Acasă > Reparatie perete > Descrierea organigramei structurii de management al prestării serviciilor. Structuri organizatorice ierarhice pentru conducerea întreprinderilor operaționale

Descrierea organigramei structurii de management al prestării serviciilor. Structuri organizatorice ierarhice pentru conducerea întreprinderilor operaționale

Structura este o relație logică între funcțiile de management și funcționarea zonelor, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației. Structura producției este înțeleasă ca numărul, componența unităților, nivelurile de management într-un sistem unic interconectat.

Principii de formare a structurilor organizatorice:

Structura ar trebui să reflecte scopurile și obiectivele firmei (adică să fie subordonată producției și să se schimbe odată cu aceasta).

Structura ar trebui să reflecte funcțiile diviziunii muncii și domeniul de aplicare al autorității (politici, proceduri, reguli, fișe de post).

Structura trebuie să reflecte caracteristicile mediului extern.

Structura ar trebui să reflecte corespondența dintre funcții și puteri.

Tipuri de structuri de conducere ale firmei:

Liniar.

Structura organizatorică liniară a managementului se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și exercitând conducerea unică a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de lucrări, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare. este format. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolindu-se pe superiorul lor imediat.

Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este asamblat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.

Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre lideri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.

Structura organizatorică liniară a managementului are propria sa puncte pozitive si dezavantaje:

Avantaje	Defecte
Delimitarea clară a responsabilității și competenței	Cerințe profesionale ridicate pentru manager;
Control simplu;	Comunicații complexe între interpreți;
Forme rapide și economice de luare a deciziilor;	Nivel scăzut de specializare a managerilor;
Comunicații ierarhice simple;
Responsabilitate personala.

Funcţional.

Structura funcțională de management este o structură formată în conformitate cu principalele activități ale organizației, în care diviziile sunt combinate în blocuri. Pentru majoritatea întreprinderilor sau organizațiilor mijlocii și mari, abordarea principală a formării diviziilor este funcțională. Sub funcții în acest caz se referă la principalele domenii de activitate, de exemplu, producție, finanțe, vânzări etc. În conformitate cu funcțiile, se formează blocuri de subdiviziuni - producție, management, social.

Separarea diviziunilor individuale în cadrul blocurilor este deja realizată în conformitate cu una dintre abordările discutate mai sus sau mai multe în același timp. De exemplu, magazinele pot fi organizate ținând cont de produsele produse, și de secțiuni - pe baza tehnologiilor utilizate în acestea.

Unitatea de producție include principalele divizii asociate cu lansarea produselor de bază sau furnizarea de servicii; auxiliar, asigurand conditiile necesare functionarii normale a unitatilor principale; subdiviziuni care deservesc procesele principale și auxiliare; departamente experimentale unde se realizează prototipuri de produse. Este clar că, în funcție de natura activităților organizației, rolul anumitor divizii ale structurii de producție este diferit - prototipurile nu sunt create peste tot, instalațiile auxiliare de producție nu sunt peste tot etc.

Blocul de management include unități de pre-producție (R&D etc.); informativ (biblioteca, arhiva); service, care se ocupă de probleme de cercetare de marketing, vânzări, service în garanție; administrativ (management, contabilitate, serviciu de planificare, departament juridic); consultativ (comitete și comisii care lucrează pentru îmbunătățirea organizării și tehnologiei de producție și management).

Al treilea bloc structură funcțională organizațiile sunt subdiviziuni ale sferei sociale - centre de sănătate, cluburi, instituții pentru copii, centre de recreere.

Domenii de aplicare ale structurii de management funcțional:

Întreprinderi cu un singur produs;

Întreprinderi care implementează proiecte complexe și inovatoare pe termen lung;

mari intreprinderi specializate;

Organizații de cercetare și proiectare;

Întreprinderi înalt specializate.

Sarcini specifice ale managementului în structura funcțională a managementului:

Complexitatea comunicațiilor;

Selectarea atentă a managerilor specialiști din diviziile funcționale;

Nivelarea sarcinii unităților;

Asigurarea coordonarii unitatilor functionale;

Dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale;

Prevenirea dezvoltării separatiste a unităților funcționale;

Prioritatea specialiștilor față de managerii de linie.

Structura de management funcțional are aspectele sale pozitive și dezavantaje:

Avantaje	Defecte
Specializarea profesională a șefilor de departament;	Lipsa îndrumării tehnice unificate cu privire la produse, proiecte;
Reducerea riscului de fenomene eronate;	Reducerea responsabilitatii personale pentru rezultatul final;
	Complexitatea monitorizării progresului procesului în ansamblu și pentru proiecte individuale;
Posibilitati mari de coordonare;	Încețoșarea responsabilității și a limitelor competențelor.
Ușurința formării și implementării unei politici unificate de inovare.

Linear - funcțional.

Structura de management liniară - funcțională (organizatorică multi-linie) se caracterizează prin faptul că managementul funcțional este realizat de un anumit set de unități specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de management liniar.

Ideea acestei structuri de conducere este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, adică fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de marketing, un departament de planificare, contabilitate, logistică etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu după criteriul funcțional. Managementul funcțional și de linie există împreună, ceea ce creează o dublă subordonare pentru artiști.

După cum puteți vedea în diagramă, în locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, există un colectiv de specialiști cu înaltă competență în domeniul lor și responsabili de o anumită direcție. O astfel de specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației.

Structura de management liniar-funcțională are aspectele sale pozitive și dezavantajele sale:

Avantaje	Defecte
Nivel profesional ridicat de pregătire a soluțiilor;	Complexitatea pregătirii și agreării deciziilor;
Comunicare rapidă;	Lipsa conducerii unificate;
descărcare senior management;	Dublarea comenzilor si comunicatiilor;
Specializarea profesională a șefului;	Dificultatea de a nu deține controlul;
Reducerea nevoii de generalişti	Forma organizațională relativ înghețată, cu dificultăți de a răspunde la schimbări.

Structura de linie-personal.

Cu o structură organizatorică liniară a personalului de management, managerul de linie care conduce o anumită echipă își asumă întreaga putere. Managerul de linie în elaborarea problemelor specifice și întocmirea deciziilor, programelor, planurilor corespunzătoare este asistat de un aparat special, format din unități funcționale (departamente, departamente, birouri etc.).

În acest caz, structurile funcționale ale departamentelor sunt subordonate șefului de linie. Ei își îndeplinesc deciziile fie prin directorul executiv, fie (în limita autorității lor) direct prin șefii serviciilor executive respective. Structura linie-sediu include unități funcționale speciale (sediu) cu manageri de linie care îi ajută să îndeplinească sarcinile organizației

Structura organizatorică a personalului de linie a managementului are aspectele sale pozitive și dezavantajele sale:

Structura managementului proiectului

În management, proiectul este, de altfel, o unitate temporară care se lichidează după terminarea lucrărilor. De regulă, aceste lucrări constau în efectuarea de experimente științifice și practice, stăpânirea unui nou tip de produs, tehnologie, metode de management, care este întotdeauna asociat cu riscul de eșec și pierdere financiară. O organizație formată din astfel de subdiviziuni a fost numită organizație de proiect.

Structurile de management de proiect sunt mobile și se concentrează pe un anumit tip de activitate. Acest lucru vă permite să obțineți o calitate înaltă a muncii. În același timp, din cauza specializării înguste, resursele folosite în proiect, la finalizarea lucrării, nu își pot găsi întotdeauna o utilizare ulterioară, ceea ce crește costurile. Prin urmare, utilizarea structurilor de proiect este departe de a fi accesibilă pentru toate organizațiile, în ciuda faptului că un astfel de principiu de organizare a muncii este foarte fructuos.

Una dintre formele managementului de proiect este crearea unei unități speciale - o echipă de proiect (grup) care lucrează temporar, adică pe timpul necesar implementării sarcinilor proiectului. Grupul include de obicei diverși specialiști, inclusiv managementul muncii. Managerul de proiect este înzestrat cu așa-numita autoritate de proiect, acoperind responsabilitatea pentru planificarea, programarea și desfășurarea lucrărilor, cheltuirea fondurilor alocate, precum și pentru stimulente materiale pentru angajați. În acest sens, capacitatea liderului de a dezvolta un concept de management de proiect, de a distribui sarcini între membrii grupului, de a identifica clar prioritățile și de a aborda în mod constructiv soluționarea conflictelor este de mare importanță. La sfârșitul proiectului, structura se rupe, iar angajații se mută într-o nouă echipă de proiect sau revin la postul lor permanent. În munca contractată, aceștia sunt concediați în conformitate cu termenii acordului.

Astfel, domeniul de aplicare al structurilor de proiectare este:

La crearea unei noi întreprinderi;

La crearea unui nou produs inovator;

Instituții, filiale sau afiliate;

Realizarea de cercetare-dezvoltare pe scară largă;

Organizație temporară creată pentru a rezolva probleme individuale.

Sarcinile specifice ale managementului în structura managementului de proiect sunt:

Fundamentarea criteriilor, selectarea proiectelor tinta;

Cerințe specifice pentru selecția managerilor de proiect;

Asigurarea unei politici unificate de inovare;

Prevenirea conflictelor datorate subordonării lactate a salariaților;

Dezvoltarea unor mecanisme speciale inovatoare de reglementare a cooperării intra-societate.

Structura de management de proiect are avantajele și dezavantajele sale:

Avantaje	Defecte
Înaltă flexibilitate și adaptabilitate a sistemelor;	Mecanisme complexe de coordonare;
Reducerea riscului de decizii eronate;	Posibile conflicte datorate dublei subordonări;
Specializarea profesională a șefilor de divizii funcționale;	estomparea responsabilității pentru un proiect separat;
Capacitatea de a ține cont de condițiile specifice regiunii;	Dificultate în controlul lucrărilor la proiect în ansamblu;
Separarea domeniilor de responsabilitate;	Necesitatea de a diferenția controlul pe funcții și proiecte.
Autonomia personalului unităților funcționale;	Management de proiect orientat bazat pe unitatea de comandă.

Structură matricială .

Structura de management al matricei este creată prin combinarea structurilor de două tipuri: liniare și programate. În timpul funcționării structurii program-țintă, acțiunea de control vizează îndeplinirea unei anumite sarcini țintă, la soluția căreia participă toate părțile organizației.

Întregul set de lucrări privind implementarea unui obiectiv final dat nu este luat în considerare din punctul de vedere al atingerii scopului prevăzut de program. În același timp, atenția principală este concentrată nu atât pe îmbunătățirea unităților individuale, cât pe integrarea tuturor tipurilor de activități, creând condiții propice implementării efective a programului țintă. În același timp, managerii de program sunt responsabili atât pentru implementarea acestuia în ansamblu, cât și pentru coordonarea și performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management.

În conformitate cu structura liniară (verticală), managementul este construit pentru domenii individuale ale activităților organizației: cercetare și dezvoltare, producție, vânzări, aprovizionare etc. În cadrul structurii program-țintă (pe orizontală) se organizează managementul programelor (proiecte, subiecte). Crearea unei structuri organizatorice matrice pentru gestionarea unei organizații este considerată adecvată dacă este nevoie de a stăpâni un număr de produse noi complexe într-un timp scurt, de a introduce inovații tehnologice și de a răspunde rapid la fluctuațiile pieței.

Structurile matriceale sunt aplicate în următoarele domenii:

Întreprinderi diversificate cu o cantitate semnificativă de cercetare și dezvoltare;

holdinguri.

Structurile de management Matrix au deschis o nouă direcție calitativ în dezvoltarea celor mai flexibile și active structuri de management orientate spre program. Acestea au ca scop ridicarea inițiativei creative a managerilor și specialiștilor și identificarea oportunităților de creștere semnificativă a eficienței producției.

Principalele sarcini ale managementului în structura matriceală de management sunt:

Asigurarea unei politici unificate de inovare in toate grupele de produse;

Alocarea componenței serviciilor și diviziilor funcționale;

Întocmirea atentă a reglementărilor pe departamente și a fișelor posturilor;

Dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale care reglementează cooperarea în cadrul companiei;

Asigurarea managementului centralizat al obiectelor.

După cum se poate observa, în structura liniară stabilită sunt introduse organe speciale de sediu, care coordonează legături orizontale semnificative pentru implementarea unui program specific, păstrând în același timp relațiile verticale inerente acestei structuri. Cea mai mare parte a lucrătorilor implicați în implementarea programului este subordonată a cel puțin doi manageri, dar pe probleme diferite.

Managementul programului este realizat de manageri special desemnați, care sunt responsabili pentru coordonarea tuturor comunicării programului și atingerea obiectivelor acestuia în timp util. În același timp, managerii de nivel superior sunt scutiți de nevoia de a lua decizii cu privire la problemele actuale. Ca urmare, la nivelurile medii și inferioare, eficiența conducerii și responsabilitatea pentru calitatea executării operațiunilor și procedurilor specifice sunt sporite, adică rolul șefilor unităților de specialitate în organizarea muncii conform unui mod clar definit. programul crește considerabil.

