Se numește a cincea etapă a ciclului de viață al unei organizații. Dezvoltarea organizației. Etapele ciclului de viață al organizației
Descriere bibliografica:
Nesterov A.K. Ciclul de viață al organizației [Resursa electronică] // Site de enciclopedie educațională
În ceea ce priveşte comportamentul organizaţiei diverse etape ciclu de viață Atentie speciala i se oferă o evaluare fundamentală a fiecărei etape în care se află organizația și măsurile luate în conformitate cu aceasta.
Teoria ciclului de viață al organizației
Fiecare organizație parcurge mai multe etape în dezvoltarea sa, de la înființare până la încetarea vieții. Mai des, Ciclul de viață al unei organizații are 4 etape: creație, creștere, maturitate și declin. Pentru diferite organizații, acestea pot diferi ca durată, totuși, în mod predominant, cea mai lungă etapă este etapa de maturitate. Trebuie remarcat faptul că departe de toate organizațiile trec prin perioade lungi de funcționare, ceea ce se datorează specificului organizațiilor, diferențelor lor de capacități structurale de a se adapta la mediul extern și intern în schimbare dinamică în care se dezvoltă organizația.
Ciclul de viață al organizației- perioada în care organizația trece prin patru etape ale dezvoltării sale: creație, creștere, maturitate și declin (declin).
Toate aceste schimbări în cadrul ciclului de viață al organizației (OLC) corespund abordării generale a formării ciclului de viață al organizației. În cadrul LCC, toate etapele au o anumită periodicitate regulată și sunt supuse unei secvențe stricte în dezvoltarea organizației, care se modifică în funcție de comportamentul organizației la fiecare etapă.
Etapele ciclului de viață al organizației determinat de starea de dezvoltare a organizaţiei şi de timpul existenţei acesteia.
Având în vedere natura fiecărei etape a ciclului de viață al organizației, este necesară potrivirea obiectivă a motivelor tranziției fiecărei organizații specifice de la o etapă de dezvoltare la alta cu abordarea de gestionare a comportamentului organizației aleasă de conducerea acesteia. Dacă aceste procese au fost predeterminate de management, atunci un rol important îl joacă momentul în care au avut loc efectiv și dacă a corespuns schimbărilor care au avut loc în mediul extern și mediu intern organizatie specifica.
Problema principală în domeniul studiat este dependența comportamentului organizației de înțelegerea managementului organizației a nevoilor acesteia, determinată de specificul etapei ciclului de viață în care se află. Prin urmare, managerul ar trebui să ofere întotdeauna o evaluare obiectivă a măsurilor luate pentru a asigura conformitatea stilului de management cu o etapă specifică a ciclului de viață al întreprinderii, ceea ce implică necesitatea respectării reciproce a măsurilor specifice și a stilului de conducere. comportamentul organizaţiei, în funcţie de stadiul ciclului de viaţă.
Etapele ciclului de viață al organizației
Luați în considerare specificul etapelor ciclului de viață în conformitate cu periodizarea acestuia în cadrul dezvoltării organizației.
Etapa de creație
În stadiul creației fiecare organizație parcurge calea formării sale în condițiile unor obiective și viziuni insuficient precizate asupra viitorului organizației din partea conducerii. În această etapă a ciclului de viață, domeniul de aplicare al proceselor creative asociate cu dezvoltarea și comportamentul organizației în ansamblu este cel mai larg. Cele mai semnificative eforturi sunt depuse nu în organizația în sine, ci în crearea unui produs și supraviețuirea pe o piață dinamică. Acest lucru explică și mărime mică organizațiilor aflate în această etapă, ceea ce încurajează și contactele informale între angajații organizației de la diferite niveluri ale ierarhiei interne.
În această etapă, liderul organizației, care determină comportamentul acesteia în ansamblu, este un inovator care își promovează ideile în societate. Având în vedere că în această perioadă structura de management, implicând crearea de relații intra-organizaționale, reglementarea atribuțiilor și formalizarea puterii, se poate vorbi despre aspectul propriu-zis al organizației ca element independent. De asemenea, activitatea de management este evidențiată ca o direcție independentă în cadrul structurii organizaționale și se creează o clasă de management. Conducerea de vârf este de obicei reprezentată de fondatorul organizației și/sau cei mai apropiați subordonați ai acestuia. Managementul de vârf gestionează direct producția și finanțele organizației, alocarea departamente speciale apare de obicei mai târziu. Fondatorul în această etapă a ciclului de viață este pe deplin responsabil pentru viitorul organizației.
O organizație în stadiul de creare a ciclului de viață are două sarcini principale:
- obţinerea resurselor necesare - financiare, de muncă, intelectuale, materiale etc.;
- dobândirea de avantaje competitive durabile.
Conducerea organizației trebuie să se concentreze pe următoarele aspecte:
- analiza cererii de produse manufacturate, servicii prestate sau munca efectuata pe pietele tinta ale organizatiei;
- studierea datelor despre concurenți în raport cu capacitățile și resursele organizației;
- identificarea necesității și posibilității de creștere a potențialului de producție și comercial al organizației, dacă există cerere nesatisfăcută sau posibilitatea creșterii vânzărilor;
- evaluarea oportunităților actuale de piață ale organizării și implementării măsurilor corective în strategia de dezvoltare pe termen scurt și lung, dacă este cazul;
- găsirea oportunităților de a atrage resurse suplimentare din surse externe sau rezerve interne.
Astfel, putem concluziona că managementul organizației în prima etapă a ciclului de viață al organizației se confruntă cu sarcini foarte nebanale și de amploare menite să asigure viitorul organizației. Activitatea analitică necesită poziția de liderîn munca de conducere.
În conformitate cu posibilele direcții și etapele de dezvoltare ale organizației, este posibil să se prezinte un set de setări de management țintă în etapa creării unei organizații.
Analiza situației și țintelor în etapa de creare a unei organizații
stadiul de crestere
În stadiul de creștere organizații în activitati de management rolul managementului strategic este sporit, se formează misiunea și valorile organizației. În această etapă a ciclului de viață al organizației, intensitatea proceselor de inovare crește semnificativ. Comunicațiile, funcțiile de control, influența administrativă sunt încă informale.
Creșterea organizației este, de asemenea, asociată cu o creștere a ratei de diviziune și specializare a muncii, inclusiv a muncii manageriale ca nivel special de muncă în organizație. Ca urmare, apar noi diviziuni structurale, apare specializarea verticala si orizontala, datorita diviziunii muncii in organizatie.
