المواقف الإدارية: كيف يحل تحليلهم مشكلة "الحلقة المفرغة" للمحادثات التربوية مع المرؤوسين (مع أمثلة). مشاكل الإدارة: الجوهر ، التصنيف ، طبيعة الحدوث
فيما يتعلق بأنشطة المنظمة التي تهدف إلى تحقيق أهدافها ، تنشأ حتمًا العديد من المشكلات ، أي القضايا والمهام النظرية أو العملية المعقدة التي تتطلب دراسة وحلولًا خاصة ، ونتيجة لذلك فجوة بين ما هو وما يجب أن يكون تم التغلب عليها. على وجه الخصوص ، قد توجد فجوة كهذه بين توقعات الشركة من المجتمع والشركاء والعملاء والموظفين وقدرتها على تلبية هذه التوقعات. يتم تقليل عملية حل المشكلة للتغلب عليها.
عادة ما تستند المشكلة إلى موقف معقد ، يتميز إما بغموض أسباب حدوثه ، أو عدم اليقين بشأن مخرجه ، أو كليهما في نفس الوقت.
المشكلة دائمًا لها محتوى معين (ماذا؟) ؛ المرتبطة بمكان معين (أين؟) ؛ وقت الحدوث ، وتكرار الحدوث ، ووقت الحل (متى؟) ؛ لديها معلمات كمية معينة (كم عدد؟) ؛ أخيرًا ، تتميز بدائرة من الأشخاص المتورطين فيها بطريقة أو بأخرى (من؟). قد يكون هؤلاء الأشخاص هم الجناة في حدوثه ، والمشاركين في القرار ، وكذلك المهتمين بوجوده. يتيح لك تحديد هذه النقاط تحديد ما يسمى بمجال المشكلة ، حيث يجب اتخاذ الإجراءات لحل المشكلة.
مثل أي ظاهرة في الحياة الاجتماعية ، يمكن تصنيف المشكلات الإدارية وفقًا لعدد من المعايير. واحد منهم هو درجة الأهمية. موضوعات هامةلها تأثير حاسم ليس فقط على الوضع الحالي ، ولكن أيضًا على مستقبل المنظمة. وبالتالي ، فإن النقص الحالي في الأموال للاستثمار يلقي بظلال من الشك على مستقبل الشركة. مشاكل غير مهمةهي أيضًا غير سارة ، ولكن ، كما يقولون ، "لا تموت" منهم ، على سبيل المثال ، من نقص المال لإصدارها في الوقت المناسب أجور.
يمكن اعتبار أساس آخر لتصنيف المشاكل على أنها حجم. وتتميز الأخيرة بحجم الخسائر الاقتصادية المصاحبة لظهور ووجود المشكلات ، وكذلك عدد أعضاء المنظمة المتأثرين بالمشكلات أو الذين سينشغلون بحلها.
يمكن تمييز المشاكل حسب درجة المخاطرةالمصاحبة لوجودهم. يتم قياسه من خلال احتمال حدوث عواقب غير مرغوب فيها للشركة في شكل سلسلة من المشاكل الجديدة الناتجة عن المشاكل السابقة ؛ حدوث أضرار اقتصادية كبيرة وأضرار أخرى تقوض استدامتها ؛ يتوقف عن الوجود تماما. من الواضح أن مثل هذه المشاكل تحتاج إلى المعالجة في أسرع وقت ممكن ، قبل أن يتفاقم الوضع أكثر ويزيد الخطر أكثر. وبالتالي ، فإن المشاكل ذات أعلى درجة من المخاطر هي أيضًا الأكثر عاجل. صحيح أن العبارة المعاكسة لن تكون صحيحة تمامًا - فليست كل المشاكل العاجلة مرتبطة بمخاطرة كبيرة.
غالبًا ما يرتبط إلحاح المشكلة بأهميتها بشكل عكسي. المشاكل المهمة في وقت ظهورها عادة لا تنتمي إلى "الاحتراق" ، مما يعطي سببًا رسميًا لتركها لفترة ، ثم نسيانها تمامًا. نتيجة لذلك ، ضاعت لحظة مواتية لحلهم ، ويتحولون هم أنفسهم إلى قرارات عاجلة ، وربما محفوفة بالمخاطر.
من المهم أن تكون قادرًا على حل المشكلات بنجاح الهيكلةو إضفاء الطابع الرسمي. يمكن صياغة بعض المشكلات بوضوح ، ويمكن بسهولة تقسيمها إلى عناصر منفصلة ذات علاقات واضحة للعيان ، بحيث يسهل إضفاء الطابع الرسمي عليها والتعبير عنها من الناحية الكمية ؛ البعض الآخر منظم فقط بشكل رئيسي ، فهم يتمكنون من الوصف الكمي وإضفاء الطابع الرسمي فقط على العناصر الرئيسية ؛ لا يمكن هيكلة المشاكل الثالثة على الإطلاق ولا تقبل إلا بوصف نوعي لا يسمح بإمكانية إضفاء الطابع الرسمي عليها.
أخيرًا ، يمكن تصنيف المشكلات حسب إمكانية حلها. لا يمكن حل بعضها من حيث المبدأ ، تحت أي ظرف من الظروف (على سبيل المثال ، لإنشاء آلة دائمة الحركة) ؛ لا يمكن حل المشكلات الأخرى في ظل هذه الظروف ، على سبيل المثال ، بسبب نقص مؤقت في الأموال ؛ أما العوائق الثالثة فلا وجود لها إطلاقا ويمكن تحقيقها في أي لحظة.
ومع ذلك ، يمكن ولا ينبغي حل المشكلات فحسب ، بل أيضًا منعها ، وهو أرخص بكثير. تبدأ هذه العملية بتعريف معايير التشغيل العادي للشركة ، والتي تسهل معرفتها اكتشاف الانحرافات المحتملة في العمل وتحديد أسبابها ، مما يشكل أساس الإجراءات الوقائية لتقليل احتمالية المواقف غير المرغوب فيها.
في حل المشاكل - الكبيرة والصغيرة ، المعقدة والبسيطة ، الهامة والثانوية - هو جوهر عملية الإدارة. يعتبر القرار نفسه بمثابة تأثير إرادي لموضوع الإدارة على موضوعها ، بهدف تحقيق أهداف جديرة بالاهتمام.
نتائج قرارات الإدارةخاصة في المنظمات الكبيرة ، تؤثر على مصالح الآلاف والآلاف من الأشخاص ، الأمر الذي يتطلب إعدادهم الشامل والشامل ، الأمر الذي يتطلب الكثير من الجهد والمال. ومع ذلك ، فإن نتائج القرارات لا تخضع بالكامل لسيطرة المديرين ، حيث لا يمكنهم التأثير على جميع العوامل التي تحددها. إذا كانت بعض هذه العوامل ، على سبيل المثال ، العوامل الثانوية ، يمكن أن تتأثر بشكل مباشر ومباشر ، فعندئذٍ يمكن أن يتأثر البعض الآخر بشكل غير مباشر فقط ، من خلال العوامل المجاورة لها (من الممكن خفض السعر في السوق الحرة فقط عن طريق زيادة حجم توريد البضائع ، لكنه لا يخضع للبائعين الأفراد) ؛ العوامل الثالثة يجب أن "تؤخذ في الحسبان" ببساطة ومحاولة تأمين النفس ضدها بطريقة أو بأخرى ، لتحييد تأثيرها. وبالتالي ، في ظروف السوق غير المستقرة ، يمكن القضاء على العواقب السلبية للتقلبات الحادة في الأسعار من خلال إبرام صفقات مقابلة في تبادل الأصول ذات الصلة ؛ في هذه الحالة ، سيتم تخفيض الخسائر إلى مقدار العمولة فقط.
يمكن تنفيذ تصنيف القرارات الإدارية وفقًا للعديد من المعايير ، أهمها سننظر فيه أدناه. وبالتالي ، من حيث التأثير على مستقبل الشركة ، حلولتنقسم إلى إستراتيجيو تكتيكي. الأول ، على سبيل المثال ، يحدد الطرق الرئيسية لتطويره ؛ الثانية - طرق محددة للتحرك عليها. سيكون قرار الشركة بدخول الأسواق الخارجية استراتيجيًا بهذا المعنى ، وستكون الإجراءات الحالية لزيادة القدرة التنافسية لمنتجاتها تكتيكية.
وفقًا للأفق الزمني المغطى ، يمكن للمرء أن يتحدث عن حلول واعدةالموجهة نحو المستقبل و حاضِربناءً على احتياجات اليوم. الأول سيتضمن قرار تحديث جهاز الإنتاج للشركة ؛ إلى الثانية - حول استثمار الأموال المجانية مؤقتًا في الأوراق المالية قصيرة الأجل.
اعتمادًا على التوقيت المحدد لتنفيذ الحل ، هناك طويل الأمد(أكثر من خمس سنوات) مصطلح متوسط(من سنة إلى خمس سنوات) المدى القصير(حتى سنة واحدة). عادة ما تكون القرارات طويلة الأجل ذات طبيعة تنبؤية ، لأنها تستند إلى رؤية للمستقبل ، بناءً على ظروف واحتياجات اليوم ، والتي لا تبقى دون تغيير. وبالتالي ، قد لا تتحقق هذه الحلول ، إما لأن الوضع المستقبلي سيكون مختلفًا عما كان متصوراً ، أو لأن الاحتياجات ستصبح مختلفة.
تنعكس القرارات متوسطة الأجل في الخطط والبرامج التفصيلية التي تعتبر إلزامية للتنفيذ ، والتي يتم بموجبها بالفعل اتخاذ تدابير محددة لتنفيذها. يمكن بالطبع تحديد الخطط والبرامج ، ولكن ليس كثيرًا ، كقاعدة عامة ، حالات طارئةلأنها متعة باهظة الثمن.
أخيرًا ، تنعكس القرارات قصيرة المدى ليس فقط وليس في الخطط كما هو الحال في الأوامر والتوجيهات الشفوية والمكتوبة ، حيث يتم اتخاذها غالبًا دون أي تحضير مسبق. تُلغى هذه القرارات أو تتم مراجعتها كليًا في حالات استثنائية.
وبالتالي ، فكلما طالت الفترة التي يُتخذ فيها القرار ، زادت احتمالية تنفيذه ، والعكس صحيح ، كلما كانت هذه الفترة أقصر ، زاد تحديدها.
في الشركات الكبيرة ، يتم تصنيف القرارات اعتمادًا على مستوى التسلسل الهرمي الذي يتم اتخاذه: أعلى أو وسط أو أسفل. عادة ، كلما ارتفع مستوى التسلسل الهرمي ، زادت أهمية القرار بالنسبة للشركة ، وكلما كان القرار أكثر إستراتيجية وطويلة الأمد ، والعكس صحيح ، في المستويات الأدنى من الإدارة ، يتم اتخاذ قرارات تكتيكية بسيطة في الغالب ، مصممة من أجل فترة تنفيذ قصيرة نسبيًا.
من مستوى التسلسل الهرمييعتمد أيضًا إلى حد كبير على ما يحدد القرار. على أعلى مستوى ، عادة ما تمليه الظروف التي تعمل فيها الشركة. بناءً عليها ، تأخذ الإدارة العليا زمام المبادرة لاتخاذ قرار ، وبالتالي فإن هذا الأخير له طابع المبادرة. في تطويره وبهدف زيادة تجسيد التعليمات الواردة من الأعلى ، تتخذ المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي الإداري قراراتها الخاصة ، والتي سيكون لها طابع القرارات المحددة. من الواضح أن درجة حريتهم ستكون أقل بكثير.
اعتمادًا على درجة الإنفاذ ، يتم تقسيم القرارات إلى التوجيه, استشاريو إرشاد. يعتمد هذا الالتزام في الممارسة العملية على عدد من الظروف: مستوى التسلسل الهرمي للإدارة ، والمواعيد النهائية ، وأهمية النتائج بالنسبة للشركة ، وما إلى ذلك ، وبالتالي ، يتم عادةً اتخاذ التوجيهات السلطات العلياالإدارة فيما يتعلق بالأدنى في وضع مستقر ، حول أهم المشاكل التي يتم حلها في الوقت الحالي أو في المستقبل القريب. إنها إلزامية ومصممة للحصول على نتيجة متوقعة محددة جيدًا. يتم تطوير القرارات الاستشارية من قبل الهيئات الاستشارية - أنواع مختلفة من اللجان أو اللجان. تنفيذها مرغوب فيه ، لكنه ليس إلزاميًا ، لأن أولئك الذين يرتبطون بهم لا يخضعون لمن يتخذون القرارات. أخيرًا ، قرارات التوجيه ، مثل القرارات التوجيهية ، مخصصة للمستويات الأدنى من الإدارة ، ولكنها تعمل في ظروف التحرر من المركز. يمكن أيضًا اعتبار القرارات التنبؤية ، التي تعمل كنوع من "المنارة" للقرارات المخطط لها ، توجهًا في جوهرها.
وفقًا للمحتوى الوظيفي ، فهي مميزة التنظيمية, التنسيق, ينظم, تفعيلو قرارات التحكم(الشكل 2.10). مثال على القرار التنظيمي هو قرار إنشاء شركة ، وتوزيع المسؤوليات بين مؤسسيها ، وما إلى ذلك. غالبًا ما تحدد القرارات التنظيمية طرقًا لتنفيذ إجراءات معينة في مواقف معينة ويتم التعبير عنها في المستندات ذات الصلة: القواعد الإجرائية ، العمل الجداول والقواعد والمعايير. قرارات التنسيق هي في الغالب عملياتية بطبيعتها ؛ أمثلةهم النموذجية هي توفير الكلمة في الاجتماع ، وتوزيع العمل الحالي بين فناني الأداء. أخيرًا ، تعمل قرارات التحكم على تقييم إجراءات معينة للمرؤوسين وتعديلهم الإضافي.
أرز. 2.10. طبيعة المشاكل والحلول في المنظمة
عن طريق القبولالحلول انتقائيو منهجي. تتعلق العناصر الانتقائية بأحد جوانب المشكلة ، وغالبًا ما يتم أخذها بشكل عشوائي ؛ منهجي - يغطي المشكلة ككل ، بكل تنوع عناصرها الفردية.
يتم اتخاذ القرارات من قبل الناس و حسب طبيعة العملفوقهم وعدد المشاركين مقسومًا على نعلو جماعي. هذا الأخير ، بدوره ، يمكن أن يكون استشاري مشتركو برلماني. يفترض القرار الاستشاري أن الشخص الذي يتخذ القرار النهائي يتشاور مع البقية (المرؤوسون والخبراء) ، وبعد ذلك ، بناءً على هذه التوصيات (التي يمكن قبولها أو أخذها في الاعتبار أو رفضها) ، يتخذ قراره بنفسه. يتم اتخاذ قرار مشترك نتيجة للموافقة المتبادلة لجميع المشاركين على أساس الإجماع الذي تم تطويره في عملية إعداده. وأخيراً ، فإن القرار البرلماني يستند إلى حقيقة أن غالبية المشاركين فيه يعبرون عن موافقتهم عليه. المشاركة في وضع القرار ليست مطلوبة هنا ، وفي معظم الحالات نحن نتكلمفقط عن موافقته.
