≡× MENI

• Popravilo
• Popravilo
• Notranje oblikovanje
• O vsem
• O vodovodu

Kako podjetja optimizirajo stroške v krizi. Metode zniževanja stroškov v podjetju in podjetju brez majhnih žrtev

Zmanjšanje ali optimizacija stroškov

Načini združevanja stroškov za optimizacijo

Postopek sestave in izvajanja programa optimizacije stroškov

Pri pripravi proračuna vsako podjetje odobri višino stroškov, s katerimi namerava doseči določen finančni rezultat, to pomeni, da ima vsak načrtovani strošek svojo utemeljitev. Če pa odobreni prihodkovni načrt ni izpolnjen, se stroški znižujejo in se strogo nadzorujejo, namesto da bi jih optimizirali.

Optimizacija stroškov ne sme iti v škodo interesov poslovanja, ampak je, nasprotno, zasnovana tako, da podjetju pomaga pri pravilni razporeditvi sredstev, da sproščena sredstva usmeri v nadaljnji razvoj. In zelo redko je podjetje sproti izvajalo program optimizacije stroškov. Pogovorimo se o njegovih prednostih, vrstnem redu razvoja in izvajanja.

Načini združevanja stroškov za njihovo optimizacijo

Pred optimizacijo stroškov je treba preučiti njihovo vsebino.

Združevanje stroškov po strukturnih enotah

V tem primeru so vsi stroški razvrščeni po oddelkih. Hkrati so navedeni tako stroški, ki so neposredno povezani s tem oddelkom, kot režijski stroški, ki so dodeljeni oddelku glede na vzpostavljeno razdelitveno osnovo.

Primer takšne porazdelitve stroškov je v tabeli. 1.

Tabela 1

Razdelitev stroškov po strukturnih oddelkih

Oddelek/postavka	Število zaposlenih v oddelku	Povprečni znesek mesečnih stroškov, rub.
Kadrovska služba
Prostori za najem
Plača
Mobilne storitve
Internet
Kantovar
Gospodinjski izdelki
Prevoznina
Splošni režijski stroški
Pravni oddelek
Prostori za najem
Plača
Mobilne storitve
Internet
Kantovar
Gospodinjski izdelki
Prevoznina
Splošni režijski stroški

Odvisno od obsega dejavnosti in seznama stroškov je lahko podatkovna tabela različno podrobna.

Ta pristop k združevanju stroškov je primeren za izračun dobička in ocenjevanje prispevka posameznega oddelka podjetja k temu, za zbiranje analitike o dejavnostih podjetja. Toda za optimizacijo takšno združevanje ni primerno - vzročno-posledična razmerja stroškov in procesov, ki so jih povzročili, niso vidna. Vidimo le višino stroškov, ki padejo na strukturno enoto, a jih ne znamo obvladovati.

Standardno združevanje (primer je v tabeli 2).

Spremenljivi stroški so tisti stroški, katerih spreminjanje je neposredno odvisno od obsega proizvodnje oziroma obsega prodaje (stroški materiala, stroški dela proizvodnega ali trgovskega osebja).

Fiksni stroški niso odvisni od obsega proizvodnje ali prodaje. Tudi če so ti kazalniki nič, bo podjetje še vedno imelo stalne stroške - najem prostorov, amortizacija, komunikacijske storitve itd.

To združevanje je bolj priročno za proces optimizacije, vendar tudi ne daje natančne informacije o tem, katere stroške je treba optimizirati. Na podlagi takega združevanja se običajno izvede plansko-dejstvena analiza stroškov za primerjavo njihovega spreminjanja s spremembami obsega proizvodnje ali prodaje, izračuna se prag rentabilnosti za pravilno določitev prodajne cene. za izdelke za doseganje načrtovanega dobička.

Če delite stalni stroški bistveno povečana glede na obseg proizvodnje, je treba vse morebitne stroške prerazporediti iz kategorije fiksnih v variabilne. To vam bo omogočilo upravljanje velikosti pomembnega dela stroškov, nadzor obsega proizvodnje in prihodkov.

tabela 2

Združevanje stroškov na fiksne in variabilne

Indikatorji	Načrt 2017		Dejstvo 2017		Odstopanje, rub.	Odstopanje, %
	Skupaj, rub.	Odstotek prometa	Skupaj, rub.	Odstotek prometa
stalni stroški
variabilni stroški
Pogojno fiksni stroški
Pogojno spremenljivi stroški
Skupni stroški

Porazdelitev stroškov po procesih, v katere so vključeni

V tem primeru so stroški povezani s procesi, ki so jih povzročili. Ta skupina je podobna obrazcu izkaza poslovnega izida, saj razčlenjuje tudi stroške:

• za stroške, vključene v proizvodne stroške;
• proizvodni stroški;
• splošni poslovni stroški;
• režijski stroški;
• finančni stroški, le osnova je združevanje po homogenih funkcijah.

E. I. Polevaya,
Vodja finančne službe

Gradivo je delno objavljeno. V celoti si ga lahko preberete v reviji.

V zvezi s poslabšanjem finančnega in gospodarskega položaja v podjetjih, zaostrenega zaradi manifestacije učinkov negativnih trendov svetovne finančne krize, ki je že prešla v kategorijo gospodarske krize, začenja mnoga podjetja panika. zmanjšajo svoje stroške. Vodstva podjetij enega glavnih receptov za preživetje v kriznih časih vidijo v zniževanju stroškov. Zato so se v gonji za varčevanjem začele neselektivno »rezati« celo celotne stroškovne postavke. Odločitve je seveda treba v takih situacijah sprejemati zelo hitro, praktično, takoj. In odločitve v zvezi s stroški in odhodki so ene najlažjih odločitev, ki jih bo moralo sprejeti vodstvo, saj se nanašajo na to, kar podjetje dejansko ima v lasti, denar, v nasprotju s sprejemanjem na primer strateških, trženjskih, inovativnih odločitev, ki jih do rasti negotovosti, je postalo še bolj zapleteno. Zato je jasno, da je najlažje "zategniti pasove" in "zategniti matice". Nepremišljeno zmanjševanje izdatkov, »zategovanje pasu« pa lahko povzroči negativne strateške posledice in taktične izgube. Pri prenagljenih odločitvah za zniževanje stroškov se pogosto spregledajo tudi kategorije »dobrih« ali visoko produktivnih stroškov, ki podjetju prinašajo velik multiplikacijski ekonomski učinek. Zato je tukaj poštena uporaba ljudske modrosti: »Sedemkrat odmeri in enkrat odreži«!

Ta članek se ne pretvarja, da bi pregledal vse rešitve za optimizacijo stroškov in izdatkov vseh vrst, ampak želi le opozoriti vodstvo podjetja na dejstvo, da je treba stroške obravnavati uravnoteženo, modro in ne »neselektivno«, črtati celotne članke.

Treba se je boriti za zmanjšanje ne vseh, ampak le neproduktivnih, neučinkovitih, neracionalnih stroškov. Zastaviti si morate naslednja vprašanja:

• Kako lahko intenzivirate, povečate donosnost in učinkovitost stroškov, ki jih bo podjetje zmanjšalo.
• Kako bo zmanjšanje te ali one postavke odhodkov vplivalo na podjetje čez leto, dve, tri, pet in deset let?
• Kakšna tveganja so povezana z določenimi stroški, kako bo zmanjšanje stroškov vplivalo na verjetnost teh tveganj?
• Ali ima obseg določene stroškovne postavke »kritično težo«, katere naloge in funkcije so dodeljene tem stroškom?
• Kakšne so alternativne rešitve? Kako je mogoče nadomestiti zmanjšanje stroškov?

Zmanjšanje stroškov usposabljanja na seminarjih, tečajih, usposabljanjih, udeležba na konferencah in forumih

Udeležba zaposlenih in vodij izobraževalnih programov (seminarjev, izobraževanj, tečajev, pripravništev), poslovnih in strokovnih dogodkov (konference, forumi, okrogle mize, simpoziji) s pravilno organizacijo dela predstavnika organizacije daje podjetju ogromen neposredni in posredni učinek, ki večkrat pokrije nastale stroške.

• Pridobijo se nova tehnološka, ​​poslovna, sektorska, strokovna znanja, ki so pomembna za razvoj podjetja.
• Poteka izmenjava informacij in izkušenj s kolegi iz drugih podjetij in panog.
• Udeleženec prejme močan energijski impulz, ki mu omogoča znatno povečanje produktivnosti, učinkovitosti in pobude.

• Poskusite znižati stroške udeležbe na dogodku. Če se organizatorji tečaja ali konference ustrezno obrnejo, bo podjetje v 9 od 10-krat prejelo znaten popust ali priložnost za udeležbo na dogodku za dva zaposlena s samo enim prijavljenim udeležencem.
• Zavzemite aktiven in proaktiven položaj med dogodkom in poskušajte čim bolj pridobiti podjetje od udeležbe na seminarju ali forumu.
• Na dogodek vzemite s seboj diktafon, da boste lahko ponovno poslušali najbolj dragocene trenutke in nato delili koristne informacije z drugimi zaposlenimi.
• Na podlagi rezultatov udeležbe na posameznem dogodku zavežite vsakega zaposlenega, da predstavi vse aplikativne točke, o katerih se je razpravljalo na konferenci ali seminarju, v obliki jasnih predlogov za implementacijo v podjetju. Hkrati se zaposleni ne sme omejiti le na delo svoje enote.

To so le primeri nekaterih priporočil za povečanje učinkovitosti obiskovanja poslovnih in strokovnih forumov. In ne moremo se strinjati, da so programi usposabljanja in poslovni dogodki učinkovit vir idej, znanja, izkušenj, povezav, inovativnih želja, ki so tako potrebne za premagovanje kriznih situacij.

Zmanjšanje stroškov komunikacije in interneta

Mnoga velika industrijska podjetja znižujejo omejitve medkrajevnih in mednarodnih telefonskih klicev. Po eni strani je to morda pravilno v zvezi s prekoračitvami stroškov v oddelkih, katerih pristojnost ne vključuje zunanjih komunikacij. Toda glede omejitev telefonskih pogovorov za oddelke marketinga, prodaje, dobave, katerih učinkovitost je v veliki meri odvisna od intenzivnosti mednarodne komunikacije, bi moralo biti ravno obratno. Toda v tem primeru bi moralo podjetje za povečanje učinkovitosti in donosnosti teh stroškov razviti standard ali predpis o mednarodnem poslovanju telefonski pogovori, ki zaposlenim zagotavlja jasna in praktična orodja za učinkovito delo.

Zmanjševanje stroškov interneta, zmanjšanje pasovne širine internetne povezave tudi ni povsem razumno. Pri obnavljanju infrastrukture, uničene zaradi naravnih nesreč v New Orleansu in drugih prizadetih regijah ZDA, so oblasti najprej obnovile hitri brezžični internet. In internet je brezplačen. To prispeva k rasti in razvoju gospodarstva. Najnaprednejše države že dolgo razumejo, da je internet tako potrebna infrastruktura kot ceste ali radiodifuzija in tako učinkovit katalizator razvoja kot poslovni inkubatorji ali visokotehnološki parki. V naši državi so stroški internetnih storitev na žalost eni najdražjih na svetu, kljub tehnološki preprostosti zagotavljanja teh storitev. In mimogrede, svetovni splet je danes nepogrešljiv vir informacijskih virov, ponudnik interaktivnih storitev, ki omogočajo reševanje številnih poslovnih vprašanj, razvoj poslovnih procesov, kar je še posebej pomembno v času krize.

• To je vir komercialnih, marketinških, tehničnih informacij, kontaktnih in upravljavskih podatkov.
• Je učinkovito komunikacijsko sredstvo (e-pošta, ICQ, Skype, forumi, blogi, omrežja, klepeti itd.), ki je učinkovita alternativa vsem tradicionalnim komunikacijskim sredstvom.
• To je močan promocijski kanal (distribucija komercialnih in poslovnih ponudb, pogajanja na internetu, objavljanje informacij o podjetju v številnih spletnih medijih, promocija spletne strani podjetja).

Druga točka je ponovno povečanje učinkovitosti uporabe internetnega prometa za razvoj podjetja. Tukaj lahko popolnoma varno rečemo naslednje: naša domača proizvodna podjetja praktično ne uporabljajo številnih priložnosti, ki jih danes ponuja svetovni informacijski prostor. Intenzivnost uporabe ne pride v poštev, naša podjetja morajo internet še obvladati v veliki meri, preizkusiti vsaj polovico tistih internetnih orodij, nosilcev neomejenih možnosti, ki so nam danes na voljo. Spet je na dnevnem redu dejavnik učenja. Podjetja in zaposleni se pogosto preprosto ne zavedajo neomejenih možnosti dela na internetu, da ne omenjamo dejstva, da podjetja nimajo sistemov, na primer internetnega marketinga.

Enako velja za stroške razvoja in izdelave spletne strani podjetja. Podjetje preprosto ne more brez spletne strani. Danes obstaja aksiom: "Ne na internetu - ni posla"! Vendar pa je mogoče razviti spletni vir enake učinkovitosti za 5000-7000 in 500-700 konvencionalnih enot. Gostovanje je cel red velikosti cenejše, če ga naročite v tujini in plačate z mednarodno kartico ali elektronskim denarjem. Tako imate sproščen dodaten rubelj, ki ga lahko vložite v razvoj in promocijo. In takšen vrstni red številk je danes v gospodarstvu prisoten na vsakem koraku, edina naloga je zavedanje in iskanje novih rešitev!