Concomitent cu aceste procese, structura organizatorica devine mai complexa, ierarhia in organizatie se desface pe mai multe niveluri, in concordanta cu puterile manageriale formate. Aceste tendințe sunt, de asemenea, însoțite de o creștere gravitație specifică impactul administrativ și deciziile de management reglementate. Sunt oficializate noi instrucțiuni, proceduri și reglementări privind activitățile departamentelor, se emit decrete care formează structura organizației în conformitate cu orientările actuale de management.
|
Sarcinile organizației |
Sarcini de control |
|---|---|
|
|
Managementul organizației în această etapă a ciclului de viață își formează propriul tip de management, bazându-se pe abordări tradiționale ale managementului, sau inventând propriile metode, ceea ce se întâmplă mult mai rar. Sarcina principală a managementului este de a asigura un echilibru între dezvoltarea durabilă pe termen lung și acțiunile inovatoare pentru a crea condiții pentru eficacitatea organizației în perioada curentă, creând în același timp bazele dezvoltării viitoare.
stadiul de maturitate
Etapa de maturitate a organizației se caracterizează prin complicarea structurii organizaţiei şi întărirea formalizării operaţiunilor interne. Gradul de diviziune a muncii atinge maximul, specializarea muncitorilor este atât de mare încât rolul managementului la toate nivelurile crește de multe ori odată cu creșterea gradului de responsabilitate și autoritate. Dezvoltarea și luarea deciziilor în această etapă a ciclului de viață devin din ce în ce mai conservatoare, iar structura organizației este supusă unei departamentalizări rigide, ceea ce face posibilă înlocuirea fără durere a angajaților cu specialiști mai eficienți. Accentul maxim al influenței manageriale converge în punctul de implementare a măsurilor inovatoare în orice domeniu al organizației. Conducerea consideră că scopul său este de a asigura stabilitatea dezvoltării organizației pe termen lung. Birocratizarea managementului poate fi prevenită prin descentralizarea managementului, delegarea autorităţii şi ajustarea sistemului de motivare a personalului.
|
Sarcinile organizației |
Sarcini de control |
|---|---|
|
|
stadiul de declin
În declin organizația se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele și serviciile sale, astfel încât managementul este concentrat pe găsirea oportunităților de a-și menține poziția pe piață. În această etapă a ciclului de viață al unei organizații, există o creștere a nevoii de specialiști în domeniile cele mai valoroase pentru organizație. Conflict crescut în cadrul organizației. Odată cu centralizarea procedurilor de elaborare și implementare a deciziilor de management, organizația atinge gradul maxim de birocratizare. În această etapă a ciclului de viață, conducerea de vârf a organizației se schimbă adesea, noii manageri încearcă să încetinească declinul.
În stadiul de declin al ciclului de viață, atingerea rezultatelor țintă ale organizației este complicată de o scădere a cererii, creșterea concurenței, dificultăți în gestionarea activelor, crearea de produse inovatoare și reducerea profiturilor.
La sfârşitul lui ciclul de viață al organizației trebuie să înceapă să implementeze schimbări fundamentale pentru a trece la începutul unui nou ciclu în dezvoltarea sa, altfel se va confrunta cu perspectiva îngrijire completă de pe piață și încetarea activităților.
Comportamentul organizației în etapele ciclului de viață
Comportamentul organizației este caracterizat de fiecare etapă a ciclului de viață, în funcție de reprezentarea sa formală și esențială în conformitate cu detalierea etapelor principale.
Creația, creșterea, maturitatea și declinul pot fi detaliate.
Deși în literatura științifică și de specialitate nu s-a format un singur punct de vedere asupra clasificării etapelor detaliate ale ciclului de viață al unei organizații, această abordare pare a fi cea mai potrivită, dezvăluind comportamentul unei organizații în cadrul 7 etape ale dezvoltării sale. Comportamentul organizației depinde de fiecare etapă sub următoarele aspecte:
- obiectivul principal,
- tip de lider
- caracteristicile unei organizații
- constiinta de sine,
- aspecte de o importanță deosebită,
- scopuri principale,
- planificare,
- mod de conducere
- model general de comportament organizaţional.
Analiza etapelor ciclului de viață al unei organizații pe baza parametrilor relevanți ai activităților sale vă permite să evaluați în mod obiectiv poziția organizației într-o anumită etapă a ciclului. Un ciclu de viață detaliat cu caracteristicile organizației în fiecare etapă este prezentat în tabel.
Ciclul de viață detaliat al organizației cu caracteristicile etapelor individuale
Consecința acestei abordări este posibilitatea unei planificări destul de specifice a măsurilor viitoare legate de tranziția organizației la următoarea etapă a ciclului de viață.
M. Porter și-a propus propriul model de comportament organizațional în funcție de etapele dezvoltării acestuia. În modelul său, determinanții fundamentali ai comportamentului organizațional sunt doi factori:
- Obiective organizaționale;
- focalizare strategică.
Modelul comportamentului organizației în etapele dezvoltării acesteia este prezentat în tabel.
|
Etapa ciclului de viață al organizației |
Obiective organizaționale |
Concentrare strategică |
|
|---|---|---|---|
|
Naștere |
Supraviețuire: facerea întregului |
Identificarea unei idei antreprenoriale și căutarea resurselor |
|
|
Definirea misiunii si studiul mediului organizatiei |
Definirea produselor, funcțiilor, piețelor |
||
|
crestere cantitativa |
Creșterea cotei de piață, câștigarea teritoriului |
||
|
Tineret |
Obținerea unicității și cucerirea unei nișe de piață |
Extinderea setului de produse, funcții, piețe |
|
|
creștere |
Creștere calitativă, dobândire a reputației |
Folosind poziția pentru a crește bunăstarea |
|
|
Maturitate |
Stabilizare și contribuție publică |
Menținerea unei poziții stabile |
|
|
In varsta |
Supravieţuire |
Actualizare, eliminarea părților bolnave |
Numai prin ajustarea regulată a scopurilor și obiectivelor organizației pentru perioadele următoare se realizează conformitatea constantă a managementului organizației cu nevoile sale reale într-o anumită etapă a ciclului de viață și concentrarea pe dezvoltarea pe termen lung.
concluzii
Organizația parcurge anumite etape ale ciclului de viață în dezvoltarea sa: creație, creștere, maturitate și declin. Sarcina managerului este să țină cont în mod constant în ce stadiu se află organizația în acest moment, care sunt perspectivele de trecere la etapa următoare și ce le determină. De asemenea, este necesar să urmăriți stadiul ciclului de viață în care se află industria.
Trăsăturile considerate ale comportamentului organizației în funcție de stadiul ciclului de viață ar trebui să fie luate în considerare de conducerea organizației, indiferent de stilul de management și obiectivele organizației. Luarea în considerare a semnelor și principalelor dificultăți ale fiecăreia dintre etapele ciclului de viață al unei organizații este o sarcină fundamentală a managementului.
Literatură
- Kuznetsov Yu.V., Melyakova E.V. Teoria organizației. – M.: Yurayt, 2013.
- Trenev N.N. Management strategic. – M.: Infra-M, 2012.
- Ivanova T.Yu., Prikhodko V.I. Teoria organizației. – M.: Knorus, 2011.
Conceptul de ciclu de viață al unei organizații prezice schimbări în ea, care au loc într-o anumită secvență, într-un anumit timp. Tranzițiile de la o etapă la alta nu sunt întâmplătoare și previzibile.