حسب اتساع التغطيةتبرز المشاكل الحلول العامة والخاصة. تنطبق المشكلات العامة على مجموعة متنوعة من المشكلات وتستند إلى الخصائص التي توحدها. على سبيل المثال ، بالنسبة لجميع أقسام الشركة ، قد يكون هناك قرار مشترك بشأن بداية ونهاية يوم العمل ، والجدول الزمني لاستراحات الغداء ، ودفع الأجور. لكن القرارات المتعلقة بالقضايا التي تشكل جانب المحتوى من عملهم ستُعتبر خاصة.
من وجهة نظر الأقدارتنقسم قرارات الإدارة إلى مبرمجو على غير مبرمج. إن منطق تطور الموقف يؤدي إلى تبني الأول ، ومهمة أولئك الذين يتخذون القرار تنحصر في الإجابة على السؤال ليس "ماذا أفعل؟" ، ولكن "متى نفعل ذلك؟" و "كيف نفعل؟". بمعنى آخر ، يهدف القرار إلى اختيار لحظة بدء الإجراءات ومتغيرها الأمثل المرتبط بتقليل الخسائر أو تعظيم النتيجة. من الواضح أنه في حالة وصول المعلومات في نهاية اليوم والتي تحتاج إلى إخطار الموظفين ، فلن يتم تقليل قرار المدير إلى ما إذا كان يجب توجيه انتباههم إليها أم لا ، ولكن القيام بذلك على الفور أو في الصباح ، اتصل بالجميع لحضور اجتماع أو انقله عن طريق التسلسل ، وما إلى ذلك. في أغلب الأحيان ، ترتبط القرارات المبرمجة بمواقف قياسية ومتكررة.
في المقابل ، يتم اتخاذ القرارات غير المبرمجة في ظروف استثنائية وتتطلب فردية إِبداع، دمج مجموعة متنوعة من الخبرات والبيانات من الدراسات الخاصة وفن المدير ومهارته.
اعتمادًا على مجالات النشاط ، يتم تصنيف الحلول وفقًا لتركيزها الوظيفي مشاكل, ذات الصلة بالإنتاج, مبيعات, بحث علمي, شؤون الموظفينبما أن أحد جوانب المشكلة عادة ما يتم النظر فيه ، يمكن أيضًا تقسيم الحلول حسب المحتوى إلى اِصطِلاحِيّ,اقتصاديو اجتماعي. تتعلق الحلول التقنية بالعوامل الموضوعية لنشاط الشركة ، واستخدام هذه المعدات أو تلك ، والتقنيات ، وأساليب العمل. الهدف من القرارات الاقتصادية هو التكاليف التي تتكبدها الشركة والنتائج التي يمكن أن تحصل عليها في النهاية. يتم اتخاذ القرارات الاجتماعية فيما يتعلق بموظفي الشركة وموقعها وظروف العمل والمزايا.
عادة ، يتم تطوير جميع القرارات المتخذة في عدد مختلف من الخيارات ، تختلف إلى حد ما عن بعضها البعض. من وجهة النظر هذه ، الحلول غير بديل,الثنائية,متعدد المتغيراتو إبداعي.
في الحالة التي يكون فيها كل شيء واضحًا للغاية ولا يوجد سوى طريقة واحدة للخروج من الموقف ، يتحدث المرء عن حلول لا جدال فيها. عادة ما تكون هذه الحلول بسيطة ، تنشأ في المواقف القياسية ؛ على سبيل المثال ، في حالة عدم اكتمال النصاب القانوني ، يجب إلغاء الاجتماع أو إعادة جدولته.
ومع ذلك ، لا تزال معظم المشاكل مفتوحة ، أي اقتراح أو السماح بأكثر من حل ، وهنا يظهر سؤال الاختيار المؤلم للغاية في بعض الأحيان. في هذه الحالة ، يشير اقتراح خيار واحد فقط إلى عمل تحضيري ضعيف ويؤدي بوضوح إلى حل غير مثالي. بهذا المعنى ، من الواضح أن الحل الثنائي هو الأفضل ، بافتراض خيارين محتملين ، يمكن أن يكونا قريبين أو متعارضين (بديل). بالطبع ، هناك خياران أفضل من خيار واحد ، لكنهما لا يعطيان مساحة كافية للاختيار والثقة في أنه سيكون الخيار الأمثل. هنا ، هناك حاجة إلى حلول متعددة المتغيرات ، والتي تتضمن عدة طرق عمل متساوية إلى حد ما تؤدي إلى نتيجة معينة ، لذلك من الضروري صياغة نظام من المعايير التقنية والاقتصادية والاجتماعية وغيرها من المعايير التي تسمح لك بالاختيار. ومع ذلك ، قد يحدث أن أيا من الخيارات الموجودةلن تكون مناسبة ، وفي هذه الحالة يمكن للمرء أن يحاول الصياغة حل مبتكر.
يتم البحث عن مثل هذا الحل على أساس مزيج مصطنع من الخصائص المناسبة من تلك الحلول التي تم رفضها بشكل عام. بالطبع ، يجب ألا تكون هذه الخصائص متسقة ومتوافقة فحسب ، بل يجب أن تكون مكملة لبعضها البعض أيضًا.
عادة ما يتم اتخاذ قرار مبتكر بالطريقة التالية. أولاً ، يتم تجميع قائمة بخصائصها المرغوبة. ثم يتم فحص هذه الخصائص للمراسلات المتبادلة. من بين أولئك الذين اجتازوا مثل هذا الاختبار ، يتم تشكيل مجموعات مختلفة ، يتم اختيار الأفضل منها. نظرًا لأن هذا النهج ميكانيكي بطبيعته ، فمن الصعب جدًا الحصول على نتيجة مرضية ، وأحيانًا يكون مستحيلًا. وإذا تم تحقيقه ، فهو ليس دائمًا قريبًا من المستوى الأمثل ، وبالتالي يمكن اعتباره مؤقتًا أو أساسًا لمواصلة العمل في هذا الاتجاه.
من حيث المبدأ ، ليس من الصعب اتخاذ أي قرار - يمكنك فقط قلب عملة معدنية. من الصعب اتخاذ قرار جيد يلبي بشكل كامل الظروف السائدة. تظهر الممارسة أن عملية صنع القرار نفسها تتأثر بثلاثة عوامل رئيسية: المعرفة والخبرة والمشاعر. اعتمادًا على التأثير السائد لأحدها ، تتميز الحلول البديهية والتكيفية والعقلانية.
حلول بديهيةبناء على افتراض المدير أن اختياره صحيح. هناك "حاسة سادسة" هنا ، نوع من البصيرة التي تزور المديرين الأكثر خبرة وعقلية واسعة والذين لديهم الحد الأدنى من الوقت ، مما لا يسمح لهم بالتفكير في الموقف لفترة طويلة. عند اتخاذ مثل هذه القرارات ، يكون خطر الخطأ مرتفعًا للغاية ، لذا يجب استخدامها كملاذ أخير فقط.
حلول تكيفيةبناءً على المعرفة العامة والفطرة السليمة وتجربة القائد الإيجابية والسلبية ، فإنها تنطوي على تنفيذ الإجراءات التي نجحت في وضع مماثل في الماضي ، مع التعديل ، بالطبع ، اليوم. جانب إيجابيطريقة اتخاذ القرار هذه بسيطة وفعالة ، لكنها تعاني من عدد من العيوب الكبيرة.
الحس السليم نادر جدًا في الممارسة: الخبرة ، التي تولى عليها مثل هذه الآمال الكبيرة ، قد تكون غائبة إذا تم اتخاذ القرار لأول مرة ؛ بالقياس ، من السهل أن تفوتك حلول أخرى أكثر ربحية.
الجانب الضعيفالقرارات التكيفية والبديهية هي ذاتيتهم. هذا الأخير يرجع إلى طبيعة القائد ، والتي بموجبها يمكن أن تكون محفوفة بالمخاطر أو متوازنة ، خاملة أو مندفعه ، وكفاءته الشخصية ، التي تحددها الخبرة والتعليم ، والتي يعتمد عليها مستوى فهم الموقف والمشكلة .
يعتقد علماء النفس أن الصفات اللازمة لاتخاذ القرارات: الرصانة ، والقدرة على التحمل ، والقدرة على التفكير بشكل منهجي - تأتي لمعظم الناس في سن حوالي 45 عامًا وما لا يقل عن 60 عامًا يظل مستواهم مرتفعًا جدًا.
ولكن حتى مع وضع هذا في الاعتبار ، فإن خطر الذاتية في اتخاذ قرار تكيفي وبديهي لا يختفي. يتم القضاء عليه فقط في تطوير واعتماد قرار عقلاني.
مشكلة الإدارة هي قضية معقدة تتطلب فهمها ودراستها وتقييمها وحلها. دائمًا ما تحتوي المشكلات على محتوى معين ، وتظهر في الوقت المناسب وفي المكان المناسب ، وهناك دائمًا دائرة من الأشخاص أو المنظمات التي تقوم بإنشائها من حولهم ، ولكن المشروع لا يتوقف عن التطور بسبب هذا. تتغير نسبة المتغيرات الداخلية ، وتتغير البيئة الخارجية ، ونتيجة لذلك ، بطبيعة الحال ، تنشأ قضايا معقدة تحتاج إلى معالجة. هناك علاقة سببية هنا. على سبيل المثال ، تغيرت معدلات الضرائب ، والتكنولوجيا عفا عليها الزمن ، وما إلى ذلك.
لفهم أسباب المشاكل ، هناك حاجة إلى تحليل السبب والنتيجة. في سياق تنفيذه ، يمكن للمرء اكتشاف الأسباب الحقيقية ، والتخلص من الأسباب الخارجية وغير الرئيسية والمرافقة ، وفهم الوضع ودراسته بعمق وتقييمه. هذا سوف يعد الشرط الأساسي لاتخاذ القرار اللازم.
تصنف مشاكل الإدارة حسب المعايير التالية:
درجة الأهمية والإلحاح. كقاعدة عامة ، فإن أهم المشكلات هي أيضًا الأكثر إلحاحًا ؛
حجم العواقب ، في الحالات التي يتم فيها اتخاذ قرارات أم لا ، وعدد المنظمات والأفراد المتأثرين بهذه المشاكل ؛
القدرة على حل المشكلة بأقل تكلفة وفي التوقيت الأمثل;
درجة المخاطر المرتبطة بحل هذه المشكلة ، وإمكانية ظهور مشاكل جديدة على هذا الأساس ؛
درجة الهيكلة وإضفاء الطابع الرسمي ، والقدرة على التعبير عن المشكلة من الناحية الكمية والنوعية ، وما إلى ذلك.
بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تختلف المشاكل في طريقة تطورها:
- 1) غير بديل ، عندما تكون هناك طريقة واحدة فقط لحل المشاكل ، لا توجد حلول أخرى ؛
- 2) ثنائي ومتعدد المتغيرات ، عندما يمكن حل المشكلة بطريقتين أو أكثر ؛
- 3) في الحالات التي لا تستطيع فيها أي من الطرق إعطاء إجابة إيجابية على سؤال كيفية حل المشكلة ، يتم استخدام طريقة الجمع. يكمن في حقيقة أنه يتم تنفيذ مجموعة من الأجزاء الفردية وطرق حل المشكلات التي لا تتعارض مع بعضها البعض. بشكل عام ، هذا هو الأساس للحل التدريجي اللاحق للمشكلة.
بشكل منفصل ، يتم النظر في مسألة توقيت حل المشكلة.
يتم النظر في أنواع المشكلات وفقًا للمعايير التالية:
استراتيجية تهدف إلى تكوين قاعدة بيانات للبيانات الاستراتيجية وفهمها ودراستها وتقييمها واستخدامها العملي ؛
تكتيكية ، يتم حلها في وقت أقصر من الأوقات الإستراتيجية ؛
المدى الطويل والمتوسط والقصير الحالي ؛
حسب مستويات الإدارة - المستويات العليا والمتوسطة والدنيا للإدارة.
يواجه كل مدير في أي مؤسسة أو مؤسسة على الفور الكثير من المشاكل من الخطوات الأولى في نشاطه. يمكن أن تكون صغيرة أو كبيرة ، قابلة للحل أو غير قابلة للحل ، خطيرة للغاية أو لا.
يكمن سبب حدوثها في عمل الناس. تنشأ مشاكل الإدارة
بسبب الظواهر غير المرغوب فيها ذات الطبيعة الداخلية أو الخارجية ، والحصول على نتائج العمل التي تختلف عن العمل المخطط لها ، والأعمال الخاطئة للإدارة وفناني الأداء العاديين. تشمل الأسباب الرئيسية لمشاكل الإدارة ما يلي:
أهداف المنظمة الخاطئة في البداية ، وطرق وتوقيت تحقيقها ؛
مبادئ وأساليب عمل الموظفين غير الصحيحة ؛
معايير خاطئة لتقييم قدرات المؤسسة والموظفين ؛
الانتهاكات المتعمدة في مجالات الهندسة ، والتكنولوجيا ، والتمويل ، والإمدادات ، وما إلى ذلك ؛
التغييرات في سياسة واقتصاد الدولة ؛
الكوارث الطبيعية والكوارث الطبيعية (حرائق ، فيضانات ، إلخ).
مقدمة
مشكلة الإدارة هي قضية معقدة ، مهمة تتطلب فهمًا واضحًا ودراسة مفصلة وتقييمًا وحلًا منطقيًا.
تحتوي المشكلات دائمًا على محتوى معين ، فهي تظهر في الوقت المناسب ، وهناك دائمًا أشخاص أو مؤسسات من حولهم تقوم بإنشائها ، ولكن على الرغم من ذلك ، لا تتوقف المؤسسات عن التطور. نسبة المتغيرات الداخلية تتغير ، والعوامل الخارجية والداخلية ، والبيئة تتغير ، ونتيجة لذلك ، تنشأ قضايا معقدة تحتاج إلى معالجة. العلاقة السببية ضمنية. على سبيل المثال ، تغيرت الاتجاهات ، وتغيرت معدلات الضرائب ، وأصبحت التكنولوجيا والمعدات وما إلى ذلك قديمة.
لمعرفة سبب المشكلة ، يلزم إجراء تحليل السبب والنتيجة. في سياق تنفيذه ، يمكن للمرء اكتشاف الأسباب الحقيقية ، والتخلص من الأسباب غير الرئيسية والثانوية ، ودراسة الموقف بعمق ، وفهمه وتقييمه بشكل معقول. وبالتالي ، سيتم إعداد الشرط الأساسي لاتخاذ القرار اللازم.
