• შეკეთება
• შეკეთება
• Ინტერიერის დიზაინი
• Ყველაფრის შესახებ
• სანტექნიკის შესახებ

საწარმოს პროექტები. პროექტის მენეჯმენტი საწარმოში. პროექტის მენეჯმენტი საწარმოში

პროექტის მენეჯმენტის ორგანიზაცია

პროექტის მართვის სისტემის წარმატება გადამწყვეტად დამოკიდებულია მენეჯმენტის ორგანიზაციაზე. არცერთი მოწინავე საინფორმაციო სისტემა არ იმუშავებს, თუ პროექტის მენეჯერს არ ექნება საჭირო უფლებამოსილება და მხარდაჭერა, ხოლო გადაწყვეტილების მიღების სისტემა არ უზრუნველყოფს კონტროლის მოქმედებების ოპერატიულობას. ამ სტატიაში მოკლედ განვიხილავთ საწარმოში პროექტის მენეჯმენტის ორგანიზების სხვადასხვა მიდგომებს, სხვადასხვა ორგანიზაციული სტრუქტურების უპირატესობებს, ნაკლოვანებებსა და გამოყენების სფეროებს პროექტის მენეჯმენტის ორგანიზების თვალსაზრისით. მაგრამ პირველი, რამდენიმე განმარტება.

საკოორდინაციო საბჭო არის კოლექტიური ორგანო (ხშირად საბჭო), რომელიც ამტკიცებს პროექტების შერჩევას, სამუშაო გეგმებს და მათ ცვლილებებს, ნიშნავს კურატორს და ამტკიცებს პროექტის მენეჯერს.

პროექტის სპონსორი - მენეჯმენტის წარმომადგენელი (ჩვეულებრივ, საკოორდინაციო საბჭოს წევრი), რომელიც მეთვალყურეობს პროექტზე მუშაობას.

პროექტის მენეჯერი არის პირი, რომელიც პასუხისმგებელია პროექტის მართვაზე.

პროექტის გუნდი - ადამიანები, რომლებიც პირდაპირ ან ირიბად ანგარიშს უწევენ პროექტს.

პროექტის მენეჯმენტის გუნდი - პროექტის მენეჯმენტის პროცესებში უშუალოდ ჩართული პროექტის გუნდის წევრები.

ფუნქციური სტრუქტურა

ჩვენს ქვეყანაში ყველაზე გავრცელებულია საწარმოს მენეჯმენტის ფუნქციური სტრუქტურები, რომლებშიც თითოეულ თანამშრომელს ჰყავს ერთი უშუალო ხელმძღვანელი, ხოლო პერსონალი დაჯგუფებულია სპეციალობის მიხედვით (მარკეტინგის, კაპიტალის მშენებლობის, დაგეგმვის, ფინანსური და ა.შ. დეპარტამენტები). ასეთი სტრუქტურები კარგად შეეფერება კარგად ჩამოყალიბებული წარმოების სამართავად, მაგრამ ართულებს რთული პროექტების მართვას, რომლებიც საჭიროებენ უშუალო ოპერატიულ ურთიერთქმედებას სხვადასხვა ფუნქციური განყოფილების სპეციალისტებს შორის. IN ფუნქციური სტრუქტურებიდავალებები პროექტის გუნდის წევრებზე გაიცემა მხოლოდ შესაბამისი განყოფილებების ხელმძღვანელების მეშვეობით, რომლებიც კოორდინაციას უწევენ მათი თანამშრომლების მუშაობას (ნახ. 1).

თუ პროექტები, რომლებიც ორგანიზაციაში ხორციელდება, რუტინული ხასიათისაა (მაგალითად, აღჭურვილობის დაგეგმილი შეკეთება), რეგულარულად მეორდება და კარგად არის შესწავლილი, ფუნქციური სტრუქტურა საკმაოდ წარმატებით უმკლავდება მათ. იგი ასევე წარმატებით უმკლავდება ნებისმიერ პროექტს, რომელიც შემოიფარგლება ერთი ფუნქციური ერთეულის ფარგლებში. თუ პროექტები გავლენას ახდენს რამდენიმე დეპარტამენტზე და არ აქვს ანალოგი ორგანიზაციის ისტორიაში, მაშინ ასეთი პროექტების განხორციელება ფუნქციურ სტრუქტურაში სერიოზული სირთულეების წინაშე დგას. ეს სირთულეები გამოწვეულია როგორც სამუშაოს კოორდინაციის პრობლემებით, ასევე იმით, რომ ფუნქციონალური მენეჯერების ინტერესები არ შემოიფარგლება მხოლოდ პროექტის ინტერესებით და შესაძლოა ეწინააღმდეგებოდეს მათ.