Zmanjšanje stroškov medkrajevnih in tujih poslovnih potovanj

Kaj Komercialni direktor boste potrdili, da lahko dolgo pišete veliko pisem, si dopisujete s potencialnimi partnerji, preživite ure in ure na telefonu in v samo nekaj minutah rešite težavo iz oči v oči na osebnem srečanju. Pogajanja med službenimi potovanji so eno najučinkovitejših orodij za promocijo izdelkov podjetja in vzpostavljanje poslovnih odnosov s partnerji. Zato se podjetju zlasti v primeru krize priporoča intenziviranje dela s službenimi potovanji, pošiljanje več vodij v daljne dežele in za daljši čas. Kot so pokazale avtorjeve izkušnje, lahko vprašanja, povezana s prodajo izdelkov, na službenih potovanjih učinkovito rešujejo ne le vodje oddelkov za trženje in prodajo, temveč tudi vodje finančnih, ekonomskih in proizvodnih služb, s čimer krepijo tržni vektor podjetja. Zato ni treba zniževati stroškov službenih poti za menedžerje, kot to zdaj počnejo mnoga podjetja, ampak pogumno povečati število »vpadov« na tuje trge našega trženjskega pristanka. In ko govorimo o učinkovitosti teh dogodkov, bi rad potegnil analogijo z vojaško temo. Koga mečejo za sovražnikovo linijo? Tako je, najbolj izurjeni, izurjeni in izkušeni komandosi. Takšni »asi« bi morali postati tudi napoteni menedžerji, ki morajo izpolnjevati posebne naloge, od katerih je danes odvisna usoda marsikoga.

• Zaposlene, ki lahko učinkovito organizirajo svoje delo, je treba poslati na draga službena potovanja (obisk največjega števila podjetij na dan z doseganjem zastavljenih ciljev med pogajanji).
• Pomembna je stopnja resne priprave na potovanje (klicanje, načrtovanje obiskov, predhodni, a prilagodljivi termini sestankov).
• O rezultatih vseh sestankov, poslovnih pogajanj, stimulativnih mora biti popolno in jasno poročanje racionalno uporabočas zaposlenih in sredstva podjetja med službenim potovanjem.
• Zaposlenim pri pripravi na službeno potovanje bistveno pomaga notranji standard ali predpisi podjetja o tem vprašanju.
• Bodite prepričani, da poskusite hitro uresničiti vse dosežke, rezultate poslovnih potovanj po njihovem zaključku. Pogosto se zgodi, da mora napoteni vodja okrevati in počivati ​​po dolgem potovanju. Takrat aktualna vprašanja nihče ni angažiran, teden dni kasneje pa so postavljene povsem druge naloge.

Zmanjšanje stroškov privabljanja zunanjih svetovalcev in neodvisnih strokovnjakov

Pogled na problem od zunaj vedno omogoča, da dobite veliko bolj objektivne, neodvisne informacije, potrebne za rešitev tega problema. Vključevanje svetovalcev in neodvisnih strokovnjakov vedno daje velik zunanji zagon poslovnemu razvoju. To še posebej velja v kritičnih trenutkih, ko je treba ukrepati hitro in pametno.

Ali je podjetje pripravljeno samostojno razviti razvojni program. Hitro oceniti situacijo, pretehtati vse prednosti in slabosti, nevarnosti in priložnosti, razviti strategijo, razviti učinkovit akcijski načrt? Jasno je, da tega ne zmore vsako podjetje. In tista podjetja, ki to zmorejo, ne bodo nikoli ovirala »infuzije« novih idej, svežih misli in medsektorskih naprednih izkušenj. Razmišljujoči voditelji za to plačajo veliko denarja in so prepričani, da se ti stroški večkratno povrnejo. Kot je rekel kitajski strateg Sunn Zi, vodja, ki ne želi kupovati informacij, vodja, ki je neodločen, ne bo nikoli uspel. Vendar se ob vseh prednostih sodelovanja podjetja z zunanjimi svetovalci ponovno postavlja vprašanje učinkovitosti tega dela. Svetovalna podjetja so sproti, prva pripravila svoje protikrizne predloge, vsako od njih pa ponuja svoj protikrizni produkt. Med vso raznolikostjo protikriznih predlogov je še težje izbrati kot pred krizo. Jasno je, da bo vsak svetovalec hkrati maksimiziral, aktualiziral pomen za podjetje problema, za katerega je specializiran, to je, da ima največjo strokovno usposobljenost. Zato se v predlogih svetovalcev potrudite, da ne zamudite tistih trenutkov, ki jih včasih poskušajo vsiliti podjetju, da bi prodali svoje storitve. In če podjetje že dlje časa sodeluje z neodvisnim strokovnjakom, ki zavzema nepristransko stališče, pri podjetju ne lobira za druge vrste dodatnih stroškov, za katere je lahko neposredno ali posredno zainteresiran, ki spremljajo dejavnosti in razvoj tega podjetja, potem stroškov tega dela ni mogoče zmanjšati v nobenem primeru. Dobri svetovalci zdaj postajajo vredni svoje teže v zlatu in mnoga moskovska svetovalna podjetja se namesto zmanjšanja števila zaposlenih, kar je danes povsod običajno, ne spopadajo z delom, nasprotno, širijo svoje osebje. Zato je imeti podjetje s preizkušenim, odprtim zunanjim svetovalcem s sistemskim razmišljanjem in naprednimi orodji za poslovni razvoj velika prednost, še posebej v času krize. In v nobenem primeru se ta prednost ne sme izgubiti v težkih trenutkih za podjetje.

Če se pred začetkom krize podjetje ni imelo časa odločiti za svetovalce, morate to storiti zdaj in hitro. Učinkovitost na primeru pravnega svetovanja: stroški celovite revizije pravnega sistema podjetja bodo stali 500-1000 dolarjev, toda kakšnim stroškom se lahko izognete v prihodnosti.

Zmanjšanje stroškov zalog

Zmanjšanje te odhodkovne postavke povečuje logistična in proizvodna tveganja, ki se v času krize povečujejo sama po sebi. To obdobje je povezano s prekinitvijo dela in celo zaprtjem številnih proizvodnih podjetij. Če se takšne težave odkrijejo tudi pri dobaviteljih podjetja, lahko pride do okvar tudi pri prevoznikih.

Stroški oglaševanja

Zmanjševanje stroškov oglaševanja ne bo povzročilo taktičnih in strateških izgub le, če podjetje najde druge, cenejše in shareware načine oglaševanja, promocije, obveščanja kupcev, potrošnikov, partnerjev o svojih poslovnih predlogih. To so lahko metode »gverilskega marketinga«, »oglaševanja brez oglaševanja« ipd. Pomanjkanje finančnih sredstev je treba nujno nadomestiti z iznajdljivostjo, nestandardnimi ustvarjalnimi rešitvami, resnim ustvarjalnim delom celotne ekipe podjetja. V nobenem primeru ne smete zavrniti porabe za oglaševanje, ki »dobro deluje«, na tiste preverjene kanale komunikacije s potrošniki, ki so se izkazali za učinkovite. Stroške oglaševanja in trženja je treba v tem primeru prerazporediti v korist teh učinkovitih orodij.

Zmanjšanje stroškov vzdrževanja, popravil

Zmanjšanje te odhodkovne postavke povečuje tudi proizvodna tveganja, ki sčasoma postavljajo pod vprašaj same proizvodne procese. Koliko lahko podjetje izgubi zaradi izpadov linije ali dražjih popravil opreme, pri čemer malo prihrani v smislu stroškov vzdrževanja. Lahko prihranite peni in izgubite rubelj! Poleg tega se lahko oprema, ki med krizo deluje brez popravil in se »iztroši«, na začetku gospodarskega okrevanja, ki bo zagotovo prej ali slej nadomestilo krizno obdobje, že nedeluje. Ko bo gospodarstvo začelo rasti, podjetje ne bo moglo izkoristiti prednosti in priložnosti gospodarske rasti.

Zmanjšani stroški kontrole kakovosti

Nekateri strokovnjaki so podali takšna priporočila in nasvete: zmanjšajte stroške izdelkov z zmanjšanjem kakovosti. In kako visoka je kakovost blaga, proizvedenega v domačih podjetjih? Ali obstaja način, da ga znižam? Je mogoče s takšno kakovostjo učinkovito konkurirati na svetovnih trgih? Ali pa bodo šli ti izdelki na domači trg zaščiteni pred tujimi konkurenti? Kakovosti ni kam zmanjševati, le povečati jo je treba ali pa ne »prevajati« naravnih virov. Primitivizacija ni dovoljena!

Zmanjšanje stroškov osebja

Stroške dela je treba zniževati predvsem v tistih panogah, v katerih je v času gospodarske konjunkture pred krizo prišlo do nerazumne hiperrasti plač, ki ni bila podprta s povečanjem produktivnosti dela in povečanjem proizvodne učinkovitosti. Znižanje teh stroškov je predvsem posledica znižanja bonitet in dodatkov. Če pa v materialnih spodbudah niso zagotovljene druge alternative, lahko pride do močnega padca že tako nizke produktivnosti dela: zaposleni bodo le »šli v službo«. Alternative plačam, ki stimulirajo ključne zaposlene, so lahko lastništvo podjetja, nagrade za inovacije, bonusi za posebne dosežke, nematerialni ukrepi ipd.

Kar zadeva zmanjševanje, bi se ekonomisti prihodnosti bolj verjetno odzvali na takšno odločitev, kot sodobni zdravniki danes menijo, da so "krvavitve", ki so jih izvajali zdravniki srednjega veka, "uspešne". Tu se ne bomo dotikali makroekonomskih posledic množičnega odpuščanja, brezposelnosti, padajočega povpraševanja potrošnikov in procesov, ki vodijo v zaostrovanje krize. Danes je veliko primerov velikih rezov, na primer v IT-poslovanju. Koliko denarja je bilo potrebno, da smo našli in zaposlili še tako običajnega programerja? Koliko denarja je vloženega v njegovo izobraževanje? Koliko truda in denarja usmerja podjetje v team building, motivacijo, razvoj korporativne kulture, strokovni razvoj? In zdaj skupaj z zaposlenimi iz podjetja odhajajo investicije v kadre, odhaja znanje, odhajajo informacije. In vse to z nastopom dobe informacijske tehnologije postane glavni dejavnik konkurenčnosti, vir inovacij. Tu je še drugo: kaj se zgodi z zaposlenimi, ki ostanejo v podjetju? Ljudje razumejo, da so morda naslednji, prenehajo zaupati vodstvu, stopnja zvestobe pade na nič. Ali bodo na naslednjem korporativnem sestanku verjeli gorečim govorom najvišjega vodstva o prijazni in povezani ekipi? In kaj so potem vredne izjave o družbeni odgovornosti podjetij?

Podobno kot "krvavitev" pri zmanjšanju števila zaposlenih, prvič, podjetje izgubi dragocene vire, in drugič, podjetje "oslabi svoje telo". E. W. Deming, avtor japonskega čudeža, je dokazal, da je učinkovitost, produktivnost in uspešnost tako celotnega poslovanja kot posameznega zaposlenega odvisna samo od managementa, sistema vodenja, ki je zgrajen v podjetju, in ne od zaposlenih samih. Vsakega zaposlenega, ki najbolj zaostaja, lahko »postavite« v tak sistem, kjer bo pokazal najvišje rezultate. Osebje je treba usposobiti! In kot pravi pregovor: »Ni slabih učencev, so slabi učitelji«! Seveda pa vse to ni enostavno. Za ohranitev kolektiva je treba razmišljati v intenzivnih, temeljnih, globokih, sistemskih kategorijah in načelih, v obdobju gospodarske konjunkture pred krizo pa smo se navadili le na površinsko, ekstenzivno razmišljanje. In razmišljati, prevzeti pobudo in iskati poti iz krize, je potrebno ne le za vodstvo, ampak tudi za osebje samo. Upoštevati je treba, da je veliko ljudi pozabilo razmišljati, napenjati možgane, se boriti za učinkovitost in trdo delati na stahanovski način. V mnogih panogah so ljudje navajeni hitrega, enostavnega, velikega denarja, ne da bi merili svoj prispevek k pridobivanju tega denarja, ustvarjanju prave vrednosti za stranko in družbo. V bližnji prihodnosti se bodo morali številni delavci ponovno spustiti na zemljo v smislu svojih finančnih in materialnih potreb ter delati veliko več in za veliko manj denarja kot doslej.

Eno najučinkovitejših priporočil: maksimizirati in intenzivno izkoriščati (pogosto) speče intelektualne in kreativne potenciale zaposlenih, spodbujati podjetništvo, racionalizacijo in inovativnost na vseh ravneh organizacije.

Ne smemo pozabiti, da stroški vzdrževanja osebja niso omejeni na izplačilo plač in s tem povezanih socialnih in davčnih plačil. Izračunajte na primer, koliko stane najem delovnega prostora in izgubljeni dobiček od oddajanja tega prostora. Jejte dobra odločitev: prenos vsaj dela pisarniškega osebja na "virtualno" ali "dom", kar je na Zahodu že našlo široko uporabo in kar so mnogi že uspeli izkoristiti. Zahvaljujoč razvoju sodobnih informacijskih tehnologij je mogoče delo delavcev znanja organizirati tako, da vsi zaposleni delajo doma, upravljanje in komuniciranje pa poteka preko interneta. Takšna organizacija dela ima veliko prednosti, tako za zaposlene kot za podjetje. Med očitnimi pomanjkljivostmi: disciplina. Če pa zaposleni ni discipliniran in neorganiziran, ali dela učinkovito v sami pisarni podjetja?

Stroške, ki jih je treba zmanjšati

»Univerzalni« izdatki, ki jih je mogoče dolgoročno in kratkoročno varno zmanjšati brez večjih izgub.