Poate fi descriptiv etapele ciclului de viață al organizației:
1) apariția- etapa de fundamentare a viabilității ideii de creare și dezvoltare a unei organizații, înființarea formală a acesteia, determinând factorii de succes comercial;
2) dezvoltare- formarea si scara mica a productiei, noutatea produsului, competitia pentru conducerea pietei;
3) înălţime- extinderea scarilor de productie, dezvoltarea de noi piete, cresterea vanzarilor;
4) maturitate- caracterizată prin scăderea vânzărilor și a veniturilor, modernizarea și diferențierea produselor, căutarea de noi piețe, o revizuire a conceptului antreprenorial;
5) o criză- scăderea profiturilor oportunități limitate vânzări de produse, reducând solvabilitatea organizației. În plus, sunt posibile două moduri: falimentul sau reorganizarea (îmbunătățirea finanțelor) și revigorarea întreprinderii.
Din punctul de vedere al managementului organizației, putem vorbi despre așa ceva etapele ciclului său de viață:
1) antreprenoriat: perioada de formare și formare a ciclului de viață al produselor; pentru a trece la etapa următoare, este necesară o aprovizionare stabilă de resurse;
2) colectivitate: dezvolta procese de inovare etapa anterioară, se formează misiunea organizației, comunicarea și structura rămân informale, echipa demonstrează capacitatea de a-și asuma mari angajamente;
3) formalizare si management: departamentele pentru elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale devin lider, rolul de senior management, structurile se stabilizează;
4) dezvoltarea structurii: producția este în creștere, piața serviciilor se extinde, noi oportunități de dezvoltare sunt identificate de către manageri, structura de management a fost elaborată, mecanismul decizional este descentralizat;
5) declin: o scădere a cererii ca urmare a concurenței și a strategiilor concurenților, căutarea modalităților de reținere a piețelor și de utilizare a noilor oportunități, creșterea gradului de conflict.
Conceptul de ciclu de viață al unei organizații ne permite să afirmăm că o organizație se dezvoltă numai atunci când are o strategie solidă și utilizează eficient resursele disponibile.
Ciclul de viață al organizației- o realitate obiectivă, dar revigorarea organizaţiei în ultima etapă a ciclului ei necesită acţiunile subiective ale personalului de conducere.
Teoreticianul managementului I. Adizes, unul dintre cei mai mari experți ai lumii în domeniul îmbunătățirii eficienței organizațiilor prin transformări profunde, a identificat 9 etape din ciclul de viață al unei organizații.
1. ingrijire medicala)- Există un proiect de afaceri, dar încă nu există organizare. Necesar bună ideeși dorința pieței de a o accepta.
2. Pruncie- organizatia este creata, dar nu are o structura clara; nu există un sistem de angajare, de evaluare a îndeplinirii sarcinilor; subordonarea este slabă. Deciziile se iau cu promptitudine, fiecare reușită se transformă într-un model de luare a unora similare. Pentru a supraviețui, este necesar: 1) să se asigure un flux constant de resurse; 2) loialitate față de ideea de a construi o organizație durabilă.
3. "Haide haide"- creștere rapidă. Viziunea asupra viitorului organizației se schimbă dramatic - de la o viziune foarte restrânsă la o panoramă de posibilități nesfârșite. Principala greșeală este încercarea de a îmbrățișa imensitatea. Organizația este încă construită în jurul oamenilor, nu al sarcinilor.
4. Tineret- conflicte organizatorice functionale; inconsecvența obiectivelor organizației, inconsecvența sistemului de stimulente și recompense, conflictul „noi și ei”. Afacerea depășește capacitățile fondatorului. Posibile căi de ieșire din situație: a) efectuați o descentralizare rapidă, dând o șansă multora; b) invitați un manager profesionist angajat din exterior (cultura organizațională se va schimba dramatic). O organizație este construită în jurul sarcinilor; sunt stabilite linii clare de autoritate.
5. Zori este punctul optim în ciclul de viață al unei organizații. Se atinge un echilibru între autocontrol și flexibilitate. O structură organizatorică clară, un sistem de drepturi și obligații, pregătire pentru inovare.
6. Stabilizare- prima etapă de îmbătrânire. Organizația este foarte puternică în ceea ce privește indicatori financiariîncepe să-și piardă flexibilitatea. Rolul principal al finanțatorilor; factorul dominant este rentabilitatea investiției cu orice preț; epuizarea spiritului antreprenorial.
7. aristocraţie- atenția principală este acordată sistemelor de control, asigurări; dorinta redusa de a inova; predomină principiul „nu conduce valul”.
8. Birocratizare timpurie- conflicte disfuncționale. Principala greșeală: atenția angajaților se concentrează pe luptele interne, consumatorul extern este „ muscă enervantă"," care interferează cu munca.
9. Moarte- organizatia nu mai creeaza resursele necesare autoconservarii. Nu există nicio orientare către rezultate, nici o echipă de lucru, nici o înclinație spre schimbare, dar există un sistem de control fără minte.
Toate cele 9 cicluri de dezvoltare în condiții normale acoperă 35-40 de ani.
Misiunea organizației- acesta este scopul funcțional principal, semnificativ formulat al organizației pe termen lung; caracterizează locul, rolul, statutul organizaţiei în societate, se exprimă în vedere generala sensul existenței întregii organizații, determină relația acesteia cu mediul.
Misiune - este motivul existenţei întreprinderii. Misiunea este definită în proces planificare strategica, este strategia principală a întreprinderii, în conformitate cu care se construiesc toate activitățile acesteia. Adoptarea misiunii vă permite să definiți clar scopul activităților organizației, nu oferă managerilor posibilitatea de a naviga și interese personale.
Alegerea misiunii stabilizează activitatea organizației, întrucât sunt determinate principiile de bază ale activității acesteia. Misiunea permite organizației să fie flexibilă, dacă este necesar - să-și schimbe profilul. Pentru a selecta o misiune, este necesar să se definească clar cine sunt clienții și ce nevoi vor fi satisfăcute. Pe baza misiunii se determină scopurile activității.
Scopul activitatii - aceasta este starea dorită a obiectului de control după un anumit timp; de formularea corectă a acestuia depinde coerenţa muncii personalului.
Scopul principal al oricărei întreprinderi este acela de a obține un profit și adesea este identificat cu misiunea. În condițiile relațiilor de piață, ținând cont de schimbările constante ale poziției cianizării și ale concurenților acesteia, intermediarilor, cumpărătorilor, formelor de finanțare și a stării industriei, scopul obligatoriu al conducerii este depășirea situațiilor de risc sau de risc atât în prezent şi în viitor.
Fiecare companie, indiferent de dimensiunea ei, trebuie să aibă anumite obiective, altele decât realizarea de profit, managerul trebuie să înțeleagă această misiune și să o aducă la conștiința angajaților.
De exemplu, misiunea IBM este de a oferi servicii tuturor țărilor pentru a le satisface nevoile de calculatoare. ÎN acest caz misiunea acoperă o gamă largă de activități axate pe creșterea producției de calculatoare, servicii prestate în acest domeniu. Este important ca aceasta să asigure satisfacerea nevoilor unei anumite categorii de consumatori. Henry Ford a definit misiunea companiei sale ca oferind oamenilor vehicule ieftine.