პროექტის სტრუქტურა

ფუნქციურის პირდაპირ საპირისპიროა პროექტის მართვის სტრუქტურა, რომელშიც პროექტის გუნდის თითოეულ წევრს ასევე ჰყავს ერთი უშუალო ხელმძღვანელი, მაგრამ განყოფილებები ორგანიზებულია პროექტის პრინციპის მიხედვით: პროექტის მართვის გუნდები ქმნიან საკუთარ განყოფილებებს (ნახ. 2). , რომელსაც ხელმძღვანელობენ შესაბამისი პროექტების მენეჯერები. ასეთ სტრუქტურებს, როგორც წესი, იყენებენ პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციები, რომლებიც ახორციელებენ პროექტებს სხვებისთვის, როგორიცაა საკონსულტაციო კომპანიები.

ფუნქციური განყოფილებების თანამშრომლები, რომლებიც შედიან პროექტის გუნდში, დროებით ტოვებენ თავიანთ განყოფილებებს და ხდებიან პროექტის მენეჯერის დაქვემდებარებაში მისი განხორციელების პერიოდის განმავლობაში. უკიდურეს შემთხვევაში არის სპეციალური კომპანიის შექმნა ერთი პროექტის სამართავად (მართვის კომპანია), რომლის ვადა ემთხვევა პროექტის განხორციელების პერიოდს. როგორც წესი, ასეთი კომპანიები იქმნება ძალიან დიდი პროექტებისთვის.

პროექტის სტრუქტურაში, პროექტის მენეჯერს აქვს სრული უფლებამოსილება. პროექტის გუნდის წევრები ტოვებენ თავიანთ ფუნქციურ განყოფილებებს და ხდებიან პროექტის მენეჯერების დაქვემდებარებაში პროექტზე ორიენტირებულ განყოფილებებში. ამრიგად, მიღწეულია პროექტის გუნდის მუშაობის სრული კოორდინაცია. თუმცა, ამ სტრუქტურას ასევე აქვს სერიოზული ნაკლოვანებები.

1. პროექტის გუნდის ყველა წევრი არ არის 100%-ით დატვირთული პროექტის მუშაობით. ამავდროულად, მათი პასუხისმგებლობა ფუნქციონალურ ერთეულებში სხვების მხრებზე მოდის, მათ უწევთ დამატებითი კადრების დაქირავება და შედეგად, ორგანიზაციის რესურსები ეფექტურად არ გამოიყენება.

2. პროექტის დასრულების შემდეგ წარმოიქმნება პრობლემები საპროექტო განყოფილებების პერსონალის დასაქმებასთან დაკავშირებით: შესაძლოა მათი ადგილები დაიკავოს ფუნქციურ განყოფილებებში.

3. სპეციალისტები გამოდიან პროფესიული გარემოდან, რაც ხელს უშლის მათ პროფესიულ ზრდას.

4. პროექტის სტრუქტურები საუკეთესოდ შეეფერება პროექტების მართვას, რომლებიც უნიკალურია ორგანიზაციისთვის, კომპლექსისთვის, დიდი მნიშვნელობაან დიდი ბიუჯეტი.

მატრიცული სტრუქტურები

ბოლო წლების განმავლობაში, პროექტების მართვის მატრიცული სტრუქტურები სულ უფრო პოპულარული გახდა. ასეთ სტრუქტურებში, პროექტის გუნდის წევრები არ ტოვებენ თავიანთ ფუნქციურ ერთეულებს, მაგრამ უშუალოდ ექვემდებარებიან პროექტის მენეჯერს პროექტის მუშაობის შესახებ. ამავდროულად, ფუნქციონალური მენეჯერი არ თავისუფლდება პასუხისმგებლობისგან მისი თანამშრომლების მუშაობის ხარისხზე, პროდუქციის შესაბამისობაზე მიღებულ სტანდარტებთან და წესებთან.

