≡× MENIUL

• Reparație
• Reparație
• Design interior
• Despre tot
• Despre instalații sanitare

Beneficiile unei structuri funcționale. Structura liniar-funcțională: avantaje și dezavantaje

Structuri de linii management sunt rare, în principal în întreprinderile mici care produc produse omogene folosind tehnologie simplă în lipsa unor legături largi de cooperare, în condițiile unei structuri simple de producție. Cu toate acestea, aceste structuri sunt utilizate pe scară largă ca element al structurilor complexe la nivelul diviziunilor liniare. Cu ajutorul liniilor clare de subordonare și canalelor de comunicare relativ scurte se asigură eficiența funcționării structurii liniare. Cu toate acestea, supraîncărcarea inevitabilă a informațiilor la extinderea domeniului de activitate limitează domeniul de aplicare a acesteia.

Structura de management liniară - o structură de management în care împărțirea necesară a sistemului de management în părțile sale componente se realizează pe baza unei caracteristici de producție, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, lărgimea gamei de produse. și alte caracteristici.

Caracteristici ale structurii de control liniar:

 luarea promptă a deciziilor;

 sector restrâns de influenţă managerială;

 relativ simplu, are o unitate de putere, comandă, responsabilitate pentru întreaga gamă de sarcini; suficient de flexibil.

Dezavantajele unei structuri de control liniar:

 o gamă extrem de largă de funcții îndeplinite;

 comunicaţiile sunt pline de informaţii; elimină posibilitatea concentrării muncii omogene în cadrul firmei.

Structura de management funcțională este utilizată în întreprinderile cu un singur produs. Se găsește la întreprinderile care implementează proiecte inovatoare complexe și pe termen lung, la întreprinderi medii și înalt specializate, în organizații de cercetare și proiectare.

Structura de management functionala- o structură de management în care șefii unităților funcționale sunt specializați într-un anumit domeniu al managementului întreprinderii și sunt responsabili pentru implementarea funcțiilor relevante.

Caracteristici ale structurii de management funcțional:

 varietate de acţiuni de control;

 rigurozitate ridicată și minuțiozitate în desfășurarea sarcinilor, lucrărilor individuale;

 relativ complex;

 înaltă specializare a conducerii, grupării puterii, administraţiei, responsabilitate numai pentru funcţii individuale de conducere;

 concentrat pe realizarea efectului curent.

Dezavantaje ale structurii de management funcțional:

 specializare restrânsă în muncă, putere, drepturi, responsabilităţi;

 flexibilitate scăzută a strategiei;

 slab dinamism al structurii; responsabilitate slabă pentru soluțiile complexe.

În forma sa pură, o structură de management organizată funcțional nu este foarte rațională, deoarece este foarte dificil să subordonezi setul de scopuri, sarcini și lucrări care au priorități diferite unității scopurilor organizației.

34. Structuri de management liniar-funcțional și liniar-personal

Mecanismul de management al organizației este pus în acțiune cu ajutorul structurii de management dezvoltate.

Structurile de conducere liniar-funcționale se bazează pe principiul minei, conform căruia pentru fiecare funcție – liniară sau sediu – se formează o ierarhie de servicii (mina), care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație. Structura liniar-funcțională este adesea numită tradițională sau clasică. Acest lucru se datorează faptului că este cel mai adesea folosit pentru a construi orice organizații de dimensiuni medii.

Structura liniar-funcțională management este o structură de management care combină atât principiile liniare, cât și cele funcționale de organizare a relației dintre elementele de producție și management ale sistemelor.

Interesant este că unitățile de conducere de linie sunt chemate să comandă, în timp ce unitățile funcționale sunt chemate să consilieze, să asiste la dezvoltarea problemelor specifice și la pregătirea deciziilor, programelor și planurilor adecvate.

Caracteristici ale structurii de management liniar-funcțional: funcționarea stabilă a structurii; funcționează bine într-un mediu de producție durabil; concentrat pe concurența prețurilor.

Dezavantajele unei structuri de management liniar-funcționale:

 scopuri diferite ale unităţilor structurale; legături slabe și responsabilitate pentru rezolvarea unui set de sarcini și atingerea obiectivelor companiei;

 complexitatea în managementul operaţional al funcţiilor unui proiect nou, producţie nouă, organizare nouă a producţiei.

Practica utilizării structurilor liniar-funcționale indică faptul că acestea sunt cele mai eficiente atunci când aparatul de control utilizează un anumit algoritm formalizat, la rezolvarea problemelor tipice și la îndeplinirea funcțiilor tipice. Sunt complet improprii pentru condițiile în care parametrii interni și externi ai activităților organizației sunt în continuă schimbare. În aceste condiții, utilizarea lor duce la o distribuție irațională a fluxurilor de informații, depășind standardele de gestionare, în special în rândul managerilor superiori. Principalele deficiențe ale structurii liniar-funcționale sunt eliminate prin crearea unei structuri de conducere a sediului.

Structura de conducere este reprezentată și de o structură liniară a personalului.

Structura de conducere a sediului- o structură de management, care include servicii speciale (sediu) la nivelul managerilor de top care dezvoltă decizii de management în aria de competență a liderului corespunzător.

Avantajele acestei structuri:

 scutirea conducerii superioare de funcții auxiliare, secundare în procesul de conducere;

 calitate înaltă a deciziilor luate.

Dezavantajele acestei structuri:

 luarea majorității deciziilor, indiferent de importanța acestora, de către o singură persoană - managerul de top;

 luarea lentă a deciziilor, deoarece discutarea problemelor are loc de-a lungul întregului lanț ierarhic de jos în sus în cadrul fiecărei unități funcționale;

 determinarea calității deciziilor nu atât prin competența managerilor și specialiștilor înșiși (poate fi ridicată), cât prin calitatea informațiilor primite de aceștia;

 dezvoltarea „departamentalismului” în cadrul organizaţiei; lipsa de dorință a liderilor de-a lungul timpului de a-și asuma mai multă responsabilitate.