Cu o structură de management matrice, managerul de program (de proiect) nu lucrează cu specialiști care nu îi sunt direct subordonați, ci cu manageri de linie și, practic, determină ce și când ar trebui făcut pentru un anumit program. Managerii de linie decid cine și cum va efectua această sau acea activitate.

Structura matriceală de management are avantajele și dezavantajele sale:

Avantaje	Defecte
O distincție clară între produse (proiecte);	Cerințe ridicate pentru managerii de linie și funcționali;
Flexibilitate ridicată și adaptabilitate a principalelor divizii;	Cerințe ridicate de comunicare;
Independența economică și administrativă a diviziilor;	Dificultăți și coordonare îndelungată în luarea unei decizii conceptuale;
Calificări profesionale ridicate ale managerilor funcționali;	Slăbirea responsabilităţii personale şi a motivaţiei;
Condiții favorabile pentru un stil de conducere colectiv;	Necesitatea și pericolul unor soluții de compromis;
Ușurința dezvoltării și implementării unei politici unice.	Posibilitatea de conflict între managerii de linie și funcționali din cauza dublei subordonări a primilor.

Cerințe pentru structurile de conducere a clădirii:

Eficiență (adică acțiunea de control trebuie să ajungă la obiectul de control înainte de a avea loc schimbarea (va fi „târzie”).

Fiabilitate.

Optimalitate.

Rentabilitatea.

Dar structura, în primul rând, trebuie să corespundă obiectivelor, să stabilească principii și metode de conducere a companiei. A forma o structură înseamnă a atribui funcții specifice departamentelor.

Tehnologia de formare a structurii:

Să efectueze împărțirea organizației pe orizontală în grupuri mari (blocuri) în funcție de domeniile de activitate, conform implementării strategiilor. Se iau decizii cu privire la activitățile care trebuie desfășurate pe linie și care pe structuri funcționale.

Stabiliți raportul de puteri ale diferitelor poziții (adică stabiliți un lanț de comandă; dacă este necesar, diviziune ulterioară).

Determinați responsabilitățile postului fiecărei unități (definiți sarcini, funcții) și încredințați implementarea acestora unor persoane specifice.

O întreprindere este o entitate economică independentă, formată ca urmare a creării de către un antreprenor sau o asociație de antreprenori pentru a produce produse, a presta muncă și a presta servicii în vederea satisfacerii nevoilor sociale și a obținerii de profit. Pe fig. 1 arată clar funcțiile organizației și structura managementului întreprinderii.

Orez. 1

Principalele caracteristici ale întreprinderii, făcând-o un subiect independent al relațiilor de piață.

1. Unitatea organizațională este prezența în întreprindere a unei echipe organizate într-un anumit mod, având o structură internă și o procedură de management proprie.

2. Unitatea de producție și tehnică este asocierea de către o întreprindere a resurselor economice pentru producția de bunuri și servicii (un anumit set de mijloace de producție, capital, tehnologie).

3. Prezența proprietății separate, pe care întreprinderea le folosește în mod independent în anumite scopuri.

4. Întreprinderea poartă întreaga responsabilitate cu proprietatea sa pentru obligațiile care decurg în cursul activităților sale.

5. Independență operațională, economică și economică - întreprinderea în sine efectuează diferite tipuri de tranzacții și operațiuni, realizează ea însăși profit și înregistrează pierderi.

Să studiez orice organizație mare importanță are o analiză a structurii sale.

Structura de management este un ansamblu de legături stabile între obiectele și subiectele managementului întreprinderii, implementate în forme organizaționale specifice și care asigură integritatea și eficiența managementului.

Structura unei întreprinderi este alcătuirea și corelarea legăturilor sale interne (magazine, secții, departamente, servicii) și formele relației acestora în cursul activităților întreprinderii. Alocarea unei structuri generale, de producție și organizatorică a managementului întreprinderii.

Structura generală a unei întreprinderi este un complex de unități de producție și non-producție, conexiunile și raporturile acestora în ceea ce privește numărul de angajați, suprafața și debitul.

Structura organizatorică a întreprinderii

Structura de management a organizației, sau structura de management organizațional (OCS), este unul dintre conceptele cheie ale managementului, strâns legat de obiectivele, funcțiile, procesul de management, munca managerilor și distribuția puterilor între aceștia. În cadrul acestei structuri are loc întregul proces de management (mișcarea fluxurilor de informații și adoptarea deciziilor manageriale), la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale. Structura poate fi comparată cu cadrul clădirii sistemului de management, construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în acesta sunt efectuate în timp util și de înaltă calitate.

Structura de management a unei organizații, sau OSU, este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. Elementele structurii de management includ angajații individuali, serviciile și alte părți ale aparatului de management, iar relația dintre ei este menținută prin conexiuni care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale. Legăturile orizontale sunt de natură a coordonării și sunt, de regulă, la un singur nivel. Legăturile verticale sunt verigi de subordonare, iar nevoia lor apare atunci când managementul este ierarhic, adică. cu mai multe niveluri de control.

Structura organizatorică este adesea înțeleasă ca un anumit set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. În același timp, structura este prezentată sub forma unui anumit sistem de repartizare optimă și funcționale îndatoriri, drepturi, responsabilități, proceduri și forme de interacțiune între organele sale de conducere constitutive și angajații care lucrează în acestea.

Astfel, structura organizatorică a managementului întreprinderii este un ansamblu ordonat de servicii de management, caracterizat prin anumite relații și subordonare.

Pe site-ul agenției Euromanagement se poate citi următoarea formulare: „Structura organizatorică a unei companii nu este doar o diagramă care indică diviziunile și relația dintre acestea. Ea trebuie să reflecte logica funcționării organizației și să corespundă direcții strategice ale dezvoltării sale”.

Și iată formularea propusă de Robert Duncan:

„Structura unei organizații nu este doar pătrate pe o diagramă; este o imagine a interacțiunii și coordonării care conectează componentele tehnice, operaționale și umane ale unei organizații pentru a-și atinge obiectivele.”

Asa de, obiectivul principal structura organizatorica este de a asigura realizarea obiectivelor organizationale cu care se confrunta firma. Și aceasta urmărește fără ambiguitate legătura dintre structura organizatorică și planificare strategica, ale căror elemente, după cum puteți vedea, nu au fost luate în considerare întâmplător și nu în zadar în ultima lecție. Astfel, Alfred Chandler a scris odată:

„Strategia definește structura”.

Adică structura organizatorică ar trebui să asigure implementarea strategiei companiei. Structura organizatorică este, de fapt, instrumentul prin care șeful sau proprietarul companiei își atinge scopurile, realizează misiunea declarată a companiei.

Și iată cum definește Laurie Mullins structura organizațională: „Structura este un sistem de relații între poziții și oameni dintr-o organizație. Scopul structurii este de a distribui munca între membrii organizației și de a-și coordona acțiunile care vizează atingerea obiectivelor generale. a organizației.Structura definește sarcinile și responsabilitățile angajaților, rolurile și relațiile de muncă, precum și comunicarea dintre aceștia.Structura permite managementul și oferă baza pentru ordine și disciplină, astfel încât acțiunile organizației să poată fi planificate , organizat, dirijat și controlat”.

Deci, există multe definiții ale structurii organizaționale, dar o vom folosi în continuare pe cea mai generală. Prin structura organizatorica ne referim la un anumit set de obiecte si relatii dintre ele.

Această definiție a structurii organizaționale este cea care ne permite să luăm în considerare orice obiect structurat: firme și întreprinderi de stat și comerciale, autorități, divizii individuale, proiecte individuale etc. Pentru a asigura structura organizatorică a managementului întreprinderii, este necesar să se respecte principiile prezentate în fig. 2.

Orez. 2

Conceptele cheie ale structurii organizatorice sunt: obiecte (sau elemente) și relații, precum și puteri și niveluri.

Să fim de acord să numim elementele structurii organizaționale atât angajați individuali, angajați individuali ai organizației, cât și grupul lor, uniți, de exemplu, într-o unitate, sau departament, sau conducere, sau departament etc. Este clar că într-o organizație elementele pe care tocmai le-am definit interacționează. Deci, ce oferă această interacțiune? Acesta este asigurat prin legături între elementele structurii organizatorice. Cum pot fi clasificate aceste conexiuni? Astfel de conexiuni pot fi clasificate, de exemplu, fie după diferite grade de împuternicire a angajaților sau departamentelor, iar aici putem vorbi despre diferite grade de centralizare și descentralizare, fie în funcție de diferite grade de control asupra angajaților sau departamentelor, și aici deja în cauză despre structuri plate și pe mai multe niveluri (Fig. 3) .

Orez. 3

Elementele unei organizații pot fi combinate între ele în diverse moduri, iar în acest sens, construirea sau proiectarea unei structuri organizaționale este comparabilă, poate, cu binecunoscutul constructor Lego. Acest proces este creativ și unic pentru fiecare organizație, iar rezultatul său va depinde, repet, de obiectivele organizației. Și fiecare schimbare a obiectivelor, de altfel, trebuie să conducă inevitabil la o schimbare a structurii organizaționale, în sens general - la distrugerea acesteia, și tocmai în acest sens au apărut cuvintele „cărți de cărți” în titlul acestui articol. lecţie.

Dacă am menționat proiectarea unei structuri organizaționale, atunci pentru a o crea, în primul rând, este necesar să se stabilească obiectivele și strategia companiei, să se determine piețele pe care își desfășoară activitatea, să se împartă compania în blocuri corespunzătoare tipuri diferite afaceri, să formuleze sarcini specifice, priorități, apoi să stabilească raportul dintre puterile diferitelor poziții, drepturi, game de control și, în final, să determine responsabilitățile postului. Și cel mai important, trebuie amintit întotdeauna că „o întreprindere ar trebui să supună structura organizațională analizei ori de câte ori strategia se schimbă. O schimbare a strategiei necesită noi activități cheie și adaptarea structurii la acestea. Dimpotrivă, o reorganizare fără modificarea strategia este fie inutilă, fie indică faptul că structura a fost inutilizabilă de la bun început”.

Acum să discutăm câteva tipuri de structuri organizaționale moderne.

Structura organizatorică a unei întreprinderi este înțeleasă ca alcătuirea, subordonarea, interacțiunea și repartizarea muncii între departamente și organe de conducere, între care se stabilesc anumite relații privind implementarea puterii, a fluxurilor de comandă și a informației.

Există mai multe tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, liniar-funcționale, divizionare, adaptive. Să luăm în considerare principalele caracteristici ale acestor structuri.

Structura liniară se caracterizează prin faptul că fiecare departament este condus de un lider care a concentrat toate funcțiile de management în mâinile sale și exercită conducerea exclusivă a angajaților săi din subordine. Deciziile sale, transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, sunt obligatorii pentru implementarea de către verigile inferioare. El, la rândul său, este subordonat unui manager superior.

Pe această bază, se creează o ierarhie a managerilor acestui sistem de management (de exemplu, un maistru de șantier, un director de magazin, un director de întreprindere), de exemplu. este implementat principiul unității de comandă, care presupune că subordonații execută ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolindu-se pe superiorul lor imediat.

Structura liniară de conducere este utilizată, de regulă, de întreprinderile mici și mijlocii care desfășoară producție simplă, în lipsa unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

Structura funcţională presupune specializarea îndeplinirii funcţiilor individuale de conducere. Pentru implementarea lor sunt alocate subdiviziuni separate (sau executanți funcționali). Organizare functionala managementul se bazează pe diviziunea orizontală a muncii manageriale. Instrucțiunile organului funcțional de competența sa sunt obligatorii pentru unitățile de producție.

Structura de management funcțional este de obicei aplicată mari intreprinderi. În SUA, de exemplu, această structură este utilizată de 25% dintre firmele mari.

Structura liniar-funcțională face posibilă eliminarea în mare măsură a deficiențelor managementului liniar și funcțional. Cu această structură, scopul serviciilor funcționale este de a pregăti date pentru managerii de linie pentru a lua decizii competente sau sarcini emergente de producție și management. Rolul organelor funcționale (serviciilor) depinde de amploarea activității economice și de structura managementului întreprinderii în ansamblu. Cu cât compania este mai mare și cu cât sistemul său de management este mai complex, cu atât aparatul are mai ramificat. În acest sens, problema coordonării activităților serviciilor funcționale este acută.

Structurile de management liniar-funcționale sunt utilizate în majoritatea întreprinderilor. Structura de management divizională (sau departamentală) este cea mai comună formă de organizare managerială a unei firme industriale moderne. Semnificația sa este că diviziile independente sunt aproape în totalitate responsabile pentru dezvoltarea, producția și comercializarea produselor omogene (structura de management al diviziei-produs) sau departamentele independente sunt pe deplin responsabile pentru rezultatele economice pe anumite piețe regionale (structura de management al diviziei-regionale).

Fiecare ramură ramură este o unitate economică și de producție independentă, formată din filiale și fabrici. O astfel de divizie independentă este mai concentrată pe maximizarea profiturilor și câștigarea poziției pe piață decât pe un sistem de management funcțional.