მატრიცის მართვის სტრუქტურები ჩვეულებრივ გამოიყენება, როდესაც პროექტები განმეორებადია, მაგრამ არა რუტინული.

მენეჯერის ავტორიტეტიდან გამომდინარე, პროექტები განასხვავებენ სუსტ და ძლიერ მატრიცებს. სუსტ მატრიცაში პროექტის გუნდის წევრები იმართება არა უშუალოდ, არამედ ფუნქციონალური ლიდერების მეშვეობით. ამ სტრუქტურაში პროექტის მენეჯერის უფლებამოსილებები შეზღუდულია, ამიტომ ამ თანამდებობას სხვანაირად უწოდებენ. ამავდროულად, არსებობს მენეჯმენტის ფორმები, რომლებსაც ეძახიან პროექტის გამგზავნი და პროექტის კოორდინატორი, იმ ადამიანების ფუნქციების დასახელების მიხედვით, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან პროექტის მართვაზე.

პროექტის გამგზავნი

პროექტის გამგზავნი არის ერთ-ერთი ფუნქციური ერთეულის თანამშრომელი, რომელსაც ევალება ინფორმაციის ნაკადის კოორდინაცია პროექტის გუნდის წევრებს შორის (ნახ. 4). მას არ აქვს სხვა უფლებამოსილება, გარდა რეკომენდაციების გაცემის უფლებისა. ასეთი სისტემა მუშაობს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ექსპედიტორს აქვს საკმარისი გავლენა (ხშირად არაფორმალური) და გამოიყენება მხოლოდ უმნიშვნელო, მცირე და მოკლე პროექტებზე.

Პროექტის კოორდინატორი

პროექტის კოორდინატორი უშუალოდ ექვემდებარება საწარმოს ხელმძღვანელობას და ხშირად არის პროექტის კურატორიც. მას უფლება აქვს დავალებები მისცეს ფუნქციური ერთეულების თანამშრომლებს, თუმცა არ არის დაჯილდოვებული ოფიციალური უფლებამოსილებით. როგორც წესი, პროექტის კოორდინატორს აქვს მაღალი სტატუსი ფუნქციური ორგანიზაცია(დირექტორის მოადგილე, მთავარი სპეციალისტი). ჩვენს საპროექტო ინსტიტუტებში არის აღმასრულებელი დირექტორიების ინსტიტუტი, რომლებიც რეალურად არიან პროექტის კოორდინატორები.

ამ სტრუქტურაში კონფლიქტების ალბათობა განსაკუთრებით მაღალია თანამშრომლების ორმაგი დაქვემდებარებისა და მენეჯერების მკაფიოდ განსაზღვრული უფლებამოსილების არარსებობის გამო. ჩვეულებრივ, ასეთ კონფლიქტებს საწარმოს ხელმძღვანელობა წყვეტს.

სუსტი მატრიცული სტრუქტურები (გამომგზავნი და პროექტის კოორდინატორი) ჩვეულებრივ გამოიყენება, როდესაც ორგანიზაცია ახორციელებს ბევრ მცირე, მაგრამ არა რუტინულ პროექტს (მაგალითად: დიზაინის ინსტიტუტების მუშაობა, რომლებიც ყოველწლიურად ასრულებენ ათობით და ასობით მცირე პროექტს).