• Odprava izgub v proizvodnji: prihranek goriva, električne energije, surovin, materiala. Uvedba tehnologij »vitke proizvodnje« je zelo glasna beseda za številna podjetja z našo še vedno sovjetsko kulturo. Vendar si moramo k temu prizadevati, kriza nas k temu potiska.
• Zmanjšanje stroškov "ohranjanja visokega statusa." Lahko bi šlo tudi za selitev v manj prestižno in cenejšo pisarno. »Konsolidacija« služb, oddelkov, kadrov v zasedenih prostorih, zavračanje odvečnih prostorov in njihovo oddajanje v najem, podnajem ipd. Lahko gre tudi za znižanje stroškov službenih vozil, če je opremljeno z dragimi in potratnimi avtomobili poslovnega razreda (poraba goriva, stroški vzdrževanja), zaradi prehoda na "male avtomobile", znižanje službenih vozil.
• Zavrnitev izplačila dividend ustanoviteljem in delničarjem v korist krepitve finančnega položaja, ustvarjanja stabilizacijskega sklada za podjetje, za preživetje podjetja v kriznem obdobju. To vključuje tudi zavračanje "nediskriminatornih" izplačil nagrad in dodatkov. Privarčevana sredstva s temi ukrepi pa je treba vlagati v razvoj in ne »zapravljati«.
• Cel del tako imenovanih "skritih ali implicitnih stroškov", na katere vsi pozabljajo. To je strošek izgubljenega ali izgubljenega dobička. Ti stroški se ne odražajo v nobenih poročilih, zato se nihče ne bori z njimi. Hkrati, če gremo v katero koli veliko industrijsko podjetje, ali bomo videli, da vsako kvadratni meter območja in vsak stroj? In če oddajate nepotrebne ali organizirate proizvodne skupine, zadruge, brigade iz "dodatnih" ljudi v podjetju in jim pomagate pri obvladovanju novih področij dela, potem lahko ne samo prihranite denar, ampak tudi zaslužite.
• Pisalne potrebščine, pisarniški stroški - članek ni velik, ampak, kot pravijo: "Peni prihrani rubelj"! Naši ljudje so navajeni varčevati s papirjem s tiskanjem na osnutke, varčevati s kartušami s preklopom tiskalnikov na varčne načine tiskanja, kar so vsi počeli pred 10 leti. Sem spada tudi elementarna varčnost pri elektriki, vodi, toploti ipd.
• Stroški za kupljene komponente, material. Splošno sprejet mehanizem po vsem civiliziranem svetu se šteje za postopno sistematično zniževanje stroškov mehanizmov vozlišč in komponent dolgotrajno proizvedenih vzorcev. Vsa japonska podjetja se s svojimi dobavitelji dogovorijo o načrtih znižanja cen in načrtih za izboljšanje kakovosti kupljenih izdelkov. Zato lahko tudi naša podjetja z dobavitelji sklepajo ne le pogodbe in dobavne pogodbe, temveč tudi dolgoročne dogovore o kakovosti dobavljenega blaga (nadzor in razvoj) ter načrte za postopno zniževanje nabavnih stroškov komponent.
• Sem sodijo seveda tudi izdatki na področjih, ki so nastala na valu prejšnjega gospodarskega razcveta in hiperrasta panoge B2B sektorja. Danes verjetno noben direktor ne bo imel vprašanja: "Ali naj kreativni agenciji plačam desetine in stotine tisoč dolarjev za logotip in slogan hčerinske družbe ali naj to nalogo delam sam"?

Stroški, ki jih bo podjetje moralo povečati

Stroški, ki bi jih podjetje imelo bolje, da bi čim bolj zmanjšali tveganja in stroške, ki bi jih sicer imelo podjetje v prihodnosti.

• Stroški, povezani z ekonomska varnost podjetja. Za odpravo številnih tveganj, katerih verjetnost se v kriznih obdobjih poveča, je treba izvajati nabor preventivnih ukrepov. Priporočljivo je okrepiti sistem upravljanja tveganj v podjetju, pravni sistem, varnostni sistem, protikrizni PR sistem in tako naprej. Izvajati postopke skrbnega pregleda za vse vidike dejavnosti podjetja. Izvedite protikrizno revizijo sistema informacijske varnosti.
• Poraba ali vlaganje v človeške vire. To so stroški predvsem za vzdrževanje morale (korporativna ideologija, interni protikrizni PR), saj ne glede na to, koliko podjetje znižuje stroške, krize ni mogoče premagati brez podpore in sijaja v očeh zaposlenih. In kriza daje odlične priložnosti za team building. Sem sodijo tudi stroški prekvalifikacije in prekvalifikacije kadrov, ki je prav tako nepogrešljiva. Mnoga evropska podjetja, ki so svoje zaposlene poslala na neplačane počitnice za 1-2 meseca, so za to obdobje organizirala korporativne programe usposabljanja osebja, prekvalifikacijo, prekvalifikacijo in prekvalifikacijo za druga področja in področja dejavnosti, da bi ljudi pripravili za opravljanje drugega dela, reševanje drugih težav.
• Stroški trženja, marketing in znanstvena raziskava, za razvoj novih izdelkov, oblikovanje in uvajanje novih vrst izdelkov v proizvodnjo, stroške oblikovanja lastne blagovne distribucijske mreže neodvisno od zunanjih kreditnih injekcij. Vse to je ključnega pomena za podjetja, ki nameravajo delovati tako med krizo kot po njej in ne prenehati poslovati v bližnji prihodnosti.
• Stroški za razvoj podjetja v obliki plačil in plačil za predloge racionalizacije, za uvedbo novih tehnologij, ki so manj intenzivne in varčne z viri, za optimizacijo poslovnih procesov, ki omogočajo povečanje učinkovitosti proizvodnje in poslovanja podjetja. .
• Stroški, potrebni za reorganizacijo in obnovo poslovanja, uvajanje novosti in razvoj podjetij. Gospodarstvo in poslovanje po krizi ne bosta ostala enaka, kot sta bila pred »zlomom«. Poslovni svet se bo dramatično spremenil, kot vedno, spet bo prišlo do prerazporeditve virov: finančnih, industrijskih, intelektualnih, prišlo bo do sprememb v razporeditvi sil na trgu in v politiki. Skoraj vsi poslovni analitiki in najvišji menedžerji velika podjetja poskuša najti nov način in celo novo poslovno paradigmo. Zato bo moralo vsako podjetje prehoditi svojo pot sprememb v organizacijski strukturi, korporativni kulturi, vzpostavljanju odnosov na številnih področjih, kar pa bo zahtevalo naložbe.
• Izdatki za poslovno povezovanje, organizacijo in financiranje poslovnih in panožnih sindikatov, združenj, klubov. Tudi velika in zelo močna podjetja se bodo v bližnji prihodnosti znašla v težkem položaju, v katerem je veliko težav lažje rešiti v sodelovanju s svojimi nekdanjimi konkurenti, ki usklajujejo celotno panogo. Marsikaj je zdaj mogoče veliko bolj učinkovito rešiti, če nastopamo skupaj, skupaj, razmišljamo o učinku za celoten sektorski, regionalni in splošni gospodarski sistem. Usklajenost delovanja, skupni interesi, skupno reševanje kompleksnih vprašanj v državnih organih, povezovanje za skupne nabave surovin in materialov, dobava, proizvodnja, tržno sodelovanje in ekonomija obsega bodo podjetjem v tem obdobju dajali številne dodatne prednosti. Vendar to ni mogoče brez polnega in aktivno delo aparat, koordinacijski organ takega sindikata ali društva, ki potrebuje ustrezen proračun.

Upravljanje stroškov v podjetju med krizo ne bi smelo biti proračunsko ali avtomatsko, ko se dodeljujejo artikli in postavljajo limiti, ampak "ročno", ko se preučuje izvedljivost vsakega plačila, učinkovitost vseh stroškov posebej. Upravljanje stroškov mora uravnotežiti taktične potrebe in strateške cilje ter med njimi najti srečno sredino.

Kriza, zmanjšanje stroškov v podjetju daje zaposlenim in vodjem oddelkov dobro priložnost, da pojasnijo svoje opustitve in ne dosežejo svojih ciljev. Da se to ne bi zgodilo, lahko uporabite pristop, ki se izvaja v mnogih japonskih podjetjih pri upravljanju: to je delo s pari nasprotij. Pri postavljanju ciljev je treba postaviti dvojne, včasih celo medsebojno izključujoče cilje: znižanje stroškov in izboljšanje kakovosti, zmanjšanje teže in povečanje trajnosti itd. To ljudem ne bo dalo možnosti, da bi vse svoje pomanjkljivosti odpisali kot zmanjšanje stroškov. In poleg tega Japoncem pomaga najti bistveno nove rešitve, ki ležijo zunaj teh parov nasprotij, ki omejujejo mentalno polje.

Pomembno je najti modre rešitve, označene kot »zlata sredina«. Kot je rekel Henry Ford pred 100 leti, upravljanje porabe ne sme biti niti pohlepno niti ekstravagantno. Obe skrajnosti vodita do prekoračitve stroškov, kar takoj ali čez nekaj časa povzroči nove težave in še večje stroške za njihovo rešitev.

Rad bi tudi posvaril menedžerje in opozoril, da »zategovanje vijakov« in »zategovanje pasu« ni dovolj za izhod podjetja iz krize. To je le ena od smeri, v katero bi se morali danes premikati. Za preživetje podjetja je potreben cel sistem ukrepov:

• Zniževanje stroškov, zmanjševanje potratnih stroškov, to je pravzaprav »privijanje vijakov«.
• Porast ekonomska učinkovitost ter povrnitev vseh stroškov, sredstev in naložb.
• Povečanje dobičkonosne komponente poslovanja, intenziviranje marketinških aktivnosti.
• Iskanje alternativne rešitve, ki omogoča zamenjavo stroškovno intenzivnih rešitev z "brezplačnimi" in "nizkocenovnimi" možnostmi.
• Razvoj poslovnih sistemov (proizvodnja, trženje, logistika, HR, R&R itd.), racionalizacijske aktivnosti, optimizacija poslovnih procesov.
• Iskanje in sprejemanje bistveno novih temeljnih odločitev o organizaciji in vodenju gospodarske dejavnosti, vse do spremembe poslovne paradigme.

Trenutno se na globalni, nacionalni, regionalni, sektorski, korporativni ravni poskuša nevtralizirati negativne posledice svetovne finančne krize. Vendar pa se na vseh teh ravneh uporabljajo ukrepi in sprejemajo odločitve, ki so vzrok za trenutno stanje, torej, ki je postopoma pripeljalo do krize. In če poudarek na podpori bančnega sistema in spodbujanju potrošnje lahko daje pozitiven rezultat na kratek rok (za posamezne elemente sistema in ne za celoten sistem), potem to ni za dolgo. Kot je rekel Albert Einstein: »Nemogoče je rešiti problem na isti ravni, na kateri je nastal. Morate se dvigniti nad ta problem tako, da se povzpnete na naslednjo raven.« In če ne bodo najdene bistveno nove rešitve, ki bodo korenito spremenile ekonomski model in sisteme upravljanja gospodarstva, bo kriza iz kategorije svetovnega gospodarstva prerasla v kategorijo globalne civilizacijske krize. Poleg tega krize takšnega obsega in globine vedno vodijo v odkrivanje novih tehničnih rešitev, novih tehnologij, novih virov energije, novih sistemov organizacije dela ter prenove na številnih področjih, sektorjih in sektorjih gospodarstva. In tudi če sami ne pridemo do bistveno novih pristopov k delu, potem vsaj ne smemo zamuditi spremembe poslovne paradigme in ne preseči meja priložnosti in obetov.

Obdobje, v katerega smo vstopili, ni enostavno, a posledično si predstavljajte, kako se bomo naučili obvladovati stroške in učinkovitost naših podjetij! Koliko naprednih rešitev se bo našlo v tem času, ki jih, če ne bi bilo krize, sploh ne bi iskali! In na pretekla obdobja bomo gledali kot na čas neučinkovitega poslovanja in zamujenih priložnosti ter se vprašali, zakaj smo prej tako malo razmišljali o učinkovitosti in razvoju.

proizvodni stroški je strošek pridobitve uporabljenih proizvodnih dejavnikov. Ekonomsko najučinkovitejši proizvodni model je tisti, s katerim je mogoče zmanjšati proizvodne stroške. Določeni so z izrazom vrednosti nastalih stroškov.

Ekonomsko bistvo stroškov temelji na problemu omejenosti virov in alternativni rabi, t.j. uporaba virov v tej proizvodnji izključuje možnost uporabe za drug namen.

Izbira najbolj sprejemljive različice porabe dejavnikov produktivnosti in zmanjšanje njenih stroškov je ena glavnih nalog poslovnežev.

Notranji (implicitni) stroški so stroški, ki jih podjetje plača z uporabo lastnih virov.

Vsote denarja, ki jih podjetje porabi za izvajalce (delo, gorivo, surovine), imenujemo eksterni (eksplicitni) stroški.

Vrste proizvodnih stroškov

Gospodarski stroški so ekonomski stroški, ki se jih podjetnik odreče v času proizvodnje. Sem spadajo: viri, nakupi podjetja, viri podjetja, tržni promet ni vključen.

Računovodski stroški so razna plačila za pridobitev potrebnih dejavnikov za proizvodnjo. Računovodski stroški so dejanski stroški, ki nastanejo pri nabavi virov od zunanjih proizvajalcev. Delimo jih na neposredne in posredne stroške. Stroški, ki so bili porabljeni samo med proizvodnim procesom, so neposredni stroški. Posredni stroški se imenujejo stroški, brez katerih podjetje ne bi moglo delovati – posredni stroški.

Oportunitetni stroški so stroški ustvarjanja izdelkov, ki jih podjetje iz nekega razloga ne namerava proizvajati. Stroški, ki bi lahko obstajali, a so zamujeni, so oportunitetni stroški. Stroški prispevajo k povečanju med naraščanjem obsega proizvodnje. So pokazatelj optimalne velikosti proizvodnje v trenutnih razmerah, saj je vsem jasno, da se proizvodnja ne bo širila v nedogled. Stroške lahko razdelimo na:

Fiksni stroški (FC) so stroški, ki jih bo imelo podjetje ne glede na obseg proizvodnje. Ta vrsta stroškov vključuje: davke na nepremičnine, denar za opremo, plače, najemnino.

Spremenljivi stroški (VC) so tisti stroški podjetij, ki se spreminjajo, če se proizvodnja poveča. Sem spadajo: plače najetih delavcev, davki in DDV, prevozne storitve, stroški surovin itd.

• 3 KPI za proizvodnjo, ki deluje brez izgube kakovosti

Kako določiti proizvodne stroške

Skupni stroški (TC ali C). Določimo jih lahko z naslednjima formulama: TC = FC + VC in TC = f(Q).

Povprečni fiksni stroški (AFC)- AFC = FC/Q, kjer je Q število proizvedenih artiklov.