Experiența arată că acolo unde factorul de inginerie și tehnologie este important, forma de management al produsului divizional are avantaje necondiționate.

Structurile liniare, liniar-funcționale și divizionare aparțin categoriei birocratice și sunt relativ stabile în timp.

Structuri de control adaptiv

De la începutul anilor 60. Secolului 20 multe organizații au început să dezvolte și să implementeze tipuri noi, mai flexibile de structuri organizaționale, care, în comparație cu cele birocratice, au fost mai bine adaptate la schimbarea rapidă a condițiilor externe și apariția noilor tehnologii de înaltă tehnologie. Astfel de structuri se numesc adaptative deoarece pot fi modificate rapid în conformitate cu schimbările din mediu și cu nevoile organizației în sine.

Celălalt nume al lor este structuri organice care au capacitatea de a se adapta la schimbări în mediu inconjurator exact cum fac organismele vii.

O structură de management adaptativă se caracterizează prin formalizarea slabă până la moderată a regulilor și procedurilor, descentralizarea și participarea specialiștilor la luarea deciziilor, responsabilitatea larg definită pentru muncă, flexibilitate în structura puterii și o cantitate mare niveluri ierarhice.

Majoritatea profesioniștilor în management văd viitorul în abordarea organică și critică structurile birocratice. Cu toate acestea, atunci când alegeți o structură, este necesar să se țină cont de condițiile în care operează o anumită întreprindere. Cert este că structurile birocratice și adaptive sunt doar puncte extreme în componența unor astfel de firme. Între ele se află structurile reale ale întreprinderilor reale (firmelor), având caracteristicile ambelor în proporții diferite. Cu alte cuvinte, în management, ca în orice alt domeniu al activității sociale umane, nu există conceptul de „bun” sau „rău”. Există o alegere, corespunzătoare sau necorespunzătoare condițiilor existente.

În prezent, sunt utilizate două tipuri principale de structuri adaptive - proiect și matrice.

Structura de proiectare este organisme temporare de conducere create pentru a rezolva o problemă specifică. Sensul său este de a reuni cei mai calificați angajați ai organizației într-o singură echipă pentru implementarea unui proiect complex. Când proiectul este finalizat, echipa se desființează.

Într-o structură matriceală, membrii echipei de proiect raportează atât managerului de proiect, cât și șefilor departamentelor funcționale în care lucrează cu normă întreagă. Managerul de proiect are așa-numita autoritate de proiect. Acestea variază de la autoritatea liniară aproape atotcuprinzătoare asupra tuturor detaliilor proiectului până la autoritatea „personalului”. Alegerea unei anumite opțiuni este determinată de drepturile pe care managementul de vârf le delegă managerului de proiect.

Principalul dezavantaj al structurii matricei este complexitatea acesteia. Cu toate acestea, este utilizat într-o serie de industrii, în special în industria chimică, electronică, fabricarea calculatoarelor, precum și în bănci, sistemul de asigurări și agențiile guvernamentale.

Alegerea structurii de management organizațional care corespunde cel mai bine obiectivelor întreprinderii și ține cont de condițiile specifice de activitate se realizează pe baza unei analize amănunțite a tuturor factorilor care o influențează, a unei evaluări a avantajelor și dezavantajelor. tipuri variate structuri organizatorice.

Structura organizatorica exprima forma de diviziune si cooperare a muncii in domeniul managementului si are un impact activ asupra functionarii intreprinderii. Cu cât structura de management este mai perfectă, cu atât impactul asupra obiectului de management este mai eficient și performanța întreprinderii este mai mare.

Structura organizatorică a managementului nu este ceva înghețat, este în permanență îmbunătățită în funcție de condițiile în schimbare. Prin urmare, aceste structuri sunt foarte diverse și sunt determinate de mulți factori și condiții. Cele mai importante dintre ele sunt următoarele:

amploarea afacerilor (mici, mijlocii, mari);
caracteristicile de producție și industrie ale întreprinderii (producția de bunuri, servicii, vânzare și cumpărare);
natura producției (în masă, în serie, unică);
domeniul de activitate al firmelor (piață locală, națională, externă);
nivelul de mecanizare și automatizare a muncii de management;
calificarea muncitorilor.

Construcția structurilor de management organizațional se realizează ținând cont de următoarele principii:

conformitatea structurii de management cu obiectivele și strategia întreprinderii;
unitatea structurii și funcțiilor conducerii;
primatul funcției și caracterul secundar al organului de conducere;
combinarea rațională în structura conducerii a centralizării, specializării și integrării funcțiilor de conducere;
corelarea structurii de conducere cu structura de producție a întreprinderii;
legături complexe în structura de management a tuturor tipurilor de activități;
conformitatea sistemului de colectare și prelucrare a informațiilor cu structura organizatorică a managementului.

La proiectarea unei structuri de control, trebuie respectată următoarea regulă de bază: implicați cel mai mic număr de niveluri de control și creați cel mai scurt lanț de comenzi.

B. Gribov, V. Gryzinov

Ce este o structură funcțională de management? Ce este, ce este legat de el, ce schemă are? Vom încerca să răspundem la aceste întrebări și la altele pe parcursul acestui articol.

Structura funcțională de management este un tip de structură care se formează pe baza principalelor domenii în care își desfășoară activitatea o organizație. În acest caz, unitățile vor fi combinate în blocuri speciale.

O mulțime de întreprinderi și organizații mari și mijlocii folosesc o abordare numită „funcțională” atunci când formează departamente. Ce înseamnă? Aceasta înseamnă că structura funcțională de management presupune utilizarea funcțiilor direcției în care își desfășoară activitatea compania. Aceasta poate fi vânzarea de produse, producția lor și acțiuni similare. Blocurile vor fi formate în funcție de funcții, adică vor avea aceleași nume de rădăcină care sunt caracteristice direcției de activitate.

Structura funcțională de management are câteva caracteristici: separarea unităților situate în limitele blocurilor poate fi realizată numai după anumite abordări. Să dăm un exemplu simplu: organizarea atelierelor are loc cu ochii pe produsele fabricate. În același timp, organizarea site-urilor va fi dictată de tehnologiile care sunt utilizate în producția de produse.

Blocuri de structură

Structura funcțională a managementului presupune prezența a trei blocuri.

Prima este producția. Include acele divizii care sunt într-un fel sau altul legate de produsele de bază fabricate de companie. Legătura poate fi și între servicii și furnizarea acestora, și nu doar văzută în cazul produselor. Blocul de productie adaposteste si divizii auxiliare care asigura toate serviciile necesare functionarii principalelor divizii. Chiar și în blocul de producție există acele divizii care deservesc atât procesele auxiliare, cât și principalele. Ei bine, unitățile de tip experimental completează acest lanț. Ei sunt responsabili pentru producerea de prototipuri ale unui anumit produs. Rolul departamentelor poate fi foarte diferit. Totuși, va depinde direct de natura activităților desfășurate de organizație. La urma urmei, prototipurile nu sunt create în fiecare companie. Și fondurile care sunt folosite pentru producția auxiliară nu sunt, de asemenea, disponibile în fiecare companie.

Al doilea bloc este managementul. Structura funcțională de management în acest caz indică faptul că blocul va conține divizii și comisii de servicii, informații, pre-producție (adică pregătitoare), administrative și consultative. Să ne uităm puțin mai precis la această problemă. Departamentele de informare includ diferite tipuri de arhive și biblioteci. Diviziile de servicii își vor desfășura activitățile tratând probleme legate de cercetarea de marketing. Comisiile administrative nu sunt altceva decât departamente juridice și departamente de contabilitate, servicii de planificare. Dar comisiile consultative pot fi reprezentate ca comitete care lucrează în domeniul îmbunătățirii tehnologiei și a organizației în ansamblu.

Al treilea bloc, care folosește structura funcțională de management, îl reprezintă unitățile care țin de sfera socială. Exemplele includ anumite instituții pentru copii și centre de sănătate, diverse cluburi și centre de recreere și așa mai departe.

Unde se aplică structura organizatorică funcțională a managementului?

Problema domeniului de aplicare a fost deja studiată până în prezent. Există 5 domenii principale în care se aplică structura organizațională funcțională a managementului. Prima zonă sunt întreprinderile cu un singur produs. Al doilea este întreprinderile care implementează destul de complexe în diverse sensuri și proiecte pe termen lung. Ele pot fi, de asemenea, inovatoare. Al treilea domeniu în care se aplică structura funcțională a managementului întreprinderii sunt companiile mari și firmele care se concentrează pe producția unui anumit tip de produs, adică care au propria lor specializare. Al patrulea domeniu de aplicare a acestei structuri de management este organizarea profilului de proiectare și cercetare. Ei bine, această listă este completată de întreprinderi cu o specializare foarte îngustă.

Ce sarcini rezolvă sistemul de management funcțional?

În timpul utilizării acestei structuri, apar unele probleme cu care se confruntă managementul. Să încercăm să le enumerăm:

1) Complexitatea furnizării de comunicații.

2) Nivelarea sarcinii, care cade pe cota unei anumite unități.

3) Selectarea atentă a personalului, specialiştilor cărora li se va permite să lucreze în unităţi funcţionale.

4) Asistență în coordonarea unităților.

5) Prioritizarea, selecția specialiștilor.

6) Dezvoltarea și implementarea de mecanisme motivaționale, speciale.

7) Prevenirea proceselor separatiste în cadrul unităţilor.

Care sunt beneficiile unei structuri de management funcțional?

1) Specialiștii sunt suficient de competenți în implementarea anumitor funcții specifice.

2) Managerii de linie practic nu participă la rezolvarea problemelor speciale. De asemenea, este posibilă extinderea oportunităților pe care managerii de linie le vor avea în același timp cu reducerea volumului de muncă. Managerii vor putea prelua conducerea operațională a proceselor de producție prin redirecționarea întrebărilor către alte persoane relevante.

3) Specialiști cu experiență participă în rolul de consultanți, dacă este necesar. Ca urmare, nu este nevoie (bine, sau vizibil redus) de a implica specialiști cu un profil de lucru mai larg.

4) Nu va exista niciun risc de decizii greșite zero, dar cu siguranță se va reduce la asta.

5) La îndeplinirea funcţiilor manageriale, dublarea va fi exclusă.

Care sunt dezavantajele unei structuri de management funcțional?

1) Este destul de dificil să se mențină permanent relații reciproce stabilite între servicii.

2) Luarea deciziilor necesită mult timp, este o procedură îndelungată.

3) Serviciile funcționale nu au adesea înțelegere reciprocă între ele. Acțiunile sunt necoordonate, nu există unitate în ele. Totodată, se reduce responsabilitatea executanților, pe care trebuie să o poarte pentru munca prestată. Toate acestea se datorează faptului că diferiți interpreți primesc instrucțiuni nu doar de la diferiți lideri, ci le primesc de la mai mulți lideri în același timp.

4) În implementarea sarcinilor și obiectivelor, există un interes excesiv al anumitor departamente.

5) Responsabilitatea personală este redusă. Nimeni nu vrea să-și asume responsabilitatea pentru rezultatul final.

6) Controlul necesar pentru monitorizarea procesului și a progresului acestuia este destul de complex. Și acest lucru se aplică proiectelor individuale și întregii regiuni în ansamblu.

7) Forma organizatorică reacționează cu mare dificultate la schimbări, a înghețat deja și nu se dezvoltă.

Varietăți ale sistemului de control funcțional

Una dintre varietăți este o structură de management liniar-funcțională. Schema sa este prezentată în figurile de mai jos.

Structura liniar-funcțională este utilizată pentru diviziunea muncii manageriale. În același timp, unitățile funcționale ar trebui să consilieze și să acorde asistență cu privire la dezvoltarea anumitor probleme, precum și să pregătească planuri și programe, decizii. Întreaga sarcină asociată cu comandă și control este deplasată către legăturile liniare.

Structura de control liniar-funcțională, a cărei schemă a fost prezentată mai devreme, are avantajele și dezavantajele sale. De fapt, ele vor deveni subiectul unei analize ulterioare a subiectului.

Managerii aparținând diviziilor de tip funcțional au o anumită influență asupra diviziunilor de producție, dar numai în sens formal. Pe cont propriu, în cele mai multe cazuri, nu pot face nimic, adică nu sunt în măsură să dea ordine fără confirmarea reprezentanților relevanți. În general, rolul serviciilor funcționale are o relație directă cu scara în care se desfășoară activitatea. Ele sunt, de asemenea, asociate cu structurile de guvernare ale unei organizații sau întreprinderi. Toată pregătirea tehnică revine ponderii serviciilor funcționale. Ar trebui să rezolve întrebările în avans și să lase opțiuni pentru soluțiile lor. În acest caz, întrebările se pot referi la managementul procesului de producție.

Care sunt avantajele unei structuri liniar-funcționale?

