبانيا Artyomovsk Winery Artyomovskoe الأبيض ، Brut 0.75l 47.05 UAH

الشمبانيا Artyomovsk Winery Artyomovskoe مسقط 0.75 لتر 49.86 غريفنا

الشمبانيا Artyomovsk Winery Artyomovsk شبه جاف 0.75 لتر 42.23 غريفنا

شامبانيا كريمسكت أرتيموفسكي أحمر لامع 0.75 لتر 49.78 غريفنا

الشمبانيا Artemovskoe أبيض p / slpd. عقد 0.75 لتر 42.60 غريفنا

شامبانيا Artemovskoe وردي p / جاف 0.75 لتر 46.87 غريفنا

شامبانيا أبيض. col.p / dryArtemovskoe 0.75l 42.23 UAH

الشمبانيا الأبيض. kol.Dry Artemovskoe 0.75l

شامبانيا القرم بروت أرتيم ZSHV 0،75 لتر 51.79 غريفنا

شامبانيا أرتيميفسكي الصفراء غير ملح 0.75 لتر × 6 42.60 غريفنا

شامبانيا Artemivske غير جاف 0.75 لتر × 12 42.23 غريفنا

Tsr = 504.48 / 11 = 45.86 غريفنا

2. الشمبانيا "العالم الجديد"

الشمبانيا "العالم الجديد" ، قشرة ، شبه جافة 22.35 غريفنا

الشمبانيا "العالم الجديد" ، قشرة جافة 22.35 غريفنا

الشمبانيا "العالم الجديد" ، قشرة قاسية 22.35 غريفنا

الشمبانيا "زفاف العالم الجديد" ، قشرة ، شبه جافة 22.35 غريفنا

الشمبانيا "زفاف العالم الجديد" ، قشرة ، بروت 22.35 غريفنا

الشمبانيا "القرم" ، قشرة جافة 22.35 غريفنا

الشمبانيا "القرم" ، قشرة جافة 22.35 غريفنا

قشرة الشمبانيا "الأمير L. Golitsyn" ، شبه جافة 22.35 غريفنا

شامبانيا "Crimean Red Sparkling" قشرة شبه حلوة 25.04 غريفنا

شامبانيا "Crimean Red Sparkling" قشرة صلبة 25.04 UAH

الشمبانيا "Novosvetsky Carnelian" شبه أرضية ، شبه جافة 19.84 غريفنا

Tsr = 248.72 / 11 = 22.61 غريفنا

3 - شمبانيا "كابيتال"

زفاف النبيذ الأبيض الفوار (0.75) 23.75 غريفنا

نبيذ أبيض فوار أوكراني (0.75) 26.80 غريفنا

نبيذ أبيض فوار ذهبي (0.75) 42.05 غريفنا

شامبانيا أوكراني ق / ق KZShV 0.75 لتر 31.69 غريفنا

شامبانيا أوكراني حلو 0.75 لتر 31.69UAH

الشمبانيا السوفيتي شبه الحلو KZSHV 0.75 لتر 25.94UAH

الشمبانيا s / s سوفيتسك قسط KZShV0.75l 36.40 غريفنا

الشمبانيا لدينا كييف p / sl KZShV 0.75l 22.36UAH

Tssr = 240.68 / 8 = 30.09 غريفنا

4. الشمبانيا أوديسا

شامبانيا أوديسا بروت 0.75 لتر 28.76 غريفنا

شامبانيا أوديسا جولدن سويت 0.75 لتر 35.99 غريفنا

شامبانيا أوديسا شبه حلو 0.75 لتر 28.76 غريفنا

شمبانيا أوديسا شبه جاف 0.75 لتر 28.76 غريفنا

الشمبانيا السوفياتي شبه الحلو أوديسا 0.75l 27.76 غريفنا

الشمبانيا السوفيتية شبه الجافة أوديسا 0.75l 24.60 غريفنا

Tssr = 174.63 / 6 = 29.11 غريفنا

5. الجادة الفرنسية

النبيذ الفوار French Boulevard السوفياتي الشمبانيا (0.75) 24.80 غريفنا

عيد ميلاد سعيد النبيذ شبه الحلو 25.85 غريفنا.