Structura managerială liniar-funcțională este un sistem special în care funcțiile managerilor sunt împărțite în mai multe grupe mari: obligatorii pentru execuție; recomandat pentru implementare la întreprindere.
Un astfel de model variabil ar trebui construit pe baza mai multor principii obligatorii. Să le luăm în considerare mai detaliat.
În primul rând, liniar-funcțional structura organizationala managementul presupune prezența unui lider comun și a șefilor de departamente, care trebuie să-și împărtășească impactul asupra angajaților în conformitate cu sarcinile care le sunt atribuite.
În al doilea rând, managerul de top este obligat să efectueze doar un impact liniar asupra tuturor angajaților companiei. Dar șefii funcționali trebuie să aibă un impact tehnologic.
În al treilea rând, structura liniar-funcțională a managementului organizației implică faptul că orice executant va putea transfera o parte din munca sa la un nivel inferior. .
Structura de management liniar-funcțională are următoarele avantaje:
1) există posibilitatea de a atrage la conducere specialişti mai competenţi, calificaţi şi erudit într-un anumit domeniu; 2) există eficienţă în luarea deciziilor în situaţii nestandardizate; 3) prezența unei creșteri rapide a profesionalismului managerilor care îndeplinesc roluri funcționale; 4) posibilitatea de a obține instrucțiuni, ordine și sarcini consistente; 5) prezența răspunderii personale depline pentru rezultatul activităților lor.
Structura de management liniar-funcțională are următoarele dezavantaje:
1) dificultatea de a coordona acțiunile tuturor departamentelor care fac parte din sistemul general al întreprinderii; 2) prezența unui volum mare de muncă a șefului și a asistenților săi pe probleme de bază ale managementului și producției.
Ca urmare, există un proces de descentralizare în cadrul acestei structuri, care duce la faptul că responsabilitățile și drepturile pot fi mai profund împărțite între diferite organe; dezvoltări practice de ghidare tehnică; departamente de achiziții de materiale, piese de schimb și materii prime, vânzări, producție și așa mai departe.

Întrebarea 31: „Structura matriceală de management, avantajele și dezavantajele acesteia”

Structura de control matrice este considerată una dintre cele mai complexe structuri de tip adaptiv. Structura organizatorică matriceală a managementului este creată prin combinarea tehnologiilor liniare și software-digitale. Conform primului sistem (vertical), sunt gestionate domenii individuale specifice ale activității organizaționale. În ceea ce privește forma program-țintă (pe orizontală), aceasta este utilizată pentru controlul producției, aprovizionării și a altor domenii.Structura matriceală de management poate fi de două tipuri. În prima dintre acestea, managerul de proiect comunică cu două grupuri de angajați. În primul rând, aceștia sunt acei membri ai echipei de proiect care fac parte din ea în mod permanent. Pe lângă acestea, se realizează comunicarea cu acei subordonați care aparțin tuturor celorlalte unități funcționale care îi raportează temporar. În ceea ce privește al doilea tip, în acest caz numai acei executanți care sunt incluși în departamentele structurale necesare sunt subordonați temporar șefului.
Structura matriceală de management are următoarele avantaje: 1. Utilizarea simultană a mai multor tipuri de activități în cadrul programelor aflate în derulare.
2. Obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru multe proiecte și programe. Implicarea într-un caz în vederea atingerii unor obiective specifice Mai mult lideri și profesioniști la toate nivelurile. 3.Depășirea obstacolelor care sunt create în cadrul organizației în sine. În același timp, dezvoltarea specializării funcționale nu are de suferit. 4. Reducerea poverii managerului de nivel superior prin redistribuirea unora dintre puteri către managerii de nivel mediu.
Există o listă considerabilă de dezavantaje pe care le are o astfel de structură:
1. Pentru a-l aduce la viață, este necesară pregătirea angajaților, ceea ce necesită mult timp.
2. Structura este foarte greoaie și complexă, ceea ce presupune probleme nu numai cu implementarea sa, ci și cu funcționarea acesteia.
3. În cadrul sistemului nu există o distribuție clară a drepturilor fiecărui participant, deci există o tendință spre anarhie.
4. Apar dificultăți în utilizarea angajaților promițători în această companie.
5. În vremuri de criză, structura matriceală de management are un grad scăzut de eficiență.
6.De foarte multe ori începe o luptă pentru putere ca parte a implementării acestui sistem, deoarece puterile de guvernare nu sunt distribuite clar.

Întrebarea 32: „Structura de conducere a diviziei, avantajele și dezavantajele acesteia”

O structură divizionară este o structură de management al întreprinderii care separă în mod clar managementul produselor individuale și al funcțiilor individuale. O structură divizională este uneori numită structură de produs, structură de program sau structură de unități de afaceri autosuficiente.
Într-o structură divizială, diviziile sunt create ca unități autonome cu propriile departamente funcționale pentru fiecare divizie.
O alternativă la diviziunea divizională pe linie de produse este gruparea activităților companiilor pe regiuni geografice sau grupuri de clienți.
Avantajele abordării structurale divizionare.
1. Răspuns rapid, bună adaptabilitate la mediul instabil.
2. Stimulează atenție sporită la nevoile cumpărătorilor.
3.Coordonarea excelentă a acțiunilor unităților funcționale.
Defecte:
1. Dublarea resurselor în departamente.
2. Mai puțin nivel inalt dezvoltare tehnică şi specializare în divizii.
3. Coordonarea slabă a interacțiunii între departamente.