Povprečni spremenljivi stroški (AVC)- znesek variabilnih stroškov, ki nastane na enoto proizvodnje, ki jo podjetje proizvede. Formula: AVC = VC/Q

Mejni stroški (MC)- stroški, povezani s proizvodnjo dodatne enote proizvoda. Lahko se izračuna po naslednji formuli: MC = ∆TC / ∆Q = ∆VC / ∆Q.g8g

Kako zmanjšati stroške z optimizacijo proizvodnih odpadkov

Načinov za zaslužek na proizvodnih odpadkih ni tako malo, če sta izpolnjena dva pogoja: strogo računovodstvo odpadkov in njihova preudarna poraba. V članku elektronske revije "Generalni direktor" proizvajalci popolnoma drugačnega blaga - oken, puhovk, moke, slaščic, električnih sistemov - govorijo o izkušnjah z odlaganjem odpadkov.

Kako slediti proizvodnim stroškom

Stroški, povezani s procesom preoblikovanja trgovinske dejavnosti, so stroški distribucije. Razdelimo jih lahko na tiste, ki so tesno povezani z napredkom produkcije v delovanju cirkulacije, in na tiste, ki jih povzroča kupoprodaja. Od stroškov se odštejejo stroški, ugotovljeni pri gibanju blaga do kupca, in stroški, povezani z razvojem izdelkov, proizvodnjo in prodajo blaga v obratih javne prehrane.

Stroški razdeljevanja in proizvajanja:

1. Transportne storitve.
2. Plače zaposlenih.
3. socialna potreba.
4. Stroški najema in opreme
5. Amortizacija osnovnih sredstev.
6. Stroški popravila.
7. Pakiranje in sortiranje blaga.
8. Stroški promocije.
9. Obrestna mera posojil.
10. Izguba odpadne opreme.
11. Poraba goriva, plin, elektrika

Poslovni račun, povezan s proizvodnimi stroški:

Amortizacija osnovnih sredstev
Izkoriščanje blaga
Gotovinska poraba podjetij
Odhodki za kreditiranje podjetij
Davčni dolgovi
Odbitki za socialno zavarovanje in zagotavljanje zaposlenih v podjetju
Plača zaposlenim
Stroški, vključeni v stroške prevoza prometa
Pomanjkanje blaga
Presežek v gotovini
Pomanjkanje prej sprejeto na račun trgovskih podjetij
Stroški prodajanja, ki se ob koncu poročevalskega obdobja odpišejo na prodajni račun

Pravila za učinkovit nadzor stroškov

Stroški bodo manjši, če jih upoštevamo. Podjetje lahko na primer spremlja telefonske klice, da zmanjša telefonske stroške. Zaposleni bodo prenehali klicati zaradi osebnih zadev in potem se bodo stroški zmanjšali.

Ekipa pri delu naj stremi k skupnemu cilju – zmanjšanju stroškov podjetja. S pogovorom z zaposlenimi o pomenu zniževanja stroškov lahko dobite nasvet, kako privarčevati.

Osebne stroške je treba sistematizirati glede na obseg proizvodnje. Stroške delimo na fiksne in variabilne. Spremenljive stroške je mogoče sistematizirati glede na to, kako enostavno jih je mogoče prilagoditi ob spremembi dejavnosti v proizvodnji. Realna poraba za materiale se na primer poveča ali zmanjša kot odgovor na spremembe v obsegu proizvodnje. In z zmanjševanjem osebja, z zniževanjem plač je mogoče popraviti stroške dela. Toda neposredne stroške dela je mogoče popraviti le, če lahko vodstvo podjetja sprejme ustrezne ukrepe (zmanjšanje števila zaposlenih, znižanje plač itd.). Po drugi strani pa bo vodstvo družbe težko znižalo stroške najema prostorov, če bo prišlo do upada produktivnosti.

Poskusite slediti ne le strukturi stroškov, temveč tudi razloge za njihov nastanek v podjetju. Če odpravite vzrok za neprijetno rast stroškov, lahko odpravite same stroške. Na primer, ko so gostinski stroški visoki, ugotovite, zakaj podjetje porabi veliko denarja: za povečanje baze strank, pri čemer raste število uspešno sklenjenih pogodb, ali ker ni nadzora nad porabo gostinskih sredstev.

• Optimiziranje upravljanja stroškov: 7 pravil za ravnanje s stroški

Načini za zmanjšanje proizvodnih stroškov

Optimizacija proizvodnih stroškov

1. Skladiščna logistika. Pogosto se tam nahajajo rezerve, s katerimi lahko znižate stroške. Zlasti se pogosto uporablja stara oprema za nadzor kakovosti surovin. Bilo je primerov, ko so bile surovine sprejete s parametri, ki niso ustrezali zahtevam tehnologije. Posledično je bil proizvodni proces moten, stroški energije in poraba surovin pa so se povečali. Če kupite novo opremo, lahko dobite znižanje stroškov v proizvodnji in učinkovito delo z dobavitelji.

Vklopljeno različna podjetja ker ni bilo dovolj skladiščnikov in je bil čas za razkladanje vagonov omejen, vagoni s surovinami niso bili tehtani. S pregledi je bilo ugotovljeno, da je bila podmaženost okoli 10 %, kriv pa je bil dobavitelj. Pod črto: izgube v podjetju so bile večje od obsega nabave kot od plač zaposlenih.

Zgodi se tudi, da so surovine lahko na prostem. Surovine izgubijo svoje kemične lastnosti in med proizvodnjo pride do kršitve tehnologije. Ta težava poveča količino surovin, ki so potrebne v času izdelave, in povzroči večjo porabo drugih virov, kot je elektrika. Lahko dobite tudi izdelke z napako.

2. Transportna logistika. Notranja (premikanje po ozemlju podjetja) in zunanja logistika podjetja (dostava surovin ali končnih izdelkov) je pogosto slabo organizirana! Vodje se pogosto soočajo s težavami neučinkovite uporabe vozila.

Na primer, podjetje je organiziralo delo s strankami, določilo najmanjši obseg prodaje, ni pa razpravljalo o najmanjšem obsegu dobave. Obseg dobav je zelo pomemben, saj lahko cena ob dostavi bistveno vpliva na prihodek od naročila.

Problemi, ki so povezani z neoptimalnim gibanjem surovin in nedokončanih izdelkov, so interna logistika. Na primer, surovine so bile raztovorjene za vhodni pregled, nato so jih prepeljali, da so jih pripravili za proizvodnjo, in pozneje so jih ponovno prepeljali v delavnico. Zaradi naslednje neorganizirane logistike je podjetje imelo stroške in izgubilo surovine med potopitvijo in transportom.

V različnih podjetjih so zmanjšali stroške, ki so jih porabili za prevoz, a na račun ne preveč očitnih rešitev. Tako bi lahko v enem podjetju vozniki šli na kosilo v delujočih avtomobilih. In nikomur ni bilo mar. Vozni park je bil sestavljen predvsem iz tovornjakov in vlačilcev, zato so stroški tovrstnih kosil močno povečali stroške v podjetju. V zvezi s tem so vodilni v podjetju kupili minibus, s katerim so lahko zaposlene vozili na kosilo. Tukaj je preprost način za znižanje stroškov.

3. Nakup. Kljub dobrim razpisnim postopkom to ne bo povzročilo avtomatizacije nabavnih stroškov. Za to ni kriva samo korupcija, ki je recimo nikjer niso povsem izkoreninili. Bistvo problema pogosto izhaja iz organizacije procesa in če se le-ta popravi, je možno doseči znižanje stroškov. Poglejmo možne spremembe:

Odprava pretirane formalizacije. Zgodi se, da ob maksimalni ureditvi nadzora nad nabavo rezultat ni visok. Celotno bistvo nabavne službe vodi v običajno zbiranje in evidentiranje papirjev. Ampak najbolj Glavna točka Delo zaposlenih je najti dobrega dobavitelja in z njim skleniti pogodbo. V velikih podjetjih vsako srečanje razpisnih komisij pomeni 15 ali več nakupov. Iz tega je razvidno, da si zaposleni v nabavni službi vzamejo veliko časa za pripravo ponudbe in analizo dobaviteljev. Toda podroben razvoj vsakega nakupa je nemogoč zaradi pomanjkanja časa.

Malo nakupov ni mogoče podrobno analizirati. Bistveno je določiti dobavitelje, ki so za podjetje prioritetni, saj lahko ob dobrih pogojih zagotovijo večji del dobave. Iskanje alternativnih dobaviteljev odpravi tveganje. Na razpisu lahko postavite vprašanje najbolj dobrega ali manj dobrega dobavitelja in potrdite pogoje za sodelovanje z njim. Čigavi bodo pogoji ugodnejši, tiste dobavitelje bomo izbrali.

Izboljšana koordinacija med proizvodno tehničnimi službami in nabavno službo. Ko tehnični oddelki in nabavne službe sodelujejo, je mogoče doseči zmanjšanje stroškov. Določite zahtevano spremembo kazalnikov proizvodnje in predložite druge variacije glede na zahteve za materiale, komponente. Ta ukrep bo pomagal pri načrtovanju, izbiri dobaviteljev, pomagal pri iskanju najboljše cene in kakovosti ob optimizaciji stroškov.

Neodvisna ocena trenutnih pogojev dela z dobavitelji in iskanje potencialnih dobaviteljev. Neodvisno podjetje lahko opravi analizo stanja na trgu in poišče dobavitelje. Vklopljeno zgodnje faze odprto kodo analiziramo, da sestavimo popoln seznam potencialnih dobaviteljev in določimo splošni ravni cene. Nato se je treba z nekaterimi potencialnimi dobavitelji pogajati o možnih cenah in pogojih nabave. To bo vodilnim položajem v podjetju pokazalo novo razpisno kampanjo in povabilo širše občinstvo. V tej situaciji lahko ugotovite, da lahko podjetje kupuje material veliko nižje kot prej.

Zdravnik pove

Vadim Afanasjev, vodilni analitik ZAO Samara Oxygen Plant

V zadnjih mesecih smo postali veliko bolj pozorni na sodelovanje z dobavitelji, skrbno analiziramo cene nabavljenih materialov, še posebej, ker so se stroški številnih virov znižali.

Imamo zelo kompleksno logistiko: uporabljamo tako malotonažni kot velikotonski transport. Za transport in skladiščenje tekočih produktov uporabljamo železniški promet ter številne mobilne in stacionarne cisterne. Poleg tega se tekoči plini zaradi fizikalnih zakonov ne morejo dolgo skladiščiti, njihove izgube pa so nepovratne. Zato zdaj veliko pozornost namenjamo optimizaciji logistike in skladiščenja. Vse izračunamo do najmanjše podrobnosti. Jasna napoved prodaje, proizvodnja najbolj natančnega obsega izdelkov, optimalna dostava - povsod prihranimo malo, v obsegu podjetja pa milijone.

Država je podjetništvom dala »darilo« v obliki podražitve električne energije. Zato se je treba ukvarjati z vprašanji energetske učinkovitosti. Skrbno analiziramo delovanje vse opreme. Naša proizvodnja na primer uporablja enote za ločevanje zraka, katerih optimizacija je že privedla do občutnega znižanja stroškov električne energije.

Poskušamo varčevati tudi pri službenih potovanjih. Gremo le, če je res nujno in je za rešitev problema potrebna prisotnost našega sodelavca na kraju samem. Namesto letalskih prevozov uporabljamo železnice.

4. Proizvodnja. Glede na to, da veliko podjetij zmanjšuje ali ustavlja investicijske projekte, vam svetujemo, da se osredotočite na tisto smer, ki lahko zmanjša stroške že v času proizvodnje, izključujoč obračun lastne investicije.

Implementacija orodij vitke proizvodnje. O metodi vitke proizvodnje se nima smisla ukvarjati. Rad bi omenil, da med praktičnimi dejanji daje pomemben gospodarski učinek, vendar lahko njegovo izvajanje traja dolgo. To stanje je povezano z dejstvom, da se rezultat zmanjšanja v tem položaju ne pojavi takoj, ampak se doseže med proizvodnimi spremembami v kulturi osebja.

Učinkovito obračunavanje in nadzor porabe zalog in odpadkov. Vzpostavitev učinkovitega sistema obračunavanja in nadzora zalog in odpadkov je namenjena zmanjševanju stroškov z njihovo učinkovitejšo porabo. V večini ruskih podjetij se količina odpadkov in nadzor nad njihovo uporabo slabo upoštevata. Hkrati je lahko vrednost takšnih odpadkov precejšnja celo v primerjavi z vrednostjo končnega izdelka, številni industrijski odpadki pa se z malo predelave pretvorijo v izdelke, po katerih je povpraševanje.

Stroški upravljanja

Stroški vodenja so večinoma fiksni, od tega največ neposrednih stroškov - prejemki zaposlenih, bonitete. Ti stroški so glavni dejavnik rasti ali zmanjšanja nekaterih drugih stroškov v upravljanju: zaradi rasti števila delavcev se lahko povečajo najemnine in prevozne storitve. Da bi bili stroški upravljanja čim nižji, morate obvladovati stroške zaposlenih.

1. Zniževanje stroškov brez zmanjševanja števila zaposlenih. Znižanje stroškov brez odpuščanja zaposlenih se zdi za mnoga podjetja najprimernejša možnost: omogoča vam, da obdržite zaposlene v podjetju in ne poslabšate korporativne kulture. Edina pomanjkljivost je kratkotrajnost doseženega učinka.

Možnost odpuščanja je na več področjih:

• zmanjšati administrativne in transportne, potne stroške in stroške najema;
• znižanje plač, stroške zdravstvenega zavarovanja, stroške korporativnih zabav, pregled dnevne rutine.

Vsi zgoraj navedeni ukrepi lahko rešijo vprašanje znižanja stroškov brez odpuščanja zaposlenih.

2. Sprememba organizacijska struktura

Eno od orodij za zmanjšanje števila delavcev je sprememba organizacijske strukture. Ta struktura še zdaleč ni popolna. Ruska podjetja. Razlikuje se v "ravnem" na vrhu in "ozkem" na dnu.

Posledica velikega števila delavcev, ki poročajo direktorju, je "Flat" struktura. Običajno število takih ljudi doseže 7-10 ljudi, včasih pa 15.

Ko vodjem ne poročajo več kot trije šefi, se struktura na dnu imenuje "ozka". To dejanje vodi do težav, ki se pojavljajo med funkcionalnimi enotami, med vodji projektov in menedžerji.