لا يمكن تسمية الشخص بالمدير إلا عندما يتخذ قرارات تنظيمية أو ينفذها من خلال أشخاص آخرين 1 ، مادة 191]. اتخاذ القرارات - عنصرأي وظيفة إدارية ، وهي أحد أهم العوامل في أداء وتطوير الشركات الصناعية في اقتصاد السوق. تتضمن الحاجة لاتخاذ قرار كل ما يفعله المدير ، وتشكيل الأهداف وتحقيقها.
بناء على ما سبق ، في هذا ورقة مصطلحسيتم الكشف عن الجوانب الرئيسية لحل المشاكل الإدارية.
مشاكل الإدارة: الجوهر ، التصنيف ، طبيعة الحدوث
عملية صنع القرار هي واحدة من النقاط الرئيسية لنشاط الإدارة. البحث العلمي و خبرة عمليةيقولون أن حل المشكلات العقلاني والمختص ممكن عندما يسترشد القائد بأساليب العمل المقبولة عمومًا في هذا المجال.
تصنف مشاكل الإدارة حسب المعايير التالية:
درجة الأهمية والإلحاح. وعادة ما تكون أهم القضايا هي الأكثر إلحاحًا ؛
درجة الهيكلة وإضفاء الطابع الرسمي ، والقدرة على التعبير عن المشكلة من الناحية الكمية والنوعية ؛
القدرة على حل المشكلة بأقل التكاليف وفي الوقت الأمثل ؛
درجة المخاطر المرتبطة بحل هذه المشكلة وظهور مشاكل جديدة بناءً على المشكلة الحالية ؛
· حجم العواقب إذا لم يتم اتخاذ القرار في الوقت المحدد ، وكذلك عدد المنظمات والأفراد الذين يتأثرون بشكل مباشر بهذه المشاكل ، إلخ.
أيضًا ، يمكن أن تختلف المشكلات في طريقة تطورها:
غير بديل ، عندما يكون هناك حل واحد فقط ، ولا يوجد حل آخر ؛
ثنائي ومتعدد المتغيرات ، عندما يمكن حل المشكلة بطريقتين أو أكثر ؛
في حالة عدم قدرة أي من الطرق على المساعدة في حل المشكلة ، يتم استخدام طريقة الدمج. وهو يتألف من الجمع بين أجزاء منفصلة وطرق لحل المشكلات التي لا تتعارض مع بعضها البعض. بشكل عام ، هذا هو الأساس للحل اللاحق للمشكلة.
بشكل منفصل ، يتم النظر في مسألة توقيت حل المشكلة.
يتم النظر في أنواع المشكلات وفقًا للمعايير التالية:
· استراتيجية ، مصاحبة لتكوين قاعدة بيانات للبيانات الاستراتيجية ، ودراستها ، وتقييم الاستخدام العملي ؛
· تكتيكي ، القرار يحدث في وقت أقصر من الإستراتيجي.
المدى القصير ، المتوسط ، المدى الطويل ، الحالي ؛
· حسب مستويات الإدارة - المستويات الإدارية العليا والمتوسطة والدنيا.
يواجه الشخص مشاكل في الأدوار الاجتماعية المختلفة: امرأة ورجل ، أحد أفراد الأسرة (الأم ، الابنة ، الأب ، إلخ) ، شخص في سن معينة (الشاب سيتخذ قرارًا مختلفًا عن الرجل الأكبر سنًا) ، عضو في النقابة العمالية. يعتمد على دور اجتماعيسيتم قبوله على الإطلاق حلول مختلفةنفس المشكلة.
كل مدير في أي مؤسسة أو مؤسسة ، منذ بداية نشاطه ، يواجه على الفور الكثير من المشاكل. يمكن أن تكون خطيرة وليست تمامًا ، أو قابلة للحل أو غير قابلة للذوبان ، أو خطيرة للغاية أو ليست كذلك. يكمن سبب حدوثها في عمل الناس. تنشأ مشاكل الإدارة نتيجة للظواهر غير المرغوب فيها للبيئة الداخلية أو الخارجية ، والحصول على نتائج عمل تختلف عن الإجراءات الخاطئة المخططة للإدارة وفناني الأداء العادي. 2 ، المادة 204 الأسباب الرئيسية لمشاكل الإدارة تشمل:
أهداف المنظمة الخاطئة في البداية ، والأساليب وتوقيت تحقيقها ؛
مبادئ وأساليب عمل الموظفين الخاطئة ؛
معايير خاطئة لتقييم قدرات المؤسسة والموظفين ؛
· الانتهاكات المتعمدة في مجالات الهندسة ، والتكنولوجيا ، والتمويل ، والإمدادات ، وما إلى ذلك ؛
التغييرات في سياسة الدولة واقتصادها ؛
الكوارث الطبيعية والكوارث الطبيعية (حرائق ، فيضانات ، إلخ).
موضوع تحليل المشاكل الإدارية قرارات إدارية ، أي القرارات التي يتخذها الشخص كعنصر في تسلسل هرمي معين ، ورابط في منظمة ضمن اختصاصه وتهدف إلى تحقيق أهداف هذه المنظمة أو المؤسسة.
مجموعة الأدوات المستخدمة للتحليل وحل المشكلات
يحتل صنع القرار مكانة مهمة في النشاط العقلي البشري. اختيار الملابس ، الطعام ، وسيلة النقل للتنقل ، المؤسسة التعليمية ، مكان العمل - كل هذه قرارات بدرجات متفاوتة من التعقيد والأهمية.
التعريف التالي شائع جدًا: "القرار هو إحدى اللحظات الضرورية للعمل الإرادي وطرق تنفيذه. يتضمن الفعل الإرادي وعيًا أوليًا بالأهداف ووسائل العمل ، والأداء العقلي للفعل ، قبل الفعل الفعلي ، والمناقشة العقلية للأسباب التي تتحدث عن أو ضد تنفيذه. تنتهي هذه العملية بقرار "3 ، ص 391.
في الأدبيات الخاصة بنظرية القرار ، يمكنك العثور على مجموعة متنوعة من التعريفات لهذا المفهوم. عندما نتحدث عن قرار ما ، فإنهم يقصدون عادة:
عنصر من مجموعة البدائل الممكنة ؛
وثيقة معيارية تنظم أنشطة نظام الإدارة ؛
تعليمات شفهية أو مكتوبة حول الحاجة إلى أداء مهمة أو عملية أو عملية محددة ؛
تسلسل منظم من الإجراءات لتحقيق الهدف ؛
شيء يعكس تحقيق الهدف (الشيء المادي ، العدد ، المؤشرات) ؛
رد فعل على منبه.
شرط أساسي لتعريف مصطلح "الحل" من وجهة نظر هذه النظرية هو اختيار البديل المفضل.
مع كل التنوع في تعريف صنع القرار ، يجب أن نتذكر أنه دائمًا عملية اختيار أحد البدائل الممكنة لتطوير الأحداث.
المخطط 1 مراحل تطوير البدائل الممكنة للأحداث
إن اعتماد القرار الإداري هو عملية تتكون من أعمال وإجراءات منفصلة ، تتضمن الوعي الإلزامي بأهداف ووسائل العمل ، ونمذجة الإجراء ، وتقييم وتحليل الظروف التي يتم فيها اتخاذ القرار.
صنع القرار هو المكون الرئيسي لأي نشاط إداري. تدور حياة المنظمة حول اتخاذ القرار. يمكن اعتبار القرار نتيجة نهائية للعمل الإداري ، واعتماده كعملية تؤدي إلى ظهور هذه النتيجة النهائية. يمكن فهم قرار الإدارة على أنه استنتاج متعمد حول الحاجة إلى بدء عملية تنفيذ الإجراءات المباشرة المتعلقة بتحقيق الأهداف والغايات المحددة للمؤسسة وموظفيها ، أو على العكس من ذلك ، الاستنتاج حول رفض هذه الإجراءات . ترجع الحاجة إلى اتخاذ القرار إلى ظهور مشاكل في حياة المنظمة ، أي القضايا النظرية المعقدة أو المواقف العملية التي تتميز بفجوة بين ما هو في الواقع وما يجب أن يكون. صنع القرار هو اختيار واع من الخيارات والبدائل الموجودة التي تسد الفجوة بين الحالة المرغوبة والفعلية للأمور. تتضمن هذه العملية العديد من العناصر المختلفة ، لكنها بالتأكيد تحتوي على مكونات مثل المشاكل والأهداف والغايات والبدائل والحلول مثل اختيار البديل.
يتميز صنع القرار بأنه:
النشاط الواعي والهادف الذي يقوم به الشخص ؛
· السلوك القائم على المعلومات الواردة الموثوقة ، بالإضافة إلى مهمة المنظمة ؛
عملية التفاعل الواضح بين أعضاء المنظمة ؛
اختيار البدائل في إطار الحالة الاجتماعية والسياسية للبيئة التنظيمية ؛
أحد الأجزاء الرئيسية لعملية الإدارة الشاملة ؛
إحدى الوظائف الرئيسية عمل يوميمدير
عنصر مهم في أداء جميع وظائف الإدارة الأخرى.
إذا كانت المشكلة ذات طبيعة إستراتيجية ، فيجب أن يكون الحل استراتيجيًا ، وإذا كانت المشكلة حالية وقصيرة المدى ، فيجب أن يكون الحل مشابهًا.
ينتمي حل المشكلات الإستراتيجية إلى فئة المبادرة ، التي تأتي من الإدارة العليا إلى المؤدين من المستويات الإدارية الأدنى. في هذه الحالة ، تأخذ الإدارة العليا زمام المبادرة والمسؤولية عن القرارات الاستراتيجية المتخذة. مثال على ذلك هو اتجاه الاستثمارات (استثمارات رأس المال) من أجل التنمية طويلة الأجل لإنتاج نوع جديد من المنتجات ، أو قرار توسيع الإنتاج أو ، على العكس من ذلك ، تقليص الأعمال التجارية ، إلخ.
حل المشاكل التكتيكية هو عمل الإدارة الوسطى ؛ بناء على تعليمات "من أعلى" يخططون لحل المشاكل في الخطط المتوسطة الأجل ويقومون بمهام قصيرة المدى. تعمل المستويات الأدنى من الإدارة على حل المشكلات بناءً على أوامر شفهية أو تعليمات أو أوامر مكتوبة.
المشاكل الحالية ذات الطبيعة اليومية ، ما يسمى بالعمل الروتيني ، تشغل معظم وقت المستويات الأدنى من الإدارة. من حل هذه المشكلات ، يجب إطلاق سراح الإدارة الوسطى وخاصة كبار المديرين ، إن أمكن.
يتم تصنيف حل المشكلات وفقًا لعدد من الميزات: درجة التطبيق ؛ الغرض الوظيفي طريقة القبول نطاق التنفيذ.
وفقًا لدرجة الإكراه ، يمكن أن تكون القرارات: توجيهية - تتخذها الإدارة العليا وتكون ملزمة لهياكل الإدارة الأدنى. يتم وضع القرارات الاستشارية من قبل الهيئات الاستشارية. تنفيذها مرغوب فيه ، لكنه غير مطلوب. يتم اتخاذ قرارات التوجيه من قبل الإدارة لتنسيق عمل الهياكل الإدارية الأدنى التي تعمل بشكل مستقل.
وفقًا للغرض الوظيفي ، يتم تمييز التنظيم والتنسيق والتنظيم والتفعيل والسيطرة على سير القرار. على سبيل المثال ، تحديد مسار العمل وطرق حل المشكلات ؛ توزيع العمل بين المؤدين ، لإجراء الرقابة والتفتيش وإعداد الوثائق التنظيمية ، إلخ.
وفقًا لطريقة اتخاذ القرارات ، يتم تمييز القرارات الانتقائية والمنهجية. الأول يتضمن حلولاً لقضية واحدة أو أكثر من مشكلة معينة ، والأخيرة - حلول تغطي المشكلة بأكملها بكل تعقيدها وترابطها.
فيما يتعلق بالتنفيذ ، ترتبط القرارات بمجال النشاط الذي أدى إلى حدوث المشكلة وعلى الحل الذي يعتمد عليه مسار العمل الإضافي في هذا المجال. يمكن أن يكون الإنتاج ، والتمويل ، والمبيعات ، والإمدادات ، والموظفين ، إلخ.
يتم تصنيف القرارات أيضًا على أنها اتخذت بشكل فردي أو جماعي ، عامة وخاصة ، مبرمجة وغير مبرمجة ، مغلقة ولصالح الاستخدام الشائعإلخ.
ينطوي صنع القرار دائمًا على درجة معينة من المخاطر. يعتبر العمل في ظروف عدم اليقين وعدم الاستقرار والبيئة المتغيرة باستمرار أمرًا طبيعيًا للمدير. لذلك ، فهو يتصرف على أساس المعلومات الموجودة تحت تصرفه ، والتي لا تتوافق دائمًا مع الحالة الفعلية للأمور. في مثل هذه الظروف ، يضطر إلى التصرف بشكل عشوائي ، على أمل الحصول على نتيجة إيجابية ، مما يزيد من خطر التدهور في أنشطة المؤسسة التي يديرها ، والخسارة الكاملة أو الجزئية للاحتياطيات والموارد المادية أو المالية أو البشرية ، وكذلك فقدان الصورة.
في ممارسة الإدارة ، تم تطوير العديد من الخيارات التقييم المتكاملخطر في حل المشكلة. القاعدة هنا هي أن المبلغ الإجماليالمخاطر تساوي مجموع المخاطر الخاصة ، والمخاطر الخاصة تساوي الحد الأدنى للمعدل التنظيمي ، المعدل لكل عنصر من عناصر المخاطر (الخصم أو الإضافة).
تفرض بيئة المخاطر وعدم اليقين والصراع متطلبات صارمة بشكل خاص على الشروط الذاتية لصنع القرار. لهذا السبب يجب أن يكون لدى المدير إحساس بالهدف والقدرة العالية على التكيف والتفكير المبتكر والتنبؤي.
يخضع اعتماد القرار الإداري لتأثير مجموعتين من العوامل التي تؤثر على كل من الأفراد والجماعات: الموضوعية والذاتية.
العوامل الموضوعية:
البيئة الخارجية للمؤسسة ، والتي تعمل مكوناتها على المنظمة بشكل مباشر (البيئة المكروية) أو بشكل غير مباشر (البيئة الكلية). فهي مترابطة وديناميكية وغير مؤكدة ، مما يعقد بشكل خطير عملية صنع القرار ؛
· الظروف الداخلية- الموارد من جميع الأنواع ، وهيكل التنظيم والاتصال - أكثر قابلية للإدارة من الموارد الخارجية ، لكنها محدودة في أي لحظة ولا تجعل من الممكن دائمًا تحقيق الهدف في إطار زمني محدد بموضوعية وبتكاليف مثلى.