Întrebarea 33: De bază organizatorice si juridice forme.”
În conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, următoarele forme organizatorice pot fi create în Rusia întreprinderi comerciale: parteneriate de afaceri si companii, cooperative de productie, intreprinderi unitare de stat si municipale Parteneriat deplin. Participanții săi, în conformitate cu acordul încheiat între ei, sunt angajați în activități antreprenoriale și sunt răspunzători pentru obligațiile sale cu proprietatea lor, i.e. răspunderea nelimitată se aplică participanților la o societate în nume colectiv.
Parteneriat de credință. Este un parteneriat în care, alături de participanții care desfășoară activități antreprenoriale în numele parteneriatului și răspund de circumstanțele parteneriatului cu proprietatea lor, există participanți-contribuitori.
Societatea cu răspundere limitată. Aceasta este o societate infiintata de una sau mai multe persoane, al carei capital autorizat este impartit in actiuni de marimile determinate de actele constitutive. Membrii unei societăți cu răspundere limitată suportă riscul pierderilor asociate activităților societății în limita valorii contribuțiilor lor.
Societate cu răspundere suplimentară. O caracteristică a unei astfel de companii este că participanții săi poartă răspundere subsidiară pentru obligațiile companiei în același multiplu pentru toată valoarea contribuțiilor lor.
Societate pe acțiuni. Ei recunosc societatea capitalul autorizat care se împarte într-un anumit număr de acţiuni. Membrii societatii nu sunt raspunzatori pentru obligatiile acesteia si suporta riscul pierderilor asociate activitatilor societatii, in limita valorii actiunilor lor. O societate pe acțiuni ai cărei membri își pot vinde liber acțiunile fără acordul altor acționari este recunoscută ca societate pe acțiuni deschisă.
cooperativele de producţie. Aceasta este o asociație voluntară a cetățenilor pe baza calității de membru pentru producție în comun sau alte activități economice bazate pe munca lor personală sau altă participare și asocierea membrilor săi (participanți) de acțiuni de proprietate. Membrii unei cooperative de producție poartă răspundere subsidiară pentru obligațiile sale. Profitul cooperativei se repartizează între membrii săi în funcție de participarea acestora la muncă.
Întreprinderi unitare de stat și municipale. O întreprindere unitară este o organizație comercială care nu este înzestrată cu dreptul de proprietate asupra proprietății cesionate proprietarului. Proprietatea unei întreprinderi unitare este indivizibilă și nu poate fi distribuită prin aport (acțiuni, acțiuni). Inclusiv între angajații întreprinderii. In forma întreprinderi unitare pot fi create doar întreprinderi de stat și municipale.

Întrebarea 34: „Tendințe moderne în dezvoltarea organizației în dezvoltarea organizațiilor. Noi tipuri de organizații”.

stiinta moderna sunt cunoscute două forme de dezvoltare: evolutivă, care se caracterizează prin schimbări cantitative și calitative treptate, și revoluționară, care este o tranziție abruptă, inconștientă, de la o stare a sistemului sau a procesului de control la alta (o schimbare a conștiinței fără o schimbare corespunzătoare a baza). Schimbările evolutive pentru organizație sunt mai optime și sunt asociate cu parcurgerea anumitor etape ciclu de viață, depășind situatii de criza. Aceasta nu este doar repetarea aceluiași tipar, ci și îmbunătățirea capacității de a gestiona probleme de complexitate crescândă. O înțelegere profundă a etapelor și a legilor evoluției ajută la ghidarea tranziției de la o etapă la alta.
Evolutiv, presupunând schimbări netede (gradate) previzibile.
Revoluționar, adesea asociat cu rezultate imprevizibile.
Având în vedere dependența de direcția procesului, există tipuri de dezvoltare - progresivă, regresivă și suportivă.
Dezvoltarea progresivă (schimbarea) este o tranziție de la o calitate inferioară la una superioară, de la una mai puțin perfectă la una mai perfectă.
Dezvoltarea regresivă (schimbarea) este o scădere a nivelului de calitate, înseamnă o trecere de la un nivel superior la unul inferior de organizare a obiectului de control.
Dezvoltarea suportivă asigură păstrarea parametrilor existenți ai obiectului de control.
Dezvoltarea sistemului are loc din cauza fluctuațiilor - abateri aleatorii ale valorilor de la valorile medii. Datorita abaterilor de la echilibru in unul sau mai multi parametri, se asigura deplasarea unui sistem dezechilibrat catre un astfel de element sau directie de activitate care ii poate asigura stabilitatea (atractorul). Dezvoltarea - ca proces de fluctuație, se desfășoară nu pe o linie dreaptă ascendentă constantă, ci pe baza unor faze sau perioade alternative de declin și creștere ca urmare a schimbărilor calitative și cantitative.Orice organizare socio-economică - un sistem complex. Din acest motiv, este extrem de important să vorbim despre dezvoltarea sa cuprinzătoare. Dezvoltarea integrată este înțeleasă în mod obișnuit ca o schimbare intenționată și reglementată a parametrilor tehnici, economici, sociali și organizaționali.
Noi tipuri de organizații:
Organizațiile de adhocrație sunt organizații care folosesc un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea lor de a rezolva în mod independent problemele emergente. Adhocrația este, de asemenea, un stil de management al conducerii în care mijloacele de atingere a obiectivelor complexe sunt alese chiar de performeri.Organizațiile de adhocrație sunt eficiente în implementarea proiecte creative, introducerea de noi tehnologii, cu management anticriză.
Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care grupurile de lucru (diviziunile) îndeplinesc în mod independent și simultan trei funcții (parcă în trei dimensiuni) .1. asigurarea activităților lor de producție cu resursele necesare;
2. produce un anumit produs sau serviciu pentru un anumit consumator, piață sau teritoriu;

3. asigură vânzarea (distribuția) produselor lor și deservesc un anumit consumator.
Organizațiile participative sunt organizații care utilizează participarea lucrătorilor în management. Acest lucru asigură motivarea muncii lor, exacerba sentimentul de proprietate.În organizațiile tradiționale, managerul ia decizii, iar angajatul le pune în aplicare. În organizațiile cu delegare de drepturi, subordonatul ia decizii în mod independent în cadrul autorității sale (în conformitate cu sistemul „herringbone” sau „matryoshka”). În organizațiile participative, decizia se ia ținând cont de opinia (contribuția) managerului și de contribuția angajaților.
Organizațiile antreprenoriale sunt organizații care sunt mai concentrate pe creștere și pe oportunitățile și realizările disponibile decât pe resursele controlate.1. managementul este o piramidă inversată; 2. celule antreprenoriale, ele însele aleg tipul de antreprenoriat, tipul afacerii, scopurile, metodele, mijloacele de activitate; nevoile pieței le dictează formele de activitate; 3.resursele organizației (finanțe, informații, personal, timp, idei) sunt la dispoziția celulelor antreprenoriale;
ORGANIZAȚII ORIENTATE CĂTRE PIAȚĂ. Acestea sunt organizații organice, diviziale sau matrice care se adaptează rapid, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, aprovizionare, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații bazate pe piață.

Formele și metodele de implementare a principiilor de formare a structurilor organizatorice fac posibilă distingerea mai multor tipuri ale acestora. Deci, în funcție de nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor manageriale, se disting două clase de structuri:

• mecanicistă, sau birocratică, piramidală, bazată pe integrarea de tip centralist;
• organic, sau adaptativ, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri de integrare centralistă și liberă.