ძლიერი მატრიცა

ძლიერ მატრიცულ სტრუქტურაში არის პროექტის მენეჯერის პოზიცია, რომელსაც უფლება აქვს პირდაპირ გასცეს ბრძანებები და მოითხოვოს ანგარიშვალდებულება იმ ფუნქციური ერთეულებისგან, რომლებიც ქმნიან პროექტის მენეჯმენტის გუნდს. ამ სტრუქტურაში პროექტის მენეჯერები არ შედიან ფუნქციურ ერთეულებში, გარდა პროექტის ოფისისა (პროექტის მართვის განყოფილება, პროექტის მართვის სამსახური, ანალიტიკური ცენტრი - სახელები შეიძლება იყოს განსხვავებული). პროექტის მენეჯმენტის ჯგუფის წევრები არ იხსნებიან თავიანთი ფუნქციონალური ერთეულებიდან, არამედ „მეორეზერდებიან“ პროექტის გუნდში. ამ მომენტიდან ამ თანამშრომლებს მოეთხოვებათ დროულად და ეფექტურად შეასრულონ პროექტის მენეჯერის დავალებები და მათი მუშაობის ხარისხს ასევე აკონტროლებს შესაბამისი ფუნქციური ერთეულის ხელმძღვანელი (ნახ. 6).

ფუნქციური ერთეულის თანამშრომლების პროექტის მართვის გუნდში მინიჭების პროცესი მოიცავს მოლაპარაკებებს პროექტის მენეჯერსა და ფუნქციონალურ ლიდერს შორის და არ არის უპირობო. ასეთი განაწილება შეიძლება იყოს სრული და ნაწილობრივი (როდესაც თანამშრომელი მხოლოდ ნაწილობრივ არის დატვირთული საპროექტო სამუშაოებით) და ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ ფუნქციონალურ მენეჯერს ჰქონდეს პირადი ინტერესი საკმარისად კვალიფიციური თანამშრომლების გადანაწილებით პროექტის მართვის გუნდში. ასეთი ინტერესის შექმნის ერთ-ერთი გზაა მოტივაციის სისტემის გამოყენება, რომლის მიხედვითაც არა მხოლოდ უშუალო გუნდის წევრები დაჯილდოვდებიან პროექტის მენეჯმენტის გუნდში წარმატებული მუშაობისთვის, არამედ ის ფუნქციონალური მენეჯერები, რომლებმაც გამოარჩიეს ეს წევრები.

ძლიერი მატრიცული სტრუქტურის უპირატესობებია მიზნების მკაფიო ხედვა, პროექტის მენეჯერების მიერ რესურსების სწრაფად მართვის უნარი და ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირება. ამავდროულად, რესურსები უკეთესად გამოიყენება, ვიდრე პროექტის სტრუქტურაში, რადგან თანამშრომლები რჩებიან თავიანთ პროფესიულ გარემოში, არ დგანან უსაქმოდ, როდესაც პროექტი სრულად არ არის დატვირთული და არ განიცდიან სირთულეებს დასაქმების დასასრულს (ან შეწყვეტაში) პროექტის. ძლიერ მატრიცულ სტრუქტურაში მიიღწევა განყოფილებების მუშაობის კარგი კოორდინაცია, შესაძლებელია პროექტის შესახებ ინფორმაციის პირდაპირი განაწილების ორგანიზება უშუალო შემსრულებლებზე და მათგან პროექტის მენეჯერამდე. ასეთ სტრუქტურაში უზრუნველყოფილია პერსონალის უწყვეტობა და მომზადება, იქმნება ორგანიზაციაში არსებული პროექტების (მათ შორის, ბაზები, სტანდარტები და ა.შ.) კარგი მხარდაჭერა.

თუმცა, არის უარყოფითი მხარეებიც - დამატებითი ხარჯები მენეჯმენტის პერსონალის გაზრდის გამო (გარდა ფუნქციონალური და პროექტის მენეჯერებისა), ორმაგი დაქვემდებარების გამო, პერსონალის კონტროლი უფრო რთულია, არსებობს კონკურენცია რესურსებზე პროექტებს შორის და, შესაბამისად, მათ მენეჯერებს შორის, შეიძლება გამოიწვიოს დამატებითი კონფლიქტები. მართვის პროცედურები და ინფორმაციის ნაკადები უფრო რთული ხდება.

მატრიცის სტრუქტურა შექმნილია მდგრად მუშაობისთვის, მაგრამ შეიძლება გაფუჭდეს გადატვირთვისას - როდესაც ირღვევა თანამშრომლების პროექტებზე განაწილების შეთანხმებული ვადები, წარმოიქმნება უფლებამოსილების კონფლიქტი და ა.შ.