OBIECTIVELE ORGANIZAȚIEI: SEMNIFICAȚIA, CLASIFICAREA, TIPURI
Scopul firmei, de fapt, este concretizarea misiunii organizaţiei. Sistemul de obiective al companiei include principii, valori spirituale, obiective pe termen lung - toate acestea determină misiunea organizației în societate. Principiile sunt următoarele: 1) creșterea firmei datorită beneficiului reciproc al acesteia și al consumatorilor; 2) realizarea de profit datorită beneficiului reciproc al firmei și al consumatorilor.
Obiectivele organizației ar trebui să fie: 1) specifice și măsurabile; 2) orientate pe timp: pe termen lung (orizontul de planificare 5 ani), pe termen mediu (de la 1 an la 5), pe termen scurt (în termen de 1 an); 3) realizabil (realist); 4) dirijat; 5) consistent, consecvent, compatibil unul cu celălalt; 6) controlat; 7) de înțeles pentru interpret.
Exista cerințe pentru obiectivele organizației:
Functionalitate (obiectivele generale pot fi transformate in obiective de nivel inferior);
Legătura temporală obligatorie între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung;
Revizuirea periodică a obiectivelor;
Dezvoltarea unui sistem de obiective (și nu unul);
Acoperirea tuturor domeniilor și nivelurilor organizației.
Întregul sistem de obiective al organizației ar trebui să fie un sistem interconectat, care se realizează prin legarea obiectivelor, construirea arborele obiectivului. În prima etapă a stabilirii obiectivelor într-o organizație, acesta este determinat obiectivul principal Activități; apoi (etapa de descompunere, împărțirea în sub-obiective) un scop este descompus într-un sistem de obiective pentru toate domeniile și nivelurile de management și activitate. În partea de sus se află scopul comun (misiunea), la „fundație” sunt sarcini, muncă care poate fi finalizată în avans într-un anumit felși în anumite intervale de timp.
Pe baza scopului principal - misiunea - se formulează obiectivele strategice ale organizației, adică o înțelegere detaliată a ceea ce compania își dorește să realizeze în viitor. O declarație de misiune bine definită clarifică ceea ce este și care aspiră să fie organizația, precum și distinge organizația de altele asemenea. Mai departe, în cadrul planificării strategice, alocarea resurselor, adaptarea la Mediul extern, coordonarea internă, organizarea previziunii strategice.
În funcție de rolul îndeplinit, obiectivele se clasifică după:
1.Scara de acțiune: funcţional(realizat anterior de această organizație); obiective analogice(tehnologia pentru realizarea acestora este cunoscută în această organizație); nou - strategic: reflectă intențiile la scară largă ale întreprinderii, conducând la obținerea de rezultate semnificative în domeniul antreprenorial, social, producție. Obiectivele strategice se diferențiază pe niveluri ierarhice: a) stratul este scopul organizației, b) aria funcțională de activitate, c) sarcinile operaționale, atribuirea acestora către executanți.
2.Timp de acțiune: pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung. obiectivul principal compania ar trebui să reflecte nevoia de a asigura bunăstarea proprietarilor companiei (acționarii acesteia). Maximizarea profitului pe termen lung este scopul principal, inclusiv maximizarea veniturilor acționarilor. Pentru a evita concentrarea excesivă asupra condițiilor de rentabilitate pe termen scurt, trebuie adăugate o serie de accesorii. (termen mediu) obiective care echilibrează condițiile pe termen scurt și pe termen lung.
Obiective pe termen mediu să aibă următorul scop: a) să indice ce trebuie făcut astăzi pentru atingerea obiectivelor pe termen lung; b) prezența unor astfel de obiective încurajează managerul să ia deciziile de astăzi, ținând cont de perspectiva pe termen lung.
Obiective pe termen scurt indica în mod consecvent ce rezultate imediate și pe termen scurt ar trebui obținute. Acestea arată viteza necesară pentru ca organizația să se deplaseze pe calea aleasă și nivelul necesar de acțiune, adică „cât și când” ar trebui făcut.
3. Obiect de acțiune: piaţă; economic; tehnic; financiar, social, de putere; științific; politice etc.
4. Nivel: economic; industrie; teritorială; întreprinderilor.
5. Valabilitate: promițătoare; actual.
6. Sfera problemei și scara acțiunii: strategic; tactic; operațională.
7. Orientare functionala: financiar; inovatoare; marketing; producție; administrativ.
Sistem de management pe obiective (MBO, Management prin obiective)
Din 1954, în Statele Unite, la toate nivelurile de guvernare, au început să fie introduse metoda noua planificare - MVO - procesul de descentralizare a adopției decizie de management, combinând planificarea, motivația și controlul. Organizațiile folosesc această metodă pentru a reduce conflictele și a reduce reacția negativă a lucrătorilor la control, deoarece lucrătorii înșiși sunt implicați în proces. Obiectivele fiecărui angajat ar trebui să sprijine atingerea scopului șefului.
Etapele MVO:
1. Brainstorming: obiectivele coborâte de sus sunt discutate mai jos în toate diviziile, există Părereși un acord între conducere și echipă privind atingerea obiectivelor.
2. Pe baza obiectivelor generale se elaborează obiective cantitative specifice, iar pe baza unor obiective cantitative specifice se elaborează un plan pe an, defalcat pe luni. Etapele dezvoltării obiectivelor: 1) definirea sarcinilor și măsurilor pentru atingerea scopului; 2) stabilirea de relaţii; 3) clarificarea rolurilor și delegarea de autoritate; 4) estimarea timpului; 5) evaluarea resurselor; 6) verificarea termenelor limită și corectarea planurilor de acțiune.
3. Verificare și evaluare. Se determină nivelul de realizare a obiectivului, se identifică obstacolele și problemele pentru atingerea acestuia, recompensele pentru munca eficientă.
4. Obiective corective. Dacă obiectivele nu sunt atinse și se cunosc motivele pentru aceasta, se iau măsuri corective.
Ciclul de viață al unei organizații este un set de etape prin care trece o întreprindere. Acestea sunt: nașterea, copilăria, apoi vine adolescența, care este înlocuită de maturitatea timpurie. La o anumită etapă vine înflorirea forței, stadiul maturității depline, îmbătrânirea. Iar etapa de reînnoire completează ciclul.
Prima etapă este nașterea organizației. În această etapă, fondatorii întreprinderii identifică nevoile unui potențial consumator. Pentru conducerea întreprinderii în această etapă, intenția și dedicarea sunt deosebit de importante. Adesea există o metodă directivă de administrare a unei companii.
Copilărie. Pentru organizație, aceasta este perioada cea mai periculoasă, deoarece în primii ani de muncă în întreprindere apar majoritatea problemelor. Cel mondial susține că în această perioadă o mulțime de organizații dau faliment din cauza incompetenței conducerii. Scopul acestei perioade poate fi considerat dezvoltarea sănătoasă a întreprinderii, și nu doar supraviețuirea acesteia. Managementul ar trebui să fie efectuat de un lider instruit și de echipa sa.