1) Deciziile și planurile sunt pregătite mai atent și mai profund. Prin urmare, sunt mai eficiente. În același timp, planurile pot fi asociate și cu specializarea angajaților individuali.

2) Managerii de linie sunt scutiți de la rezolvarea unui număr de probleme, ceea ce, la rândul său, reduce volumul de muncă. Acestea sunt probleme legate de logistică, calcule financiare și planificarea acestora, precum și alte aspecte.

3) Prezența unei anumite conexiuni și a unei scări ierarhice clare. Salariatul nu este supus mai multor conducători, ci doar unuia.

Care sunt dezavantajele unei structuri liniar-funcționale?

1) Fiecare link individual nu vrea să lucreze pentru binele comun al companiei, să-și asume sarcinile altora. Legătura în cele mai multe cazuri funcționează numai pentru propriile obiective, realizând o gamă restrânsă de funcții.

2) Nu există relații strânse între departamente. Practic nu există nicio interacțiune între aceste componente. Este vorba despre orizontală.

3) Dar pe verticală, interacțiunea, dimpotrivă, este foarte puternic dezvoltată. Chiar mult mai mult decât este necesar.

Sistem

Structura de control funcțional, al cărei exemplu a fost dat aproape la începutul acestui articol, are o diagramă mai jos.

Se caracterizează prin crearea anumitor diviziuni. În plus, fiecare dintre ei va avea anumite sarcini care trebuie îndeplinite.

Un exemplu de structură de management liniar-funcțională poate fi demonstrat de serviciul federal de migrație. O altă diagramă a acestei structuri de control este prezentată mai jos.

Concluzie

Avantajele și dezavantajele structurii de management funcțional au fost luate în considerare în cursul articolului. S-a dat și definiția conceptului, sunt descrise blocurile care fac parte din structura funcțională a managementului.

1. SCOPUL LUCRĂRILOR

2. METODE DE CULEGERE A DATELOR ŞI SCHEMA DE ANALIZĂ

3. REZULTATE DIAGNOSTIC

3.1. CARACTERISTICI ALE STRUCTURII ORGANIZAȚIONALE A SA „XXX”
3.2. ANALIZA RESPONSABILITĂȚII
3.3. ANALIZA ORGANIZĂRII DESFĂŞURĂRII LUCRĂRII
3.4. ORGANIZAREA INTERACȚIUNII INFORMAȚIILOR

4.1. RECOMANDĂRI PENTRU SCHIMBAREA STRUCTURII DE MANAGEMENT
4.2. RECOMANDĂRI PENTRU STILUL DE MANAGEMENT AL SCHIMBĂRII
4.3. RECOMANDĂRI PENTRU MODIFICAREA PROCEDURILOR DE LUCRU PE PROIECTE
4.4. RECOMANDĂRI PENTRU REGLEMENTAREA PROCEDURILOR FUNCȚIONALE

5. CONCLUZIE

ANEXA 1 Analiza eficacității acțiunilor de control

Satisfacția față de starea actuală a lucrurilor
Stabilitatea și securitatea poziției
Evaluarea performanței angajaților după proces, nu după rezultat
Închiderea informațiilor
Analiza nivelului de coordonare a acțiunilor angajaților companiei
Concluzie

1. Scopul muncii

Acest raport a fost întocmit pe baza rezultatelor lucrărilor desfășurate în conformitate cu Programul aprobat prin Ordinul președintelui SA „XXX” nr. __ din data de „__” ___. Scopul lucrării a fost elaborarea de propuneri și recomandări pentru optimizarea sistemului de management pe baza unei analize cuprinzătoare a problemelor organizatorice, structurale și de personal din activitățile Oficiului Central al SA „XXX”.

Acest raport oferă o descriere a rezultatelor primei etape - diagnosticarea stării organizației.

Procesul de dezvoltare a soluțiilor private la probleme individuale, folosind rezultatele diagnosticelor, a început de fapt chiar înainte de finalizarea primei etape. Consultanții, la cererea conducerii, au pregătit o serie de note de politică pe diverse probleme de actualitate management.

Este recomandabil să se întocmească un plan de lucru pentru proiectarea schimbărilor după discutarea datelor prezentate în acest raport privind starea și tendințele de dezvoltare ale organizației, precum și propunerile și recomandările pentru optimizarea acestora.

2. Metode de colectare a datelor și schema de analiză

Metodele de colectare a datelor privind starea companiei au fost alese ținând cont de specificul XXX JSC. Caracteristica principală a activității companiei este că este de fapt aparatul central de conducere al unui holding mare. Aparatul de management în sine nu este implicat direct în producția de servicii sau bunuri pentru piața externă, ci, în primul rând, coordonează și conduce activitățile filialelor și băncilor. Unul dintre principalele instrumente ale activității de management este munca cu documente. Prin urmare, specificul activității aparatului administrativ determină analiza documentelor ca principală metodă de cercetare. Cu toate acestea, aceste metode au avut succes doar parțial din două motive.

În primul rând, analiza rezultatelor obiective ale angajaților companiei a fost dificilă din cauza nivelului ridicat de confidențialitate al acestor informații, ceea ce este destul de firesc, având în vedere amploarea activităților holdingului.
În al doilea rând, din aproape o sută de documente prezentate care descriu funcțiile și sarcinile unităților, atributii oficiale angajati etc. mai puțin de jumătate sunt aprobate. Restul sunt în curs de revizuire, unele pentru o perioadă destul de considerabilă de timp.

Ca metode suplimentare s-au folosit metode indirecte de colectare a datelor și anume: interviuri, chestionare, observare a muncii și metode proiective.

La stabilirea schemei de analiză a rezultatelor, consultanții Euromanagement au pornit de la faptul că schimbările în XXX SA sunt în desfășurare, dar cu eficienta diferita. Rezultatele activităților companiei variază foarte mult în funcție de zona de aplicare a forțelor. Mai mult, cu cât rezultatele sunt mai mici în oricare dintre domeniile de activitate, cu atât se realizează mai multe acțiuni de control în raport cu acesta.

A fost efectuată o analiză detaliată a motivelor pentru care acțiunile de control pentru modificarea stării exploatației nu sunt suficient de eficiente. La analiza eficacității acțiunilor de control a fost evaluat nivelul de rezistență la schimbări din partea angajaților și managerilor organizației (Anexa 1).

3. Rezultate diagnostice

3.1. Caracteristicile structurii organizatorice a SA „XXX”

În general, structura organizatorică a conducerii firmei poate fi caracterizată ca o structură de tip mixt. Ținând cont de tendințele de schimbare în componența departamentelor și a funcțiilor acestora, putem spune că firma se află în faza inițială a trecerii de la funcțional liniar la divizionară structura. Ambele tipuri se referă la structuri de conducere ierarhice și diferă prin principiile de separare a activităților de management.

Folosind funcțional liniar structurile Şefii adjuncţi ai organizaţiei sunt responsabili pentru implementarea individuală funcțiiîn întreaga organizație (de exemplu, finanțe, producție, personal etc.). În „XXX”, acest rol a fost recent atribuit managerilor Birouri(planificare și economic, juridic, personal, afaceri, economic, financiar, precum și contabilitate centrală).

Inițial, Direcțiile controlau și activitățile filialelor (de exemplu, Direcția AgroXXX). Recent, însă, Birourile au implementat doar principalele functii manageriale: control asupra finanțelor, personalului, problemelor juridice.

În același timp, controlul operațional asupra filialelor este redus treptat. De exemplu, la începutul anului 1997, angajații departamentului de producție și dispecerizare al Direcției AgroXXX au fost transferați la una dintre filiale (JSC Plemzavod „XXX”). Tendința de creștere a independenței filialelor în soluționarea problemelor operaționale, concomitent cu întărirea centralizării problemelor financiare, juridice și de personal, indică o tranziție la o structură de conducere divizială. Ceea ce corespunde strategic naturii dezvoltării unei organizații de tip holding.

Folosind divizionară structuri, biroul central al companiei desfășoară coordonarea generală și centralizată a activităților, iar șefii departamentelor de producție („diviziuni”) ale companiei au un nivel ridicat de independență. În „XXX”, rolul unor astfel de divizii este îndeplinit de filiale controlate de departamentele biroului central (construcții și reconstrucție, comerț, dezvoltări avansate, Departamentul „AgroXXX”). Coordonarea generală a activităților filialelor, precum și managementul acestora, se realizează de către vicepreședinții societății. Fiecare dintre vicepreședinți supraveghează sau conduce direct unul dintre departamente. Gradul de control al filialelor de către vicepreședinți nu este același, ceea ce se datorează diverse conditii intrarea companiilor în holding.

În plus, gestionarea soluției unei părți din sarcinile companiei se realizează prin creare grupuri de lucru temporare, cu implicarea unei game largi de specialişti. Mai mult, sunt implicați specialiști atât din aparatul holding, cât și din alte organizații (de regulă, filiale ale companiei). Acest mod de organizare a managementului este folosit mai ales la dezvoltarea unor noi domenii de activitate sau aprofundarea celor vechi. Un exemplu sunt grupurile de lucru pe petrol și Orientul Mijlociu. Utilizarea grupurilor de lucru temporare indică aplicarea celui de-al treilea principiu al structurării companiilor – structura matriceală. Pe stadiul prezent aceasta este, de fapt, cea mai progresivă direcție pe calea creării unui sistem integrat de monitorizare a rentabilității și eficienței comerciale a proiectelor.

Procesul de constituire a unei astfel de structuri se desfășoară încă de la jumătatea anului 1994 (adică de la începutul formării active a unei societăți de tip holding) și include o serie de pași consecvenți și graduali pentru formarea celei mai adecvate structuri de conducere. Mai mult, procesul de formare a exploatației este încă departe de a fi finalizat.

În proiectarea structurii diviziale, următorul pas a fost făcut în noiembrie 1996, odată cu aprobarea Regulamentului privind aparatura SA „XXX”. Regulamentul separă două tipuri de diviziuni ale aparatului de deținere: management, responsabil pentru implementarea funcțiilor, și departamente responsabil pentru domeniile de lucru, de ex. activitatile filialelor. De menționat că prevederile privind departamentele și departamentele specifice nu au fost încă revizuite în conformitate cu noile Regulamente privind aparatul SA „XXX”.

O reprezentare schematică a structurii organizatorice a companiei este dată în Schemă:

Schema 1. Structura organizatorică a firmei

Din păcate, formalizarea structurii manageriale nu este un obiectiv prioritar al liderilor companiei, iar atenția insuficientă acordată reglementării activităților angajaților duce la o serie de eșecuri sistemice, care într-un mod semnificativ. reducerea coordonării angajaților.

3.2. Analiza responsabilității

Repartizarea responsabilității a fost determinată pe baza sferei de autoritate și a sferei deciziilor luate de diverși funcționari în mod independent, deoarece acești doi parametri determină direct responsabilitatea unui funcționar. Pe baza rezultatelor analizei, se poate spune că SA „XXX” se caracterizează printr-o concentrare foarte mare a responsabilității în rândul unui cerc restrâns de manageri.

Responsabilitatea maximă este concentrată la Președintele companiei. De fapt, a fost introdusă o practică atunci când Președintele aprobă nu numai decizii fundamentale, de exemplu, privind schimbarea obiectivelor strategice sau a regulilor de management al companiei, care este în mod tradițional apanajul conducerii de vârf, ci și toate proiectele și sarcinile diviziilor companiei. Necesitatea aprobării deciziilor în aproape toate problemele are două dezavantaje serioase.

În primul rând, este nevoie de prea mult timp de la Președinte pentru a lua în considerare probleme secundare.

În al doilea rând, înlătură o parte semnificativă a responsabilității unităților coordonatoare. Această concluzie a fost făcută pe baza faptelor existente de aprobare a comenzilor fără toate avizele necesare, iar această practică face posibilă „împingerea” proiectelor insuficient dezvoltate.

Descărcarea parțială a timpului Președintelui companiei este asigurată de aprobarea prealabilă a comenzilor de către Vicepreședinți și departamente, iar pentru proiectele mari de către Comitetul Financiar. Cu toate acestea, coordonarea, mai degrabă decât aprobarea directă a ordinelor la nivelul acestora, înlătură o parte semnificativă a responsabilității vicepreședinților. De menționat că nivelul de responsabilitate al vicepreședinților, i.e. limitele deciziilor pe care le iau singuri nu sunt clar definite și sunt definite în documente doar în termeni generali.

Pentru a crește consistența și claritatea acțiunilor, este necesar să se fixeze mai rigid „piramida repartizării responsabilităților”. Când fiecare angajat al companiei va ști cui trebuie să solicite permisiunea, cine este împuternicit etc. În același timp, președintele companiei va putea interacționa doar cu adjuncții săi pentru domenii de activitate (vicepreședinți), precum și cu adjuncții pentru zonele funcționale (șefii de departamente), și va petrece într-adevăr timpul în principal soluționând probleme fundamentale. de management strategic al companiei.