როგორც წესი, ერთ ორგანიზაციაში შეიძლება თანაარსებობდეს სხვადასხვა ტიპის პროექტის მართვის სტრუქტურები. ასე რომ, უნიკალური და მნიშვნელოვანი პროექტისთვის შეიძლება შეიქმნას ვირტუალური პროექტის ოფისი და საჭირო თანამშრომლები სრულად გამოიყოს, რამდენიმე სხვა საკმაოდ სერიოზული პროექტისთვის შეიძლება გამოყენებულ იქნას მატრიცული სტრუქტურა და მცირე და რუტინული პროექტებისთვის, პროექტის კოორდინატორის ფორმა. ან არჩეულია ექსპედიტორი.

თქვენს ორგანიზაციაში კონკრეტული პროექტის სამართავად ოპტიმალური ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევისას აწონ-დაწონეთ სხვადასხვა ფაქტორები, რომელთაგან ზოგიერთს ქვემოთ ჩამოვთვლით.

1. გაურკვევლობა. თუ პროექტი რუტინული ხასიათისაა, მაშინ ფუნქციური სტრუქტურა საკმაოდ შესაფერისია; თუ გაურკვევლობა საშუალოა, მაშინ უმჯობესია გამოიყენოთ სუსტი მატრიცა; ძლიერი გაურკვევლობის მქონე პროექტებისთვის უმჯობესია გამოიყენოთ ძლიერი მატრიცა ან პროექტის მართვის სტრუქტურა.

2. ტექნოლოგია. თუ გამოყენებული იქნება ცნობილი სტანდარტული ტექნოლოგია, ფუნქციონალური სტრუქტურაც და სუსტი მატრიცაც გამოდგება. თუ ტექნოლოგია რთულია, მაშინ უმჯობესია გამოიყენოთ ძლიერი მატრიცა, ხოლო ახალი ტექნოლოგიებისთვის შესაფერისია პროექტის სტრუქტურა.

3. ხანგრძლივობა. მოკლე პროექტებისთვის ასევე შესაფერისია ფუნქციური სტრუქტურა; საშუალო ხანგრძლივობის პროექტებისთვის უმჯობესია გამოიყენოთ მატრიცული სტრუქტურა; გრძელვადიანი პროექტებისთვის - პროექტის სტრუქტურა.

4. მონაწილეთა რაოდენობა. მცირე რაოდენობის მონაწილეთა პროექტებისთვის შეგიძლიათ გამოიყენოთ ფუნქციური ან სუსტი მატრიცული სტრუქტურა, მონაწილეთა საშუალო რაოდენობისთვის - ძლიერი მატრიცა, პროექტებისთვის, სადაც მონაწილეთა დიდი რაოდენობაა, პროექტის სტრუქტურა.

6. ურთიერთობები. თუ პროექტი ძირითადად მოიცავს მხოლოდ ერთ ფუნქციურ ერთეულს, მაშინ ის ადვილად განხორციელდება ფუნქციურ სტრუქტურაში. თუ პროექტი მოიცავს რამდენიმე დეპარტამენტს, უმჯობესია გამოიყენოთ მატრიცული ერთი, ხოლო პროექტებისთვის, რომლებსაც აქვთ ორგანიზაციაში ძლიერი ურთიერთობები, უმჯობესია შექმნათ საპროექტო ოფისი.

7. კრიტიკული დრო. თუ პროექტის განხორციელების ვადები არ არის კრიტიკული, მაშინ შესაფერისია ფუნქციური სტრუქტურა, კრიტიკული ვადები - პროექტის სტრუქტურა, მაგრამ თუ ვადების კრიტიკულობა საშუალოა, მაშინ მატრიცული.