Adolescent. În această etapă, creșterea organizației are loc nesistematic, sacadat. Întreprinderea capătă putere, se stabilește planificarea, se angajează mulți specialiști. În acest caz, poate apărea frecare cu compoziția anterioară. Fondatorii întreprinderii îndeplinesc rolul de lideri ai organizației. Ei planifică, gestionează și controlează.
Maturitatea timpurie și etapele ulterioare
Maturitatea timpurie se distinge prin semne inerente acestei perioade particulare - expansiune și diferențiere. Se mai poate observa. În stadiul de maturitate timpurie, organizația se extinde, se formează unități structurale, ale căror rezultate sunt măsurate prin profit. În acest stadiu, încep să apară tendințe de birocrație și de luptă pentru putere.
Creșterea puterii. Organizația atinge dezvoltarea maximă, există acționari în consiliul întreprinderii. În această etapă, scopul este creșterea echilibrată a organizației. Stabilitatea și controlul în muncă au mare importanță precum şi inovarea şi descentralizarea.
Maturitate deplină. Această etapă este caracterizată de o oarecare încetinire a ratelor de creștere. Sub influența presiunii externe, organizația se poate abate de la obiectivele sale inițiale. În același timp, conducerea organizației poate ignora simptomele slăbiciunii întreprinderii - aceasta greseala tipica manageri, ceea ce este tipic pentru această etapă a ciclului de viață.
Îmbătrânire. Dacă conducerea organizației ar fi conștient de necesitatea reînnoirii constante, această etapă a ciclului de viață nu ar veni. Un sistem ineficient de motivații, concurența ridicată și birocrația birocratică creează condițiile pentru oprirea dezvoltării. Organizația începe treptat să se dezintegreze, se dă înapoi și începe lupta pentru supraviețuire. Există o cale de ieșire din această situație - este necesar să se adopte un sistem strict de reînnoire.
Actualizați. După reorganizare, întreprinderea își poate continua dezvoltarea cu succes trecând printr-o serie de măsuri care promovează reînnoirea.
Organizațiile se nasc, se dezvoltă, reușesc, slăbesc și, în cele din urmă, încetează să mai existe. Puțini dintre ei există la nesfârșit, niciunul nu trăiește fără schimbare. Zilnic se formează noi organizații. În același timp, în fiecare zi sute de organizații sunt lichidate pentru totdeauna. Cei care se adaptează prosperă, cei care sunt inflexibili dispar. Unele organizații se dezvoltă mai repede decât altele și își fac treaba mai bine decât altele. Liderul trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află organizația și să evalueze modul în care stilul de conducere adoptat corespunde acestei etape.
Conceptul de ciclu de viață a primit multă atenție în literatura de cercetare de piață. Ciclul de viață este folosit pentru a explica modul în care un produs trece prin etapele de naștere sau formare, creștere, maturitate și declin. Organizațiile au unele caracteristici excepționale care necesită o anumită modificare a conceptului de ciclu de viață.
Una dintre opțiunile de împărțire a ciclului de viață al unei organizații în perioade de timp adecvate prevede următoarele etape:
1. Etapa antreprenoriatului. Organizația este la început. Obiectivele sunt încă neclare, procesul creativ curge liber, trecerea la etapa următoare necesită o aprovizionare stabilă de resurse.
2. Stadiul colectivității. Se dezvoltă procese inovatoare din etapa anterioară, se formează misiunea organizației. Comunicarea și structura în cadrul organizației rămân esențial informale.
3. Etapa formalizării și managementului. Se stabilizează structura organizației, se introduc reguli, se definesc proceduri. Accentul se pune pe eficiența și stabilitatea inovării. Organismele de dezvoltare și de luare a deciziilor devin componentele conducătoare ale organizației. Rolul managementului de vârf al organizației este în creștere, procesul de luare a deciziilor devine mai echilibrat și mai conservator. Rolurile sunt precizate în așa fel încât plecarea anumitor membri ai organizației să nu creeze un pericol grav.
4. Etapa de dezvoltare a structurii. Organizația își mărește producția de produse și extinde piața pentru furnizarea de servicii. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura organizatorică devine din ce în ce mai complexă și mai matură. Mecanismul decizional este descentralizat.
5. Etapa de declin. Ca urmare a concurenței, a unei piețe în scădere, o organizație se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile sale. Liderii caută modalități de a menține piețele și de a profita de noi oportunități. Nevoia de muncitori este în creștere, în special cei cu cele mai valoroase specialități. Numărul conflictelor crește adesea. La conducere vin oameni noi, încercând să întârzie declinul. Mecanismul de dezvoltare și luare a deciziilor este centralizat.
Principalele etape ale ciclului de viață al unei organizații sunt prezentate grafic în Figura 1. Partea curbei cu o pantă pozitivă reflectă etapele de creare, creștere și maturitate ale organizației, cealaltă parte cu o pantă negativă - etapa de declinul organizatiei.
Figura 1 Principalele etape ale ciclului de viață al unei organizații
La crearea unei organizații, când procesul creativ se derulează liber, se manifestă dorința de dezvoltare stabilă și durabilă. În acest caz, două sarcini sunt rezolvate - asigurarea accesului la resursele necesare și stăpânirea mecanismului concurenței. Rolul cheie îl joacă aici analiza situației, obținerea de informații obiective. Tabelul 1 poate fi folosit pentru a analiza situația.
Tabelul 1. Analiza situației la etapa de creare a organizației
Etapele ciclului de viață al organizației:
Copilărie. Aceasta este o perioadă periculoasă, deoarece cel mai mare număr de eșecuri apar în primii ani de la înființarea organizației. Din statisticile mondiale se știe că un număr mare de organizații la scară mică eșuează din cauza incompetenței și a lipsei de experiență a managementului. Fiecare a doua afacere mică eșuează în doi ani, patru din cinci eșuează în cinci ani de la existența sa. Sarcina acestei perioade este de a obține un succes rapid, iar obiectivele sale sunt o existență și o dezvoltare sănătoasă, și nu simpla supraviețuire. Adesea, toată munca este efectuată la limită, pentru a nu pierde ritmul succesului în creștere. Managementul este realizat de un lider activ și pregătit și echipa sa inițială.
Adolescent. În această perioadă de tranziție, creșterea organizației se realizează, de regulă, nesistematic, în smucituri. Organizația câștigă avânt, dar coordonarea este sub-optimală. Procedurile mai organizate înlocuiesc treptat pasiunea riscantă pentru succes. Se stabilește planificarea, elaborarea bugetelor și previziunilor. Recrutarea de noi specialiști este în expansiune, ceea ce provoacă frecări cu vechiul personal. Fondatorii organizației sunt nevoiți să joace mai degrabă rolul de manageri direcți decât de antreprenori, efectuând planificare, coordonare, management și control sistematic.
maturitate timpurie. Semnele distinctive ale acestei perioade sunt expansiunea, diferențierea și, eventual, diversificarea. Se formează diviziuni structurale, ale căror rezultate sunt măsurate prin profitul primit. Sunt utilizate multe metode de evaluare a performanței acceptate în mod obișnuit, descrierea postului, delegarea autoritatii, standardele de performanta, expertiza, organizarea instruirii si dezvoltarii. Încep însă să apară tendințe spre birocrație și lupta pentru putere, localism și dorința de a obține succesul cu orice preț.