العوامل الذاتية:
· القدرات الابتكارية والعقلية التحليلية والعمليات العقلية والحالات والخصائص.
من أهم العوامل التي تؤثر على صنع القرار البيئة ، وخصائصها الرئيسية هي اليقين ، والمخاطر ، وعدم اليقين ، والصراع.
اليقين يعبر عن الطبيعة الحتمية للعملية ، أي وجوب حدوث النتيجة في ظل ظروف معينة.
المخاطر - يمكن حساب احتمال وقوع حدث باستخدام الطرق الاقتصادية والرياضية في النطاق من 0 إلى 1.
عدم اليقين هو بيئة مشتركة لاتخاذ القرارات الإدارية ، عندما يكون عدد العوامل المؤثرة وتفاعلها غير متوقع بسبب الافتقار إلى المقارنات والأساليب (الوقت) للتنبؤ.
الصراع - بيئة تتضمن إمكانية وجود معارضة نشطة لتبني القرار وتنفيذه.
تؤثر طبيعة البيئة بشكل كبير على عملية صنع القرار.
هناك طرق مقبولة بشكل عام للعمل بطريقة عقلانية لحل المشكلات. وتشمل هذه ، أولاً وقبل كل شيء ، الطريقة العلمية ، التي يتمثل جوهرها ، أولاً ، في أنه من خلال مراقبة المعلومات وجمعها وتحليلها ، يتم صياغة فرضية (افتراض) حول المشكلة نفسها والنهج الممكنة لحلها.
ثانيًا ، توفر الطريقة العلمية توجهًا منهجيًا ، أي يكشف علاقة هذه المشكلة بالبيئة الخارجية والمتغيرات الداخلية للمنظمة نفسها. تسمح لنا العلاقات المحددة بتقديم أسباب المشكلة بشكل كامل ومعرفة أساسها. مثل هذا النهج سيجعل من الممكن التعامل ليس مع العواقب الناتجة عن المشكلة ، ولكن بشكل مباشر مع أسباب حدوثها ، لاتخاذ إجراءات تستبعد تكرار الظواهر غير المرغوب فيها.
ثالثًا ، الأسلوب العلمي يستخدم النمذجة الرياضية. يلجأون إليه في أصعب الحالات ، والتي لا تسمح بتشخيص المشكلة وإعداد حل دون تحليل كمي ونوعي إضافي ، فقط على أساس التقييم السببي. تُستخدم طريقة النمذجة الرياضية أيضًا عندما يكون من المستحيل في الواقع إجراء تجربة أو أخرى لتطوير حدث أو ظاهرة.
بالنسبة للمديرين المنخرطين في الأنشطة الاقتصادية ، فإن طريقة التحليل الاقتصادي مهمة. إنه ، في الواقع ، هو أحد أشكال بناء النموذج. يتضمن التحليل الاقتصادي طرقًا لتقييم الأداء الاقتصادي للمؤسسة ، والتكاليف ، والربحية ، والتدفق النقدي ، والطلب ، وما إلى ذلك. مثال على ذلك هو نموذج يعتمد على تحديد نقطة التعادل ، وتحليل عمل التعادل. طريقة اتخاذ القرار هنا تتعلق بتحديد النقطة متى إجمالي الدخلستكون مساوية للتكاليف الإجمالية ، أي عندما تتوقف عملية المؤسسة عن كونها غير مربحة ، وتبدأ في جني الأرباح.
يعتقد العديد من الباحثين أن القرارات العقلانية التي يتم اتخاذها وتنفيذها تساهم في النشاط الأمثل للمؤسسة. يعتمد تطوير حل عقلاني للمشكلة على تحليل موضوعي ومتعدد الأطراف للظروف التي تعمل فيها المؤسسة في كل فترة زمنية ، بالإضافة إلى الاتجاهات التي ستحدث في المستقبل. الفرق الرئيسي بين القرارات العقلانية والقرارات القائمة على الحكم (هذا اختيار يعتمد على المعرفة أو الخبرة المتراكمة) هو أن الأول لا يعتمد على الخبرة السابقة. يتم تبرير القرار العقلاني من خلال عملية تحليلية موضوعية.
1. تشخيص المشكلة. الخطوة الأولى نحو حل المشكلة هي التعريف أو التشخيص. على هذه المرحلةمن الضروري تحديد مصدر الحدوث وسبب المشكلة قيد النظر.
2. صياغة القيود ومعايير القرار. يجب أن يفهم المدير ما يمكن فعله بالضبط مع المشكلة. العديد من الحلول الممكنة لن تكون واقعية. ويرجع ذلك إلى نقص الموارد اللازمة لتنفيذ القرارات المتخذة.
3. تعريف البدائل. مجموعة الصياغة حلول بديلةالمشاكل ، يجب توخي الحذر لتغطية نطاق ممكن واسع بما فيه الكفاية.
4. تقييم البدائل. عند التقييم ، يحدد المدير مزايا وعيوب كل بديل والنتائج الإجمالية المحتملة.
5. اختيار بديل. إذا تم تنفيذ جميع المراحل السابقة بشكل نوعي ، فإن اتخاذ القرار يكون بسيطًا نسبيًا. يجب اختيار البديل الذي له أفضل النتائج الإجمالية.
وبالتالي ، لا يمكن تحقيق نجاح الأعمال إلا بفضل الخبرة الواسعة والمعرفة والحدس للقائد. يتضمن حل المشكلات الكثير من العمل الجاد والمعقد لجميع المشاركين ، بالإضافة إلى التعديلات المستمرة والتنسيق والرقابة. هناك خطر فقدان الكثير ، إن لم يكن كل شيء ، هنا. ولكن في حالة نجاح القضية و نتيجة ايجابيةحل غير قياسي ، هذا الأخير يفوق كل التوقعات.
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
جامعة دنيبروبتروفسك للاقتصاد والقانون
سميت باسم ألفريد نوبل
إدارة الشؤون الإدارية
مقدم إلى القسم ____________________________
(التاريخ ، توقيع سكرتير القسم)
المراجع: ___________________________
(kіlkіst balіv ، "حتى zakhistu" ("لعلاج إضافي") ،
التاريخ ، توقيع ورقة العمل الدراسي)
الزاهي: ____________________________
(عدد الكرات ، التاريخ ، التوقيع الموقع)
تقييم Subsumkova _______________________
______________________ (عدد النقاط ، النتيجة
لنظام من 4 نقاط ، تاريخ ، توقيع الفاتورة)
روبوت الدورة
من تخصص "التنظيم والإدارة"
حول موضوع "رؤية مشاكل الإدارة"
طلاب Kozyupi Anastasia Valeriivna
Groupi MN-09-1
كاتب المناهج موموت فولوديمير يفغينيوفيتش ،
دكتوراه في الاقتصاد ، أستاذ ، رئيس قسم الإدارة
دنيبروبتروفسك
مقدمة
مشكلة الإدارة هي قضية معقدة ، مهمة تتطلب فهمًا واضحًا ودراسة مفصلة وتقييمًا وحلًا منطقيًا.
تحتوي المشكلات دائمًا على محتوى معين ، فهي تظهر في الوقت المناسب ، وهناك دائمًا أشخاص أو مؤسسات من حولهم تقوم بإنشائها ، ولكن على الرغم من ذلك ، لا تتوقف المؤسسات عن التطور. نسبة المتغيرات الداخلية تتغير ، والعوامل الخارجية والداخلية ، والبيئة تتغير ، ونتيجة لذلك ، تنشأ قضايا معقدة تحتاج إلى معالجة. العلاقة السببية ضمنية. على سبيل المثال ، تغيرت الاتجاهات ، وتغيرت معدلات الضرائب ، وأصبحت التكنولوجيا والمعدات وما إلى ذلك قديمة.
لمعرفة سبب المشكلة ، يلزم إجراء تحليل السبب والنتيجة. في سياق تنفيذه ، يمكن للمرء اكتشاف الأسباب الحقيقية ، والتخلص من الأسباب غير الرئيسية والثانوية ، ودراسة الموقف بعمق ، وفهمه وتقييمه بشكل معقول. وبالتالي ، سيتم إعداد الشرط الأساسي لاتخاذ القرار اللازم.
لا يمكن تسمية الشخص بالمدير إلا عندما يتخذ قرارات تنظيمية أو ينفذها من خلال أشخاص آخرين 1 ، مادة 191]. يعتبر صنع القرار جزءًا لا يتجزأ من أي وظيفة إدارية ، وهو أحد أهم العوامل في عمل وتطوير الشركات الصناعية في اقتصاد السوق. تتضمن الحاجة لاتخاذ قرار كل ما يفعله المدير ، وتشكيل الأهداف وتحقيقها.
بناءً على ما سبق ، سيكشف عمل هذا المقرر الدراسي عن الجوانب الرئيسية لحل المشكلات الإدارية.
مشاكل الإدارة: الجوهر ، التصنيف ، طبيعة الحدوث
عملية صنع القرار هي واحدة من النقاط الرئيسية لنشاط الإدارة. يُظهر البحث العلمي والخبرة العملية أن حل المشكلات المنطقي والمختص ممكن عندما يسترشد القائد بأساليب العمل المقبولة عمومًا في هذا المجال.
تصنف مشاكل الإدارة حسب المعايير التالية:
درجة الأهمية والإلحاح. وعادة ما تكون أهم القضايا هي الأكثر إلحاحًا ؛
درجة الهيكلة وإضفاء الطابع الرسمي ، والقدرة على التعبير عن المشكلة من الناحية الكمية والنوعية ؛
القدرة على حل المشكلة بأقل التكاليف وفي الوقت الأمثل ؛
درجة المخاطر المرتبطة بحل هذه المشكلة وظهور مشاكل جديدة بناءً على المشكلة الحالية ؛
· حجم العواقب إذا لم يتم اتخاذ القرار في الوقت المحدد ، وكذلك عدد المنظمات والأفراد الذين يتأثرون بشكل مباشر بهذه المشاكل ، إلخ.
أيضًا ، يمكن أن تختلف المشكلات في طريقة تطورها:
غير بديل ، عندما يكون هناك حل واحد فقط ، ولا يوجد حل آخر ؛
ثنائي ومتعدد المتغيرات ، عندما يمكن حل المشكلة بطريقتين أو أكثر ؛
في حالة عدم قدرة أي من الطرق على المساعدة في حل المشكلة ، يتم استخدام طريقة الدمج. وهو يتألف من الجمع بين أجزاء منفصلة وطرق لحل المشكلات التي لا تتعارض مع بعضها البعض. بشكل عام ، هذا هو الأساس للحل اللاحق للمشكلة.
بشكل منفصل ، يتم النظر في مسألة توقيت حل المشكلة.
يتم النظر في أنواع المشكلات وفقًا للمعايير التالية:
· استراتيجية ، مصاحبة لتكوين قاعدة بيانات للبيانات الاستراتيجية ، ودراستها ، وتقييم الاستخدام العملي ؛
· تكتيكي ، القرار يحدث في وقت أقصر من الإستراتيجي.
المدى القصير ، المتوسط ، المدى الطويل ، الحالي ؛
· حسب مستويات الإدارة - المستويات الإدارية العليا والمتوسطة والدنيا.
يواجه الشخص مشاكل في الأدوار الاجتماعية المختلفة: امرأة ورجل ، أحد أفراد الأسرة (الأم ، الابنة ، الأب ، إلخ) ، شخص في سن معينة (الشاب سيتخذ قرارًا مختلفًا عن الرجل الأكبر سنًا) ، عضو في النقابة العمالية. اعتمادًا على الدور الاجتماعي ، ستكون هناك حلول مختلفة تمامًا لنفس المشكلة.
كل مدير في أي مؤسسة أو مؤسسة ، منذ بداية نشاطه ، يواجه على الفور الكثير من المشاكل. يمكن أن تكون خطيرة وليست تمامًا ، أو قابلة للحل أو غير قابلة للذوبان ، أو خطيرة للغاية أو ليست كذلك. يكمن سبب حدوثها في عمل الناس. تنشأ مشاكل الإدارة نتيجة للظواهر غير المرغوب فيها للبيئة الداخلية أو الخارجية ، والحصول على نتائج عمل تختلف عن الإجراءات الخاطئة المخططة للإدارة وفناني الأداء العادي. 2 ، المادة 204 الأسباب الرئيسية لمشاكل الإدارة تشمل:
أهداف المنظمة الخاطئة في البداية ، والأساليب وتوقيت تحقيقها ؛
مبادئ وأساليب عمل الموظفين الخاطئة ؛
معايير خاطئة لتقييم قدرات المؤسسة والموظفين ؛
· الانتهاكات المتعمدة في مجالات الهندسة ، والتكنولوجيا ، والتمويل ، والإمدادات ، وما إلى ذلك ؛
التغييرات في سياسة الدولة واقتصادها ؛
الكوارث الطبيعية والكوارث الطبيعية (حرائق ، فيضانات ، إلخ).
موضوع تحليل المشاكل الإدارية قرارات إدارية ، أي القرارات التي يتخذها الشخص كعنصر في تسلسل هرمي معين ، ورابط في منظمة ضمن اختصاصه وتهدف إلى تحقيق أهداف هذه المنظمة أو المؤسسة.
مجموعة الأدوات المستخدمة للتحليل وحل المشكلات
يحتل صنع القرار مكانة مهمة في النشاط العقلي البشري. اختيار الملابس ، الطعام ، وسيلة النقل للتنقل ، المؤسسة التعليمية ، مكان العمل - كل هذه قرارات بدرجات متفاوتة من التعقيد والأهمية.
التعريف التالي شائع جدًا: "القرار هو إحدى اللحظات الضرورية للعمل الإرادي وطرق تنفيذه. يتضمن الفعل الإرادي وعيًا أوليًا بالأهداف ووسائل العمل ، والأداء العقلي للفعل ، قبل الفعل الفعلي ، والمناقشة العقلية للأسباب التي تتحدث عن أو ضد تنفيذه. تنتهي هذه العملية بقرار "3 ، ص 391.
في الأدبيات الخاصة بنظرية القرار ، يمكنك العثور على مجموعة متنوعة من التعريفات لهذا المفهوم. عندما نتحدث عن قرار ما ، فإنهم يقصدون عادة:
عنصر من مجموعة البدائل الممكنة ؛
وثيقة معيارية تنظم أنشطة نظام الإدارة ؛
تعليمات شفهية أو مكتوبة حول الحاجة إلى أداء مهمة أو عملية أو عملية محددة ؛
تسلسل منظم من الإجراءات لتحقيق الهدف ؛
شيء يعكس تحقيق الهدف (الشيء المادي ، العدد ، المؤشرات) ؛
رد فعل على منبه.