Da bi podjetje med krizo delovalo bolje, potrebuje bolj »plosko« spodnjo strukturo. To se doseže na tri načine:

• povečanje strukturnih pododdelkov (združevanje dveh oddelkov);
• zmanjšanje vmesnih ravni vodenja (na primer ukinitev oddelkov in podrejenost vodij oddelkov neposredno vodji direktorata);
• določitev optimalnega števila delovnih mest in števila oddelkov (na primer do sedem do devet ljudi v oddelku, najmanj štirje oddelki v oddelku, najmanj trije oddelki v oddelku).

Konsolidacija strukturnih enot in zmanjšanje vodstvenih ravni bo zmanjšalo stroške srednjih menedžerjev - vodij oddelkov in oddelkov - z najmanjšo spremembo obsega opravljenih funkcij in brez odpuščanja rednih zaposlenih. Na primer, podjetju, ki upravlja en velik holding, je uspelo zmanjšati stroške osebja za 1,5 milijona dolarjev na leto z odpravo vmesnih ravni upravljanja in konsolidacijo oddelkov.

• 3 načini za zmanjšanje proizvodnih stroškov za 20 % v enem letu

Zdravnik pove

Andrej Evsejev, generalni direktor CJSC Tula Transformer Plant

Vse proizvodno osebje dela pri nas na kos, zato je zmanjšanje obsega naročil avtomatsko povzročilo znižanje kosnih plač (cene na kos so ostale enake).

Za znižanje stroškov plač vodstvenega kadra je uveden skrajšan (štiridnevni) delovni teden (enako velja za delavce na akord). Vsi zaposleni lahko dodatni prosti dan izkoristijo po lastni presoji, tudi za krajši delovni čas ob strani. Po mojem mnenju je skrajšan teden boljši od honorarnega dela, saj imajo ljudje prost cel dan.

Med vodstvenim in inženirskim kadrom nimamo odvečnih delavcev, zato tu nimamo koga rezati. Kar zadeva delavce na akord, bi jih lahko znižali, nato pa bi ob ohranitvi splošnega sklada plač zvišali povprečno plačo. Vendar delavci sami tega ne želijo, saj se bojijo, da bi ostali brez dela.

3. Zmanjšanje in prerazporeditev funkcij.

Funkcionalno optimizacijo lahko izvajamo v nekaterih smereh.

Zmanjšanje števila poročil, virov obdelanih informacij in stopnje podrobnosti. Vodje so pogosto preobremenjeni s poročili, ki so preobsežna in slabo strukturirana. Če zmanjšate stopnjo podrobnosti poročil, bo to povzročilo zmanjšanje za 20-30% in lahko izboljša hitrost odločanja pri upravljanju.

Prenos funkcij stalnih strukturnih enot na projektne enote (delovne skupine) in kolegijske organe upravljanja. V eni družbi so se odločili, da ukinejo redni oddelek, ki se ukvarja z integracijo in prestrukturiranjem novih sredstev, in njegove pristojnosti prenesejo na delovno skupino, sestavljeno iz predstavnikov različnih funkcionalnih blokov. To je dalo dobre rezultate v smislu znižanja stroškov.

Dodelitev funkcij skupnim servisnim centrom in njihov prenos na zunanje izvajanje. Primer je prenos informacijske podpore in administrativnih funkcij na tretje podjetje. To deluje, ker so nekatera od teh podjetij v iskanju novih strank znižala cene.

• Vitkost: majhni koraki za velike cilje

Zdravnik pove

Mikhail Semenov, generalni direktor Qbik, Moskva

Naše podjetje izdeluje in montira mobilne strukture na sejmih in festivalih. Enoto takšne zasnove (mesto za enega prodajalca) imenujemo kocka. Ko smo prvič odprli proizvodnjo, je bila vgradnja ene kocke draga, saj poraba materiala ni bila v ničemer upoštevana. Postopoma smo začeli delati na zniževanju stroškov. Organiziran je bil poseben znanstveni center, ki je vključeval arhitekta, oblikovalca, vodjo proizvodne enote in generalnega direktorja. Vsaka dva tedna vodje oddelkov anketirajo zaposlene glede morebitnih predlogov ali idej za optimizacijo, nato pa jih dajo v razpravo na skupščino direktorjev v centru, ki poteka enkrat mesečno. Naj vam povem nekaj izvedenih idej.

Standardizacija elementov kocke. Mere in oblike vseh elementov kocke so poenotili in opisali v posebnem pravilniku. Tako so na primer poenotili sprednji in zadnji steber kubusa, kar je olajšalo delo monterjev: danes jim ni več treba razmišljati, kateri steber in katero stran bodo vgradili. Posledično se je skrajšal čas sestavljanja kocke. Poleg tega je njegova velikost postala bolj kompaktna (zdaj je manjša za 15-20 cc), ne da bi pri tem izgubila funkcionalnost.

Zmanjšajte odpadke pri žaganju tramov in plošč. Arhitekt je skupaj z direktorjem proizvodnega dela primerjal standardne tržne velikosti surovin z detajli kubusa. Posledično je bil vsak nosilec, vsaka deska in plošča poravnana tako, da ni šlo več kot 5 % materiala v odpad. Na primer, v preteklosti je bila ena OSB (orientirana standardna plošča) dovolj le za izdelavo tal. Zdaj lahko iz njega naredite tako tla kot mizo. Za izdelavo stebričkov je včasih popolnoma zmanjkalo celega trama, zdaj pa je material za nogo mize, kar je znižalo stroške za 4 % v proizvodnem obsegu. Način žaganja vseh vrst tramov in plošč je določen v predpisih, ki jih mora upoštevati vsak zaposleni v proizvodnji. 5 % odpadkov ne zavržemo – uporabimo jih za okrasitev konstrukcij in popravilo kock.

Oblikovanje. Prej smo naredili enake kocke, ki so bile postavljene v vrsto. In zdaj zberemo samo prvo kocko, ostale pa pritrdimo nanjo. Zaradi dejstva, da imajo kocke skupni elementi(npr. ena skupna stena), se je poraba lesa zmanjšala za 8 %. Poleg tega je en sam dizajn močnejši sam po sebi.

Povečana strukturna moč. Vodja proizvodne enote je na naslednjem sestanku predlagal opremljanje vseh stebrov z lesenimi vložki. O učinkovitosti te zamisli smo se prepričali na enem od festivalov: med neurjem s točo je na kocke padlo drevo, a to nikakor ni vplivalo na dizajn.

Kocke za večkratno uporabo. Prej so pri sestavljanju kock uporabljali samorezne vijake. Ko so kocko sestavljali drugič, je bilo treba narediti nove luknje za vijake, saj je v stare vdrla voda in razjedala konstrukcijo od znotraj. Zdaj vse pritrdimo s sorniki. Luknje zanje so narejene med proizvodnim procesom in se nato večkrat uporabljajo. Čas namestitve kocke je skrajšan za 20 minut, odvečnih lukenj ni več. V prihodnosti načrtujemo izboljšavo nosilca.

Proizvodnja sorodnih izdelkov. Ko smo gradili prizorišče festivala v Monaku, so nas organizatorji prosili, da ne namestimo samo kock, ampak tudi gugalnice za otroke in druge elemente. Potem se nam je porodila ideja o širitvi proizvodnje. Zdaj izdelujemo tudi gugalnice, mize in še marsikaj. Širitev zmogljivosti in prenova opreme ni bila potrebna. Povečal se je le obseg odkupa lesa.

Od februarja do junija 2015 je delo našega centra za optimizacijo proizvodnih stroškov pripomoglo k zmanjšanju stroškov za skoraj 14 %. Zdaj za vsak nov izdelek, ki se začne v proizvodnji, takoj pripravimo standard (kako rezati izvorni material, kako sestaviti itd.), Da ne bi ponovili napak, storjenih ob zori naših prvih kock.

Pogoste napake pri zmanjševanju proizvodnih stroškov

1. Identifikacija najpomembnejših stroškovnih postavk, ki jih je treba zmanjšati, je ena izmed napak, značilnih za podjetja. Vodstvo se vedno zaveda največjih stroškov podjetja. Toda ko podjetje raste, posel postaja bolj zapleten in vodstveni delavci ne morejo vedno spremeniti rasti stroškov na neki točki. Podjetje je na primer pozorno na najbolj očitne, neupravičenih stroškov iz kategorije drugih pa ne opazi.
2. Napačno določanje, kaj nosi največje stroške, je velika napaka. Ko podjetje išče minimalni stroški proizvodno lahko poveča proizvodnjo izdelkov, ne more pa jih prodati. Posledično bo želja po zmanjšanju proizvodnih stroškov na enoto proizvodnje povzročila njihovo povečanje zaradi velikega obsega proizvodnje. Če to dejanje nadomestite z znižanjem stroškov proizvodnje, se bo učinkovitost povečala.
3. Izguba individualnosti in konkurenčnosti izdelkov podjetja, če so kakovostni, je škodljiva posledica zniževanja stroškov. Kljub dejstvu, da z zmanjšanjem stroškov lahko dobite povečanje prihodkov. Toda na dolgi rok bo to dejanje povzročilo neupravičeno škodo podjetju. Zlasti trgovina z modnimi dodatki lahko ustvari nekaj prihodkov s prihranki pri skladiščenju in usposabljanju osebja. Toda kljub temu bo tako gospodarno dejanje spodkopalo verodostojnost trgovine in povzročilo zmanjšanje kupcev.
4. Pokvarjeni odnosi z dobavitelji, delavci podjetja, zaradi neugodnih pogojev za njihovo delo.
5. Izguba pomembnih zaposlenih ob zmanjševanju stroškov na kritičnih področjih.
6. Nerazumevanje mehanizma soodvisnosti stroškov podjetja. Navsezadnje je včasih mogoče splošno znižanje stroškov doseči tako, da jih povečamo za določeno vrsto dejavnosti. Primer: Povečanje potnih stroškov lahko privede do pogodb z novimi dobavitelji, ki prodajajo surovine ceneje kot stari dobavitelji.

Vsako podjetje porabi denar za izdelavo blaga ali zagotavljanje storitev. Za dobiček se šteje razlika med zneski, porabljenimi za proizvodnjo, in bruto dohodkom, ki se imenuje tudi promet. V nekaterih primerih povečajte pretok denar mogoče je, če razumete, katere postavke izdatkov je mogoče zmanjšati, vendar je treba to storiti zelo previdno, da ne škodujete ugledu podjetja in ne zmanjšate kakovosti proizvedenega blaga.

Za kaj podjetje troši denar?

Vsako podjetje ima svoje posebne postavke izdatkov, ki mu pomagajo, da deluje v celoti. Vse jih je mogoče inteligentno optimizirati, kar bo zagotovo povečalo dobiček in zmanjšalo stroške. Investirati morate v naslednje:

• plača;
• nakup surovin;
• prevoz materialov in končnih izdelkov;
• obdavčenje;
• oglaševanje;
• vzdrževanje velikih strank;
• najem ali vzdrževanje prostorov;
• komunalna plačila;
• vzdrževanje in popravilo proizvodnih strojev in enot;
• drugi stroški.

Preden zmanjšate stroške podjetja, je vredno skrbno pregledati vsak njihov članek in narediti sklep o ustrezni optimizaciji.

Plača

V vsakem podjetju so zaposleni zaposleni, ki za določeno plačilo opravljajo določeno količino dela. Zakonodaja Rusije določa, da lahko delodajalec samostojno uravnava višino plače, jo zniža ali zviša.

Vendar ne pozabite, da obstaja najvišja dovoljena stopnja znižanja plače in zaposleni ne more prejeti manj.

Za optimizacijo postavke stroškov za plače lahko sprejmete naslednje ukrepe:

• zmanjšati osebje;
• uporaba storitev zunanjega izvajanja;
• premestitev delavcev na krajši delovni čas;
• uporabiti delo delavcev s krajšim delovnim časom;
• zmanjšati osebje upravnega aparata;
• avtomatizirati proizvodnjo z namenom delne ali popolne opustitve ročnega dela.

Vse te točke bodo učinkovite le, če njihova uporaba ne bo negativno vplivala na končni cilj vsake proizvodnje - dobiček. Na primer, če odpustite visoko plačanega lesarja in na njegovo mesto zaposlite manj kvalificiranega, a cenejšega delavca, lahko pride do zmanjšanja kakovosti vaših izdelkov, kar pomeni izgubo potencialnih kupcev. Prav zaradi tega morajo biti vse manipulacije s plačami premišljene do najmanjših podrobnosti.

Nakup surovin

To, iz česar izdelujemo izdelek, je tudi precej drago, zlasti glede na nedavno devalvacijo rublja in množično uporabo uvoženih materialov. Vendar pa je to postavko izdatkov mogoče zmanjšati tudi z naslednjimi ukrepi:

• iskanje donosnejših partnerstev z dobavitelji;
• pomoč pri proizvajalcih surovin;
• množične nakupe pri drugih podjetjih za pridobitev količinskih popustov;
• uvedba konstruktivnih sprememb v proizvodnji za prehod na druge materiale;
• samostojna proizvodnja nekaterih komponent, rezervnih delov itd.;
• prehod na cenejše analoge;
• zamenjava uvoženih surovin z domačimi.

Ta dejanja je treba prevesti v resničnost zelo kompetentno in razumno, da ne bi zmanjšali kakovosti končnega izdelka. Na primer, narediti čokolade smotrneje bo kupiti kakovostna kakavova zrna, vendar preiti na cenovno ugodnejšo embalažo, tako da lahko ohranite enako sestavo izdelka, vendar bo njegova cena nižja kot prej.

Prevoz materiala in končnih izdelkov

Proizvodni stroški za transport so včasih bajni, saj je treba surovine prevažati iz različnih držav ali celo celin, končne izdelke pa je treba dostaviti po vsej državi. V tem primeru bo koristno uporabiti storitve logistov ali ustvariti tak oddelek v vašem podjetju. To bo povečalo produktivnost transporta, saj bo potoval z blagom v obe smeri oziroma plačal vozniku in gorivo. Razmislite lahko tudi o sodelovanju z dobavitelji materiala, ki so bližje vašemu podjetju.