Creșterea puterii. Având acționari în consiliu, organizația își stabilește obiectivul de creștere echilibrată în această etapă. Structura, coordonarea, stabilitatea și controlul ar trebui să fie la fel de importante ca inovația, îmbunătățirea tuturor părților organizației și descentralizarea. Se adoptă conceptul de diviziuni structurale, rezultatele activităților, care se măsoară prin profitul primit. Noi produse, piețele de vânzare și tehnologiile ar trebui gestionate, iar calificările personalului de conducere ar trebui să fie mai perfecționate. Odată cu accelerarea creșterii comparativ cu etapele anterioare, organizația își supraestimează adesea succesele și capacitățile.
Maturitate deplină. Cu o conducere competentă, dar nu întotdeauna responsabilă, organizația funcționează aproape pe cont propriu. Foarte des se stabilește o stare nedorită de complezență generală. În ciuda faptului că nivelurile veniturilor sunt destul de acceptabile, ratele de creștere încetinesc. Organizația se poate abate de la obiectivele sale inițiale sub influența opiniei publice. Cu toate acestea, punctele slabe sunt prea evidente. Aceste simptome sunt adesea ignorate de management.
Îmbătrânire. Această etapă nu ar fi venit niciodată dacă conducerea organizației ar fi fost constant conștientă de necesitatea reînnoirii. Concurenții licitează invariabil pentru cota de piață a organizației. Birocrația birocratică, o strategie care nu este întotdeauna justificată, un sistem ineficient de motivații, un sistem de control greoi, o apropiere de idei noi - toate acestea, luate împreună, creează condițiile pentru „blocarea arterelor”. După cum arată practica, este foarte dificil să te oprești și să nu mai faci o muncă neproductivă. Ca urmare, organizația începe treptat să se dezintegreze. Ea este forțată fie să accepte un sistem rigid de reînnoire, fie să moară ca structură independentă, fuzionând în corporația care îl dobândește. Organizația se întoarce, iar lupta pentru supraviețuirea ei începe din nou.
Actualizați. Organizația este capabilă să se ridice din cenușă ca un Phoenix. Se poate echipa noua managerii autorizati sa efectueze reorganizarea si implementarea programului planificat de intern Dezvoltare organizațională.
Numeroase studii arată că organizațiile se dezvoltă bine pe parcursul ciclului de viață atunci când au o strategie solidă și o utilizare eficientă a resurselor; sunt reconstruite atunci când încetează să îndeplinească scopurile alese; mor atunci când nu-și pot îndeplini sarcinile. 1
Etapele ciclului de viață al unei organizații pot fi prezentate mai detaliat în Tabelul 1.2.
Conceptul de ciclu de viață a primit multă atenție în literatura de cercetare de piață. Ciclul de viață este folosit pentru a explica modul în care o organizație trece prin etapele nașterii sau formării, creșterii, maturității și declinului. Organizațiile au unele caracteristici excepționale care necesită o anumită modificare a conceptului de ciclu de viață. Una dintre opțiunile de împărțire a ciclului de viață al unei organizații în perioade de timp adecvate prevede următoarele etape.
1. Etapa antreprenorială. Organizația este la început, ciclul de viață al produselor este în curs de formare. Obiectivele sunt încă neclare, procesul creativ curge liber, trecerea la etapa următoare necesită o aprovizionare stabilă de resurse.
2. Etapa colectivă. Se dezvoltă procese inovatoare din etapa anterioară, se formează misiunea organizației. Comunicarea în cadrul organizației și structura acesteia rămân esențial informale. Membrii organizației petrec mult timp dezvoltând contacte mecanice și demonstrează un angajament ridicat.
3. Etapa de formalizare și management. Se stabilizează structura organizației, se introduc reguli, se definesc proceduri. Accentul se pune pe eficiența inovării și durabilitate. Organismele de dezvoltare și de luare a deciziilor devin componentele conducătoare ale organizației. Rolul managementului de vârf al organizației este în creștere, procesul de luare a deciziilor devine mai echilibrat și mai conservator. Rolurile sunt precizate în așa fel încât plecarea anumitor membri ai organizației să nu creeze un pericol grav pentru aceasta.
4. Etapa de dezvoltare a structurii. Organizația crește producția și extinde piața pentru furnizarea de servicii. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura organizatorică devine din ce în ce mai complexă și mai matură. Mecanismul decizional este descentralizat.
5. Etapa de declin. Ca urmare a concurenței, a unei piețe în scădere, o organizație se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile sale. Liderii caută modalități de a menține piețele și de a profita de noi oportunități. Nevoia de muncitori, în special cele mai valoroase specialități, este în creștere. Numărul conflictelor este adesea în creștere. Oameni noi vin la conducere în încercarea de a reduce tendința descendentă. Mecanismul de dezvoltare și luare a deciziilor este centralizat.
Principalele etape ale ciclului de viață al organizației sunt prezentate grafic în Figura 1. În figură, partea curbei cu o pantă pozitivă reflectă etapele de creare, creștere și maturitate ale organizației, cealaltă parte cu o pantă negativă - etapa de declin a organizației.
Figura 1 - Ciclul de viață al unei organizații
La crearea unei organizații, când procesul creativ se derulează liber, se manifestă dorința de dezvoltare stabilă și durabilă. În acest caz, două sarcini sunt rezolvate - asigurarea accesului la resursele necesare și stăpânirea mecanismului concurenței. Rolul cheie îl joacă aici analiza situației, obținerea de informații obiective. Tabelul 1 poate fi folosit pentru a analiza situația. 1. Revenind la crearea condiţiilor de creştere economică, pentru asigurarea calităţii înalte a bunurilor şi serviciilor, organizaţia trebuie să aleagă tipul de management care să corespundă caracteristicilor şi obiectivelor acestei etape. Această alegere este predeterminată de condițiile prezentate în tabel. 2.
Tabelul 1 - Analiza situației în etapa de creare a unei organizații
| Direcții și etape | Ţintă | Metode | rezultate |
| 1. Alegerea unui produs sau serviciu | Definiți o nișă pe piață | Pentru a studia volumul vânzărilor și satisfacerea cererii (capacitatea pieței) | Volumul posibil de vânzări al produsului |
| 2. Evaluarea acțiunilor concurenților | Determinați oportunitățile concurenților | Pentru a studia activitatea întreprinderilor similare: tehnologia lor, organizarea, calitatea produsului, costurile, aprovizionarea, marketingul | Factorul dominant al concurenței |
| 3. Analiza schemei antreprenoriatului | Determinați resursele necesare | Explorați posibilitățile de a crea o tehnologie (sau achiziționarea, instalarea echipamentelor, pornirea și funcționarea acesteia) | Formarea întregului sistem de condiții și condiții inițiale |
| 4. Analiza mediului general | Determinați semnificația factorilor externi | Pentru a studia starea de stat-politici, economici, tehnologici și alți factori | Incertitudinea valorilor factorilor. Stabilitatea valorilor factorilor. |
masa 2
| Caracteristică | Tip control | |
| Operațional | Strategic | |
| Scop principal | Maximizarea profitului | Maximizarea profitului ținând cont de interesele societății |
| Principala modalitate de a atinge obiectivul | Optimizarea utilizării resurselor interne | Stabilirea unui echilibru dinamic cu un mediu incert și instabil |
| Importanța factorului timp | Nu este cel mai important factor în competiție | Cel mai important factor competitiv |
| Evaluarea performanței pe termen scurt | Rentabilitatea | Acuratețea predicției schimbărilor din mediul intern și timpul de adaptare la schimbări |
| Atitudine față de personal | Angajații sunt una dintre resursele unei organizații | Angajații sunt cea mai importantă resursă a unei organizații |
Principalul criteriu în alegerea tipului de management ar trebui să fie menținerea unui echilibru stabil între constanță și inovație, implementarea unor activități eficiente în prezent în timp ce planificați viitorul.