النبيذ الحلو المتلألئ French Boulevard Gold (0.75) 31.40 غريفنا

نبيذ فوار French Boulevard أحمر شبه حلو (0.75) 32.15 غريفنا.

النبيذ الفوار French Boulevard Golden Muscat (0.75) 34.00 UAH

Tsr = 148.2 / 5 = 29.64 غريفنا

6. الشعاع الذهبي

شامبانيا ذهبي شعاع بروت 0.75 لتر 35.39UAH

شامبين ذهبي شعاع مسقط وردي 0.75 لتر 41.95 غ

شامبانيا زولوتايا شعاع مسقط أبيض شبه صلب 0.75 لتر 41.95UAH

شامبانيا شعاع ذهبي شبه حلو 0.75 لتر 32.93UAH

شامبانيا ذهبي نصف جاف 0.75 لتر 32.93 غ

شامبانيا زولوتايا بالكا شيرفوني مع عرق السوس 0.75 لتر 38.25UAH

شامبانيا مسكاتني زولوتا بلكا 0.75 لتر x6 41.95 غريفنا

ولادة الشمبانيا ن / اليوم المريخي زولوتا بالكا 0.75 لتر 36.78 غريفنا

Tsr = 302.13 / 8 = 37.77 غريفنا

7. شمبانيا خاركيف

نبيذ وردي متلألئ العصر الذهبي (0.75) 29.10 غريفنا

نبيذ أبيض شبه حلو فوار (0.75) 25.90 غريفنا

نبيذ شبه حلو وردي متلألئ مسقط (0.75) 26.45 غريفنا

متألقة بيضاء متوحشة (0.75) 27.85 غريفنا

Tsr = 137.15 / 5 = 27.43 غريفنا

8. مصنع نبيذ سيفاستوبول

شامبانيا سيفاستوبول 0.75 لتر 29.23UAH

الشمبانيا السوفيتي شبه الحلو سيفاستوبول 0.75 لتر 27.58 غ

الشمبانيا السوفيتي سيفاستوبول جاف 0.75 لتر 29.23 غريفنا

شامبانيا بروت سيفاستوبولسكي 0.75 لتر 32.70 غريفنا

Tsr = 118.74 / 4 = 29.69 غريفنا

9- مصنع نبيذ "إنكرمان"

نبيذ أبيض شبه حلو متلألئ Inkerman (0.75) 25.90 غريفنا

نبيذ أحمر متلألئ Inkerman (0.75) 28.65 غريفنا

أبيض لامع إنكرمان (0.75) 28.95 غريفنا

Tssr = 83.5 / 3 = 27.83 غريفنا

10. "أورياندا"

الشمبانيا الأبيض بروت Orenda 0.75l х6 33.24UAH

شامبانيا للشرب Orenda الأوكرانية 0.75 لتر 31.08UAH

نبيذ أبيض شبه حلو فوار Oreanda (0.75) 25.75 غريفنا

تألق الأبيض الوحشي Oreanda (0.75) 28.54 غريفنا

نبيذ أحمر متلألئ Oreanda (0.75) 29.30 غريفنا

كاف = 147.91 / 5 = 29.58 غريفنا

الجدول 1. البيانات الأولية لحساب المؤشرات

اسم العلامة التجارية	تزوج سعر الزجاجة 0.75 غريفنا	حجم المبيعات في السنة ، الزجاجات	الإيرادات ، ألف غريفنا	الحصة السوقية، ٪
مصنع أرتيوموفسك للنبيذ الفوار
مصنع النبيذ الفوار "العالم الجديد"
مصنع كييف للنبيذ الفوار "كابيتال"
مصنع أوديسا للنبيذ الفوار
الجادة الفرنسية
شعاع ذهبي
مصنع خاركوف للنبيذ الفوار
مصنع نبيذ سيفاستوبول
مصنع نبيذ عتيق "Inkerman"

نسبة تركيز السوق:

حيث CR هي نسبة تركيز السوق ،

qi هي الحصة السوقية للشركة الأولى ؛

م - عدد أكبر الشركات في السوق (م = 3-4).