Oglaševanje

Za prodajo izdelka ugodna cena, ga morate pravilno predstaviti končnemu kupcu. Za to so postavljeni oglaševalske akcije, katerih stroški so pogosto zelo visoki. Če želite zmanjšati to stroškovno postavko, morate ponovno upoštevati naslednje dejavnike:

• proračun, morda previsok in ga je mogoče zmanjšati, ne da bi pri tem ogrozili končni rezultat;
• iskanje novih sodelavcev, včasih znane oglaševalske agencije ponujajo svoje storitve po napihnjenih cenah, v tem primeru je smiselno začeti sodelovati z mlajšimi in finančno dostopnejšimi podjetji;
• ocena dobička od oglaševanja: vredno je ugotoviti, ali je oglaševanje učinkovito, ali prinaša več dobička kot celoten oglaševalski proračun, če so kazalniki pozitivni, potem podjetja opravljajo svoje funkcije, če ne, potem morate iskati razlog za neuspeh;
• poravnava z oglaševalci z menjavo bo ta način znižanja stroškov učinkovit, če imate kaj zanimivega oglaševalska agencija, je lahko izdelek ali storitev.

Če teh rezultatov ne dosežete, ko zmanjšate stroške PR, bodo prihranki neučinkoviti. Prav zaradi tega je treba vsako točko znižanja stroškov natančno pregledati in analizirati.

Ohranjanje velikih strank

Vsaka proizvodnja daje določene koncesije svojim velikim kupcem in jim daje posebne ponudbe, uvaja programe zvestobe in nudi dodatne storitve. Vse to pomeni znatne stroške, ki zmanjšujejo stopnjo dobička. Lahko zavrnete najdražje storitve, na primer SMS-obveščanje strank o promocijah, redna e-poštna sporočila in drugo. Na tej točki morate pretehtati tudi prednosti in slabosti varčevanja, saj lahko zavrnitev nekaterih storitev negativno vpliva na podobo podjetja in zmanjša število njegovih rednih strank.

Najem in vzdrževanje prostorov

Vsaka proizvodnja ima določeno območje, ki je potrebno za udobno organizacijo vseh delovnih procesov. Lahko je majhen hangar in ogromno ozemlje več sto hektarjev s prostori in delavnicami. za različne namene. Ne glede na velikost prostorov morate zanje plačati najemnino ali porabiti denar za njihovo vzdrževanje. Ta strošek lahko zmanjšate z naslednjimi nasveti:

• revizija pogojev veljavne najemne pogodbe v korist najemnika;
• selitev v drugo sobo, kar bo bolj stroškovno učinkovito;
• možnost podnajema prostora;
• nakup najetih prostorov, če je to primerno.

Če ste lastnik vseh proizvodnih prostorov in zgradb, lahko pregledate svoje stroške za njihovo vzdrževanje v varnem stanju za delo. Redni tok in remonti lahko opravimo s cenejšimi materiali, čiščenje prostorov lahko izvedemo brez čistilnih podjetij, ampak s pomočjo najetih delavcev.

Komunalna plačila

Podjetja za svoje dejavnosti uporabljajo naravne vire, katerih plačilo je zdaj glede na posebne tarife za industrijo precej drago. Naslednji ukrepi lahko pomagajo zmanjšati to postavko izdatkov:

• vzpostavitev poostrenega nadzora nad varčevanjem z energijo;
• uvajanje energetsko varčnih proizvodnih procesov;
• prehod na plačevanje računov za storitve.

Vzdrževanje in popravilo opreme

Da bi zagotovili, da proizvodnja ne miruje, je treba opremo vedno vzdrževati v dobrem stanju. Visokotehnološke stroje najpogosteje strežejo posebna podjetja, katerih storitve niso poceni. Odpadke lahko zmanjšate, če ponovno upoštevate naslednje dejavnike:

• odlog za dolgo ali kratko obdobje vzdrževanja enot;
• zavračanje storitev izvajalcev in popravilo strojev s pomočjo zaposlenih;
• revizija pogojev pogodbe z izvajalci v korist podjetja;
• poiščite cenovno ugodnejše ponudnike storitev.

Vse te točke lahko znatno zmanjšajo stroške popravila in vzdrževanja strojev.

Vendar ne pozabite, da bo v nekaterih primerih bolj donosno zaupati ekipi strokovnjakov kot ustvariti lasten servisni oddelek, saj je delo dobrih strokovnjakov drago, še posebej, če pogovarjamo se O programsko opremo agregati.

drugi stroški

To je zelo širok člen, ki bo imel svoje posebne točke za vsako podjetje. Na primer, lahko vzamete veliko tovarno, ki porabi denar za takšne dodatne ukrepe:

• znanstvena in oblikovalska dejavnost;
• vzdrževanje velik izbor blago;
• tržna raziskava;
• delo na izbiri samo določenih surovin z določenimi lastnostmi;
• nenehno izboljševanje ravni usposobljenosti zaposlenih itd.

Tem dodatnim stroškom se je v nekaterih primerih mogoče povsem odpovedati, če bistveno ne vplivajo na obseg prodaje izdelkov. Ko pa je od teh dejavnikov odvisen ugled podjetja in število njegovih stalnih strank, je vredno skrbno razmisliti o znižanju stroškov, saj lahko to vodi v gospodarsko zadrego.

Kompetentna optimizacija stroškov: bistvo Vsako podjetje lahko zmanjša svoje stroške, ne da bi pri tem ogrozilo ugled, kakovost končnih izdelkov in delovne pogoje za zaposlene. Za pravilno oceno vseh rezerv pa je potrebna resna študija, ki bo pokazala, katere stroškovne postavke bi bilo smotrno zmanjšati in katere pustiti na enaki ravni za popoln razvoj proizvodnje. Samo skrbno premišljen načrt varčevanja lahko prinese želene rezultate.

Pododdelki: [ 0 ] Strani na razdelek: [ 0 ] [ 0 - 0 ]

Za vsako podjetje je glavni cilj povečati dobiček, povečati tržno vrednost podjetja v interesu lastnikov. Prilagoditev podjetja tržnim razmeram zahteva tako spremembo opravljanih funkcij kot notranje organizacijsko prestrukturiranje, najprej dopolnitev organizacijske strukture z novimi povezavami, revizijo celotnega sistema delitve pravic, pooblastil in odgovornosti.

Ocena dejanskih potreb trga in lastnih (trenutnih in potencialnih) zmožnosti, usmeritev v povpraševanje na trgu je temelj razvoja strategije podjetja in oblikovanja organizacijskih mehanizmov, ki to zagotavljajo. Vodje podjetij morajo nenehno iskati načine za zmanjšanje proizvodnih stroškov, ne da bi zmanjšali uporabnost izdelka. Uporabnost je splošno sprejet ekonomski izraz, ki izraža pričakovano zadovoljevanje potreb kot rezultat uporabe ali posedovanja dobrin. V literaturi o managementu se pogosto imenuje "kakovost". Nekateri teoretiki strategije trdijo, da sta podjetju vedno na voljo dve možnosti: konkurenca na podlagi stroškov in konkurenca na podlagi diferenciacije. Vendar je ta izbira umetna. Danes podjetje potrebuje nizke stroške in diferenciacijo, katere cilj je povečati uporabnost. Nizki stroški pomagajo podjetju ustvariti razlikovalno prednost, bodisi z znižanjem cene za potrošnike bodisi z vlaganjem v izdelke, storitve, ljudi ali izboljšavo podobe.

Na prvi stopnji se izvede analiza strukture proizvodnih stroškov posameznega izdelka ali stroškov oddelka podjetja. Večina sistemov obračunavanja stroškov in stroškov je neučinkovitih v smislu njihove porazdelitve med posebnimi deli podjetja, izdelki ali potrošniki. splošno sprejeta pravila Računovodstvo pogosto napačno predstavlja resnično dobičkonosnost različnih oddelkov, zato so številna podjetja prešla na obračunavanje stroškov po dejavnostih, da bi dobila pravo sliko stanja.

Vrednost stroškov podjetja v primerjavi s konkurenti določajo naslednji finančni dejavniki. Ekonomija obsega. Ko proizvodnja raste, lahko podjetja dosežejo nižje ravni stroškov in porazdelijo fiksne stroške, kot so raziskave in razvoj ali oglaševanje, na več izdelkov. Izkušnje. Ker podjetje pridobiva nova znanja, ki mu omogočajo večjo učinkovitost, se znižujejo proizvodni stroški. Učinkovita izraba kapacitet. Podjetje, ki uporablja proizvodne prostore v polna moč, ima nižje stroške. Povezave. Raven stroškov ene vrste je včasih določena z vrednostjo drugih. Na primer, podjetje v primerjavi s konkurenti uporablja boljše in dražje materiale, vendar te stroške več kot odtehtajo nizki stroški proizvodnje in vzdrževanja. Visoki stroški na enem področju ne pomenijo nujno nizke učinkovitosti. Odnosi. Ko so stroški razdeljeni med več izdelkov ali oddelkov (kot so raziskave in razvoj ter obdelava naročil), se lahko stroški zmanjšajo. Integracija. Vertikalna integracija, kjer podjetje prevzame funkcijo, ki jo običajno izvajajo zunanji izvajalci (kot je prevoz), bo verjetno povzročila nižje stroške. Pravočasnost. Če podjetje prvo vstopi na trg, običajno pridobi stroškovno prednost. Običajno je izgradnja podobe blagovne znamke na začetku nizka, zgodnji prodor na trg pa kasneje zagotovi nizke stroške. Lokacija. Teritorialna razdrobljenost funkcionalnih enot negativno vpliva na stroške dela, administrativne stroške, pa tudi na stroške nabave materiala. Zunanji dejavniki. Davčne stopnje, standardi, ki jih določajo sindikalne organizacije, zvezna in regionalna ureditev vplivajo na relativno prednost podjetja v smislu stroškov. Marketinška strategija. Na stroške vplivajo tudi dejavniki, namenjeni povečanju uporabnosti blaga. Z dodajanjem različnih funkcij in zagotavljanjem dodatnih storitev ima podjetje velike stroške, ki jih povrne s prodajo na visoke cene ali več.

Obstajata dva alternativna načina za povečanje donosnosti blaga - povečanje obsega prodaje in povečanje učinkovitosti njihovega izvajanja (tj. Več dobička ob ohranjanju obsega prodaje). Obseg prodaje lahko povečamo na dva načina: s širitvijo trga ali z globljim prodorom vanj. Učinkovitost implementacije se poveča z zniževanjem stroškov, zvišanjem cen ali optimizacijo prodajnega spleta (t.j. odpravo nedobičkonosnih dejavnosti).

Načine za povečanje donosnosti blaga obravnavamo kot alternativo drug drugemu. Tako prizadevanja za povečanje prodaje zahtevajo naložbe, prizadevanja za povečanje učinkovitosti pa le prispevajo k pridobivanju denarja.

Podobno povečanje prodaje zahteva marketinške strategije (agresivno oblikovanje cen, naložbe v distribucijske kanale, širitev trga), ki se bistveno razlikujejo od operacij, usmerjenih v učinkovitost. Izbira strateških prizadevanj je odvisna predvsem od strateških ciljev, povezanih s posameznim produktom. Če vodja v svoji privlačnosti vidi možnosti za rast, je treba prizadevanja osredotočiti na povečanje prodaje; če se pričakuje, da bo prihodnja distribucija izdelkov omejena, se osredotočite na vprašanja učinkovitosti. V določenem časovnem obdobju se osredotočenost na povečanje obsega prodaje blaga postopoma spremeni v strategijo za povečanje učinkovitosti njegove proizvodnje in prodaje, tj. izdelek bo iz porabnika finančnih sredstev postal njihov ustvarjalec. Ker obeti za rast prodaje izdelkov upadajo, je izziv za vodstvo najti nove izdelke in nove trge, da bi podjetje nadaljevalo.

V izvedbi sodobne metode obvladovanje stroškov je ruska praksa tržnega obdobja močno zaostajala za zahodno. Narediti razumno vodstvene odločitve potrebno je imeti informacijo o proizvodnih stroških enote proizvodnje.

Obstajajo različni načini obračunavanja proizvodnih stroškov in kalkuliranja proizvodnih stroškov. Njihovo uporabo določajo značilnosti proizvodnega procesa, narava izdelkov (opravljenih storitev), njihova sestava in način predelave.

Splošno sprejeta klasifikacija stroškovnega računovodstva in stroškovnih metod še ne obstaja. Lahko pa jih razvrstimo v skupine po treh kriterijih: po predmetih stroškovnega računovodstva, po popolnosti upoštevanih stroškov ter po učinkovitosti obračunavanja in obvladovanja stroškov.

Glede na predmete stroškovnega računovodstva ločimo metodo proces za procesom, metodo po naročilu in metodo po naročilu. Z vidika popolnosti upoštevanih stroškov je možno izračunati polne in nepopolne (»okrnjene«) stroške. Glede na učinkovitost računovodenja in obvladovanja stroškov ločimo način obračunavanja dejanskih (zgodovinskih) stroškov in obračunavanje normiranih stroškov. Metodo stroškovnega računovodstva in obračuna podjetje izbere neodvisno, saj je odvisno od številnih zasebnih dejavnikov: panožne pripadnosti, velikosti, uporabljene tehnologije, obsega izdelkov itd., Z drugimi besedami, od individualnih značilnosti podjetja.

Metoda proces za procesom se najpogosteje uporablja v ekstraktivnih panogah (premog, rudarstvo, plin, nafta itd.) in energetiki. Za te panoge je značilna množična proizvodnja, kratek proizvodni cikel, omejen obseg izdelkov, ena enota merjenje in obračunavanje stroškov, popolna odsotnost ali nepomemben obseg nedokončanega dela. Posledično so proizvedeni izdelki tako predmet stroškovnega računovodstva kot predmet kalkulacije.

Za izračun proizvodnih stroškov je mogoče uporabiti eno-, dvo- in večstopenjsko enostavno obračunavanje stroškov. Stroški na enoto proizvodnje se določijo tako, da se celotni proizvodni stroški, dodeljeni določeni enoti v določenem časovnem obdobju, delijo s številom enot, proizvedenih v tem istem časovnem obdobju.