Structuri piramidale mecaniciste (birocratice).

Sustenabilitatea și raționalismul au fost parametrii prioritari pentru formarea structurilor birocratice de conducere a organizațiilor deja la începutul secolului al XX-lea. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici ale unei structuri raționale:

• o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post;
• ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, asigurând uniformitatea îndeplinirii de către angajați a atribuțiilor lor și coordonarea diferitelor sarcini;
• impersonalitatea formală a execuției de către funcționari atributii oficiale;
• recrutare în strictă conformitate cu cerințele de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.

Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizatorice liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal, diviziale.

Structura organizatorică liniară a managementului

Structura liniară implementează principiul unității de comandă și centralism, prevede îndeplinirea tuturor funcțiilor de conducere de către un singur lider, subordonarea acestuia asupra drepturilor de unitate de comandă a tuturor diviziilor inferioare (Fig. 11.1).

Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. În structurile liniare se manifestă clar o ierarhie: în fruntea fiecărei unități structurale se află un șef dotat cu toate puterile, care exercită conducerea exclusivă a salariaților din subordine și concentrează în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un canal la un moment dat. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Este despre privind alocarea managerilor pe facilitate, fiecare dintre care efectueaza toate tipurile de lucrari, dezvolta si ia decizii legate de managementul acestei facilitati.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de sus în jos, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a șefilor acestei organizații particulare. (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin, șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul său șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizațiile mici, iar în cele mari - la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă etc.).

Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 11.1).

Tabelul 11.1

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management liniare

Avantaje

Defecte

Unitatea și claritatea comenzii. Consecvența acțiunilor interpreților. Ușurință de gestionare (un singur canal de comunicare). Responsabilitate clar definită. Eficiență în luarea deciziilor. Responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale.

Cerințe ridicate la adresa liderului, care trebuie să fie pregătit cuprinzător pentru a oferi o conducere eficientă în toate funcțiile de management. Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor. Supraîncărcare informațională de nivel mediu din cauza multor contacte cu organizațiile subordonate și superioare. Comunicare dificilă între unitățile de același nivel. Concentrarea puterii la nivelul superior al managementului.

În structurile funcționale se creează unități funcționale, dotate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale prin integrarea funcțiilor de gestionare a obiectelor, un set de puteri și responsabilități. Concluzia este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, de exemplu. fiecare organ de conducere (sau executor) este specializat în implementare anumite tipuri activitati de management. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de planificare, contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criteriul funcțional. De aici şi denumirea - structură de management funcţională (Fig. 11.2). În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, există un colectiv de specialiști cu înaltă competență în domeniul lor și responsabil pentru un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză).

Structura funcțională implementează principiul separării și consolidării funcțiilor de conducere între diviziunile structurale, prevede subordonarea fiecărei diviziuni liniare. nivel inferior mai mulți manageri de nivel superior care implementează funcții de management. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.

Tabelul 11.2

Avantajele și dezavantajele structurii de management funcțional

Avantaje

Defecte

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor (creșterea profesionalismului). Scutirea directorilor de linie de la decizia unora probleme speciale. Standardizarea, formalizarea și programarea proceselor și operațiunilor de management. Eliminarea dublării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor manageriale. Reducerea nevoii de generalişti. Centralizarea deciziilor strategice și descentralizarea celor operaționale.

Interes excesiv pentru implementarea scopurilor și obiectivelor unităților lor. Dificultăți în menținerea unor relații constante între diferite unități funcționale. Apariţia unor tendinţe de centralizare excesivă. Durata procedurilor de luare a deciziilor. Forma organizațională relativ înghețată, cu dificultăți de a răspunde la schimbări. Complexitatea diviziunii puterii (multiplicitatea subordonării).

Experții subliniază o relație strânsă între dimensiunea firmei și structura organizatorică a managementului. Extinderea dimensiunii întreprinderii, complicarea relațiilor interne creează condiții și, de asemenea, necesită adoptarea unor decizii cuprinzătoare care vizează restructurarea organizării managementului intra-companie, o creștere a dimensiunii companiei duce la o aprofundare a structurii diferențiere (sucursale, niveluri de conducere, unități organizatorice).

La rândul său, aceasta duce la o creștere a costurilor administrative și de management, precum și a costurilor asociate coordonării, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, fapt care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate dintr-un singur centru. Totuși, diferențierea structurală inerentă firmelor mari impune utilizarea unor metode indirecte (economice) de management și coordonare a activităților diferitelor unități organizatorice.

Tipuri de comitete

Nu există nicio îndoială cu privire la avantajul utilizării comitetelor în astfel de activități, unde sunt necesare coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, determinarea puterilor și responsabilităților și elaborarea unui program de lucru.

Noi tipuri de structuri organizatorice

În prezent, se dezvoltă astfel de tipuri de structuri precum organizații de rețea și virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de învățare, corporații circulare etc.

O structură de rețea înseamnă că o organizație își dezagregează funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractante individuale intermediate de o organizație-mamă mică. Organigrama unei organizații de rețea ipotetice este prezentată în fig. 11.10.

Organizațiile de rețea diferă de organizațiile de alte tipuri în mai multe moduri. În primul rând, organizațiile de rețea se bazează mai mult pe mecanismele pieței decât pe forme administrative de management al resurselor. În al doilea rând, multe dintre rețelele care au fost dezvoltate recent implică un rol mai activ și mai motivat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr tot mai mare de industrii, rețelele sunt o asociație de organizații bazată pe cooperarea și proprietatea reciprocă a acțiunilor de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.

Așa-numita organizație sau structură virtuală este strâns legată de structura rețelei. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își folosesc reciproc experiența de producție și accesul la piețele internaționale.

Semnele distinctive ale organizațiilor virtuale în rețea ale viitorului pot fi rezumate după cum urmează:

1. utilizarea tehnologiei informației pentru a stabili contacte puternice;
2. unirea forțelor pentru a realiza noi oportunități;
3. lipsa granițelor tradiționale - cu o strânsă cooperare între producători, furnizori, clienți, este dificil de stabilit unde începe o companie și unde se termină alta;
4. principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în Tabel. 11,7;
5. încredere - partenerii împărtășesc un sentiment de „ destin comun”, realizând că soarta fiecăruia depinde de celălalt;
6. Excelență – Deoarece fiecare partener își aduce „competențelor de bază” sindicatului, este posibil să se creeze o organizație modernă din toate punctele de vedere.