Maturitatea organizației se manifestă prin faptul că se pune accent pe eficacitatea inovației și stabilității, producția crește și piața pentru furnizarea de servicii se extinde, liderii identifică noi oportunități de dezvoltare organizațională. Toate acestea vizează asigurarea viabilității strategice a organizației, menținerea și consolidarea unei poziții stabile pe piață. În stadiul de maturitate, este deosebit de importantă ajustarea periodică și în timp util a structurii de conducere a organizației, desființarea organismelor care și-au îndeplinit sarcina, introducerea de noi diviziuni în structură în timp util, crearea de unități structurale țintă temporare pentru a rezolva anumite probleme, alocați specialiști pentru a analiza starea de fapt și a dezvolta perspective de dezvoltare și așa mai departe.
Conceptul de ciclu de viață indică cele mai caracteristice simptome ale prăbușirii organizației, manifestate în stadiul de declin. Acestea includ, în special:
scăderea cererii întărește concurența și complică formele acesteia;
crește putere competitivă furnizori;
creste rolul pretului si calitatii in lupta competitiva;
creșterea complexității managementului creșterii capacitatea de producție;
procesul de creare a inovaţiilor de produs devine mai complicat;
Rentabilitatea redusă.
- Etape de timp ale dezvoltării organizației
Etapele ciclului de viață pot fi prezentate sub formă de caracteristici de vârstă. Proprietăți caracteristiceși parametrii organizației în fiecare etapă de dezvoltare sunt prezentați în tabel. 3.
Tabelul 3 - Etapele de timp ale dezvoltării organizației
| etape | Naștere | Copilărie | adolescent | maturitate timpurie | Primul de viață | Maturitate târzie | Îmbătrânire | Actualizați |
| Factori | ||||||||
| Obiective primare | Supravieţuire | Profit pe termen scurt | creștere accelerată | Creștere sistematică | Creștere echilibrată | Unicitatea | Serviciu | Actualizați |
| Tip lider | Inovator | Oportunist (tip adaptabil) | Consultant | Participant | figură cooperantă | om de stat | Administrator | Reorganizator |
| Caracter organizatoric | Lupta | Realizare | Schimbare | Extindere, diversificare | Orientarea sistemului | Maturitate | Orientare către structurile stabilite | Orientare spre schimbare |
| imaginea organizatorica | Cu tine însuți în lumina reflectoarelor | Local | Secțional | Naţional | Multinațională | Internaţional | Complacent | autocritic |
| Concentrarea energiei pe | nou | competiție | cuceriri | coordonare | Integrare, management | fixare | existența continuă | Actualizare, dezvoltare |
| Problema centrala | Accesul la piata | Existenţă | Cotă de piață | Creștere multilaterală | Centralizare, autonomie | Echilibrul intereselor | Stabilitate | Întinerire |
| Tipul de planificare | Cu previziune | actual | vânzări, buget | La comanda, specializare | Complicat, complex | Socio-politice | extrapolare | creativ |
| Metoda de control | Un bărbat | Grup mic de oameni cu gânduri asemănătoare | delegație | descentralizate | centralizat | Colegial | Bazat pe tradiție | Competitiv, încurajator |
| Model organizatoric | Maximizarea profitului | Optimizarea profitului | Profit planificat | poziție bună | Responsabilitate socială | instituție sociala | birocraţie | Imitație Phoenix |
Copilărie. Aceasta este o perioadă periculoasă, deoarece cel mai mare număr de eșecuri apar în primii ani de la înființarea organizației. Din statisticile mondiale se știe că un număr mare de organizații la scară mică eșuează din cauza incompetenței și a lipsei de experiență a managementului. Fiecare a doua afacere mică eșuează în doi ani, patru din cinci eșuează în cinci ani de la existența sa. Sarcina acestei perioade este de a obține un succes rapid, iar obiectivele sale sunt o existență și o dezvoltare sănătoasă, și nu simpla supraviețuire. Adesea, toată munca este efectuată la limită, pentru a nu pierde ritmul succesului în creștere. Managementul este realizat de un lider activ și pregătit și echipa sa inițială.
Adolescent.În această perioadă de tranziție, creșterea organizației se realizează, de regulă, nu sistematic, în smucituri. Organizația câștigă avânt, dar coordonarea este sub-optimală. Procedurile mai organizate înlocuiesc treptat pasiunea riscantă pentru succes. Se stabilesc planificarea, elaborarea bugetelor, prognozele. Recrutarea de noi specialiști este în expansiune, ceea ce provoacă frecări cu vechiul personal. Fondatorii organizației sunt nevoiți să joace mai degrabă rolul de manageri direcți decât de antreprenori, efectuând planificare, coordonare, management și control sistematic.
maturitate timpurie. Semnele distinctive ale acestei perioade sunt expansiunea, diferențierea și, eventual, diversificarea. Se formează diviziuni structurale, ale căror rezultate sunt măsurate prin profitul primit. Sunt utilizate multe metode general acceptate de evaluare a performanței, fișe de post, delegare de autoritate, standarde de performanță, expertiză, organizare a formării și dezvoltării. Încep însă să apară tendințe spre birocrație și lupta pentru putere, localism și dorința de a obține succesul cu orice preț.
Creșterea puterii. Având acționari în consiliu, organizația își stabilește obiectivul de creștere echilibrată în această etapă. Structura, coordonarea, stabilitatea și controlul ar trebui să fie la fel de importante ca inovația, îmbunătățirea tuturor părților organizației și descentralizarea. Se adoptă conceptul de diviziuni structurale, ale căror rezultate sunt măsurate prin profitul primit. Noi produse, piețele de vânzare și tehnologiile ar trebui gestionate, iar calificările personalului de conducere ar trebui să fie mai perfecționate. Odată cu accelerarea creșterii comparativ cu etapele anterioare, organizația își supraestimează adesea succesele și capacitățile.
Maturitate deplină. Cu o conducere competentă, dar nu întotdeauna responsabilă, organizația funcționează aproape pe cont propriu. Foarte des se stabilește o stare nedorită de complezență generală. În ciuda faptului că nivelurile veniturilor sunt destul de acceptabile, ratele de creștere încetinesc. Organizația se poate abate de la obiectivele sale inițiale sub influența opiniei publice. Cu toate acestea, punctele slabe sunt prea evidente. Aceste simptome sunt adesea ignorate de management.