Linearno obračunavanje stroškov in stroškov se uporabljata v panogah s serijsko in masovno proizvodnjo, ko gredo isti izdelki v določenem zaporedju skozi vse faze proizvodnje (predelave). Predmet kalkulacije je zmnožek vsake opravljene prerazporeditve, predmet stroškovnega računovodstva pa prerazporeditev, t.j. del tehnološkega procesa, ki se konča s prejemom končnega polizdelka, ki se lahko pošlje v naslednjo stopnjo predelave ali proda na stran.

Bistvo te metode je v tem, da se neposredni stroški v tekočem računovodstvu odražajo ne glede na vrsto izdelka, temveč po proizvodnih stopnjah (stopnjah), tudi če je mogoče v eni fazi pridobiti izdelke različnih vrst.

Značilnosti perepredelnogo metode računovodstva so: posploševanje stroškov za prerazporeditev ne glede na posamezna naročila, ki vam omogoča izračun proizvodnih stroškov vsake prerazporeditve; odpis stroškov za koledarsko obdobje; zmanjšanje analitičnega računovodstva na sintetični konto "Glavna proizvodnja" za vsako prerazporeditev; enostavnost in ekonomičnost stroškovnega računovodstva (ni kartonov naročil, ni potrebe po razporejanju posrednih stroškov med posameznimi naročili).

V pogojih množične proizvodnje homogenih izdelkov je mogoče uporabiti preprosto obračunavanje stroškov. Pri serijski proizvodnji se sestavi stroškovnik s preračunom proizvedenih polizdelkov v pogojno končne izdelke po metodi povprečenja. Hkrati so stroški, nabrani na računu "Glavna proizvodnja", razdeljeni na pogojne enote končnega izdelka, proizvedenega v obdobju poročanja. Konvencionalna enota je niz stroškov, potrebnih za proizvodnjo ene končne fizične enote proizvodnje. Uporaba konvencionalnih enot predpostavlja, da proizvodnja enote končnega izdelka zahteva eno konvencionalno enoto osnovnih materialov in eno konvencionalno enoto dodanih stroškov.

Ta metoda vam omogoča preračunavanje nepopolno obdelanih izdelkov v pogojno končne izdelke, ki je sestavljen iz dveh elementov: skupne količine izdelkov, ki so bili dani v proizvodnjo in predelani v obdobju poročanja, in elementa, ki odraža stroške, ki so nastali pri delu v napredek za isto obdobje.

Obračun po meri in stroškovna metoda se uporablja pri izdelavi unikatnega izdelka ali izdelka po meri. Praviloma se uporablja v podjetjih z eno samo vrsto organizacije proizvodnje, pa tudi v majhnih podjetjih, v gradbeništvu in storitvenem sektorju.

Bistvo metode je, da se vsi neposredni stroški upoštevajo v oblikovanih obračunskih postavkah za posamezna naročila. Vsi ostali stroški se upoštevajo na mestu nastanka in so vključeni v stroške naročila v skladu z vzpostavljeno distribucijsko osnovo.

Predmet stroškovnega računovodstva in kalkulacije je ločeno naročilo. Naročilna metoda računovodstva ima naslednje značilnosti: posploševanje stroškov za naročila; odpis v času oddaje naročila; vodenje evidence naročil, kakor tudi potreba po razporejanju posrednih stroškov med posameznimi naročili.Metode obračunavanja stroškov po procesu, po naročilu in po naročilu se lahko uporabljajo tako pri obračunavanju celotnih kot pri obračunavanju variabilnih stroškov, kot tudi pri standardni metodi stroškovnega računovodstva. Glede na popolnost vključitve stroškov obstajajo metode za obračunavanje polnih in spremenljivih (neposrednih) stroškov.

Značilnost obračunavanja polnih stroškov je, da so neposredni stroški neposredno povezani z enoto ali drugo mero proizvodnje v skladu z razvitimi in uporabljenimi standardi. V tem primeru se posredni stroški zaračunajo na enoto proizvodnje sorazmerno s katero koli osnovo z uporabo koeficientov splošnih stroškov.

Stroškovno računovodstvo pri obračunu izdelkov praviloma poteka v več fazah: kopičenje vseh stroškov na mestih njihovega nastanka in porazdelitev posrednih stroškov med oddelki; prerazporeditev stroškov enot, ki ne proizvajajo končnega proizvoda, na enote, ki proizvajajo končni proizvod, sorazmerno s katerokoli osnovo; prerazporeditev splošnih stroškov enot, ki proizvajajo končni proizvod (lastni in prerazporejeni), na proizvedene proizvode sorazmerno z neko osnovo.

Slabosti predstavljene metode: pri uporabi več distribucijskih baz se poveča verjetnost matematičnih napak; nemogoče je učinkovito določiti ceno za dodatno naročilo, saj so pri tej metodi vsi posredni stroški variabilni; nemogoče je določiti, na kateri točki dejavnosti podjetje začne ustvarjati dobiček; nemogoče je pridobiti potrebne informacije o obnašanju stroškov pri obravnavi različnih alternativ za sprejemanje upravljavske odločitve.

Dobiček organizacije se izračuna kot razlika med prihodki brez posrednih davkov in celotnimi stroški proizvedenega in prodanega proizvoda.
Druga možnost obračunavanja proizvodnih stroškov in stroškov izdelkov je izračun ne polni stroški. Ni enotnega pristopa k temu, katere stroške natančno vključiti v lastno ceno. V lastno ceno so lahko vključeni samo neposredni stroški, ali spremenljivke, ali proizvodni stroški. Toda kljub različni popolnosti vključitve različnih vrst stroškov v stroške je skupen tisti del tekoči stroški se ne upošteva in ne obračunava, ampak se pokriva z mejnim dobičkom, ki vključuje stalne stroške do dosežene točke preloma, po doseganju pa - dobiček pred obdavčitvijo (dobiček iz poslovanja). Ta vrsta stroškovnega računovodstva je osnova sistema direktnih stroškov. Bistvo tega sistema je, da se variabilni stroški seštevajo po vrstah končnih izdelkov, stalni stroški pa se zbirajo na posebnem kontu in odpisujejo na splošne finančne rezultate poročevalskega obdobja, v katerem so nastali.

Zanesljivost rezultatov analize stroškov v tem računovodskem sistemu je v veliki meri odvisna od jasnosti delitve stroškov na fiksne in spremenljive. Tipična situacija, ki zahteva razporeditev fiksnih in variabilnih stroškov, je omejen trg z močno konkurenco, ko morate stalno spremljati stroške in načrtovati obseg prodaje, ki je potreben za ustvarjanje dobička, tj. izračunajte prelomno točko. Težava je v tem, da se lahko tudi pri dveh podobnih podjetjih iste odhodkovne postavke različno razporedijo. To se zgodi iz več razlogov: zlasti obstajajo pogojno fiksni stroški, ki so lahko odvisni od obsega proizvodnje, vendar rastejo v korakih in pogojnih spremenljivk - odvisno od obsega proizvodnje, vendar imajo konstanten del - v skladu s tem je individualni pristop potrebno. Napačni podatki se lahko pojavijo tudi v primeru napak (netočnosti) pri razdelitvi posrednih variabilnih stroškov po proizvodih. Takšne informacije lahko zmotno predstavljajo neko dejavnost kot nedonosno. Samo zaprtje je povezano z dodatnimi stroški – a za nadaljevanje dela v tej smeri boste morali nositi še večje dodatne stroške, t.j. natančnost klasifikacije in alokacije stroškov lahko v nekaterih primerih vpliva na sprejemanje strateških odločitev.

Vendar pa je treba tudi po temeljiti analizi spremljati kvantitativne kazalnike posameznih postavk – ti se lahko sčasoma spreminjajo – temu primerno se spreminja tudi vrednost točke preloma. Pri tradicionalnem izračunu točke preloma je treba upoštevati nekatere predpostavke: v obdobju, za katerega se načrtuje, ne bo sprememb cen surovin in izdelkov; fiksni stroški ostanejo nespremenjeni v omejenem obsegu prodaje; spremenljivi stroški na enoto proizvodnje se ne spreminjajo s spremembami obsega prodaje; prodaja je enakomerna.
Pravzaprav vrednost te ali one tehnike za nas kot svetovalno agencijo ni v tem, da najdemo »edino pravo rešitev«, ampak nasprotno, da imamo več svobode delovanja. V tem smislu je izračun praga rentabilnosti zelo uporabna tehnika, saj pušča široko polje za menedžerske manevre. Logika narekuje in zgodovinsko se je tako dogajalo, da se manipulacije s točko preloma začnejo šele po preteku faze obračunavanja in zniževanja stroškov. Možna pa je tudi nasprotna možnost - spremeniti položaj točke preloma na bolj sprejemljivo za podjetje, ne da bi povečali obseg proizvodnje, ampak le z zmanjšanjem stroškov.

Samostojno zanimiva je analiza razmerja med fiksnimi in variabilnimi stroški kot delom nabavne vrednosti proizvoda (sistemi omejenega stroškovnega računovodstva – »direct costing«). Na eni strani je priznana varnostna rezerva za morebitno izvajanje fleksibilne cenovne politike v konkurenčnem okolju v višini 60 % mejne ravni variabilnih stroškov. Po drugi strani pa večji delež fiksnih stroškov zmanjšuje obvladljivost stroškov za izdelek kot celoto. trend rasti specifična težnost fiksni stroški v ruskih razmerah so posledica zmanjšanja obsega proizvodnje in s tem obremenitve proizvodne zmogljivosti. Poudarek je treba dati predvsem analizi višin kritja, ki temelji na realni tržni ceni prodaje. Če je varnostna meja odsotna ali majhna, potem moramo najverjetneje govoriti o nesorazmerjih v proizvedenih količinah in infrastrukturi podjetja.
Z uporabo sistema omejenega stroškovnega računovodstva lahko hitro preučite razmerja in odvisnosti med obsegom proizvodnje, stroški (stroški) in prihodki (dobiček, mejni dohodek).

Vodstvo podjetja opozarja na spremembo mejnega dohodka (zneska kritja) za podjetje kot celoto in za izdelke. Omogoča vam, da bolje upoštevate izdelke z visoko donosnostjo, da se preusmerite predvsem v njihovo proizvodnjo, saj razlika med prodajno ceno in višino variabilnih stroškov ni prikrita zaradi odpisa stalnih posrednih stroškov na stroške specifične izdelke.

Z zmanjševanjem stroškovnih postavk se poenostavi njihovo racionaliziranje, obračunavanje, nadzor, poleg tega pa se izboljša obračunavanje in nadzor polstalnih, režijskih stroškov, saj se njihova višina za določeno obdobje izkazuje v izkazu poslovnega izida v posebni vrstici, kar jasno dokazuje njihov vpliv na dobičkonosna podjetja.

Glavna prednost sistema obračunavanja kritja je, da se na podlagi informacij, prejetih v njem, lahko sprejemajo operativne upravljavske odločitve. Najprej gre za sposobnost vodenja učinkovite cenovne politike. Trenutno so na Zahodu bolj priljubljeni cenovni pristopi, ki v prvi vrsti upoštevajo dejavnike, povezane s povpraševanjem, in ne s ponudbo, tj. ocena, koliko je kupec pripravljen in sposoben plačati za izdelek, ki mu je ponujen. Po določitvi ravnotežne cene mora podjetje analizirati vse svoje stroške in jih poskušati minimizirati.

Poleg informacij o višini stroškov, ki so neposredno povezani s proizvodnjo izdelkov, morajo vodje podjetja imeti informacije o možnih mejah znižanja cen, odvisno od vpliva tržnih dejavnikov. Zato v zahodnem upravljavskem računovodstvu obstajata koncepta dolgoročne in kratkoročne nižje cene. Dolgoročna spodnja cena kaže, kakšno ceno je mogoče nastaviti, da minimalno pokrije celotne stroške proizvodnje in distribucije izdelka; je enak celotnim stroškom izdelka. Kratkoročna spodnja cena se osredotoča na ceno, ki pokriva le neposredne (spremenljive) stroške; enaka je stroškom samo v smislu neposrednih (spremenljivih ali proizvodnih) stroškov.

Ob upoštevanju sistema omejenih stroškov je povezana tudi možnost izvajanja dumpinške politike, izračunavanja in izbire različnih kombinacij cene izdelka in obsega njegove prodaje.

Za podjetja, ki delujejo v tržnih razmerah, so pogosto situacije, povezane s premajhno obremenitvijo proizvodnih zmogljivosti. Obstajajo stroški prostega teka - del stalnih stroškov, ki jih je mogoče pripisati deležu neizkoriščenih proizvodnih zmogljivosti. V takšnih primerih lahko le podatki, pridobljeni v sistemu obračunavanja kritja, vodijo do pravilnih odločitev.

Z računovodskimi podatki o omejenih stroških in zneskih kritja (mejni dohodek) za izdelke je mogoče rešiti takšne naloge upravljanja, kot so optimizacija ponudbe izdelkov ob prisotnosti ozkih grl, priporočljivost sprejema dodatnega naročila po cenah, nižjih od običajnih, proizvodnja sestavnih delov sami ali nabava na strani, določitev optimalne velikosti serije ali serije delov (izdelkov), izbor in zamenjava opreme itd.

Normativna metoda računovodstva vključuje predhodno določitev standardnih stroškov za operacije, procese, predmete z identifikacijo odstopanj od standardnih stroškov med proizvodnjo. Dejanske stroške ugotavljamo z algebraičnim seštevanjem stroškov po normativih in odstopanjih od njih. V podjetju, ki je izbralo ta sistem, je računovodstvo organizirano tako, da so vsi tekoči stroški razdeljeni na porabo po normativih in odstopanjih od normativov. Varianca je razlika med standardnimi in dejanskimi stroški. Prototip domačega sistema regulativnega računovodstva je sistem »standard-cost«, ki je sistem določanja stroškov na podlagi ocen stroškov, ki morajo nastati v skladu z normativi, in ne na podlagi dejansko nastalih stroškov. Ena od posledic uporabe standardnih stroškov je uvedba odstopanj proizvodnih stroškov, povezanih z neposrednimi stroški materiala, neposrednimi stroški dela in splošnimi poslovnimi stroški. Varianco neposrednih stroškov materiala je mogoče razčleniti na komponente uporabe in cene. Odklon po stroških dela - na komponente po produktivnosti in po plačilni stopnji. Odstopanje za splošne poslovne stroške - na sestavine glede na obseg proizvodnje in dejanske stroške. Namen razgradnje odstopanj na komponente je povečati raven analize dejanskih rezultatov, ki jo izvajajo vodje različnih rangov. Odgovornost za določeno komponento katere koli vrste stroškov nosi določen center odgovornosti. Vendar pa so komponente odstopanja lahko med seboj povezane. Ko se zaznajo odstopanja od standardov, se vzrok za to razjasni in odpravi. Po potrebi se standardi revidirajo. Osnova za uvedbo sistema je regulativni okvir, ki je v večini inženirskih podjetij skoraj uničen ali pa je vsaj postal formalen in slabo povezan z realnimi dejavnostmi. Sistem "standardnih stroškov" je dobro razvit, njegovo izvajanje je poenostavljeno zaradi izkušenj z vzdrževanjem normativne vrste računovodstva v sovjetskem obdobju in je zapleteno zaradi močnih nihanj cen, tarif, pogojev poslovanja, kar lahko zmanjša veličastno delo na nič.