Tabelul 11.7

Principalele avantaje și dezavantaje structura rețelei organizatii

Avantaje	Defecte
Competitivitate la nivel global. Utilizarea flexibilă a forței de muncă. Adaptabilitate ridicată la cerințele pieței. Reducerea numărului de niveluri ierarhice (până la 2-3 niveluri) și, în consecință, a nevoii de personal managerial.	Lipsa controlului direct asupra activităților companiei. Posibilitatea pierderii nedorite a membrilor grupului (dacă subcontractantul iese la pensie și firma lui dă faliment). Loialitate scăzută a angajaților.

Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin când a descris structura Dow Corning Corporation. Organizațiile multidimensionale sunt o alternativă la structurile organizaționale de tip tradițional. După cum știm, în structurile organizatorice tradiționale, alocarea unităților organizatorice are loc, de regulă, după unul dintre următoarele criterii:

• funcționale (finanțe, producție, marketing);
• produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unități de producție care produc diverse bunuri și servicii);
• piață (să zicem, după principiul regional sau după tipul de consumator).

În funcţie de specificul activităţii, în construirea structurii organizatorice primează unul sau altul. În timp, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor din cadrul companiei în sine (dimensiunea acesteia, amploarea activităților, alți factori interni), însăși structura organizatorică a companiei și principiul predominant al diviziilor se pot schimba. De exemplu, cu acces la piețele regionale, structura tradițională liniar-funcțională poate fi transformată într-una regională divizională. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complicat.

În contextul dinamismului Mediul extern compania trebuie să poată răspunde instantaneu la schimbare, deci este necesară o structură care nu ar trebui reconstruită. O astfel de structură este o organizare multidimensională.

Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca în mai multe dimensiuni) (Fig. 11.11), de exemplu:

• asigurarea activităților lor de producție cu resursele necesare;
• produce un anumit tip de produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
• asigură vânzarea (distribuția) produselor lor și deservesc un anumit consumator.

Fundamentul organizării multidimensionale este autonom grup de lucru(subdiviziune), care implementează toate cele trei funcții: furnizare, producție, distribuție.

Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.

Unitățile sunt ușor incluse în structura organizațională și o pot părăsi, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Diviziile orientate spre produse sau servicii plătesc furnizorii interni și externi pe bază de contract. Diviziile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) prestează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizori pentru acestea. Astfel, există o piață internă în cadrul organizației. Diviziile răspund în mod flexibil nevoilor în schimbare ale clienților interni și externi. Consumatorii își controlează automat furnizorii. În același timp, performanța unității nu depinde de performanța altei unități, ceea ce facilitează controlul și evaluarea performanței unității.

Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt următoarele:

• bugetele departamentale sunt elaborate chiar de departamentele, compania investește în ele sau acordă împrumuturi;
• în organizațiile multidimensionale nu există o subordonare duală, ca într-un model matriceal bidimensional, conducerea grupului este una;
• multe diviziuni din cadrul unei organizații multidimensionale pot fi, de asemenea, multidimensionale. Diviziunile pot fi, de asemenea, multidimensionale, chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de exemplu, o ramură regională a unei mari corporații poate avea o structură multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizională);
• nu este nevoie să se efectueze vreo reorganizare a structurii organizatorice în ansamblu și relația dintre grupuri autonome, unități pot fi pur și simplu create, eliminate sau modificate;
• fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, ocupându-se atât de recrutare, cât și de vânzări produse terminate etc.;
• principalul indicator al eficacității muncii grupurilor autonome este profitul primit; aceasta simplifică analiza și controlul asupra activităților grupurilor, reduce birocratizarea, iar sistemul de management funcționează mai eficient.

Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.

Tabelul 11.8

Avantajele și dezavantajele cheie ale organizării multidimensionale

Avantaje	Defecte
Flexibilitate și adaptabilitate la schimbările din mediul extern. Reducerea birocrației și simplificarea sistemului de management. Concentrați-vă pe scopuri, nu pe mijloace. Combinația de autonomie largă a departamentelor folosind efectul de sinergie la nivel de organizație.	În sine, multidimensionalitatea structurii nu asigură eficiența activității departamentelor. tendinta spre anarhie. Competiția pentru resurse în cadrul organizației. Lipsa controlului direct asupra unităților. Dificultăți în implementarea proiectelor strategice.

Organizarea cercului. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Liderii nu sunt comandanți, ci acționează mai mult ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică a organizațiilor tradiționale, o organizație circulară are caracteristici precum lipsa de autoritate indiviză a liderilor, posibilitatea de participare a fiecărui membru al organizației la management, luarea deciziilor colective de către conducerea fiecărui membru al organizației. Aceste principii sunt implementate prin trăsăturile structurii organizației circulare, principala dintre acestea fiind că în jurul fiecărui lider se formează un consiliu (Fig. 11.12).

Fiecare consiliu, pe lângă șeful unității, include subordonații acestuia, precum și reprezentanți terți - șefi ai altor unități structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Participarea la consiliu este obligatorie pentru manageri, dar este voluntară pentru subordonați.

organizare virtuală. Apariția conceptului de organizație virtuală este asociată cu publicarea în 1992 a monografiei „Virtual Corporation” de W. Davidow și M. Malone.

O organizație virtuală este o rețea care include unirea resurselor umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și de altă natură ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora prin intermediul rețelelor de calculatoare. Acest lucru vă permite să creați un sistem organizațional flexibil și dinamic, cel mai adaptat la crearea rapidă a unui nou produs și introducerea lui pe piață. O organizație virtuală nu are un centru geografic, funcționarea diviziilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale și telecomunicațiilor moderne.

Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibilă ca prezența fizică a managerilor la locul de muncă să fie inutilă. Asociațiile virtuale sunt grupate în funcție de principiul designului, adică. cu titlu temporar.

pe măsură ce apare nevoia de a crea un anumit produs, de a implementa un proiect, de a obține profit. Conceptul de organizație virtuală creează oportunități fundamentale de afaceri noi și este utilizat pe scară largă în secolul 21.

O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale se dezvoltă treptat de la structuri birocratice ierarhice la cele matriceale și de proiect, iar în ultimele decenii— către rețele și unități de afaceri descentralizate.