Îmbătrânire. Această etapă nu ar fi venit niciodată dacă conducerea organizației ar fi fost constant conștientă de necesitatea reînnoirii. Concurenții licitează invariabil pentru cota de piață a organizației. Birocrația birocratică, o strategie care nu este întotdeauna justificată, un sistem ineficient de motivații, un sistem de control greoi, o apropiere de idei noi - toate acestea, luate împreună, creează condițiile pentru „blocarea arterelor”. După cum arată practica, este foarte dificil să te oprești și să nu mai faci o muncă neproductivă. Ca urmare, organizația începe treptat să se dezintegreze. Ea este forțată fie să accepte un sistem rigid de reînnoire, fie să moară ca structură independentă, fuzionând în corporația care îl dobândește. Organizația se întoarce, iar lupta pentru supraviețuirea ei începe din nou.
Actualizați. Organizația este capabilă să se ridice din cenușă ca un Phoenix. Acest lucru poate fi realizat de o nouă echipă de manageri autorizați să efectueze reorganizarea și să implementeze un program planificat de dezvoltare organizațională internă. Numeroase studii arată că organizațiile pe parcursul ciclului de viață au încredere dezvolta, când au o strategie solidă și folosesc resursele eficient; sunt reconstruite când încetează să-și atingă obiectivele alese; Sunt pe moarte atunci când nu-și pot îndeplini sarcinile.
- Acțiuni ale liderului în etapele de dezvoltare a organizației
Pe stadiul creației Conducătorul organizației trebuie să:
ü studiați cu atenție cererea consumatorilor pentru acest produs sau servicii pe piețe specifice;
ü colectează și evaluează informații despre activitățile și intențiile concurenților, le compară cu capacitățile, resursele disponibile și strategia companiei;
ü cântărește necesitatea și fezabilitatea creșterii potențialului companiei și efectuarea ajustărilor adecvate strategiei acesteia;
ü ia măsurile necesare pentru a atrage resurse suplimentare din surse interne și externe;
organizarea rațională a procesului de management, inclusiv plasarea personalului, crearea unui sistem de responsabilitate, mecanism de încredere luarea deciziilor, un sistem de motivații și stimulente.
Pe stadiile de crestere organizaţii în prim-plan în activităţile liderului
sunt:
ü soluție probleme sociale echipa, care sa permita consolidarea si dezvoltarea interesului angajatilor;
ü asigurarea unui echilibru între activitățile actuale și inovatoare promițătoare, între îmbunătățirea calității produselor și serviciilor și căutarea de noi domenii de investiții de capital;
ü optimizarea raportului dintre centralizare și descentralizare în managementul companiei, introducerea unor structuri progresive de management, tehnologii informaționale etc.
Pe stadiile de maturitateȘeful organizației trebuie:
ü monitorizarea sistematică și prioritară a comportamentului concurenților și în cazurile necesare aduce modificări planurilor pe termen lung ale organizației;
ü să analizeze necesitatea și posibilitățile de reechipare tehnică a producției, creșterea nivelului de pregătire tehnologică și de proiectare a producției;
ü împreună cu consumatorii să determine producția și politica științifică și tehnică a organizației;
ü creaza conditiile necesare pentru mentinerea si consolidarea potentialului intelectual al organizatiei, munca eficienta comenzi țintă, folosiți
ü structuri matriciale etc.
Pe stadii de declin organizare există o anumită centralizare a managementului companiei și în aceste condiții șeful:
ü are în vedere posibilitățile de economisire a tuturor tipurilor de resurse și de a concentra activitățile companiei în direcția care promite cel mai mare profit în cât mai repede posibil;
ü explorează posibilitatea fuziunii cu alte companii, restrângerea gamei de produse, dacă aceasta va păstra și va folosi eficient potențialul existent cu pierderi minime;
ü incepe sa implementeze schimbari in organizarea si metodele de management al intreprinderii, in stabilirea relatiilor cu noi piete si furnizori.
- Ciclul de viață al produsului. Conceptul a două curbe S
Ciclul de viață al unei organizații este direct și strâns legat de ciclul de viață al produsului - interval de timp, inclusiv timpul creării, durata lansării și timpul de funcționare a produsului de către consumator. Acest concept este utilizat pentru planificarea activităților de marketing și aprovizionare și vânzări, organizarea serviciului post-vânzare pentru produse, selectarea formelor adecvate de management și crearea legăturilor structurale necesare.
Ar trebui să se distingă:
1. ciclu complet de viață al produsului;
2. ciclul de viață al produselor din domeniul producției;
3. ciclul de viață al produselor în sfera consumului.
Etapele ciclului de viață al produsului:
1 - R&D (naștere);
2 - dezvoltarea producţiei (creştere);
3 - producția de masă (maturitate);
4 – saturația pieței;
5 - reducerea producției (declin).
Curba ciclului de viață a unui produs în marketing se numește curbă în formă de S (Fig. 2), ea arată principiul de funcționare al oricărei tehnologii sau al oricărui ciclu de viață al produsului.
Curba S, pe care o vom numi curba S pentru concizie, este un grafic al unei funcții a cărei abscisă este „costul” dezvoltării tehnologiei, iar ordonata este „rezultatul”. Reflectă dezvoltarea oricărei tehnologii, inclusiv tehnologia organizațională și arată ca o litera S stilizată.
Curba S are trei secțiuni caracteristice: zona de învățare a tehnologiei, zona de rentabilitate crescută a tehnologiei și zona de saturație a acesteia.
Secțiunea „Învățare”.
În această zonă a ideii tehnologice nou născute, se acumulează experiența acelor cercetători care implementează ideea. Ei sunt cei care „învață”. Procesul inițial de învățare este un proces de ciocnire periodică cu următoarele dificultăți tehnologice, depășire care va permite ca conceptul tehnologic să fie realizat în toată gloria. Cercetătorii din această perioadă sunt asemănați cu aricii din ceață, care, mișcându-se prin pădurea problemelor, „se lovesc” de următorul copac. Există mulți astfel de copaci la începutul nașterii ideii (și sunt mai groși), dar pe măsură ce te deplasezi la marginea pădurii, sunt mai puține probleme și copaci și ei înșiși sunt mai slabi, deci este important ca sensul de ieșire din pădure (concept) a fost inițial ales corect. În perioada de învățare a tehnologiei, curba în S are un caracter blând - resursele investite în dezvoltarea produsului nu oferă încă un profit bun. Ideile noi seamănă adesea cu mânjii de cal de curse nou-născuți. Sunt teribil de stângaci, dar conțin oportunități grozave, care necesită mulți bani pentru a le descoperi.
Istoria tehnologiei și a afacerilor este plină de exemple care confirmă ceea ce s-a spus; mai întâi, se naște un concept tehnologic (idee), apoi tehnologia este depanată (terminată), producătorii înșiși se obișnuiesc (se antrenează) și abia după aceea tehnologia intră într-o perioadă de rentabilitate crescută.