شرط أساسي لتعريف مصطلح "الحل" من وجهة نظر هذه النظرية هو اختيار البديل المفضل.
مع كل التنوع في تعريف صنع القرار ، يجب أن نتذكر أنه دائمًا عملية اختيار أحد البدائل الممكنة لتطوير الأحداث.
المخطط 1 مراحل تطوير البدائل الممكنة للأحداث
إن اعتماد القرار الإداري هو عملية تتكون من أعمال وإجراءات منفصلة ، تتضمن الوعي الإلزامي بأهداف ووسائل العمل ، ونمذجة الإجراء ، وتقييم وتحليل الظروف التي يتم فيها اتخاذ القرار.
صنع القرار هو المكون الرئيسي لأي نشاط إداري. تدور حياة المنظمة حول اتخاذ القرار. يمكن اعتبار القرار نتيجة نهائية للعمل الإداري ، واعتماده كعملية تؤدي إلى ظهور هذه النتيجة النهائية. يمكن فهم قرار الإدارة على أنه استنتاج متعمد حول الحاجة إلى بدء عملية تنفيذ الإجراءات المباشرة المتعلقة بتحقيق الأهداف والغايات المحددة للمؤسسة وموظفيها ، أو على العكس من ذلك ، الاستنتاج حول رفض هذه الإجراءات . ترجع الحاجة إلى اتخاذ القرار إلى ظهور مشاكل في حياة المنظمة ، أي القضايا النظرية المعقدة أو المواقف العملية التي تتميز بفجوة بين ما هو في الواقع وما يجب أن يكون. صنع القرار هو اختيار واع من الخيارات والبدائل الموجودة التي تسد الفجوة بين الحالة المرغوبة والفعلية للأمور. تتضمن هذه العملية العديد من العناصر المختلفة ، لكنها بالتأكيد تحتوي على مكونات مثل المشاكل والأهداف والغايات والبدائل والحلول مثل اختيار البديل.
يتميز صنع القرار بأنه:
النشاط الواعي والهادف الذي يقوم به الشخص ؛
· السلوك القائم على المعلومات الواردة الموثوقة ، بالإضافة إلى مهمة المنظمة ؛
عملية التفاعل الواضح بين أعضاء المنظمة ؛
اختيار البدائل في إطار الحالة الاجتماعية والسياسية للبيئة التنظيمية ؛
أحد الأجزاء الرئيسية لعملية الإدارة الشاملة ؛
إحدى الوظائف الرئيسية للعمل اليومي للمدير ؛
عنصر مهم في أداء جميع وظائف الإدارة الأخرى.
إذا كانت المشكلة ذات طبيعة إستراتيجية ، فيجب أن يكون الحل استراتيجيًا ، وإذا كانت المشكلة حالية وقصيرة المدى ، فيجب أن يكون الحل مشابهًا.
ينتمي حل المشكلات الإستراتيجية إلى فئة المبادرة ، التي تأتي من الإدارة العليا إلى المؤدين من المستويات الإدارية الأدنى. في هذه الحالة ، تأخذ الإدارة العليا زمام المبادرة والمسؤولية عن القرارات الاستراتيجية المتخذة. مثال على ذلك هو اتجاه الاستثمارات (استثمارات رأس المال) من أجل التنمية طويلة الأجل لإنتاج نوع جديد من المنتجات ، أو قرار توسيع الإنتاج أو ، على العكس من ذلك ، تقليص الأعمال التجارية ، إلخ.
حل المشاكل التكتيكية هو عمل الإدارة الوسطى ؛ بناء على تعليمات "من أعلى" يخططون لحل المشاكل في الخطط المتوسطة الأجل ويقومون بمهام قصيرة المدى. تعمل المستويات الأدنى من الإدارة على حل المشكلات بناءً على أوامر شفهية أو تعليمات أو أوامر مكتوبة.
المشاكل الحالية ذات الطبيعة اليومية ، ما يسمى بالعمل الروتيني ، تشغل معظم وقت المستويات الأدنى من الإدارة. من حل هذه المشكلات ، يجب إطلاق سراح الإدارة الوسطى وخاصة كبار المديرين ، إن أمكن.
يتم تصنيف حل المشكلات وفقًا لعدد من الميزات: درجة التطبيق ؛ الغرض الوظيفي طريقة القبول نطاق التنفيذ.
وفقًا لدرجة الإكراه ، يمكن أن تكون القرارات: توجيهية - تتخذها الإدارة العليا وتكون ملزمة لهياكل الإدارة الأدنى. يتم وضع القرارات الاستشارية من قبل الهيئات الاستشارية. تنفيذها مرغوب فيه ، لكنه غير مطلوب. يتم اتخاذ قرارات التوجيه من قبل الإدارة لتنسيق عمل الهياكل الإدارية الأدنى التي تعمل بشكل مستقل.
وفقًا للغرض الوظيفي ، يتم تمييز التنظيم والتنسيق والتنظيم والتفعيل والسيطرة على سير القرار. على سبيل المثال ، تحديد مسار العمل وطرق حل المشكلات ؛ توزيع العمل بين المؤدين ، لإجراء الرقابة والتفتيش وإعداد الوثائق التنظيمية ، إلخ.
وفقًا لطريقة اتخاذ القرارات ، يتم تمييز القرارات الانتقائية والمنهجية. الأول يتضمن حلولاً لقضية واحدة أو أكثر من مشكلة معينة ، والأخيرة - حلول تغطي المشكلة بأكملها بكل تعقيدها وترابطها.
فيما يتعلق بالتنفيذ ، ترتبط القرارات بمجال النشاط الذي أدى إلى حدوث المشكلة وعلى الحل الذي يعتمد عليه مسار العمل الإضافي في هذا المجال. يمكن أن يكون الإنتاج ، والتمويل ، والمبيعات ، والإمدادات ، والموظفين ، إلخ.
يتم تصنيف القرارات أيضًا على أنها تتخذ بشكل فردي أو جماعي ، عامة وخاصة ، مبرمجة وغير مبرمجة ، مغلقة وللاستخدام العام ، إلخ.
ينطوي صنع القرار دائمًا على درجة معينة من المخاطر. يعتبر العمل في ظروف عدم اليقين وعدم الاستقرار والبيئة المتغيرة باستمرار أمرًا طبيعيًا للمدير. لذلك ، فهو يتصرف على أساس المعلومات الموجودة تحت تصرفه ، والتي لا تتوافق دائمًا مع الحالة الفعلية للأمور. في مثل هذه الظروف ، يضطر إلى التصرف بشكل عشوائي ، على أمل الحصول على نتيجة إيجابية ، مما يزيد من خطر التدهور في أنشطة المؤسسة التي يديرها ، والخسارة الكاملة أو الجزئية للاحتياطيات والموارد المادية أو المالية أو البشرية ، وكذلك فقدان الصورة.
في الممارسة الإدارية ، تم تطوير العديد من الخيارات لتقييم شامل للمخاطر في سياق حل المشكلات. القاعدة هنا هي أن إجمالي المخاطر يساوي مجموع المخاطر الخاصة ، وأن المخاطر الخاصة تساوي الحد الأدنى القانوني المعدل المعدل لكل عنصر من عناصر المخاطرة (الخصم أو الإضافة).
تفرض بيئة المخاطر وعدم اليقين والصراع متطلبات صارمة بشكل خاص على الشروط الذاتية لصنع القرار. لهذا السبب يجب أن يكون لدى المدير إحساس بالهدف والقدرة العالية على التكيف والتفكير المبتكر والتنبؤي.
يخضع اعتماد القرار الإداري لتأثير مجموعتين من العوامل التي تؤثر على كل من الأفراد والجماعات: الموضوعية والذاتية.
العوامل الموضوعية:
البيئة الخارجية للمؤسسة ، والتي تعمل مكوناتها على المنظمة بشكل مباشر (البيئة المكروية) أو بشكل غير مباشر (البيئة الكلية). فهي مترابطة وديناميكية وغير مؤكدة ، مما يعقد بشكل خطير عملية صنع القرار ؛
الظروف الداخلية - الموارد من جميع الأنواع ، وهيكل التنظيم والاتصال - أكثر قابلية للإدارة من الظروف الخارجية ، لكنها محدودة في أي لحظة ولا تجعل من الممكن دائمًا تحقيق الهدف في غضون وقت محدد بشكل موضوعي وبتكاليف مثلى .
العوامل الذاتية:
· القدرات الابتكارية والعقلية التحليلية والعمليات العقلية والحالات والخصائص.
من أهم العوامل التي تؤثر على صنع القرار البيئة ، وخصائصها الرئيسية هي اليقين ، والمخاطر ، وعدم اليقين ، والصراع.
اليقين يعبر عن الطبيعة الحتمية للعملية ، أي وجوب حدوث النتيجة في ظل ظروف معينة.
المخاطر - يمكن حساب احتمال وقوع حدث باستخدام الطرق الاقتصادية والرياضية في النطاق من 0 إلى 1.
عدم اليقين هو بيئة مشتركة لاتخاذ القرارات الإدارية ، عندما يكون عدد العوامل المؤثرة وتفاعلها غير متوقع بسبب الافتقار إلى المقارنات والأساليب (الوقت) للتنبؤ.
الصراع - بيئة تتضمن إمكانية وجود معارضة نشطة لتبني القرار وتنفيذه.
تؤثر طبيعة البيئة بشكل كبير على عملية صنع القرار.
هناك طرق مقبولة بشكل عام للعمل بطريقة عقلانية لحل المشكلات. وتشمل هذه ، أولاً وقبل كل شيء ، الطريقة العلمية ، التي يتمثل جوهرها ، أولاً ، في أنه من خلال مراقبة المعلومات وجمعها وتحليلها ، يتم صياغة فرضية (افتراض) حول المشكلة نفسها والنهج الممكنة لحلها.
ثانيًا ، توفر الطريقة العلمية توجهًا منهجيًا ، أي يكشف علاقة هذه المشكلة بالبيئة الخارجية والمتغيرات الداخلية للمنظمة نفسها. تسمح لنا العلاقات المحددة بتقديم أسباب المشكلة بشكل كامل ومعرفة أساسها. مثل هذا النهج سيجعل من الممكن التعامل ليس مع العواقب الناتجة عن المشكلة ، ولكن بشكل مباشر مع أسباب حدوثها ، لاتخاذ إجراءات تستبعد تكرار الظواهر غير المرغوب فيها.
ثالثًا ، الأسلوب العلمي يستخدم النمذجة الرياضية. يلجأون إليه في أصعب الحالات ، والتي لا تسمح بتشخيص المشكلة وإعداد حل دون تحليل كمي ونوعي إضافي ، فقط على أساس التقييم السببي. تُستخدم طريقة النمذجة الرياضية أيضًا عندما يكون من المستحيل في الواقع إجراء تجربة أو أخرى لتطوير حدث أو ظاهرة.
بالنسبة للمديرين المنخرطين في الأنشطة الاقتصادية ، فإن طريقة التحليل الاقتصادي مهمة. إنه ، في الواقع ، هو أحد أشكال بناء النموذج. يتضمن التحليل الاقتصادي طرقًا لتقييم الأداء الاقتصادي للمؤسسة ، والتكاليف ، والربحية ، والتدفق النقدي ، والطلب ، وما إلى ذلك. مثال على ذلك هو نموذج يعتمد على تحديد نقطة التعادل ، وتحليل عمل التعادل. ترتبط طريقة اتخاذ القرار هنا بتحديد النقطة التي يكون فيها إجمالي الدخل مساويًا لإجمالي النفقات ، أي عندما تتوقف عملية المؤسسة عن كونها غير مربحة ، وتبدأ في جني الأرباح.
يعتقد العديد من الباحثين أن القرارات العقلانية التي يتم اتخاذها وتنفيذها تساهم في النشاط الأمثل للمؤسسة. يعتمد تطوير حل عقلاني للمشكلة على تحليل موضوعي ومتعدد الأطراف للظروف التي تعمل فيها المؤسسة في كل فترة زمنية ، بالإضافة إلى الاتجاهات التي ستحدث في المستقبل. الفرق الرئيسي بين القرارات العقلانية والقرارات القائمة على الحكم (هذا اختيار يعتمد على المعرفة أو الخبرة المتراكمة) هو أن الأول لا يعتمد على الخبرة السابقة. يتم تبرير القرار العقلاني من خلال عملية تحليلية موضوعية.
استضافت في http://www.allbest.ru/
1. تشخيص المشكلة. الخطوة الأولى نحو حل المشكلة هي التعريف أو التشخيص. في هذه المرحلة ، من الضروري تحديد مصدر الحدوث وسبب المشكلة قيد النظر.
2. صياغة القيود ومعايير القرار. يجب أن يفهم المدير ما يمكن فعله بالضبط مع المشكلة. العديد من الحلول الممكنة لن تكون واقعية. ويرجع ذلك إلى نقص الموارد اللازمة لتنفيذ القرارات المتخذة.
3. تعريف البدائل. عند صياغة مجموعة من الحلول البديلة للمشكلات ، يجب توخي الحذر لتغطية نطاق واسع بما فيه الكفاية من الاحتمالات.
4. تقييم البدائل. عند التقييم ، يحدد المدير مزايا وعيوب كل بديل والنتائج الإجمالية المحتملة.
5. اختيار بديل. إذا تم تنفيذ جميع المراحل السابقة بشكل نوعي ، فإن اتخاذ القرار يكون بسيطًا نسبيًا. يجب اختيار البديل الذي له أفضل النتائج الإجمالية.
وبالتالي ، لا يمكن تحقيق نجاح الأعمال إلا بفضل الخبرة الواسعة والمعرفة والحدس للقائد. يتضمن حل المشكلات الكثير من العمل الجاد والمعقد لجميع المشاركين ، بالإضافة إلى التعديلات المستمرة والتنسيق والرقابة. هناك خطر فقدان الكثير ، إن لم يكن كل شيء ، هنا. ولكن في حالة النتيجة الناجحة للقضية والنتيجة الإيجابية لحل غير قياسي ، فإن الأخير يفوق كل التوقعات.
مميزات شركة "جنرال موتورز"
شركة جنرال موتورز (التي تأسست في 16 سبتمبر 1908) هي الشركة الرائدة في أكبر ثلاث شركات سيارات عملاقة في الولايات المتحدة (جنرال موتورز وفورد موتور وكرايسلر). جنرال موتورز هي شركة متكاملة رأسياً ، تنفذ مؤسساتها تقريباً جميع العمليات المتعلقة بإنتاج السيارات: إنتاج المكونات والأجزاء ، وعمليات التجميع ، فضلاً عن المبيعات المنتجات النهائيةوقطع الغيار والمنتجات ذات الصلة.