Razvoj standardov bi morali izvajati oddelki organizacije, odgovorni za ustrezne postavke izdatkov. Običajno tehnološka služba določa standarde porabe materialov, nabavna služba določa cenovne standarde materialov, Proizvodni oddelek določa standarde uspešnosti poslovanja, medtem ko kadrovska služba določa urne postavke za poklice. V računovodstvu proizvodnje se izvede povzetek teh standardov in določijo režijski standardi. Za določitev standardov režijskih stroškov se na podlagi standardov proizvodnje izdelkov vsi stroški razdelijo po postavkah na fiksne in spremenljive ter sestavi tekoča ocena.

Sprejete standarde v računovodstvu strnemo v stroškovne kartice. Vsebina kart je odvisna od narave proizvodnje, števila izdelkov in njihove zahtevnosti. Koordinacijo dela, posploševanje in izkazovanje podatkov »standard-cost« sistema podjetja kot celote praviloma izvaja upravljavec. Odgovoren je za pripravo poročil o odstopanjih in za predlaganje popravkov standardov. Pogosto podjetja oblikujejo odbore za standarde, v katerih so predstavniki vseh zainteresiranih služb, povezanih s sistemom "standard-cost". Komisija obravnava načrt uvedbe sistema, določi njegove glavne predpostavke (narava standardov, metodologijo za ugotavljanje odstopanj od standardov itd.), poda priporočila za izboljšanje sistema, revizijo obstoječih standardov.

Ko vzpostavimo potrebne standarde, začnemo spremljati odstopanja od njih, kar nam omogoča odkrivanje napak pri delu. Ta vodstveni vidik uporabe informacij, vsebovanih v odstopanjih, je del postopka obračunavanja stroškov centra odgovornosti.

Vsak standard lahko zahteva revizijo. Njihova narava določa čas revizije. Različna vsebina standardov seveda vodi do različnih časovnih razporedov sprememb. Zato lahko govorimo o principih sprememb veljavnih in osnovnih standardov. Trenutni standardni stroški se običajno revidirajo, ko se cene, procesi, specifikacije izdelkov spremenijo na tak način, da postane težko nadzorovati trenutne dejavnosti brez spreminjanja standardov. Drugi razlog za spremembo sedanjih standardov je, da so kasneje ugotovili, da so napačni. Enkrat letno, običajno pred oceno stroškov za naslednje leto, se izvede popoln pregled standardov. Osnovni normativi se spremenijo le v primeru korenite spremembe proizvodne tehnologije, zmogljivosti podjetja ali ko so osnovni standardi preveč oddaljeni od dejanske uspešnosti in izgubijo svoj pomen.

Značilnost predračunov, kjer se razvijajo standardi, je uporaba načela tekočih (fleksibilnih) predračunov. Bistvo tega načela je v tem, da se vzpostavi tako imenovani normalni obseg proizvodnje. Njegova raven je odvisna od politike podjetja in okoljskih pogojev: lahko ustreza 100-odstotni zmogljivosti, lahko se nastavi glede na obseg obstoječih naročil ali napovedi pričakovane prodaje. Po določitvi običajnega obsega proizvodnje se za vsak člen splošnih stroškov izračunajo njegovi stroški. Stroški se nato izračunajo za več ravni proizvodnje pod in nad normalno proizvodnjo.

Tekoče ocene se uporabljajo na več načinov. Najprej vam omogoča, da se prepričate, da je ocena pravilna. Kasneje se uporablja pri številnih upravljavskih odločitvah, povezanih s spremembami v obsegu proizvodnje. Tako na primer, če pride do spremembe pogojev, ki vplivajo na obseg proizvodnje, tekoča ocena omogoča določitev ekonomskega učinka te spremembe in končnega vpliva na dobiček podjetja. Tekoča ocena se uporablja tudi za namene nadzora za občasno ocenjevanje dela vodij delavnic in oddelkov: primerjava dejanskih stroškov z ocenami, odvisno od doseženega obsega proizvodnje, vam omogoča, da ugotovite prihranke ali prekoračitve.

Sistem "standardnih stroškov" je mogoče obravnavati v povezavi z načrtovanjem stroškov. Pri načrtovanju lastne cene lahko dejanske kazalnike preteklega leta v procesu analize »očistimo« od različnih vrst izgub. Da bi izpolnili posebne pogoje planskega obdobja, je pri načrtovanju ocene stroškov za prihodnje obdobje priporočljivo upoštevati različne spremembe pogojev: spremembe v sestavi opreme, spremembe v obsegu izdelkov, proizvodne metode. in uporabljeni materiali, spremembe v organizaciji, osebje, proračun za delovni čas in produktivnost, spremembe cen, spremembe v politiki upravljanja, spremembe v trajanju proizvodnega cikla, naključna nihanja.

Sistem načrtovanja stroškov in sistem "standard-cost" je usmerjen v organizacijo obvladovanja stroškov za doseganje končnega cilja - maksimiranja dobička. Če podjetje ne uporablja sistema standardnih stroškov, je proračun in načrtovanje stroškov glavni vzvod za obvladovanje stroškov. Možna je tudi obratna možnost, ko je "standard-cost" učinkovito sredstvo za obvladovanje stroškov podjetja. Če podjetje uporablja idealne standarde, ki so praktično nedosegljivi, se za tekoči nadzor uporabljajo načrtovane ocene. Če se trenutni standardi uporabljajo v "standard-cost", potem sta načrtovanje stroškov in "standard-cost" praktično enaka.

Če so pričakovani dejanski standardi razviti za uporabo v sistemu standardnih stroškov, je treba iste standarde uporabiti za načrtovanje stroškov v letnem načrtu dobička in za namene nadzora stroškov. Potem je očitno, da so pričakovani dejanski standardi in načrtovani stroški identični, odstopanja od plana in od standardov bi morala biti identična.

Po drugi strani pa, če sistem standardnih stroškov uporablja standarde, ki se razlikujejo od pričakovanih dejanskih stroškov, obstaja razlika med standardnimi stroški in načrtovanimi stroški. Standardi, ki se razlikujejo od dejanskih pričakovanih, bodo praviloma »strožji« od načrtovanih. Toda tudi v tem primeru se lahko izračun normiranih stroškov še vedno uporablja za načrtovanje (čeprav mora ocena v tem primeru vsebovati vsoto načrtovanih odstopanj med pričakovanimi dejanskimi in normiranimi stroški). Tako se sistem stroškovnega planiranja in sistem standardnih stroškov dopolnjujeta, pri uporabi trenutnih standardov pa se v bistvu zlijeta v en sistem, tj. poteka proces integracije. Glavna razlika med funkcionalno metodo stroškovnega računovodstva in tradicionalne načine razdelitev stroškov je uporaba več podlag za razdelitev režijskih stroškov za posamezno skupino izdelkov, odvisno od razlogov, ki določajo nastanek stroškov v procesu gibanja blaga te skupine izdelkov skozi podjetje. Zaradi te tehnike se poveča natančnost računovodstva.

Metoda funkcionalnega stroškovnega računovodstva uporablja dvostopenjski postopek alokacije. Na prvi stopnji so režijski stroški podrobno sistematizirani, nato pa razvrščeni v skupine, in to ne glede na ekonomsko vsebino in kraje nastanka, kot v klasičnem računovodstvu, temveč glede na posamezne poslovne transakcije. Stroške je mogoče bodisi neposredno pripisati določeni operaciji bodisi razporediti med operacije glede na izbrano distribucijsko osnovo.

Na drugi stopnji se stroški porazdelijo med proizvode, glede na število opravljenih poslovnih operacij z blagom, sorazmerno z določenimi osnovami. Iskanje distribucijskih baz, ki bi najbolj razumno pripisale režijske stroške določenim izdelkom, je najbolj zamuden korak pri implementaciji metode funkcionalnega stroškovnega računovodstva. Poslovna transakcija je dogodek ali transakcija, katere posledica je nastanek stroškov v organizaciji, na primer razvoj načrtov za nakup in prodajo izdelkov; prevzem blaga, prejetega od proizvajalca; kontrola kakovosti in količine blaga; sprostitev blaga iz skladišča v prodajo; gibanje zalog znotraj podjetja itd. Število vrst poslovnih transakcij je odvisno od zahtevnosti delovanja organizacije. Niso pa vse vrste produktov enako povezane s stroški opravljanja določenih poslov. Torej, eno vrsto izdelka je mogoče kupiti in prodati v majhnih količinah, vendar zahtevajo poseben način skladiščenja in prevoza, imajo embalažo, s katero je težko rokovati itd. Drug izdelek ima lahko velik obseg nakupa in prodaje, vendar veliko manj zahtev za obdelavo med premikanjem znotraj podjetja. Če računovodstvo podjetja v procesu razporejanja stroškov ne upošteva razlike med tema dvema vrstama izdelkov in razporedi režijske stroške za oba blaga sorazmerno z nekim kazalnikom obsega, na primer nabavno ceno, potem izdelek za katero je značilna visoka vrednost kazalnika obsega, bo prevzela levji delež skupnih režijskih stroškov.

Posledica bo resno izkrivljanje stroškov obeh vrst izdelkov. Uporaba metode funkcionalnega stroškovnega računovodstva rešuje problem izkrivljanja stroškov tako, da stroške združuje v postavke glede na vrsto poslovnega posla, ki ga lahko opredelimo kot primarnega stroškovnega nosilca, in nadalje razporeja režijske stroške med vrste proizvodov glede na število posameznih poslovnih operacij, potrebnih za njihovo izvedbo.

Kjer je to primerno, podjetja raje prenesejo stroške neposredno v središča delovanja, da bi se izognila kakršnemu koli izkrivljanju stroškov izdelkov zaradi napačne porazdelitve stroškov.

Drugi korak v procesu obračunavanja stroškov je prenos stroškov iz centrov dejavnosti na stroške blaga. Izvaja se z izbiro in uporabo sekundarnih distribucijskih baz. Pri izbiri zbirk podatkov je treba upoštevati dva dejavnika: razpoložljivost podatkov glede distribucijske baze; natančnost, s katero distribucijska baza meri raven dejanskega prispevka izdelka k stroškom.

Podrobne informacije, ki označujejo posamezno distribucijsko bazo, je precej težko zbrati. Pomanjkanje zadostnih finančnih sredstev za uvedbo sistemov zbiranja informacij je glavna ovira pri uporabi metode funkcionalnega stroškovnega računovodstva in ta dejavnik največkrat upoštevajo vodilni v podjetjih, ki to metodo zavračajo. Zato je na začetku bolje izbrati takšno distribucijsko bazo, informacije o kateri so že na voljo. Upoštevati je treba tudi zamenljivost nekaterih distribucijskih baz. S tem pristopom so stroški pridobivanja informacij o distribucijskih bazah minimalni.

Visokotehnološka podjetja imajo sofisticirane sisteme za zbiranje informacij, povezanih z distribucijskimi bazami. To postane izvedljivo z uvedbo omrežnih računalniških sistemov, ki v skladu z vzpostavljenimi algoritmi zbirajo veliko količino podatkov o vsakem koraku procesa gibanja blaga v podjetju.

Pri izbiri distribucijske baze za posamezen center dejavnosti morajo biti menedžerji prepričani, da je »stopnja porabe« dejavnosti določenega izdelka natančno določena. Če ni korelacije med distribucijsko osnovo in stroški izdelka, bo izračun povzročil napačen rezultat.

Racionalizacija delitve režijskih stroškov po blagu zahteva veliko pripravljalnega dela in finančne naložbe, vključno z nakupom računalniške opreme in namestitvijo omrežij. A vseeno bi morali menedžerji razmišljati o tem, da bi računovodstvo že zdaj postavili v službo menedžmenta.

V zahodnem računovodstvu vse več pozornosti namenjajo porazdelitvi splošnih poslovnih, tržnih in dobavnih stroškov, saj je v zadnjem času njihov delež v proizvodnih stroških začel hitro naraščati. Glavni cilj uvedbe funkcionalnega stroškovnega računovodstva je obvladovanje stroškov z upravljanjem poslovnih procesov. Stroški nastanejo pri izvajanju katere koli funkcije, izboljšanje delovanja različnih funkcij pa vodi k optimizaciji strukture stroškov v podjetju.

Kombinacija funkcionalne alokacije stroškov, direktnih stroškov in izračuna pokritja daje podjetjem možnost, da resnično dobijo popolno in realno sliko stroškov za načrtovanje in sprejemanje strateških odločitev ter njihovo izvajanje.

Analiza obstoječih še enkrat kaže na določene težave pri njihovi uporabi v sodobnih ruskih podjetjih, posamezne metode ne rešujejo problema učinkovitega upravljanja podjetja v tržnem gospodarstvu, potreben je sistematičen pristop k obvladovanju stroškov. Praviloma tega podjetja ni mogoče narediti sam - in tukaj ne gre za stroške in ne za prizadevanja, nasprotno, osebje, ki nima izkušenj na področju optimizacije stroškov z uporabo tehnologij, ki ki so sprejeti po vsem civiliziranem svetu, lahko preživijo leta in jih ne uspejo uspešno izvajati. Naše svetovalno podjetje lahko večino teh težav reši v mesecih.

Če vas zanima uporaba naših storitev, nas kontaktirajte - zagotovo vam bomo pomagali!