3.3. Analiza organizării muncii

Coordonarea acțiunilor angajaților la nivelul acțiunilor specifice depinde foarte mult de latura tehnică a organizării muncii, adică de modul în care sunt implementate următoarele proceduri:

stabilirea sarcinilor pentru executanți;
gestionarea procesului de finalizare a sarcinilor;
controlul asupra calendarului și calității implementării;
coordonarea muncii între departamente.

Procedura de stabilire a sarcinilorîn companie se desfășoară strict pe verticală. În conformitate cu paragraful 3 din „Regulamentul privind evaluarea performanței diviziilor SA „XXX”, schema este următoarea:

În conformitate cu sarcinile și nevoile de producție, președintele SA „XXX” prin ordinul său încredințează subdiviziunii realizarea unor sarcini specifice (proiecte).

Divizia întocmește un plan de implementare a sarcinii (proiectului) și face un calcul economic al rezultatelor financiare și economice intermediare și finale ale proiectului, ținând cont de starea actuală și de prognoză a piețelor externe și interne.

Versiunea planului întocmită de subdiviziune este coordonată cu vicepreședintele responsabil de subdiviziunea, planificarea, serviciile economice și financiare ale Oficiului Central al SA „XXX”.

Planul avizat de serviciile relevante este înaintat Președintelui SA „XXX” spre aprobare.

După ce președintele aprobă planul, rezultatele intermediare și finale ale planului devin liniile directoare principale:

pentru o subdiviziune - progresul sarcinii (proiectului)
pentru SA „XXX” - controlul și evaluarea activității unității.

O astfel de procedură include următoarele dezavantaje în ceea ce privește impactul asupra coerenței acțiunilor:

La nivelul întregii unităţi care implementează proiectul, controlul se exercită în principal asupra indicatorilor financiari şi economici. Criterii de calitate rezultate intermediare implementarea proiectului nu sunt definite suficient de detaliat. Pentru rezultatele intermediare, indicatorii financiari nu pot fi cei principali, deoarece în cursul realizării lor, de regulă, fondurile sunt plătite, iar nu se realizează profit. Utilizarea completă și la timp a fondurilor alocate este departe de a fi întotdeauna o garanție a obținerii rezultatului final.
La nivelul executorilor direcți, sarcinile sunt stabilite oral, deoarece de cele mai multe ori nu sunt menționate într-un document (proiect) aprobat oficial, iar practica de stabilire a sarcinilor documentate nu este utilizată în toate departamentele. Declararea orală a sarcinii către executant de către supervizorul imediat, de regulă, nu este suficient de specifică. Pentru a fi cât mai specific posibil, declarația sarcinii ar trebui să fie prezentată în scris.

Acest tip de setare a sarcinilor este eficient în cazurile în care executanții sunt direct interesați de rezultatul implementării, de exemplu, primesc un procent din implementarea comenzii sau munca fiecărui angajat este evaluată în funcție de parametri specifici. În situația primirii unui salariu garantat și a absenței unor criterii oficializate de evaluare a eficienței muncii fiecărui angajat, este necesar un nivel mai detaliat de stabilire a sarcinilor și control.

Managementul procesului de executare a sarcinilor este realizat de „executorul responsabil” - unul dintre liderii companiei, de exemplu, vicepreședintele sau șeful departamentului. Procedura de management nu este reglementată și nu este general acceptată, dar depinde de caracteristicile fiecărui lider. Nivelul de detaliu al managementului depinde de calificările interpretului și de atitudinea managerului față de acesta. Se poate observa o singură regularitate - nu este obișnuit ca departamentele să efectueze managementul în punctele critice ale planurilor de lucru. De exemplu, practic nu au existat cazuri de revizuire documentată a planurilor de lucru din cauza modificărilor condițiilor de implementare a acestora.

Coordonarea interactiunii intre departamente reglementate doar parțial (doar recent s-a luat o decizie cu privire la procedura de luare în considerare a proiectelor). Prin urmare, cea mai mare parte a interacțiunilor se desfășoară la nivelul conexiunilor personale. La transferul materialelor către un alt departament pentru revizuire și revizuire, este necesar să se mențină constant relevanța acestei lucrări la nivelul contactelor personale cu managerul și angajații. Ordinea informală de interacțiune între angajații departamentelor nu este negativă în sine și chiar contribuie la formarea unui spirit de echipă, dar reduce semnificativ eficacitatea activităților dacă nu există o ordine oficială în paralel.

Organizarea interacțiunii informaționale, care va fi discutată în secțiunea următoare, este direct legată de coordonarea activităților departamentelor.

Pentru a îmbunătăți organizarea muncii, se pot face următoarele recomandări preliminare:

Atașați ordinului Președintelui planuri de lucru mai detaliate, indicând executanți specifici și rezultatele așteptate.
Formalizați atribuirea sarcinilor executorilor direcți prin ordin al executorului responsabil (vicepreședinte sau șef departament) cu transferul obligatoriu al planului către managementul cazului pentru un control mai detaliat.
Includeți contractorii în elaborarea planurilor detaliate de lucru.
Să efectueze un control mai detaliat asupra implementării etapelor individuale ale planului de lucru de către vicepreședintele responsabil, precum și de către Departamentul de Afaceri și departamentele funcționale, pentru a corecta în timp util acțiunile sau pentru a informa prompt Președintele despre discrepanța dintre plan. și starea reală a lucrurilor.

3.4. Organizarea schimbului de informații

Acest parametru a fost utilizat pentru a evalua cât de interconectată și care vizează atingerea obiectivelor comune poate fi munca diviziilor și a angajaților exploatației.

Influența acestui parametru asupra eficienței managementului organizației este incontestabilă. La administrarea unei exploatații, informația este unul dintre principalele obiecte de activitate, iar eficacitatea deciziilor luate și calitatea implementării acestora depind de cât de rapid este colectată și transmisă, cât de semnificativă și adecvată este activitatea.

Compania este în prezent în proces de dezvoltare a fluxurilor de informații. Până acum, doar o serie de parametri financiari au fost definiți în cadrul sistem unificat control contabil, financiar și de planificare și economic, a cărui furnizare și prelucrare se efectuează fără greșeală. Datele privind starea pieței, resursele de producție, produsele fabricate (bunuri sau servicii), oportunitățile de vânzare nu sunt colectate și analizate sistematic.

În special, nu există o singură bază de date computerizată în care informațiile să fie sistematizate. Nu există o rețea de calculatoare unificată (doar locale în subdiviziuni separate), care, în lipsa bazelor de date, nu este fundamentală, ci semnificativă.

Colectarea informațiilor sub formă de documente oficiale și materiale de lucru se realizează în fiecare divizie în mod independent. Dosarul documentelor din Oficiul pentru Afaceri se menține după un număr limitat de semne - momentul creării, sursa primirii.

Angajații apelează la arhivă pentru informații destul de rar și preferă contacte directe cu colegii pentru a obține datele necesare la nivelul contactelor personale.

În același timp, trebuie remarcat faptul că activitatea de colectare și transmitere a informațiilor s-a dezvoltat activ în ultima perioadă. Astfel, Direcția Financiară realizează o colectare sistematică a datelor privind starea pieței de vânzare a petrolului, a fost creată o arhivă unică de documente și materiale etc.

În general, putem concluziona că interacțiunea informațională corespunde stilului de management al companiei, dar din ce în ce mai mult intră în conflict cu nevoile de informare. Pentru a elimina contradicțiile, este necesar să desfășurați următoarele activități:

extinderea parametrilor informațiilor colectate și analizate;
definirea criteriilor de sistematizare și a unităților responsabile de colectare și analiză;
crearea de baze de date informatice (dacă este necesar cu acces limitat) și o singură rețea de calculatoare;
elaborarea și implementarea standardelor pentru conținutul și proiectarea materialelor informative.

În încheierea acestei subsecțiuni, trebuie subliniat faptul că implementarea acestor activități va crește nivelul de coordonare a acțiunilor angajaților companiei, numai dacă structura de conducere a companiei este pusă în ordine și responsabilitatea tuturor managerilor și cel puțin a majorității se precizează interpreţii.

Această secțiune a raportului oferă recomandări pentru efectuarea de modificări care vor îmbunătăți semnificativ eficiența atât a aparatului de management al exploatației, cât și a filialelor acesteia. La revizuirea recomandărilor, trebuie avut în vedere că până acum ele doar definesc direcții generale de schimbare și stau la baza lucrării în etapa a doua de consultanță- proiectarea modificărilor. La începutul fazei de proiectare ar trebui elaborat un plan specific de acțiune pentru schimbare.

A doua componentă a succesului schimbărilor este „claritatea acțiunilor”. Succesul sau eșecul implementării strategiei depinde în primul rând de cât de clar își desfășoară munca angajații companiei.

Nivelul de consistență și claritate a acțiunilor depinde de specificul unor componente ale companiei, cum ar fi:

structura de conducere;
stil de conducere;
Managementul operational.

"Structura de management„- acestea sunt principiile organizației manageriale care determină părțile (elementele) sale constitutive, puterile și resursele acestora, regulile de interacțiune între ele, precum și regulile de coordonare generală. Elementele și regulile interacțiunii lor depind de modul în care se definesc adecvat strategia si conditiile de implementare a acesteia.gestionabilitate a firmei, adica capacitatea de a atinge obiectivele stabilite fara interventia directa constanta a primelor persoane.

Sub termenul " stil de conducere„este consecvența pozițiilor în conducerea de vârf a întregului holding, incluzând toate persoanele care iau decizii fundamentale atât în biroul central, cât și în filiale. În același timp, consecvența trebuie realizată în două direcții: în primul rând, interesele managerilor de vârf. și, în al doilea rând, domeniile lor de responsabilitate și autoritate.

Direcția de aplicare a eforturilor comune depinde de gradul de coordonare a pozițiilor liderilor: dacă acestea conduc la scopuri comune sau la altele fundamental diferite.

Sub " Managementul operational„înseamnă managementul procedurilor de rezolvare a problemelor și de implementare a funcțiilor. În acest caz, sarcinile companiei sunt înțelese ca proiecte separate pentru atingerea scopurilor tactice. În cadrul funcțiilor - munca efectuată în mod regulat în fiecare proiect, de exemplu, planificarea și evaluarea financiară. fluxuri, justificare legală, determinarea rambursării, etc. .d.

La biroul central rezolvarea problemelor desfășurate de angajați ai Departamentelor (pentru domeniile de lucru existente) sau grupuri de lucru (pentru zonele nou create). Acești angajați sunt cei care asigură atingerea unui anumit rezultat. Compoziția activităților artiștilor interpreți care rezolvă probleme se schimbă constant, prin urmare, a face munca lor mai exactă este posibilă numai printr-o planificare mai detaliată și un control asupra implementării planurilor.

Implementarea funcției sau sarcinile constant recurente care nu depind de specificul sarcinii, în biroul central sunt îndeplinite de angajații Departamentelor. În cele din urmă, acestea asigură controlul asupra calității implementării proiectului: elaborarea acestora, valabilitatea, disponibilitatea resurselor etc. Conținutul activităților executanților care implementează funcțiile este stabil, iar cu cât își îndeplinesc mai sistematic atribuțiile, cu atât mai mare este garanția calității sarcinilor. Prin urmare, introducerea clarității în activitatea lor este posibilă datorită definirii specifice a responsabilităților lor funcționale în fișele postului și instrucțiunile de implementare a procedurilor.

După cum sa menționat mai sus, structura companiei este oarecum contradictorie și trebuie schimbată. Modificările specifice ale structurii vor depinde de deciziile luate în cursul definirii strategiei. Structura trebuie concepută într-un mod adecvat pentru succesul implementării strategiei. De exemplu, dacă în timpul concretizării strategiei sunt adoptate cinci domenii de dezvoltare ca principale, atunci pentru fiecare dintre ele este recomandabil să existe un departament, iar departamentele rămase pot fi reduse și alte proiecte profitabile pot fi implementate de către componenţa grupurilor de lucru. Aceeași regulă se aplică unităților funcționale - departamente.

Astfel de schimbări vor necesita multă muncă și timp, așa că ar trebui făcute treptat. O posibilă secvență de implementare ar putea fi următoarea.

În primul rând, este necesar să se determine pentru fiecare dintre domeniile de dezvoltare ale holdingului de participanți (filiale, departamente și departamente) și schemele de interacțiune dintre acestea. Definiția poate fi realizată sub forma unei scheme care indică participanții, distribuția funcțiilor și secvența sarcinilor. În realizarea acestei lucrări, este oportună implicarea vicepreședinților, șefilor de departamente și filialelor.

Următorul pas ar trebui să fie informarea tuturor contractanților cu privire la schemele de interacțiune adoptate și efectuarea lucrărilor în conformitate cu schemele, luând în considerare și făcând în timp util clarificările și completările necesare.

După ce obținem prima experiență în efectuarea muncii, va fi necesar să consolidăm schemele de interacțiune stabilite în Regulamentul privind aparatul SA XXX, precum și în Regulamentul privind diviziunile și documentele relevante ale întreprinderilor.