موقع الولايات المتحدة: ديترويت ، ميشيغان ؛ رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي - دانيال أكرسون ؛ الصناعة - صناعة السيارات ؛ المنتجات - السيارات والمركبات التجارية ؛ حجم الأعمال - 104.6 مليار دولار (2009) ؛ صافي الربح - - 30.86 مليار دولار (صافي الخسارة ، 2008) ؛ عدد الموظفين - 209 ألف شخص (2009).
جنبا إلى جنب مع أعمالها الرئيسية - إنتاج السيارات - تنتج "جنرال موتورز" محركات الديزل لأغراض مختلفة، وقاطرات الديزل ، ومعدات بناء الطرق ، وكذلك تزود مكونات السيارات لشركات أخرى. بالإضافة إلى ذلك ، فإن جنرال موتورز هي المورد التقليدي للبنتاغون ، وتنتج منتجات عسكرية بحتة (توربينات الطائرات ومكوناتها ، وأنظمة الملاحة والتحكم ، وأنواع مختلفة من معدات الطيران). تنتج جنرال موتورز ماركات السيارات التالية: بويك ، كاديلاك ، شيفروليه ، أودسموبيل ، بونتياك.
تاريخ التكوين والنمو
إن تاريخ تشكيل ونمو احتكار جنرال موتورز هو تاريخ استيعاب الشركات الأخرى ، ومركزية رأس المال في أيدي أصحابها. هذه هي الطريقة التي تصرفت بها إدارة الشركة في الولايات المتحدة ، في أوقات مختلفة بشراء الشركات المستقلة سابقًا شيفروليه ، ويونايتد موتورز ، وفيشر بودي ، وبنديكس أفييشن ، وديلكو أفييشن ، وما إلى ذلك ، ظهرت العديد من الشركات الأجنبية الخاضعة للرقابة بنفس الطريقة - - في عام 1929 تم الاستحواذ عليها في ألمانيا (بنسبة 80٪ من رأس المال) على شركة "Adam Opel AT". في عام 1971 ، تم شراء 34٪ من أسهم شركة السيارات اليابانية Isuzu Motors. في عام 1979 ، اشترت شركة جنرال موتورز من شركة كرايسلر ، التي كانت على وشك الإفلاس ، حصة 74.4٪ في مؤسستها في كولومبيا ، بالإضافة إلى مصانع تجميع كرايسلر في فنزويلا. أكبر شركة تابعة لشركة جنرال موتورز هي شركة جنرال موتورز الكندية ، وهي ثاني أكبر شركة في الاقتصاد الكندي. حجم كبير ومسيطر عليه "فوكسهول" في إنجلترا. جنرال موتورز هولدينز في أستراليا وجنرال موتورز دو برازيل في البرازيل من بين أفضل 500 شركة في العالم. شركة تابعة مملوكة بالكامل لشركة جنرال موتورز ، شركة قبول جنرال موتورز ، هي المسؤولة عن جميع العمليات المالية. تتخصص شركة تأمين السيارات التابعة لها في أنواع مختلفة من التأمين - المعاملات المالية لسيارات جنرال موتورز المباعة.
مشكلة إدارية اللامركزية
الحصة السوقية
تسيطر شركة جنرال موتورز على 88٪ من سوق السيارات في الولايات المتحدة ، بما في ذلك سوق السيارات الصغيرة. بالفعل في عام 1983 ، احتلت جنرال موتورز المرتبة الخامسة في قائمة الشركات - أكبر المستوردين في الولايات المتحدة. في عام 1994 ، احتلت الشركة المرتبة الأولى في قائمة أكبر 10 شركات أمريكية بمبيعات بلغت 119،686 مليون دولار ، وأرباح 2،466 مليون دولار ، و 876،000 موظف. تم إنفاق 4157 مليون دولار على البحث والتطوير ، أو 4٪ من المبيعات.
المجموع شبكة تجاريةتغطي المؤسسة حوالي 14 ألف تاجر في الولايات المتحدة وكندا وأكثر من 5 آلاف في دول أخرى. باعتبارها واحدة من أكبر الشركات متعددة الجنسيات ، تتمتع جنرال موتورز بشبكة إنتاج وتوزيع قوية في الخارج. يتم حساب أكثر من ربع إجمالي المبيعات من قبل الشركات الأجنبية التابعة للشركة في 37 دولة حول العالم ، وهي توظف واحدًا من كل ثلاثة من بين ما يقرب من 900 ألف عامل وموظف في الشركة.
تجلت هيمنة جنرال موتورز بشكل واضح خلال الانخفاض الطويل في مبيعات السيارات الذي بدأ في أواخر عام 1973 ، عندما أدرك مديرا فورد وكرايسلر أنهم لم يعودوا قادرين على منافسة جنرال موتورز في جميع الأسواق. هم ببساطة لم يكن لديهم القوة المالية اللازمة لمثل هذه المنافسة. نظرًا لحجمها ، يمكن لفورد وكرايسلر السيطرة بسهولة على صناعة السيارات في أي دولة أخرى في العالم. لكن في صناعة السيارات الأمريكية ، يلعبون دور الكمان الثاني والثالث فقط. على الرغم من حقيقة أن شركة فورد تفوقت على جنرال موتورز في ابتكار المنتجات وكرايسلر في الابتكار التقني ، لم تتمكن أي من هاتين الشركتين من تقليل حصة جنرال موتورز الضخمة في السوق.
المهمة: "إنتاج السيارات لأي ميزانية وأي غرض وأي شخص". من خلال تقديم مجموعة متنوعة من المنتجات ، تأمل جنرال موتورز في تحقيق نمو في المبيعات والمزيد إختراق عميقلكل قطاع من قطاعات السوق. إنها تتوقع أنه من خلال تعزيز مكانتها في العديد من قطاعات السوق ، ستكون قادرة على تحديد في ذهن المستهلك الشركة التي تمتلك فئة المنتج هذه. علاوة على ذلك ، تتوقع زيادة في عمليات الشراء المتكررة ، حيث أن منتج الشركة هو الذي يتوافق مع رغبات المستهلكين ، وليس العكس.
تحليل وحل مشاكل جنرال موتورز
قضايا الإدارة
تعكس إعادة هيكلة نظام إدارة جنرال موتورز ، مثل قطرة ماء ، الاتجاهات الرئيسية للبحث عن حلول إدارية فعالة تلبي متطلبات الأعمال الحالية.
في أوائل الثمانينيات ، كانت صناعة السيارات الأمريكية في وضع صعب. استحوذت السيارات اليابانية على ما يصل إلى ربع السوق الأمريكية. محاولات زيادة القدرة التنافسية للشركات الأمريكية من خلال الاستثمارات الضخمة في المعدات الجديدة والبناء لم تحقق النتائج المتوقعة. في حوالي منتصف الثمانينيات ، تحول التركيز نحو تغيير جذري في تنظيم الإدارة.
بالنسبة لجنرال موتورز ، كما هو الحال بالنسبة للعديد من الشركات الأمريكية الأخرى ، كانت أصعب مشكلة هي تغيير أسس التفكير الإداري ، للتغلب على الميول البيروقراطية في صنع القرار وتنفيذها. استهدفت الإجراءات التنظيمية إزالة البيروقراطية في الإدارة ، والتخلص من اجتماعات لا حصر لها ، والتنسيق ، وإعداد التقارير والمراجع ، وإعادة التوجيه إلى النتائج النهائية الحقيقية. يتطلب إنشاء "مؤسسة المستقبل" ، وفقًا لرئيس الشركة ، آر. سميث ، جهدًا كبيرًا لإعادة هيكلة الإدارة داخل الشركة ، نظرًا لأن الهياكل الإدارية الحالية غير منتظمة تمامًا.
أدى التطور السريع للعديد من الشركات (التي تضم إن آر سميث جنرال موتورز) إلى حقيقة أن إدارتها أصبحت متاهة من الأنظمة غير المترابطة وغير المنسقة وحتى المتنافسة. مع نمو الشركات ، نما حجم الأنظمة الفرعية للإدارة الصغيرة التي كانت ناجحة في البداية. استمرت الأنظمة المختلفة في التطور والنمو بشكل مستقل ، سعيًا وراء أهدافها الضيقة. ونتيجة لذلك ، غالبًا ما اختلفت الشركة قليلاً عن مجموعة بسيطة من الإمبراطوريات الوظيفية التي أنشأها رؤساء الخدمات ذات الصلة ، والمخصصة بشكل أعمى فقط لإداراتهم. كان هؤلاء القادة يحتقرون وحتى معاديين للخدمات الأخرى وبدون أي تعاطف مع النهج المنهجي على مستوى الشركة للإدارة. في رأيهم ، كان هذا النهج لا بد أن يدمر الجدران التي أقاموها بعناية شديدة حول إمبراطورياتهم. حتى التقنية الحديثة، ولا سيما الكمبيوتر ، لم يتمكن من كسر هذه "الجدران". بدلاً من ذلك ، حصلت كل خدمة على أجهزة كمبيوتر وحراسة برامجها وبياناتها بغيرة.
في الوقت الحاضر ، توظف جنرال موتورز ما يقرب من 900000 شخص ، منهم أكثر من 130.000 من العمال ذوي الياقات البيضاء (هذا فقط في أقسام السيارات في أمريكا الشمالية).
في مواجهة الحاجة إلى تحسين الإدارة ، تتجه قيادة جنرال موتورز إلى شركات استشارية متخصصة ، ولا سيما ماكنزي. تم الحصول على الشهادة بمشاركتها في مجموعة الشركات الكبرى "شيفروليه - بونتياك - كندا" التي تكشف عن مئات الوظائف الإضافية للموظفين ؛ أظهر تحليل عمل قسم شؤون الموظفين أن ما يقرب من 20٪ من وقت العمل يضيع. أعطت دراسة عن عمل قسم التسويق صورة مماثلة.
مثل هذه الاستطلاعات بمثابة الأساس لاتخاذ قرارات محددة. نعم بحلول عام 1990. تم تخفيض جهاز إدارة الشركة بمقدار الربع. بالطبع ، لم يتابع الجميع في الشركة بحماس مسار الأحداث هذا. اختار معظم المديرين تكتيكات المقاومة السلبية. دون التعبير صراحة عن عدم رضاهم ، لم يغيروا عمدًا أسلوب عملهم وأساليب إدارتهم. (يلاحظ ر.سميث أنه سيكون من الأسهل قمع تمرد مفتوح).
المقاومة السلبية هي نتيجة لما يسمى في علم النفس "العجز المكتسب". لقد اعتاد المتخصص أو المجموعة على التصرف بناءً على الطلبات لفترة طويلة لدرجة أنهم ببساطة غير قادرين على قبولها قرار مستقلعند الحاجة. هذه إحدى العقبات الرئيسية أمام إعادة تنظيم الشركة. لتغيير محتوى وأسلوب عمل جهاز الإدارة بشكل جذري ، لإحياء "الوسط المجمد" (الرابط الأوسط) - في هذا الصدد ، رأت إدارة الشركة المعنى والمهمة الرئيسية لإعادة التنظيم.
في 28 مارس ، قامت شركة جنرال موتورز بتسريح 500 موظف مؤهل من 2500 عملية تسريح مخططة لعام 2006. تتخذ الشركة هذه الإجراءات في محاولة لتحقيق الاستقرار في مركزها المالي وتقليل الخسائر عن طريق خفض التكاليف.
وفقًا للمتحدث باسم جنرال موتورز روبرت هيرتا ، تم فصل 500 موظف مع مطلب مغادرة العمل في نفس اليوم. كما اضطر الموظفون إلى إعادة سيارات الشركة التي استخدموها ؛ سُمح لعدد قليل منهم فقط بركوبهم لمدة شهر آخر.
وقال هيرتا: "حزمة التعويضات للمفصولين تساوي رواتبهم السنوية. ولفترة محدودة أيضًا ، سيحصلون على مدفوعات إضافية ومكافآت ، يعتمد مقدارها على مدة الخدمة والوظيفة التي يشغلونها".
وفي الوقت نفسه ، فإن المحللين ليسوا متأكدين من أن عمليات التسريح الجماعي للعمال ستساعد الشركة الأمريكية على تحسين وضعها المالي. قال كيفين تينان خبير أبحاث Argus: "تعويضات جنرال موتورز والمدفوعات والمكافآت والصفقات والمقايضات مربكة لدرجة أنه من الصعب رؤية الصورة الكبيرة".
هيكل حوكمة لامركزي
بعد فترة وجيزة من الحرب العالمية الأولى ، أدركت شركة جنرال موتورز خطورة المشاكل المحتملة التي تشكلها الهياكل المركزية الوظيفية. على الرغم من أن التنظيم الوظيفي وصنع القرار المركزي قد أثبتا فعاليتهما في الماضي ، حيث تقوم الشركة بتوسيع نطاق منتجاتها ، وتصبح نشطة في مجالات عمل جديدة ، تدخل الأسواق الدولية، أدركت الإدارة العليا أن عدد وتعقيد القرارات التي يتعين عليهم اتخاذها يفوق قدرتهم. توصلت إدارة الشركة إلى استنتاج مفاده أنه من أجل ضمان مزيد من النمو والتطور للمنظمة ، فضلاً عن فعالية القرارات المتخذة بشأن القضايا الرئيسية ، من الضروري تفويض بعض الصلاحيات المهمة لتقليل المستويات الهرمية للإدارة. وهكذا ، بدأت جنرال موتورز في التحرك نحو هيكل إداري لامركزي ، حيث تُترك للإدارة العليا لاتخاذ قرار بشأن التخطيط طويل الأجل ، وتوزيع موارد الشركة بين الإدارات ، وتنسيق وتقييم أنشطة الإدارات. تم تفويض رؤساء الأقسام بالحق في اتخاذ القرارات في المجالات المتعلقة مباشرة بالمنتجات والخدمات التي يتحملون مسؤوليتها.
إعادة تنظيم
بدأت إعادة هيكلة الهيكل التنظيمي لشركة جنرال موتورز بالتخصيص في عام 1981. في مجموعة مستقلة من جميع عمليات تصميم وإنتاج وتسويق الشاحنات والحافلات. بعد مرور عام ، تم إلغاء مكاتب الخدمات الهندسية والفنية السابقة والتصميم وبدلاً من ذلك ، تم إنشاء مراكز هندسية جمعت بين وظائف تصميم وتصميم السيارات وأجزائها وتركيباتها ، فضلاً عن تطوير العمليات التكنولوجية وتحسينها.