Conceptul de „piețe interne” este în contrast puternic cu structura ierarhică. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantajele relațiilor de piață.

Principiul de bază al unor astfel de organizații este autonomia largă a departamentelor (atât liniare, cât și funcționale). Diviziunile sunt tratate ca autonome" întreprinderile autohtone care cumpără și vând bunuri și servicii, participă la relații intra-companie și inter-companie.

Enumerăm principiile de formare și funcționare a organizațiilor cu „piețe interne”:

1. Transformarea ierarhiei în unități interne de afaceri. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile de rezultatele activităților.

2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv sisteme generale raportare, comunicări și stimulente.

3. Stimularea intenționată a sinergiei.

4. Toate departamentele sunt responsabile pentru rezultate, antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare divizie este tratată ca o mică companie separată care își gestionează în mod independent activitățile și gestionează resursele. Diviziile au libertatea de a efectua operațiuni comerciale în interiorul și în afara organizației.

5. Diviziile funcționale auxiliare sunt centre comerciale care își vând serviciile atât celorlalte divizii ale firmei, cât și clienților externi.

Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare ale organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că o organizație modernă este:

• organizare orientata spre piata. Acestea sunt organizații organice, diviziale sau matrice care se adaptează rapid, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, aprovizionare, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „conduse de piață”;
• organizație antreprenorială, adică o organizație mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile și realizările disponibile decât pe resursele controlate;
• organizație participativă - o organizație care maximizează participarea angajaților în management;
• organizație adhocracy - o organizație care folosește un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea acestora de a rezolva în mod independent problemele emergente. Aceasta este o structură organică de tip matrice, proiect, rețea, cu predominanța conexiunilor orizontale informale. Adesea structura organizației este complet absentă, structura ierarhică este în continuă schimbare, conexiunile verticale și orizontale sunt predominant informale;

O analiză a experienței de construire a structurilor organizaționale arată că formarea unităților de conducere este influențată semnificativ de extern și mediu intern organizatii. Aceasta este Motivul principal imposibilitatea aplicării unui singur model structura de management pentru toate organizațiile. În plus, această imposibilitate se datorează caracteristicilor specifice unei anumite organizații. Crearea unei structuri moderne de management eficace ar trebui să se bazeze pe metode și principii științifice pentru construirea structurilor organizaționale.

Acasă caracteristică noile sisteme de management intra-companie ar trebui să fie: orientarea pe termen lung; dirijarea cercetare fundamentală; diversificarea operațiunilor; activitate inovatoare; utilizarea maximă a activității creative a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul administrativ, promovarea salariaților și plata acestora în funcție de rezultate reale vor deveni principalele direcții de schimbare în aparatul administrativ.

Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de domenii specifice. Principalele sunt următoarele.

1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și marketing. În acest scop, în cadrul celor mai mari companii, au fost deja create sau sunt în curs de creare sucursale semiautonome sau autonome, pe deplin responsabile de profit și pierdere. Aceste departamente sunt încredințate cu întreaga responsabilitate pentru organizarea activităților de producție și marketing. Fiecare departament își finanțează integral activitățile, intră în parteneriate cu orice organizație pe bază comercială.

2. Expansiunea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție este implementată prin crearea de companii inovatoare în cadrul marilor companii axate pe producția și promovarea independentă de noi produse și tehnologii pe piețe și care funcționează pe principiile „finanțării riscului”. Practica larg răspândită a companiilor mari este crearea de întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, având ca scop câștigarea unei poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.

3. Debirocratizarea, creșterea constantă a eficienței producției creative a personalului. În acest scop, se iau o mare varietate de măsuri, inclusiv repartizarea acțiunilor între personal și formarea de întreprinderi deținute colectiv de angajații acestora.

ÎN conditii moderne necesită nu numai forme fundamental noi de organizare pentru țara noastră, nu numai metode radical diferite de management, ci și moduri de activitate tranzitorii, o transformare treptată a unei structuri în alta. Pentru a ține cont pe deplin de modul în care caracteristici interne organizațiile, precum și circumstanțele externe în schimbare dinamică, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze o abordare sistematică a formării și reorganizării întreprinderilor.

Abordarea sistematică a formării structurii organizatorice se manifestă în următoarele:

• nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără de care implementarea obiectivelor va fi incompletă;
• să identifice și să interconecteze, în raport cu aceste sarcini, un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului;
• explorați și instituționalizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei managementului, de exemplu să coordoneze activitățile diferitelor legături și organisme de conducere în îndeplinirea sarcinilor curente comune și implementarea programelor interfuncționale promițătoare;
• asigura o combinatie organica de management vertical si orizontal, adica gasirea raportului optim de centralizare si descentralizare in management pentru conditiile date.

Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu grijă pentru proiectarea structurilor, o analiză detaliată și definirea unui sistem de obiective, o selecție atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și elaborarea documentelor relevante.

Structura liniară este una dintre cele mai simple structuri organizatorice ale managementului și reflectă cea mai comună etapă a diviziunii muncii manageriale. Esența managementului liniar constă în faptul că în fruntea fiecărei unități se află un lider care este înzestrat cu anumite puteri și gestionează angajații din subordine.

Structura de management liniară oferă un impact direct asupra obiectului de management și asigură implementarea deplină a principiului unității de comandă. Liderul este subordonat superiorului. În același timp, nu există personal de specialiști care să îndeplinească anumite funcții. O astfel de structură este organizată doar pe verigi verticale prin care trec toate comenzile de control.

Structura de management liniară folosită în organizațiile mici la cel mai de jos nivel de conducere, îndeplinesc funcții elementare de producție, este armonioasă și definită formal, dar în același timp insuficient de flexibilă.

Avantajele unei structuri liniare:

este asigurată luarea rapidă a deciziilor;

nu apar comenzi conflictuale;

coordonarea acțiunilor interpreților;

responsabilitatea deplină a șefului pentru rezultatele activităților legăturii sale.

Dezavantajele unei structuri liniare:

lipsa specialiștilor în implementarea funcțiilor individuale de management;

liderul trebuie să aibă cunoștințe extinse și versatile pentru toate tipurile de activități (economice, organizaționale, tehnice, sociale);

structura nu este suficient de flexibilă și nu ia în considerare rapid condițiile în schimbare.

funcţional organizatoric structura uneori denumită tradițional sau clasic, datorită faptului că a fost prima structură care a fost dezvoltată și implementată.