Lucrările tehnice privind efectuarea modificărilor și corectarea în timp util a documentelor pot fi încredințate angajaților Departamentului de Personal și Biroului Afaceri. De exemplu, angajații Oficiului pentru Afaceri vor fi responsabili pentru stocarea documentelor și pentru a conveni asupra modificărilor făcute cu conducerea, iar Biroul de Personal va face modificări și va monitoriza coerența lor reciprocă.

La modificarea „Regulamentelor privind aparatul JSC XXX” este necesar să efectuați următoarele lucrări:

descrieți diferențele fundamentale dintre departamente și birouri (performanța funcțiilor și controlul asupra implementării sarcinilor);
precizați regulile de interacțiune cu filialele (în funcție de condițiile de control asupra acestora);
enumerați în mod specific toate diviziile și filialele disponibile în prezent, indicând sarcinile acestora (pentru departamente), funcțiile (pentru departamente) și domeniile de activitate (pentru filiale);
enumerați interacțiunile fiecărui departament, departament și întreprindere în implementarea procedurilor de bază, cu link-uri către instrucțiuni în care aceste interacțiuni sunt reglementate mai detaliat.

Caracterizând stilul de management al companiei, am remarcat lipsa de coordonare între interesele diferiților manageri, precum și domeniile de responsabilitate ale acestora. Ca urmare, este recomandabil să schimbați stilul de management în două moduri.

Creșteți alinierea intereselor liderii este o sarcină dificilă care poate fi doar rezolvată proprietari de companii. Există două abordări care vă vor permite să reconciliați interesele:

modificarea relațiilor de proprietate;
modificarea principiilor de remunerare a managerilor.

Schimbarea raporturilor de proprietate presupune transferul unei părți din acțiunile exploatației în posesia administratorilor, în primul rând de cel mai înalt nivel. Mai mult, transferul ar trebui să fie efectuat prin acțiuni egale ale tuturor companiilor incluse în holding, astfel încât să nu existe o schimbare a interesului către societatea ale cărei acțiuni deține conducătorul mai mult. Această cale este plină de un anumit risc de a pierde controlul absolut asupra managementului companiei și al filialelor, deci această etapă este puțin probabil să fie utilizat.

Schimbarea planului de plată Munca managerilor (vicepreședinți, șefi de departamente, șefi de filiale) poate fi efectuată prin transferul unei părți semnificative a plății sub formă de împărțire a profitului. Și nu atât în profit în propria direcție, cât în profitul total al întregii exploatații. În acest fel, motivul principal al dezacordului dintre interesele managerilor poate fi semnificativ „atenuat” și poate fi menținut controlul asupra managementului.

Consecvență sporită în domeniile de responsabilitate managerii vor fi porniți deja atunci când se vor face modificări în structura de management. Cu toate acestea, nu se poate opri asupra nivelului de detaliu al responsabilității care va fi inclus în structură, deoarece structura va determina responsabilitatea departamentelor și a întreprinderilor, iar acest lucru nu este în mod clar suficient pentru a obține claritatea acțiunii.

Următorul pas posibil ar trebui să fie personificarea răspunderii pentru anumiți lideri. Specificarea responsabilității managerilor de nivel superior ar trebui să fie efectuată chiar de aceștia sub forma unor acorduri oficializate privind repartizarea puterilor. Desigur, „fixarea” finală a autorității și responsabilității ar trebui să rămână în sarcina Președintelui. Pentru succesul schimbărilor, este indicat să se informeze toți angajații companiei despre ajustările efectuate în domeniile de responsabilitate ale managerilor.

Personificarea responsabilității managerilor de nivel mediu poate fi consacrată în documente de următoarele tipuri: comenzi de lucru, planuri de lucru, fișe de post ale managerilor și contracte de angajare a acestora. Definirea responsabilității este probabil să fie realizată de managerii de nivel superior împreună cu managerii de nivel mediu, pe baza strategiilor și structurilor de management adoptate anterior.

După precizarea ariilor de responsabilitate, conducerea de vârf, cu participarea unităților funcționale relevante, ar trebui să preia controlul asupra respectării stricte a acesteia.

practică recurs direct Președintelui cu o cerere de a indica unui alt lider atribuțiile sale nu pot fi continuate. Conducerea de vârf ar trebui să se preocupe de managementul strategic, așa cum se menționează pe bună dreptate în raportul președintelui.

După cum sa menționat la începutul Secțiunii 2, succesul implementării proiectului este determinat în mare măsură de detaliile și validitatea planurilor de lucru.

Pentru a îmbunătăți organizarea implementării proiectului, se pot face următoarele recomandări:

Este obligatoriu să se atașeze planuri detaliate la ordinul Președintelui privind începerea lucrărilor la proiect, indicând executanții specifici și rezultatele așteptate.
Formalizați atribuirea sarcinilor executorilor direcți prin ordinul executorului responsabil (vicepreședinte sau șef de departament).
La începutul lucrărilor la proiect, fiecare executant trebuie să întocmească un plan individual, care definește clar rezultatele și momentul primirii acestora.
Pentru a efectua un control mai detaliat asupra implementării etapelor individuale ale planului de lucru detaliat de către vicepreședintele de supraveghere și departamentele relevante.

Este recomandabil să se încredințeze controlul asupra implementării consecvente a schemei de lucru propuse uneia dintre unitățile funcționale, de exemplu, Biroul pentru Afaceri sau PES, precum și managerilor direcți de proiect.

Precizarea lucrărilor efectuate de unitățile funcționale ar trebui începută deja în stadiul de schimbare a structurii de conducere. După cum se menționează în secțiunea 2.1, rezultatele modificării structurii de conducere vor fi scheme de interacțiune între divizii și Regulamente revizuite privind aparatul de management, precum și pe departamente și birouri.

Schemele de interactiune, precum si Regulamentele cu privire la departamente, vor preciza atributiile functionale pe care fiecare dintre compartimente trebuie sa le indeplineasca. Următorul pas ar trebui să fie repartizarea responsabilităților funcționale între executanții din cadrul departamentului. Scopul unei astfel de lucrări este de a consolida și mai mult claritatea acțiunilor de implementare a strategiei companiei, datorită faptului că unul dintre dezavantajele managementului este „înghețarea” comenzilor de gestiune din cauza insuficientei specificități a îndatoririlor personale ale executanților.

Responsabilitățile funcționale ale executanților sunt reglementate în fișele postului, precum și în instrucțiunile de implementare a procedurilor. Având în vedere specificul XXX JSC - un număr mic de angajați din diviziile funcționale, precum și prioritatea scăzută a acestor modificări, revizuirea fișelor postului poate fi efectuată departe de primul loc. În primele etape (5-6 luni), repartizarea funcțiilor între executanți poate fi realizată de șefii de departamente pe bază operațională, reglementându-le treptat în fișele postului.

Mai relevantă este sarcina de a reglementa principalele proceduri funcționale. În prezent, soluția sa a început deja. De exemplu, au fost adoptate regulile de luare în considerare a proiectelor și regulile de flux de documente. Cu toate acestea, având în vedere deficiențele în organizarea muncii, ambele documente trebuie îmbunătățite semnificativ. În special, regulile de luare în considerare a proiectelor ar trebui schimbate într-o procedură de lucru cu proiecte, extinzând-o prin reglementarea mai detaliată a activităților pentru analiza situației, elaborarea unui plan de afaceri, monitorizarea implementării progresului lucrărilor, precum și evaluarea rezultatelor. În plus, în viitorul apropiat este necesară dezvoltarea și aprobarea întregii proceduri documentare pentru proceduri precum furnizarea și analiza situațiilor financiare, precum și colectarea și analiza datelor privind starea pieței.

5. CONCLUZIE

Rezumând, putem concluziona că firma se află în stadiul de dezvoltare și formare activă ca grup financiar și industrial. SA „XXX” în cadrul acestei FIG acționează ca o companie-mamă, iar angajații care lucrează direct în biroul SA „XXX” - biroul central al întregii FIG.

În activitatea lor, consultanții nu au atins aspectele de fond ale obiectivelor strategice ale dezvoltării companiei, dar rezultatele diagnosticării organizării managementului în cadrul companiei și a politicii de personal arată că, pentru a menține ritmul dezvoltării acesteia, aceasta este recomandabil să se rezolve o serie de probleme în viitorul apropiat, a căror esență este necesitatea modificării sistemului de management.

Vechile metode de management care au fost eficiente în perioada „acumulării primitive de capital”, adică. formarea bazei financiare a grupurilor, arată eficiența lor scăzută datorită creșterii numărului de obiecte gestionate. Esența fostelor metode de management a fost participarea directă a managerilor de top în rezolvarea majorității problemelor. Rezultatul practicii aplicării sale a fost cea mai mare concentrare posibilă de responsabilitate într-un cerc restrâns de oficiali de rang înalt. Creșterea numărului de obiecte de management asociate dezvoltării grupului impune delegarea unei părți semnificative din responsabilitate și autoritate către managerii de nivel mediu, datorită faptului că toată atenția primelor persoane ar trebui concentrată pe determinarea politica companiei si rezolvarea problemelor de management strategic.

Din păcate, vechea cultură a conducerii întreprinderilor de stat nu se potrivește noilor condiții; culturile vest-europene și americane nu au o bază suficientă, atât în tradițiile culturale, cât și în personalul instruit. Cea mai optimă cale de ieșire este formarea treptată a propriei culturi de management, ținând cont de specificul rusesc și de realizările mondiale în acest domeniu.

Rezultatele diagnosticelor au arătat, în primul rând, susceptibilitatea scăzută a organizației la influențele managementului.

Principalii factori care determină scăderea eficacității acțiunilor de control sunt:

Lipsa unei viziuni unificate asupra „imaginei viitorului”, i.e. înțelegerea de către angajați a direcției de dezvoltare a companiei, precum și a obiectivelor strategice și tactice.
Subestimată consistența și claritatea acțiunilor angajaților, în comparație cu ceea ce ar trebui să fie pentru implementare cu succes planuri strategice de dezvoltare.
Nivel prea ridicat de satisfacție a angajaților companiei față de starea actuală, ceea ce se reflectă în tendința de stagnare, i.e. împiedică dezvoltarea companiei.
Un nivel relativ ridicat de rezistență la schimbările constructive în organizație, care este asociat cu un număr mare de privilegii existente și cu teama de a le pierde în timpul reorganizării muncii.

În urma unei analize detaliate, au fost identificate principalele motive pentru severitatea negativă a factorilor care reduc eficacitatea acțiunilor de management și au fost conturate măsuri care ar trebui să conducă la optimizarea activităților corporative.

Ca motive principale pentru severitatea negativă a factorilor care reduc eficacitatea acțiunilor de control, trebuie remarcate următoarele:

Diversificarea excesivă a activităților companiei pe piață, ceea ce duce la o „dispersie” parțială a fondurilor și la pierderea controlului operațional asupra fiecărei direcții și proiecte.
Sistem insuficient de flexibil de stimulare a muncii angajaților, ceea ce duce la o schimbare a obiectivelor de activitate pentru o parte semnificativă a angajaților de la rezultatul muncii la proces.
Dezorganizarea structurii organizatorice si un nivel ridicat de concentrare a responsabilitatii.
O serie de deficiențe în gestionarea progresului proiectelor și îndeplinirea celor mai importante funcții (cum ar fi analiza, planificarea și coordonarea generală)

Măsurile propuse pentru optimizarea activităților companiei constau în muncă intenționată și sistematică, atât pentru eliminarea cauzelor, cât și pentru schimbarea atitudinii angajaților față de îndeplinirea atribuțiilor lor. Următorii pași ar trebui luati cu prioritate:

Concretizează strategia companiei, aduce-o în atenția angajaților și schimbă fundamental atitudinea față de aceasta.
Specificați structura și stilul managementului companiei, precum și schimbați atitudinea angajaților față de responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor.
Efectuați un control mai detaliat și amănunțit asupra îndeplinirii îndatoririlor lor de către angajați, precum și schimbați atitudinea angajaților de a lucra cu documente.

Compoziția specifică a măsurilor prioritare ar trebui determinată la începutul următoarei etape de consultare - proiectarea modificărilor. Datorită faptului că aici ar trebui rezolvate probleme destul de fundamentale pentru activitățile companiei, de exemplu, este specificată strategia de dezvoltare, o parte semnificativă a managerilor companiei ar trebui să fie implicate în această muncă.

ANEXA 1

Analiza eficacitatii actiunilor de control

La analizarea eficacității acțiunilor de control, am folosit formula firmei de consultanță Informles Consulting, care și-a dovedit de multă vreme adecvarea practică. În conformitate cu această formulă, schimbările în organizație sunt eficiente dacă nivelul de rezistență la schimbare din partea angajaților și managerilor organizației este mai mic decât produsul unor componente precum nivelul de înțelegere de către angajați a viitorului organizației. , nivelul de claritate în acțiunile de realizare a viitorului și nivelul de nemulțumire față de starea de fapt existentă.