في عام 1984 بدأت إعادة تنظيم الإنتاج الرئيسي لسيارات الركاب لشركة جنرال موتورز. شعرت إدارة الشركة أن إعادة التنظيم هذه ستسمح لهم بالوفاء بجدول إطلاق الموديلات الجديدة ، والتحكم بشكل أفضل في التكاليف ، وتشديد مراقبة الجودة ومساعدة أقسام الشركة على التحرك نحو إنتاج نماذج أكثر تنوعًا لاستبدال الآلات الحالية ، والتي تكاد تكون لا يمكن تمييزها عن بعضها البعض. كانت مهمة إعادة التنظيم في الشركة هي زيادة القدرة التنافسية من خلال التخلي عن فلسفة الإدارة القديمة ، والتي تتطلب توزيعًا صارمًا للسلطات ، محددًا بتوصيف وظيفي واضح للمستويات الهرمية للمنظمة ، ومركزية السلطة ، وأسلوب الإدارة الاستبدادي ، الصارم والتفصيلي. السيطرة من فوق الجميع العمليات الداخليةفي الشركات ، إثبات كمي رسمي لجميع القرارات الاقتصادية.
اعتمدت جنرال موتورز مبادئ توجيهية تعكس فلسفة إدارة جديدة ، ويجب أن يقبلها الموظفون في عملهم اليومي. يمكن تمثيلهم من قبل مجموعة الأطروحات التالية:
· إنشاء والحفاظ على التزام على مستوى الشركة بالأداء الممتاز في جميع عناصر المنتجات وجميع الممارسات التجارية. هذه الالتزامات ستوجه جميع الأعمال ؛
أن نضع فوق كل شيء فهم وإدراك احتياجات عملائنا وتوقعاتهم ؛
جنرال موتورز شعبها. يعتمد نجاح الشركة على المشاركة المتبادلة في قضية مشتركة ، وكذلك على الالتزام والاجتهاد الفردي. ستتاح لجميع العاملين فرصًا وشروطًا وحوافز لتحقيق أقصى قدر من المشاركة في تحقيق أهدافنا الجماعية ؛
· وكلاء المبيعات والمستهلكون وجميع الموظفين هم شركاء تجاريون ونجاحهم أساسي لنجاحنا.
· الالتزام الشامل بقواعد الجودة: في المنتجات وفي عمليات الإنتاج وفي مكان العمل - هو المكون الرئيسي للنجاح.
· الالتزام بدعم النمو الذي سيمكنه من لعب دور رائد في الاقتصاد العالمي.
· الاستمرار في التركيز على منتجات وخدمات النقل ، الشخصية والتجارية على حد سواء ، مع الاستمرار في السعي بكل مثابرة للفرص الجديدة لاستخدام الموارد في المشاريع التجارية التي تجمع بين أدواتنا وقدراتنا ؛
· تقديم مجموعة كاملة من المنتجات في سوق أمريكا الشمالية وتقديم المنتجات ذات الصلة في الأسواق الأخرى في جميع أنحاء العالم.
الوصول إلى حدود صناعية قوية مستويات أعلىالتكنولوجيا والقدرة على المنافسة مع أي وحدة صناعية ؛
· العمل بسياسات مركزية محددة بوضوح مقرونة بمسؤولية تشغيلية لامركزية لتقريب القرارات من العمليات قدر الإمكان ؛
· المشاركة في أي مجتمع نقوم فيه فقط بأعمال تجارية ، كمواطنين مسؤولين وصالحين ، مكرسين للتقدم الاجتماعي والاقتصادي المستمر.
تم تحويل أقسام السيارات الخمسة في الشركة (شيفروليه ، بونتياك ، بويك ، أولدزموبيل وكاديلاك) إلى مجموعتين فائقتين تتمتعان بجميع صلاحيات التصميم (بما في ذلك المراكز الهندسية) والإنتاج والتجميع والتسويق للسيارات. تم تشكيل الأول من قبل أقسام شفروليه وبونتياك ، والتي أضيف إليها قسم السيارات الإقليمي لشركة جنرال موتورز في كندا ؛ الثانية - "بويك" ، "أولدزموبيل" و "كاديلاك".
شكل إنشاء مجموعتين كبيرتين مسار اللامركزية الحقيقية ، وزيادة استقلالية وحدات الإنتاج ، وتوجيه أنشطتها نحو النتيجة النهائية. في السابق ، تم تنظيم عمليات الإنتاج وفقًا لمبدأ السلسلة التكنولوجية. قامت خدمات التصميم بتطوير وحدات وأجزاء ومكونات السيارات ، وتصنيعها في أقسام متخصصة في المصانع. شاركت الأقسام الخاصة في إنتاج الهياكل (قسم "جسم فيشر") وتجميع السيارات. قامت الفروع الخاصة بماركات السيارات ("شيفروليه" ، "بونتياك" ، إلخ) ببيعها فقط من خلال شبكة الوكلاء. وهكذا ، ظلت وظائف التسويق لامركزية ، بينما أصبحت سياسة الإنتاج والسياسة الفنية أكثر مركزية.
بعد إعادة تنظيم إنتاج سيارات الركاب ، حصلت مجموعتان كبيرتان على وضع "مراكز الربح". وفي الوقت نفسه ، أُلغيت جزئيًا الخدمات الوظيفية على مستوى المقر (التصميم ، والهندسة ، وإدارة شؤون الموظفين ، وما إلى ذلك) ، التي كان يرأسها نواب الرئيس المسؤولون عن مجال العمل ذي الصلة ، وتم نقلها جزئيًا إلى المجموعات الكبرى .
تم أيضًا إصلاح صناعات التجميع وهيكل السيارة ، والتي تحولت في السنوات الأخيرة إلى حقيقة المقتنيات الإقطاعية، تملي إرادتهم على أقسام البقالة. تم تسهيل ذلك من خلال شكل الدفع للتسليم التعاوني المحلي ، والذي أصبح راسخًا في جنرال موتورز. دفعت الأقسام لاعبي كمال الأجسام ومحلات التجميع مقابل منتجاتهم على مستوى التكلفة الفعلية بالإضافة إلى نسبة مئوية ثابتة. من الواضح أن مثل هذا الطلب لم يحفز التخفيض فحسب ، بل على العكس من ذلك ، شجع على زيادة تكاليف الإنتاج. بدورها ، قامت أقسام السيارات ، دون التضحية بأرباحها ، بشحن السيارات إلى التجار للمزيد غالي السعر. وهكذا اضطر التجار إما إلى تقليل هوامش ربحهم من أجل الاستمرار في بيع السيارات بسعر تنافسي ، أو رفع السعر ، وخسارة العملاء وتقليل الطلبات في نهاية المطاف على سيارات الشركة.
يهدف التوحيد التنظيمي لوظائف التصميم والإنتاج والتسويق إلى القضاء على هذه المفارقة التاريخية. يجب التعبير عن إلغاء الروابط والخدمات الإدارية الزائدة عن الحاجة ، والحد من تدفق المستندات في تخفيض بنسبة 30 ٪ في إجمالي التكاليف لكل سيارة.
توفر إعادة تنظيم جنرال موتورز أيضًا إنشاء مجموعات تنسيق متعددة الوظائف صغيرة ، أو تصميم مستهدف و "فرق" فنية ، أحد الأغراض الرئيسية منها هو إيجاد فرص لاستخدام الابتكارات التقنية التي تم تطويرها في قسم معين في أجزاء مختلفة للشركة. كما أنه يتوخى حركة نشطة للأفراد من الأقسام الأكثر ديناميكية وتقدماً - أنظمة البيانات الإلكترونية ، وطائرات Hughes (كبرى الشركات المصنعة للمعدات الإلكترونية والعسكرية) ، التي حصلت عليها شركة جنرال موتورز في 1984-1985 ، وزحل - في أقسام السيارات القديمة (المجموعات الفائقة) ).
هيكل هدف المشكلة لشركة جنرال موتورز له خصائصه الخاصة:
· أقسام الإنتاج "شيفروليه" و "بونتياك" و "بويك" و "أولدزموبيل" و "كاديلاك" ، التي تنتج السيارات ، تقدم تقاريرها عموديًا إلى كبار المديرين ؛
· في نفس الوقت يوجد مديرو برامج يقودون وينسقون العمل في جميع أقسام الإنتاج ، أي أفقيًا ، على وجه الخصوص:
لتحسين المكونات الفردية للسيارات (الأجسام ، المحركات ، علب التروس) ؛
لحل المشاكل الفردية المتعلقة بتحسين كفاءة عمل الموظفين ؛
لتحسين النظام المالي.
· لتنفيذ مثل هذا العمل ، يكون لكل مدير برنامج مجموعة برامج خاصة به ؛
يعتمد الهيكل الإداري لشركة جنرال موتورز على نظام إدارة المصفوفة:
تتمتع إدارات الإنتاج باستقلالية كاملة في تنفيذ الأنشطة التشغيلية لإنتاج وبيع السيارات ؛
يتم ممارسة رقابة مالية مركزية صارمة واحدة داخل الاهتمام ككل من قبل الإدارة العليا. يخضع رؤساء الأقسام والإدارات المالية التي تشكل جزءًا من إدارة المصانع وأقسام الإنتاج مباشرة للإدارة المالية المركزية ، على الرغم من خضوعهم إداريًا لمشرفهم المباشر ؛
يجمع المركز الفني المركزي للمجموعة بانتظام قادة فرق البرنامج والمتخصصين للتعامل مع قضايا محددة مثل التلوث. بيئة؛ تطوير قواعد أكثر موثوقية تضمن سلامة العمل في ظروف صعبة؛ تطوير الجديد نماذج فعالةمحرك كهربائي ، إلخ.
توفر الإدارة القائمة على المشكلات لشغل جنرال موتورز المزايا التالية:
يسمح لك بتركيز جهود عدد كبير من المتخصصين في مختلف المجالات على تطوير طرازات سيارات جديدة ذات قدرة تنافسية متزايدة ؛
إنه يجعل من الممكن تنظيم إنتاج الأجزاء الفردية والتركيبات والمكونات وفقًا لنوع "الوحدات" التي تضمن استخدامها في سيارات من مختلف العلامات التجارية. يساهم توحيد الإنتاج في زيادة كفاءته وفي نفس الوقت يسهل إصلاح المركبات ، والذي يعتمد على الاستبدال السريع للمكونات المكسورة بأخرى جديدة ، مما يضمن موثوقية تشغيل المركبات ؛
إنه يخلق ظروفًا لتركيز جهود عدد كبير من المتخصصين في الملف الشخصي المطلوب على الحل السريع لبعض المشاكل التقنية الأكثر تعقيدًا.
نظم المعلومات والابتكارات
كما هو مذكور أعلاه ، أجرت جنرال موتورز في السنوات الأخيرة إصلاحًا شاملاً لهيكلها الإداري المعقد وغير الفعال. من أقسام الإنتاج الخمسة ، تم تشكيل مجموعتين: لإنتاج السيارات الكبيرة والسيارات الصغيرة. هذا يتطلب إنشاء نظام معلومات جديد ، بما في ذلك بنوك البيانات للمعلومات باستخدام أجهزة الكمبيوتر وأنظمة الاتصالات السلكية واللاسلكية. لتنفيذ هذه المهام ، تم الاستحواذ على شركة "Electronic Data Systems". في عام 1985 ، تم إنشاء مجموعة تصميم ومهام في هيكل جنرال موتورز لتطوير نموذج جديد لسيارة زحل الصغيرة. تم وضع البداية في عام 1982 بمشروع هندسي لمثل هذه السيارة. إعادة تنظيم الهيكل الإداري ، ركزت جنرال موتورز على كل من الأشكال الجديدة لتنظيم تطوير نماذج جديدة وإنشاء نظام إدارة جديد شامل يتضمن تطوير العلاقات الأفقية بين الإدارات ، وإعادة هيكلة شبكة المبيعات ، والمقدمة المبادئ الجديدة في نظام الأجور وحوافز الموظفين.
نص مشروع Saturn لشركة جنرال موتورز على أن يصبح مصنع Saturn مستقلاً من الناحية التشغيلية ، حيث يتم تحويل عمالها إلى راتب يساوي 80 ٪ من المبلغ الذي يتلقاه عادةً أعضاء اتحاد شركات صناعة السيارات في شركات جنرال موتورز الأخرى. بالإضافة إلى ذلك ، يمكنهم الحصول على الـ 20٪ المتبقية أو أكثر ، اعتمادًا على أرباح المصنع ، موزعة وفقًا للنظام التدريجي.
تم تصميم السيارة نفسها ونظام إنتاجها بالاشتراك بين جنرال موتورز واتحاد شركات صناعة السيارات. اجتمع حوالي 100 متخصص من جنرال موتورز والنقابة في صيف عام 1983 لتطوير نظام إنتاج أمريكي جديد يعتمد على أفضل تجربة عالمية.
لم يقم مبدعو "زحل" ببناء المشروع على شكل هرم ، ولكن كنظام دوائر متحدة المركز ، في وسطها هناك فرق معقدة من 15 إلى 20 شخصًا. يتم تنسيق الفرق وتقديم الخدمات لها من قبل مجموعة من المديرين التنفيذيين للشركة والنقابيين على رأس القسم. يتم دعم الفرع من قبل حلقة أخرى - لجان مراجعة الإنتاج ، والتي تنسق عملية الإنتاج ككل والعلاقات مع الموردين. يتم تمثيل الحلقة الخارجية من قبل لجنة النقابات المشتركة ، وهي لجنة مراجعة استراتيجية تحدد اتجاه المنظمة بأكملها.
يعد إشراك المستهلكين في تطوير منتجات جديدة أحد أهم العوامل في تحفيز الابتكار. تنتشر هذه الظاهرة على نطاق واسع في شركات الطيران والأدوات الآلية وصناعات السيارات وكذلك في صناعة الأدوات في جميع البلدان تقريبًا. هنا ، كان للمستهلكين - عملاء المنتجات الجديدة تأثير كبير على برامج البحث والإنتاج للشركات - موردي المعدات.
في جنرال موتورز ، تم إنشاء وحدات متخصصة لتبادل المعلومات وخدمة المستهلكين الأفراد ، وتم إنشاء نظام جيد التنظيم للتواصل مع المستهلكين كقناة للمعلومات.
أزمة 2008-2009
في 1 يونيو 2009 ، دخلت جنرال موتورز إجراءات الإفلاس (المادة 11 من قانون الإفلاس الفيدرالي الأمريكي) - تم رفع دعوى في المقاطعة الفيدرالية الجنوبية لنيويورك. ستزود الحكومة الأمريكية الشركة بحوالي 30 مليار دولار ، وفي المقابل ستحصل على حصة 60٪ في القلق ، حكومة كندا - 12٪ من الأسهم مقابل 9.5 مليار دولار ، اتحاد عمال السيارات الأمريكي (UAW) - 17.5٪ من الأسهم. سيتم تقسيم نسبة 10.5٪ المتبقية من الأسهم على أكبر دائني المجموعة. قال الرئيس الأمريكي باراك أوباما إن الدولة لا تخطط للسيطرة على جنرال موتورز إلى الأبد وستتخلص من الحصة المسيطرة بمجرد تحسن الوضع المالي للقلق. نتيجة لذلك ، تم إنشاء شركة مستقلة جديدة ، شركة جنرال موتورز ، في 10 يوليو 2009. تمت إعادة تسمية GM القديمة (شركة جنرال موتورز) باسم شركة تصفية المحركات (OTC: MTLQQ).