Într-o astfel de structură, eficiența managementului este sporită prin crearea de unități funcționale, participând la munca specialiștilor calificați, transferându-le competențe și responsabilități pentru rezultatele activităților lor, specializați în efectuarea anumitor tipuri de lucrări într-un singur sistem de management liniar. . Blocurile tradiționale ale aceluiași profil unesc specialiștii în unități structurale specializate - acestea sunt departamentele de producție, marketing, finanțe etc.

Avantaje:

stimulează specializarea afacerilor și profesionale;

managerii de linie sunt scutiți de nevoia de a avea cunoștințe aprofundate despre fiecare funcție;

simplifică munca managerilor de linie.

Defecte:

într-o organizație mare, lanțul de comenzi de la conducător la executorul direct devine prea lung;

poate exista dublare în abordarea problemelor de management.

19.Structură organizatorică liniar-funcțională.

Structura organizațională tradițională linie-funcțională este o combinație de departamentalizare linie și funcțională.

La baza structurii funcționale liniare se află diviziile liniare care desfășoară activitatea principală în organizație (producție), și diviziile funcționale specializate care le deservesc, create pe baza resurselor: personal, finanțe, materii prime, marketing etc. În unele surse, unitățile funcționale care deservesc se numesc sediu, iar structura liniar-funcțională se numește sediu.

Principalele avantaje ale acestor structuri sunt următoarele:

eficiență ridicată cu o varietate mică de produse și piețe;

controlul centralizat, asigurarea unității în rezolvarea problemelor organizației;

specializare funcțională și experiență;

un nivel ridicat de utilizare a potenţialului specialiştilor în funcţie.

Dezavantajele structurilor liniar-funcționale includ:

apariția problemelor de coordonare interfuncțională;

atribuirea responsabilității pentru rezultatele generale numai la cel mai înalt nivel;

răspuns insuficient la schimbările dinamice din mediul extern;

creșterea timpului de luare a deciziilor datorită necesității aprobării acestora în organizațiile mari.

Diagramele liniar-funcționale sunt simple și clare. Ele vă permit să organizați o producție de masă eficientă, să asigurați gestionabilitatea organizației până la depășirea dimensiunii de gestionare, iar creșterea nu limitează dezvoltarea conexiunilor orizontale eficiente. Mai mult, experții consideră că este obligatoriu în dezvoltarea unei organizații să treacă prin etapa utilizării structurilor liniar-funcționale. Aceasta contribuie la dezvoltarea relației „șef – subordonat” și la îndepărtarea ulterioară a organizației la nivelul unui tip organic.

Schemele tradiționale se bazează pe o abordare mecanicistă, sunt eficiente într-un mediu extern necomplicat și stabil.

Ce este o structură funcțională de management? Ce este, ce este legat de el, ce schemă are? Vom încerca să răspundem la aceste întrebări și la altele pe parcursul acestui articol.

Structura funcțională de management este un tip de structură care se formează pe baza principalelor domenii în care își desfășoară activitatea o organizație. În acest caz, unitățile vor fi combinate în blocuri speciale.

O mulțime de întreprinderi și organizații mari și mijlocii folosesc o abordare numită „funcțională” atunci când formează departamente. Ce înseamnă? Aceasta înseamnă că structura funcțională de management presupune utilizarea funcțiilor direcției în care își desfășoară activitatea compania. Aceasta poate fi vânzarea de produse, producția lor și acțiuni similare. Blocurile vor fi formate în funcție de funcții, adică vor avea aceleași nume de rădăcină care sunt caracteristice direcției de activitate.

Structura funcțională de management are câteva caracteristici: separarea unităților situate în limitele blocurilor poate fi realizată numai după anumite abordări. Să dăm un exemplu simplu: organizarea atelierelor are loc cu ochii pe produsele fabricate. În același timp, organizarea site-urilor va fi dictată de tehnologiile care sunt utilizate în producția de produse.

Blocuri de structură

Structura funcțională a managementului presupune prezența a trei blocuri.

Prima este producția. Include acele divizii care sunt într-un fel sau altul legate de produsele de bază fabricate de companie. Legătura poate fi și între servicii și furnizarea acestora, și nu doar văzută în cazul produselor. Blocul de productie adaposteste si divizii auxiliare care asigura toate serviciile necesare functionarii principalelor divizii. Chiar și în blocul de producție există acele divizii care deservesc atât procesele auxiliare, cât și principalele. Ei bine, unitățile de tip experimental completează acest lanț. Ei sunt responsabili pentru producerea de prototipuri ale unui anumit produs. Rolul departamentelor poate fi foarte diferit. Totuși, va depinde direct de natura activităților desfășurate de organizație. La urma urmei, prototipurile nu sunt create în fiecare companie. Și fondurile care sunt folosite pentru producția auxiliară nu sunt, de asemenea, disponibile în fiecare companie.

Al doilea bloc este managementul. Structura funcțională de management în acest caz indică faptul că blocul va conține divizii și comisii de servicii, informații, pre-producție (adică pregătitoare), administrative și consultative. Să ne uităm puțin mai precis la această problemă. Departamentele de informare includ diferite tipuri de arhive și biblioteci. Diviziile de servicii își vor desfășura activitățile tratând probleme legate de cercetarea de marketing. Comisiile administrative nu sunt altceva decât departamente juridice și departamente de contabilitate, servicii de planificare. Dar comisiile consultative pot fi reprezentate ca comitete care lucrează în domeniul îmbunătățirii tehnologiei și a organizației în ansamblu.

Cel de-al treilea bloc care folosește structura funcțională de management îl reprezintă unitățile aferente sfera socială. Exemplele includ anumite instituții pentru copii și centre de sănătate, diverse cluburi și centre de recreere și așa mai departe.

Unde se aplică structura organizatorică funcțională a managementului?

Problema domeniului de aplicare a fost deja studiată până în prezent. Există 5 domenii principale în care se aplică structura organizațională funcțională a managementului. Prima zonă sunt întreprinderile cu un singur produs. Al doilea este întreprinderile care implementează destul de complexe în diverse sensuri și proiecte pe termen lung. Ele pot fi, de asemenea, inovatoare. Al treilea domeniu în care se aplică structura funcțională a managementului întreprinderii este companii mariși firmele care sunt concentrate pe producția unui anumit tip de produs, adică care au propria lor specializare. Al patrulea domeniu de aplicare a acestei structuri de management este organizarea profilului de proiectare și cercetare. Ei bine, această listă este completată de întreprinderi cu o specializare foarte îngustă.