Și = H x R x BH
Miercuri x Sp

I - evaluarea finală a direcției schimbărilor (poate fi în intervalul de la 0 la + , dar aproape rar depășește 2).

H - nivelul de nemulțumire al angajaților față de starea actuală a lucrurilor din organizație (măsurat prin evaluarea proporției de angajați care au dorința de a schimba ceva în organizație - un interval de la 0 la 1);

OB - nivelul de unitate de idei în rândul angajaților organizației despre starea sa viitoare (măsurat prin evaluarea ponderii opiniilor concordante ale angajaților despre viitorul organizației - interval de la 0 la 1);

BH - nivelul de unitate în ideile angajaților despre acțiunile care vor duce la starea viitoare (măsurat prin evaluarea ponderii opiniilor concurente despre acțiunile planificate, relații, rezultate așteptate - variază de la 0 la 1);

Cp - nivelul de rezistență la schimbare din partea liderilor organizației (măsurat printr-o evaluare a proporției de lideri ai organizației pentru care schimbările pot duce la o creștere nedorită a volumului de muncă și o scădere a statutului - variază de la 0 la 1);

Cn - nivelul de rezistență la schimbare din partea subordonaților (măsurat prin evaluarea proporției de angajați din organizație pentru care schimbările pot duce la o creștere nedorită a volumului de muncă - interval de la 0 la 1);

Când folosim această formulă, putem spune că schimbările sunt de succes și cu scop, dacă I> 1 și conduc la destabilizarea stării organizației și reduc eficacitatea acesteia, dacă eu

În consecință, acțiunile de control direct asupra organizației de către conducerea de vârf conduc la schimbări pozitive, sub rezerva următoarelor condiții:

O parte semnificativă (cel puțin 60%) dintre angajați nu sunt mulțumiți de poziția lor în organizație și își doresc o creștere oficială, profesională și materială.
Conducerea organizației definește clar liniile directoare strategice și tactice pentru dezvoltarea acesteia, le comunică angajaților fără distorsiuni, iar angajații acceptă aceste obiective ca necontrazind cu cele personale. Adică, cel puțin 70% din personal au o idee comună despre obiectivele strategice și tactice.
Angajații organizației înțeleg ce secvență de acțiuni va duce la atingerea obiectivelor organizației și nu au dezacorduri fundamentale cu privire la participarea lor la implementarea acestor acțiuni. Cel puțin 70% dintre angajați își înțeleg clar sarcinile și conținutul muncii pentru a le îndeplini.
Rezistența liderilor la schimbare nu blochează esența acțiunilor de management. Numărul managerilor care nu își văd interesul personal în rezultatele schimbărilor nu depășește 50%.
Rezistența angajaților la schimbare nu duce la o degenerare formală a acțiunilor de control. Numărul angajaților legați oficial de atribuțiile lor și mulțumiți de situația actuală nu depășește 50%.

Datele colectate în timpul primei ședințe de consultare au fost evaluate conform formulei de mai sus. Datorită faptului că rezultatele evaluării au arătat condițiile prealabile pentru o eficacitate insuficientă a acțiunilor de control, a fost efectuată o analiză detaliată a cauzelor unei astfel de stări. Analiza cauzelor a fost efectuată pe baza problemelor care au fost remarcate de angajații companiei în timpul sondajului și interviurilor.

Satisfacția față de starea actuală a lucrurilor

Conform rezultatelor sondajului, 78% dintre angajații intervievați și 56% dintre managerii seniori au răspuns că sunt destul de mulțumiți de modul în care este condusă compania. Argumentele cel mai des invocate au fost: capacitatea managementului de vârf de a alege domenii de afaceri promițătoare, intuiția și capacitatea lor de a găsi o cale de ieșire din situații dificile, o atmosferă prietenoasă, „spirituală” în companie, stabilitatea generală și stabilitatea postului, care dă încredere în menţinerea unui loc de muncă cu un nivel suficient de remunerare .

Un procent atât de mare de satisfacție față de starea actuală a lucrurilor din companie (în medie 67% dintre respondenți) indică faptul că majoritatea angajaților sunt în general mulțumiți de situația actuală. Sunt mulțumiți de conținutul muncii, de intensitatea acesteia, de salariu, de supraveghetori, de modelele de relație și așa mai departe. Cu o asemenea atitudine faţă de progres o persoană are dorința de a nu schimba nimic, ci de a-l păstra.

Astfel, parametrul „nemulțumire” din „formula succesului schimbărilor” poate fi estimat la aproximativ 0,33. Această valoare este puțin mai mare decât minimul permis pentru implementarea cu succes a modificărilor. De regulă, dacă nivelul de nemulțumire este sub 0,2 (mai puțin de 20% dintre angajați nu sunt mulțumiți de situația actuală), atunci orice modificare este, în general, sortită eșecului.

Indicatorul diagnosticat al nivelului de insatisfacție (0,33) necesită indicatori foarte înalți în ceea ce privește nivelul de unitate a imaginii viitorului și nivelul de coerență și claritate a acțiunilor pentru ca procesul de schimbare să conducă la rezultatul final așteptat. - o crestere a eficientei organizatiei.

Pentru a oferi opțiuni pentru o creștere pozitivă a nivelului de nemulțumire, a fost efectuată o analiză suplimentară a cauzelor acesteia. Următoarele au fost identificate ca fiind cele mai semnificative:

stabilitatea generală și securitatea poziției angajaților companiei;
evaluarea performanței angajaților prin proces, nu după rezultat;
izolarea informaţională a angajaţilor companiei din cadrul acesteia.

Caracterizarea fiecăreia dintre cauzele de mai sus este discutată mai detaliat în subsecțiunile de mai jos.

Stabilitatea și securitatea poziției

Principalul motiv al nivelului ridicat de satisfacție este stabilitatea și securitatea poziției majorității angajaților biroului central. Schimbarea personalului relativ scăzută în biroul central anul trecut confirmă această evaluare.

Luarea în considerare a faptelor private de concediere și relocare a angajaților arată că aceștia sunt concediați în principal de către performanți de nivel inferior care nu au o experiență semnificativă de muncă în companie și nu au reușit să se impună ca angajați competenți și loiali din punct de vedere profesional. Dacă există o concediere a managerilor sau a angajaților cu experiență semnificativă, atunci principalul motiv este loialitatea insuficientă față de companie.

În raport cu angajații care manifestă un nivel adecvat de loialitate, nu se practică efectiv disponibilizări, ci, de regulă, se folosește metoda trecerii pe o altă funcție sau la o filială.

Satisfacția angajaților companiei se bazează în principal pe „încrederea în viitor”. Experiența lor arată că indiferent de modul în care lucrează, li se garantează un loc de muncă și un salariu ridicat conform standardelor rusești moderne. Dacă există dificultăți, atunci talentul și conexiunile președintelui ajută să scapi de ele, așa că nu este nimic de care să vă faceți griji, trebuie doar să credeți și să munciți.

Evaluarea performanței angajaților după proces, nu după rezultat

Analiza sistemului de remunerare, în special, a sistemului de distribuire a suplimentelor suport material(DMO) arată că este și cauza unui nivel de satisfacție supraestimat.

Înainte de aprilie 1997, suma plății nu era legată de performanța individuală. Dacă, în urma rezultatelor muncii companiei, s-a înregistrat o scădere a valorii DMO, atunci aceasta a fost distribuită proporțional tuturor angajaților din toate diviziile. Bonusurile au fost efectuate individual, dar destul de rar și pentru merite foarte serioase.

Un astfel de sistem de remunerare presupune orientarea angajaților asupra procesului de prestare a muncii, și nu asupra rezultatului obținut.

În condițiile unor volume mari de muncă, rolul individual al unui anumit angajat este remarcabil doar dacă face greșeli grave sau obține rezultate deosebite. Astfel de rezultate nu pot fi obținute definitiv. De exemplu, noi specialiști contabili au fost recompensați pentru primul caz de întocmire promptă și în timp util a raportului anual pe anul 1995, dar în anul următor, această calitate a muncii a devenit deja norma și nu a existat un bonus special. Drept urmare, angajații tind să reducă numărul de erori, iar acest lucru duce aproape întotdeauna la o scădere generală a activității, a inițiativei și, cel mai important, la o schimbare a obiectivelor de lucru de la rezultatul său la proces. Logica unui angajat într-o astfel de situație (de obicei inconștientă) este aproximativ următoarea: „Principalul nu este să greșești, ci faptul că rezultatul va fi primit în cele din urmă la momentul nepotrivit, cu o calitate insuficientă sau neprimit la toți, nimeni nu mă va învinovăți personal, din moment ce am făcut totul bine”.

Orientarea sistemului de plată către caracteristicile procesului determină aproape întotdeauna un nivel ridicat de satisfacție a angajaților în organizație datorită faptului că vă permite să lucrați cu un nivel relativ scăzut de intensitate. Există întotdeauna o scuză că angajatul a făcut tot ce era necesar dacă nu a făcut greșeli evidente.

În prezent, a fost adoptat un nou regulament privind distribuirea ODM-urilor, conform căruia salariile sunt mai diferențiate. Deci, pentru fiecare manager de nivel superior, suma de 80% este garantată, iar alte 20% pot fi emise sub formă de bonus pe baza evaluării Președintelui asupra rezultatelor muncii sale. Angajații de rang înalt și managerii de nivel mediu și inferior pot fi taxați cu până la 30% din plata DMO, dar numai pentru încălcări specifice. Mai mult, fiecare caz de scădere a DMO trebuie luat în considerare de către o „Comisie specială pentru examinarea problemelor de remunerare materială suplimentară”.

Noua schemă de distribuție DMO este un pas cert către îmbunătățirea eficienței companiei, deoarece presupune o creștere a interesului angajaților companiei pentru calitatea muncii lor. Cu toate acestea, nu poate afecta semnificativ schimbarea fundamentală a atitudinii angajaților față de muncă, adică. reorientarea acestora de la proces la rezultat, întrucât noua schemă nu include un mecanism de evaluare a rezultatelor de grup sau individuale după criterii obiective.

Închiderea informațiilor

Al treilea motiv pentru nivelul ridicat de satisfacție a angajaților este izolarea lor informațională. Mai mult, izolarea este caracteristică nu numai în cadrul companiei, ci și în cadrul departamentelor. Sistematizarea greșelilor proprii și ale altora, informații despre utilizarea celor mai bune practici, date despre starea pieței și a concurenților sunt colectate de fiecare angajat aproape independent, maxim în cadrul unei unități.

Deci, de exemplu, până acum au fost definiți doar o serie de parametri financiari, a căror furnizare, prelucrare și stocare se realizează fără greșeală. Datele privind starea pieței, resursele disponibile, produsele fabricate de filiale (bunuri sau servicii), oportunitățile de vânzare nu sunt colectate și analizate sistematic.

Nu se practică ordine de analize analitice privind starea pieței în firme specializate. De regulă, ei învață despre ele din reviste și publicații din ziare, adică puțin mai târziu decât a fost posibil și cel mai adesea într-o formă clar prescurtată. În plus, nu există o practică de dezvoltare profesională continuă a angajaților la diferite cursuri și seminarii, unde aceștia să poată obține liber informații despre experiență nouă, probleme așteptate etc.

Practica izolării informaționale provine din specificul activităților companiei aflate în primele etape ale dezvoltării acesteia - un accent prioritar pe agențiile guvernamentale. Totuși, ținând cont de schimbarea direcției de dezvoltare a exploatației către minimizarea dependenței de situația politică din țară, așa cum a spus președintele la o ședință extinsă a liderilor exploatației în urma rezultatelor din 1997, această ideologie ar trebui corectată. .

Izolarea informațiilor, adică lipsa practicii de a compara rezultatele muncii cu rezultatele colegilor și ale concurenților, duce, de asemenea, la o satisfacție ridicată și reduce capacitatea angajaților de a accepta inovațiile.

Tragând o concluzie despre evaluarea nivelului de satisfacție a angajaților, se poate observa că exploatația perioadă lungă de timp dezvoltat pe o bază paternalistă.

În conformitate cu acest principiu, orice persoană care a căzut în sfera de influență a liderului și și-a confirmat loialitatea personală este ferm fixată în organizație. Linia lui de muncă poate fi închisă, poate da dovadă de capacitate insuficientă pentru a-și îndeplini atribuțiile, dar tot nu va fi concediat, ci va fi rearanjat din loc în loc până își va găsi nișa în care abilitățile sale vor fi maximizate.

Abordarea paternalistă nu conține în mod fundamental nimic greșit. Este o dovadă a prezenței unei echipe coezive, concentrată pe lider și gata să implementeze oricare dintre planurile sale strategice și tactice. Principalul său avantaj este nivelul ridicat de loialitate al angajaților organizației. Cu toate acestea, această abordare presupune concentrarea maximă a puterii într-o mână și, prin urmare, necesită atenție sporită la detaliile managementului subordonaților și poate duce la pierderea controlului asupra situației, cu creșterea dimensiunii organizației. Evident, conștientizarea acestui pericol a condus în ultimii doi ani la o schimbare a politicii de personal și la atragerea profesioniștilor de nivel înalt în funcții de conducere, atât în biroul central, cât și în filiale.