من المفترض أنه بعد إجراء الإفلاس ، سيتم تقسيم القلق إلى شركتين ، الأولى ستشمل الأقسام الأكثر ربحية ، والثانية - الأكثر ربحية من شفروليه وكاديلاك. أثناء إجراء الإفلاس ، سيتم إغلاق 40٪ من جميع مراكز التجار في الولايات المتحدة وسيتم إيقاف الناقلات في 12-14 شركة أمريكية ، وسيفقد 20 ألف شخص وظائفهم.
في عام 2009 ، خططت جنرال موتورز لبيع شركة أوبل لصناعة السيارات الخاسرة. كان أحد المتقدمين للشراء هو كونسورتيوم Magna International و Sberbank الروسي. ومع ذلك ، في أوائل نوفمبر ، قررت جنرال موتورز الاحتفاظ بأوبل ، مستشهدة بالصناعة الخارجة من الأزمة وعدم الرغبة في مغادرة سوق السيارات الصغيرة.
من أجل تحديد مصدر المشكلة من البداية وإيجاد حلول للقضاء عليها تمامًا والحصول على نتيجة إيجابية ، تحتاج إلى معرفة ست خطوات رئيسية.
تحتوي المرحلة الأولى على تحليل للوضع الذي تم فيه اكتشاف أعراض أو علامات المشكلة الناشئة. لو هذه العمليةتمكنت من الكشف في المراحل المبكرة ، ثم هناك المزيد من الفرص لمنع التطور السلبي للأحداث. يتم تنفيذ العمل في هذه المرحلة فيما يسمى بمجال المشكلة ، حيث يتم تحديد المشكلات التي نشأت قبل المشروع وصياغتها.
الخطوة الثانية هي تحليل المشكلة نفسها. لا يمكن تأجيلها ، فقد يضيع وقت ثمين لحل المشكلة.
المرحلة الثالثة هي تحديد العوامل التي تحد من تبني حل منطقي لهذه المشكلة. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للمديرين تطوير وتنفيذ حل منطقي فقط عندما تمنحهم الإدارة العليا السلطة المناسبة.
في المرحلة الرابعة من تطوير قرار عقلاني ، يتم تحديد وتقييم واختيار بديل من الخيارات المتاحة. أولا ، كل شيء ممكن هذه القضيةيتم اختيار البدائل والأكثر واقعية منها. الشيء الرئيسي هنا هو أن تجد الخيار الأفضللحل المشكلة.
المرحلة الخامسة هي تنسيق القرار مع المؤدين وجميع الموظفين المهتمين. يتم تنفيذه من خلال التوقيع على مستند (أمر) ينص على تنفيذ حل لهذه المشكلة.
وأخيرًا ، المرحلة السادسة الأخيرة هي الموافقة على القرار من قبل المدير الأعلى للمؤسسة. مثل هذا الإجراء إلزامي إذا كان تنفيذ الحل يتطلب إنفاق الموارد المادية والنقدية والبشرية والاحتياطيات. المسؤول عن هذه الأموال هو الذي يوافق على القرار. بعد ذلك ، يبدأ تنفيذ الحل العقلاني.
غالبًا ما تثير القرارات الإدارية الاعتراضات وأحيانًا المقاومة العنيفة من المتخصصين ذوي العقلية المحافظة. بعد كل شيء ، قاموا بتحليل المشكلة ودراستها واختيار البدائل وبناء نماذج رياضية وما إلى ذلك. لكن يمكن للمدير المتمرس أن يصر على نفسه ويقنع خصومه باتخاذ قرار غير قياسي. وفي النهاية ، اتضح أنه كان محقًا ، بالطبع ، إذا لم تكن كل حججه واقتراحاته مقامرة.
الأدب
1 - أبشوك ف. محاضرات عن الإدارة: الحل. البصيرة. مخاطرة. - SPB. ، 1999 ، - 256 ثانية ؛
2. Vesnin V.R. الإدارة: الكتاب المدرسي - الطبعة الثالثة ، المنقحة. وإضافية - M: TK Welby، Prospekt Publishing House 2006، - 504 pp. ؛
3. Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: كتاب مدرسي - الطبعة الثالثة. - م: إيكونوميست ، 2003 ، - 528 ثانية ؛
4 - غيرشيكوفا آي. الإدارة: كتاب مدرسي - الطبعة الثانية ، منقحة. وإضافية - M: البنوك والبورصات ، UNITI ، 1995 ، - 480 ثانية ؛
5. Larichev O.I. نظرية وأساليب صنع القرار ، بالإضافة إلى وقائع الأحداث في البلدان السحرية: كتاب مدرسي - م: شعارات ، 2000 ، - 296 ثانية ؛
6. Meskon M. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. - م: ديلو 1997 ، - 481 ثانية ؛
7. إدارة المنظمة: كتاب / محرر. A.G. Porshneva وآخرون - M: INFRA - M ، 1998.
Gerchikova I.N. الإدارة: كتاب مدرسي - الطبعة الثانية ، منقحة. وإضافية - M: البنوك والبورصات ، UNITI ، 1995 ، - 480 ثانية ؛
ألباستوفا إل. تكنولوجيا الإدارة الفعالة - M. ، 2000 ؛
Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: كتاب مدرسي - الطبعة الثالثة. - م: إيكونوميست ، 2003 ، - 528 ثانية ؛
Breddick W. الإدارة في منظمة. - م ، 1999 ؛
Optner S. تحليل النظام للأعمال و مشاكل صناعية. - م: الإذاعة السوفيتية ، 1969 ؛
www.hrliga.com ؛
Delo.ua/Ukraine/bankrotstvo-GM.
استضافت على Allbest.ru
وثائق مماثلة
تحليل النشاط والمركز المالي لشركة المساهمة "Amurenergo". خصائص خارجية و مشاكل داخليةالشركات. تقييم المشكلة ذات الأولوية للنمو وشطب المستحقات. أسباب حدوثه والاتجاهات الرئيسية للحل.
ورقة المصطلح ، تمت الإضافة في 07/14/2011
قرارات الإدارة في الإدارة. مرحلة اتخاذ القرار وتنفيذه. عدد من الظروف التي تقلل من نجاح حل المشكلات. المتطلبات الرئيسية لطرق تنفيذ الحل. أنواع قرارات الإدارة وتصنيفها.
الاختبار ، تمت إضافة 2011/03/21
القرارات التنظيمية. مراحل حل المشكلات. طرق التحليل وحل المشكلات. كيفية عقد الاجتماعات. متطلبات قرار إداري. تكنولوجيا إعداد واعتماد وتنفيذ القرار.
الملخص ، تمت الإضافة 03/28/2007
تصنيف وأسباب مشاكل الإدارة وتوقيت حلها. القضايا الاستراتيجية والتكتيكية والحالية. درجة التنفيذ الإلزامي ، الغرض الوظيفي ، طريقة القبول ، نطاق التنفيذ. طرق اتخاذ القرار وتنفيذها.
الملخص ، تمت الإضافة في 10/18/2009
أنواع قرارات الإدارة. تقنيات صنع القرار في ظل ظروف عدم اليقين. خصائص المشروع وتحديد المشاكل التي يجب حلها. تقييم الحلول البديلة للمشاكل التي تم تحديدها. وضع خطة لتنفيذ قرار إداري.
الاختبار ، تمت إضافة 03/18/2013
مفهوم و الخصائص المميزةقرارات الإدارة ، وتحليل العوامل الرئيسية التي تم أخذها في الاعتبار عند اعتمادها. مراحل عملية اتخاذ القرار الإداري ، وهي طريقة لتشخيص المشاكل التي تنشأ في هذه الحالة وتحديد الحلول البديلة.
الملخص ، تمت الإضافة في 05/28/2010
مبادئ اتخاذ القرارات الإدارية. مراحل حل المشكلة العقلاني: تشخيص المشكلة ، صياغة الأهداف والقيود والمعايير للحل ، تحديد البدائل وتقييمها واختيارها ، تنفيذ الحل. نشاطات الادارةمدير.
الملخص ، تمت الإضافة في 10/11/2013
إجراء تجميع قائمة المشاكل وهيكليتها. تصنيف المواقف الإدارية. المشكلات (المهام) كعناصر مكونة لحالة الإدارة ، وطرق لحلها. التبرير الاقتصاديخيارات قرار الإدارة.
ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 11/04/2009
تحليل المديرين على مختلف المستويات. نظام إدارة مؤسسة "Vostokmontazh". خصائص هيكل المؤسسة. تحديد المشاكل الهيكلية وأسبابها. حل المشكلات الناشئة في هيكل المؤسسة.
ورقة المصطلح ، تمت إضافة 01/25/2011
مشاكل الإدارة الحديثة. عولمة مشاكل الإدارة في روسيا. ميزات وطرق حل المشكلات في الإدارة. عمليات العولمة الحياة العامةكعامل حاسم في تطوير نظرية الإدارة والممارسة في العالم الحديث.
تنشأ الحاجة إلى اتخاذ قرار إداري واحد أو آخر في ظل الشروط التالية:
- هناك فجوة بين المستويات المرغوبة والحالية لتطوير المنظمة ، أي تناقض معين بين أنشطة المنظمة وأهدافها ؛
- الفجوة كبيرة بما يكفي بحيث يمكن ملاحظتها ، وبالتالي فهي تستحق الاهتمام ؛
- يسعى صانع القرار إلى سد هذه الفجوة ؛
- صانع القرار واثق من إمكانية سد الفجوة.
المشكلة هي أحد العناصر الرئيسية لعملية الإدارة ، وتحديد المشكلة ووصف حالة المشكلة هي المرحلة الأولى في عملية اتخاذ القرارات الإدارية.
في الشركة ، يتم تحديد وتعريف المشكلة التي تحتاج إلى حل ، كقاعدة عامة ، في الحالات التالية:
- كفاءة الشركة أو القسم آخذ في الانخفاض مقارنة بالفترة السابقة ؛
- النتائج لا تفي بالأهداف المخطط لها ؛
- نتائج المقارنات مع الشركات المماثلة غير مرضية.
مجموعة العوامل والشروط التي تسبب ظهور مشكلة معينة تسمى الحالة ، والنظر في المشكلة ، مع الأخذ في الاعتبار العوامل الظرفية التي تؤثر عليها ، يسمح لنا بوصف حالة المشكلة. يتكون هذا الوصف من طبيعة المشكلة ومحتواها ، ومكان وزمان حدوثها ، فضلاً عن حدود تأثيرها على عمل المنظمة. يمكن أن تحدث المشاكل بسبب عوامل داخلية وخارجية.
العوامل الداخليةتعتمد إلى أقصى حد على المؤسسة نفسها ، على الرغم من أنها قد تكون مرتبطة جزئيًا بالبيئة الخارجية. وتشمل هذه:
- استراتيجية التنمية وأهدافها ؛
- حالة محفظة الطلبات ؛
- ولاية السعة الإنتاجية;
- الهيكل التنظيمي؛
- الثقافة التنظيمية;
- الموارد المالية والعمالة ، إلخ.
تشكل العوامل الداخلية مؤسسة كنظام ، لذا فإن التغيير في عامل أو أكثر يستلزم تغييرًا في خصائص النظام ككيان متكامل.
عوامل خارجيةتشكيل البيئة التي تعمل فيها المنظمة وتكون أقل تأثراً بها. تتميز البيئة الخارجية للمؤسسة ، سواء الأعمال أو البيئة الكلية ، في الظروف الحديثة بدرجة عالية من التعقيد والديناميكية وعدم اليقين ، مما يجعل من الصعب مراعاة عواملها في تطوير واعتماد قرارات الإدارة.
تحديد ووصف المشكلة هو الخطوة الأولى نحو حلها. ولكن إذا كانت المشكلة معقدة وتغطي عددًا كبيرًا من الأقسام أو المؤسسة بأكملها ، فإن المدير يواجه المهمة الصعبة المتمثلة في تشخيص مشكلة معقدة. في هذه المرحلة ، من المهم للغاية التعرف على أعراض الصعوبات أو الفرص وتحديدها. الأعراض الأكثر شيوعًا لمرض التنظيم هي:
- ربح منخفض
- أداء سيء؛
- مبيعات منخفضة
- جودة منخفضة؛
- ارتفاع التكاليف؛
- ارتفاع معدل دوران الموظفين ؛
- العديد من الصراعات ، إلخ.
يساعد تحديد الأعراض على تحديد المشكلة بطريقة عامة ، مع تذكر أن العديد من الأعراض عادة ما تكمل بعضها البعض ، على سبيل المثال ، عندما يتم الجمع بين التكاليف المرتفعة والأرباح المنخفضة.
يعتمد تشخيص المشكلة إلى حد كبير على شخصية المدير ومعرفته وخبرته وكفاءته وحدس العمل وقدرته على رؤية المشكلة عندما لا تزال في مهدها.
هناك طريقتان للنظر في المشكلة.
- 1. المشكلة هي الموقف عندما لا تتحقق الأهداف المحددة ، وهناك انحرافات عن المؤشرات المخطط لها. يجب أن يتبع ذلك رد فعل القائد في شكل قرارات إدارية ، وتسمى هذه الإدارة التحكم التفاعلي.
- 2. كمشكلة ، يمكن للمرء أن ينظر في الاحتمال المحتمل لوضع المشكلة. على سبيل المثال ، إذا كان القائد يبحث بنشاط عن طرق لتحسين كفاءة القسم ، حتى لو كانت الأمور تسير على ما يرام ، فهذا وقائي، أو استباقي, يتحكم.
اعتمادًا على الموقف من المشكلة ، هناك ثلاثة أنواع من القادة:
- المدير الذي يتجنب المشاكل يتجاهل ببساطة المعلومات التي تشير إلى وجود مشاكل ؛
- يسعى حلال المشكلات إلى حل المشكلات عند ظهورها.
- يبحث مدير اكتشاف المشكلات بنشاط عن المشكلات التي يتعين حلها وفرصًا جديدة لحلها.
لتشخيص مشكلة ، من الضروري جمع وتحليل المعلومات الخارجية والداخلية المطلوبة. يمكن جمع المعلومات الخارجية باستخدام بيانات تحليل السوق. عادة ما يتم جمع المعلومات الداخلية باستخدام طرق رسمية مثل البيانات القوائم المالية، وإجراء مقابلات مع الموظفين واستطلاعات الرأي ، ودعوة الاستشاريين الإداريين ، وما إلى ذلك. يمكن أيضًا جمع المعلومات بشكل غير رسمي ، من خلال إجراء محادثات خاصة حول الموقف وإبداء الملاحظات الشخصية.