Ce sarcini rezolvă sistemul de management funcțional?

În timpul utilizării acestei structuri, apar unele probleme cu care se confruntă managementul. Să încercăm să le enumerăm:

1) Complexitatea furnizării de comunicații.

2) Nivelarea sarcinii, care cade pe cota unei anumite unități.

3) Selectarea atentă a personalului, specialiştilor cărora li se va permite să lucreze în unităţi funcţionale.

4) Asistență în coordonarea unităților.

5) Prioritizarea, selecția specialiștilor.

6) Dezvoltarea și implementarea de mecanisme motivaționale, speciale.

7) Prevenirea proceselor separatiste în cadrul unităţilor.

Care sunt beneficiile unei structuri de management funcțional?

1) Specialiștii sunt suficient de competenți în implementarea anumitor funcții specifice.

2) Managerii de linie practic nu participă la rezolvarea problemelor speciale. De asemenea, este posibilă extinderea oportunităților pe care managerii de linie le vor avea în același timp cu reducerea volumului de muncă. Managerii vor putea prelua conducerea operațională a proceselor de producție prin redirecționarea întrebărilor către alte persoane relevante.

3) Specialiști cu experiență participă în rolul de consultanți, dacă este necesar. Ca urmare, nu este nevoie (bine, sau vizibil redus) de a implica specialiști cu un profil de lucru mai larg.

4) Nu va exista niciun risc de decizii greșite zero, dar cu siguranță se va reduce la asta.

5) La îndeplinirea funcţiilor manageriale, dublarea va fi exclusă.

Care sunt dezavantajele unei structuri de management funcțional?

1) Este destul de dificil să se mențină permanent relații reciproce stabilite între servicii.

2) Luarea deciziilor necesită mult timp, este o procedură îndelungată.

3) Serviciile funcționale nu au adesea înțelegere reciprocă între ele. Acțiunile sunt necoordonate, nu există unitate în ele. Totodată, se reduce responsabilitatea executanților, pe care trebuie să o poarte pentru munca prestată. Toate acestea se datorează faptului că diferiți interpreți primesc instrucțiuni nu doar de la diferiți lideri, ci le primesc de la mai mulți lideri în același timp.

4) În implementarea sarcinilor și obiectivelor, există un interes excesiv al anumitor departamente.

5) Responsabilitatea personală este redusă. Nimeni nu vrea să-și asume responsabilitatea pentru rezultatul final.

6) Controlul necesar monitorizării procesului și progresului acestuia este destul de complex. Și acest lucru se aplică proiectelor individuale și întregii regiuni în ansamblu.

7) Forma organizatorică reacționează cu mare dificultate la schimbări, a înghețat deja și nu se dezvoltă.

Varietăți ale sistemului de control funcțional

Una dintre varietăți este o structură de management liniar-funcțională. Schema sa este prezentată în figurile de mai jos.

Structura liniar-funcțională este utilizată pentru diviziunea muncii manageriale. În același timp, unitățile funcționale ar trebui să consilieze și să acorde asistență cu privire la dezvoltarea anumitor probleme, precum și să pregătească planuri și programe, decizii. Întreaga sarcină asociată cu comandă și control este deplasată către legăturile liniare.

Structura de control liniar-funcțională, a cărei schemă a fost prezentată mai devreme, are avantajele și dezavantajele sale. De fapt, ele vor deveni subiectul unei analize ulterioare a subiectului.

Șefii aferente departamentelor tip functional, au o oarecare influență asupra diviziunilor producției, dar numai în sens formal. Pe cont propriu, în cele mai multe cazuri, nu pot face nimic, adică nu sunt în măsură să dea ordine fără confirmarea reprezentanților relevanți. În general, rolul serviciilor funcționale are o relație directă cu scara în care se desfășoară activitatea. Ele sunt, de asemenea, asociate cu structurile de guvernare ale unei organizații sau întreprinderi. Toată pregătirea tehnică revine ponderii serviciilor funcționale. Ar trebui să rezolve întrebările în avans și să lase opțiuni pentru soluțiile lor. În acest caz, întrebările se pot referi la managementul procesului de producție.

Care sunt avantajele unei structuri liniar-funcționale?

1) Deciziile și planurile sunt pregătite mai atent și mai profund. Prin urmare, sunt mai eficiente. În același timp, planurile pot fi asociate și cu specializarea angajaților individuali.

2) Managerii de linie sunt eliberați de a rezolva o serie de probleme, ceea ce, la rândul său, reduce volumul de muncă. Acestea sunt probleme legate de logistică, calcule financiare și planificarea acestora, precum și alte aspecte.

3) Disponibilitate o anumită legăturăși o scară ierarhică clară. Salariatul nu este supus mai multor conducători, ci doar unuia.

Care sunt dezavantajele unei structuri liniar-funcționale?

1) Fiecare link individual nu vrea să lucreze pentru binele comun al companiei, să-și asume sarcinile altora. Legătura în cele mai multe cazuri funcționează numai pentru propriile obiective, realizând o gamă restrânsă de funcții.

2) Nu există relații strânse între departamente. Practic nu există nicio interacțiune între aceste componente. Este vorba despre orizontală.

3) Dar pe verticală, interacțiunea, dimpotrivă, este foarte puternic dezvoltată. Chiar mult mai mult decât este necesar.

Sistem

Structura de control funcțional, al cărei exemplu a fost dat aproape la începutul acestui articol, are o diagramă mai jos.

Se caracterizează prin crearea anumitor diviziuni. În plus, fiecare dintre ei va avea anumite sarcini care trebuie îndeplinite.

Un exemplu de structură de management liniar-funcțională poate fi demonstrat de serviciul federal de migrație. O altă diagramă a acestei structuri de control este prezentată mai jos.

Concluzie

Avantajele și dezavantajele structurii de management funcțional au fost luate în considerare în cursul articolului. S-a dat și definiția conceptului, sunt descrise blocurile care fac parte din structura funcțională a managementului.