Practica companiei de a evalua performanța angajaților prin proces și nu prin rezultat, izolarea informațiilor, stabilitatea generală și securitatea situației, combinată cu principiul paternalist al construirii sistemului de management, determină în mare măsură nivelul insuficient de ridicat al nemulțumirii personalului pentru a asigura succesul schimbărilor. Faptul că 67% dintre angajați sunt în general mulțumiți de situația actuală indică faptul că XXX JSC nu este pregătită pentru inovații. Prin urmare, putem face o concluzie preliminară că este imposibilă implementarea unui program de trecere la management strategic într-o companie fără un impact țintit și diferențiat asupra susceptibilității personalului la inovare.

De exemplu, cel mai mare procent de satisfacție a angajaților se observă în următoarele divizii: Direcția Economică, Administrarea Afacerilor și Contabilitatea Centrală, adică în diviziile predominant funcționale. Aceste divizii nu au o influență decisivă asupra reușitei schimbărilor, în special în cadrul Direcției Economice. Cu toate acestea, posibilitățile angajaților Departamentului de Afaceri de a reduce eficiența influenței manageriale sunt destul de mari.

Pentru a crește eficacitatea schimbărilor, este recomandabil să se ia o serie de măsuri pentru a modifica nivelul de nemulțumire a angajaților prin creșterea interesului personalului pentru identificarea și rezolvarea probleme realeîn diverse domenii ale vieţii companiei.

Schimbarea nivelului de nemulțumire ar trebui efectuată în conformitate cu analiza problemelor existente și cu prognoza eficienței influențelor manageriale asupra zonelor problematice individuale și a organizației în ansamblu.

Analiza de conținut efectuată a motivelor care provoacă nemulțumirea personalului astăzi a arătat că cea mai importantă zonă problematică este politica de personal a companiei - 26% dintre cei care au remarcat prezența problemelor în SA „XXX”. Urmează, în ordinea scăderii nemulțumirii angajaților, un set de probleme legate de managementul operațional (23%), apoi - de structura administrativă și funcțională a companiei (19%), managementul de nivel superior (14%) și definirea obiective strategice (12%).

Cel mai mic procent de probleme a fost identificat pe probleme de interacțiune cu filialele (6%). În plus, această zonă cu probleme s-a dovedit a fi separată și slab conectată cu altele. Probabil, fapt dat din cauza lipsei de informații în rândul majorității personalului despre starea, perspectivele de dezvoltare, statutul și locul multor filiale în structura generală de conducere a Holdingului.

Distribuția zonelor problematice arată că, cu o satisfacție generală ridicată a personalului, cele mai semnificative sunt acele probleme cu care oamenii se confruntă cel mai des în munca lor zilnică. Măsurile de modificare a politicii de personal și a managementului operațional vor spori interesul personalului pentru identificarea problemelor din structura și procedurile conducerii companiei. Implicarea angajaților în rezolvarea problemelor stringente ale companiei este posibilă prin influențarea sistematică a celor mai semnificative domenii cu probleme, de exemplu, prin trecerea în sistemul de stimulente materiale de la plata procesului de muncă la plata rezultatului.

Analiza nivelului de coordonare a acțiunilor angajaților companiei

Coerența acțiunilor angajaților companiei înseamnă absența contradicțiilor între modul în care angajatul însuși își înțelege îndatoririle și modul în care le înțeleg colegii și managerii săi.

Prezența contradicțiilor în înțelegerea îndatoririlor proprii și ale altora duce la o varietate de deficiențe în activitatea organizației, de exemplu:

în apariția unor zone de iresponsabilitate;
în dublarea nejustificată a sarcinilor;
în pierderea de timp pentru a obține informațiile necesare, timp prea lung pentru luarea în considerare a documentelor;
întârziere în luarea deciziilor din cauza primirii în timp util a informațiilor necesare etc.

Zona de iresponsabilitate apare atunci când, în timpul lucrului în comun a mai multor specialiști, fiecare angajat consideră efectuarea acțiunilor la intersecția atribuțiilor ca fiind munca altuia și nu este efectuată de nimeni.

Dublarea nejustificată a sarcinilor apare atunci când diferiți angajați sau departamente efectuează aceeași muncă fără a o ști. Dublarea nejustificată duce la o scădere a eficienței datorită comiterii unui număr mare de acțiuni tehnice, de exemplu, de colectare a informațiilor. Dublarea poate fi justificată dacă este necesară reducerea riscurilor operaționale sau creșterea obiectivității în evaluarea sferei proiectelor.

Evaluarea coerenței a fost efectuată prin metoda evaluării de către expert a coincidențelor dintre modul în care angajatul își descrie atribuțiile și modul în care colegii și managerii săi înțeleg atribuțiile sale.

În timpul sondajului și interviului, fiecărui angajat i s-au adresat următoarele întrebări:

care sunt funcțiile și sarcinile unității sale, precum și atribuțiile, funcțiile și sarcinile sale;
cu ce departamente și angajați interacționează;
care sunt funcţiile şi sarcinile departamentelor şi angajaţilor cu care interacţionează.

Rezultatele chestionarului și interviurilor au fost apoi prelucrate de consultanți pentru a determina procentul de acord în evaluările responsabilităților, funcțiilor și sarcinilor.

Cu această metodologie de evaluare, se poate diagnostica nivelul maxim de consistență în cazurile în care descrierea detaliată a îndatoririlor, funcțiilor sau sarcinilor pe care un angajat le oferă în timpul unei conversații cu un consultant se potrivește pe deplin cu descrierea atribuțiilor sale dată de colegi și de un manager. Prezența nivelului maxim de coordonare a acțiunilor presupune ca fiecare angajat să-și facă treaba, înțelegându-și rolul și locul în rezultatul final al activităților companiei. În combinație cu unitatea „imaginei viitorului”, acest mod de a lucra implică munca coordonată a unei echipe pentru atingerea obiectivelor comune, care este întotdeauna cea mai bună opțiune pentru dezvoltarea organizației. În absența unității „imaginei viitorului” - cel puțin o reducere a costurilor cu forța de muncă ale personalului.

Ca urmare a prelucrării datelor chestionare și interviuri, au fost obținute următoarele date:

coincidenta in descrierea continutului activitatilor altor unitati este de aproximativ 67%, i.e. cu o asemenea probabilitate, descrierea functiilor si sarcinilor unitatii de catre angajatii acesteia nu s-a deosebit de descrierea facuta de salariati de cea adiacenta;
coincidenta in descrierea continutului activitatilor colegilor din departamentul lor este si ea de 67% in medie, i.e. cu o asemenea probabilitate, descrierea funcțiilor și sarcinilor lor de către angajatul însuși nu diferă de descrierea colegilor săi din unitate;
coincidenta in descrierea continutului activitatilor colegilor dintr-un departament adiacent este in medie de 50%, i.e. în jumătate din cazuri, descrierea funcțiilor și sarcinilor acestora de către angajatul însuși nu diferă de descrierea funcțiilor și sarcinilor sale de către colegii din departamentele conexe.

Nivelul de consecvență a fost calculat ca ponderea medie a opiniilor concordante ale angajaților cu privire la responsabilități, funcții și sarcini și sa ridicat la 0,61.

În conformitate cu formula pentru eficacitatea modificărilor, această valoare a parametrului „nivel de consistență” este aproape normală pentru o acțiune de control eficientă. Cu toate acestea, ținând cont de valorile scăzute deja notate în secțiunile 2.1 și 2.2 pentru parametrii „nivel de nemulțumire” și „unitate de viziune a imaginii viitorului”, aceasta nu este suficient de mare pentru o direcție pozitivă a schimbărilor.

Pentru a oferi opțiuni de îmbunătățire a coordonării acțiunilor, a fost efectuată o analiză a cauzelor dezacordurilor. Următoarele au fost identificate ca fiind cele mai semnificative:

specificitatea insuficientă a structurii organizatorice a conducerii companiei;
un nivel ridicat de concentrare a responsabilității pentru rezultatele muncii, de ex. concentrarea tuturor responsabilităților în mâinile unui cerc foarte restrâns de lideri;
lipsa de reglementare a conținutului și succesiunii lucrărilor pe proiecte;
organizarea insuficient de clară a interacţiunii informaţionale.

Concluzie

Valoarea indicatorului de coerență sau claritate a acțiunilor angajaților nu este suficient de mare pentru a realiza schimbări cu succes. Este 0,61 în general pentru aparatul administrativ al SA „XXX”.

Motivul principal al nepotrivirii acțiunilor este lipsa de înțelegere din partea conducerii companiei că aceasta a depășit deja nivelul la care management eficient poate fi realizat prin intervenția directă a managementului de vârf în fiecare problemă și în fiecare problemă.

Consolidarea coerenței acțiunilor se poate face în felul următor:

În primul rând, este necesar să se delege responsabilitatea de sus în jos, adică. transferul acestuia de la manageri de top la manageri de mijloc, iar apoi la specialiști ai departamentelor.
În al doilea rând, în timpul implementării acestuia, este necesar să se precizeze structura conducerii companiei (structura organizațională), precum și procedurile de realizare a muncii și a interacțiunii informaționale.

Articole De subiect:

Paste cu ton în sos cremos Paste cu ton proaspăt în sos cremos

Pastele cu ton în sos cremos este un preparat din care oricine își va înghiți limba, desigur, nu doar pentru distracție, ci pentru că este nebunește de delicios. Tonul și pastele sunt în perfectă armonie unul cu celălalt. Desigur, poate cuiva nu va place acest fel de mâncare.

Rulouri de primăvară cu legume Rulouri de legume acasă

Astfel, dacă te lupți cu întrebarea „care este diferența dintre sushi și rulouri?”, răspundem - nimic. Câteva cuvinte despre ce sunt rulourile. Rulourile nu sunt neapărat bucătărie japoneză. Rețeta de rulouri într-o formă sau alta este prezentă în multe bucătării asiatice.

Protecția florei și faunei în tratatele internaționale ȘI sănătatea umană

Rezolvarea problemelor de mediu și, în consecință, perspectivele dezvoltării durabile a civilizației sunt în mare măsură asociate cu utilizarea competentă a resurselor regenerabile și a diferitelor funcții ale ecosistemelor și gestionarea acestora. Această direcție este cea mai importantă cale de a ajunge

Salariul minim (salariul minim)

Salariul minim este salariul minim (SMIC), care este aprobat anual de Guvernul Federației Ruse pe baza Legii federale „Cu privire la salariul minim”. Salariul minim este calculat pentru rata de muncă lunară completă.

Popular

2022-12-17 06:18:07	Calculul costului real al produselor finite
2022-12-17 06:18:07	Surse de finanțare a investițiilor
2022-11-17 00:23:54	Ce este abstracția, gândirea abstractă
2022-11-17 00:23:54	Costurile de producție și de circulație
2022-11-17 00:23:54	PIB pe cap de locuitor Lista țărilor după PIB pe cap de locuitor
2022-11-17 00:23:54	Thaddeus Fadeevich Bellingshausen, celebrul navigator rus Ce a făcut Thaddeus Bellingshausen
2022-10-20 00:32:43	Compatibilitatea semnelor zodiacale el este Vărsător, ea este Săgetător
2022-10-20 00:32:43	De ce visează un budgerigar: o fată, o femeie, o femeie însărcinată, un bărbat - interpretare din diferite cărți de vis
2022-10-20 00:32:43	Ce se întâmplă cu o persoană după curățarea biocâmpului
2022-10-20 00:32:43	Cum să înțelegeți că daunele au fost îndepărtate de la o persoană: semne, simptome și consecințe ale înlăturării daunelor

Nou

2022-10-20 00:32:43	Compatibilitate cu dragostea Gemeni și Balanță
2022-10-20 00:32:43	Rugăciune puternică pentru ca copilul să doarmă bine și senin
2022-09-26 04:05:41	Oh Mondy. Distribuitori. Politica de mediu în domeniul gospodăririi pădurilor
2022-09-26 04:05:41	Cine este beneficiarul în cuvinte simple Beneficiar de fonduri
2022-09-26 04:05:41	Crearea unei organizații publice fără formarea unei persoane juridice Asociația persoanelor juridice fără formarea unei persoane juridice
2022-09-26 04:05:41	„Raiffeisenbank Connect” - intrare în „Contul personal
2023-01-19 15:49:34	Paste cu ton în sos cremos Paste cu ton proaspăt în sos cremos
2023-01-19 15:49:34	Rulouri de primăvară cu legume Rulouri de legume acasă
2022-12-17 06:18:07	Protecția florei și faunei în tratatele internaționale ȘI sănătatea umană
2022-12-17 06:18:07	Salariul minim (salariul minim)
2022-12-17 06:18:07	Calculul costului real al produselor finite
2022-12-17 06:18:07	Surse de finanțare a investițiilor