CR = 0.231 + 0.18 + 0.132 = 0.543 - سوق مركز بشكل معتدل

يتم تحديد مؤشر Herfindahl-Hirschman بالصيغة التالية:

حيث HHI هو مؤشر Herfindahl-Hirschman ،

qi هي الحصة السوقية للشركة الأولى.

HHI = 0.0534+ 0.0154 + 0.0174 + 0.0324 + 0.0067 + 0.01 + 0.005184 + 0.003306 + 0.0000903 + 0.000144 = 0.144 - سوق غير مركّز

يتم تحديد مؤشر Hall-Tideman بالصيغة:

حيث HT هو مؤشر Tydeman ،

qi هي حصة الشركة الأولى في السوق ،

Ri هو رتبة الشركة في السوق.

HT = = 0.157 - السوق ضعيف التركيز

وبالتالي ، بالنسبة لجميع المؤشرات المحسوبة ، يمكننا أن نستنتج أن الاستنتاج هو أن السوق ضعيف التركيز ، مما يعني أن المنافسة كبيرة.

بشكل عام ، المنافسة في صناعة النبيذ الفوار بأكملها شديدة للغاية. يتحول العديد من منتجي النبيذ إلى إنتاج النبيذ الفوار ، وبالتالي زيادة المنافسة في الصناعة ككل (مثال على ذلك مصنع نبيذ Inkerman القديم).

المنافسة في السوق قيد النظر شديدة للغاية ، لأن من جانب الشركات الفردية ، هناك تحسن مستمر في جودة المنتجات ، وخفض الأسعار ، واستخدام حملات تسويقية جديدة من أجل الترويج للمنتج في السوق ، وكذلك إطلاق المنتجات المحدثة.

المنافسة في الصناعة معتدلة تحصل معظم الشركات المشاركة على متوسط ​​ربح في الصناعة.

تأثير موردي المواد الخام على المشاركين في الصناعة محدود ، لأن كل مؤسسة لديها قاعدة المواد الخام الخاصة بها في شكل مزارع الكروم.

يمكن اعتبار النبيذ سلعة بديلة ، ومع ذلك ، يتم تمثيل منتجات النبيذ من قبل سوق منفصل ولها تأثير غير مباشر على سوق النبيذ الفوار. لأن نظرًا لأن سياسة التسعير في كلا السوقين هي نفسها تقريبًا ، فإن تحول المستهلكين من منتج إلى آخر يمكن أن يكون فقط بسبب تفضيلات الذوق الخاصة بالمنتج الأخير. إن احتمالية دخول منافسين جدد إلى السوق المحلية ليست عالية بسبب الحواجز العالية أمام الدخول (اقتصاد الحجم ، وتفضيل المستهلك وولائه ، وتكاليف رأس المال الكبيرة لبدء عمل تجاري ، وستكون هناك أيضًا منافسة شرسة من اللاعبين الكبار في السوق) . أيضًا ، فإن معظم منتجي الشمبانيا هم أيضًا منتجو نبيذ ، مما يعني أن الشركة ستحصل على ربح حتى إذا تحول المستهلك إلى الأخير.

القدرة التفاوضية للموردين محدودة بسبب ممثلي الصناعة الخاصة بهم قواعد المواد الخام(الكروم). بالنسبة للقوة السوقية للمستهلكين ، يتم التعبير عنها من خلال مرونة النزاع حول سعر وجودة البضائع. وفقًا لشركة Comcon Ukraine ، فإن غالبية مستهلكي الشمبانيا هم من النساء اللائي تتراوح أعمارهن بين 25 و 54 عامًا: تبلغ حصتهن 41.8 ٪ من جميع المستهلكين.

فاتورة غير مدفوعة. 2- تأثير القوى التنافسية