პროექტის ოფისი

ორგანიზაციებში, რომლებიც იყენებენ მატრიცული პროექტის მართვის სტრუქტურებს, სასარგებლოა პროექტის ოფისის შექმნა. პროექტის ოფისი შექმნილია ორგანიზაციაში პროექტის მენეჯმენტის მხარდასაჭერად. ინახავს პროექტების არქივებს, ავითარებს გაიდლაინებიდა სახელმძღვანელო მასალები პროექტის მენეჯმენტის, მენეჯერებისა და პროექტის მენეჯმენტის გუნდის წევრების ტრენინგებისა და კონსულტაციების შესახებ, და პროექტების კომპიუტერული მოდელების შემუშავებასა და შენარჩუნებას. ორგანიზაციებში, რომლებმაც განახორციელეს მრავალპროექტის მენეჯმენტი (ორგანიზაციის რესურსების ზოგადი მართვა, რომლებიც ჩართულია სხვადასხვა პროექტებში), საპროექტო ოფისი ემსახურება ასეთი მენეჯმენტის შტაბ-ბინას.

პროექტის ოფისის ტიპიური განყოფილებებია:

— ანალიტიკური ცენტრი, რომელიც აწარმოებს პროექტების კომპიუტერულ მოდელებს;

- არქივი, რომელშიც ინახება საპროექტო დოკუმენტაციის არქივები;

არის მეთოდოლოგიური ცენტრი, რომელშიც ორგანიზაციაში მუშავდება პროექტის მართვის სტანდარტები, ტიპიური ოპერაციებისა და დავალებების მახასიათებლების მონაცემთა ბაზა, ასევე ტიპიური საპროექტო გადაწყვეტილებები (ტიპიური ფრაგმენტები).

პროექტის მენეჯერს აქვს მრავალი პასუხისმგებლობა, რომელთაგან ყველაზე მნიშვნელოვანია პროექტის მონაწილეთა საქმიანობის კოორდინაცია, მოლაპარაკება და კონფლიქტების მოგვარება. სერიოზულ პროექტებში მას უბრალოდ არ აქვს დრო, რომ შეიტანოს და გააანალიზოს ინფორმაცია პროექტის შესახებ, გამოთვალოს სამუშაო გრაფიკი, გააანალიზოს რისკები, მოამზადოს ანგარიშები და ა.შ. მაგრამ სერიოზულ პროექტში, რომლის მოდელი შეიძლება შედგებოდეს ათასობით ნამუშევრისგან, მას დახმარება სჭირდება. ასეთი დახმარება უნდა უზრუნველყოს პროექტის ოფისის ანალიტიკური ცენტრის ერთგულმა თანამშრომელმა (ანალიტიკოსმა).

ანალიტიკურ ცენტრში ინახავს ორგანიზაციის ყველა პროექტის კომპიუტერულ მოდელებს, რაც შესაძლებელს ხდის ამ მოდელების კონსოლიდაციას მრავალპროექტის მართვისთვის აუცილებელ ერთ მოდელად.

პროექტის მენეჯმენტის არსებითი ნაწილია პროექტის არქივების შექმნა, დაგროვილი გამოცდილების ანალიზი, მომავალი პროექტებისთვის რეკომენდაციების მომზადება, პროექტის მონაცემთა ბაზების შექმნა ან კორექტირება. „თავისი“ პროექტის არქივის შექმნა და მომავალში მსგავსი პროექტების რეკომენდაციების გაცემა პროექტის გუნდის ბოლო პასუხისმგებლობაა მის დაშლამდე. ეს არქივები უნდა იყოს ცენტრალიზებული და მზად იყოს გამოსაყენებლად მომავალი პროექტის გუნდების მიერ როგორც ტრენინგის, ასევე მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მისაღებად. სხვადასხვა პროექტების არქივები უნდა იყოს შედარებული და გაანალიზებული, რათა მოხდეს საერთო შაბლონების იდენტიფიცირება, რეგულაციების შექმნა და კორპორატიული სტანდარტების შემუშავება. ამ ამოცანებს ახორციელებს საპროექტო ოფისის საარქივო განყოფილება.

თანამშრომლების მომზადება და განვითარება ორგანიზაციის მართვის მნიშვნელოვანი ფუნქციაა. საპროექტო ნაწილში ეს არის საპროექტო ოფისის მეთოდოლოგიური განყოფილების ერთ-ერთი ამოცანა. მეთოდოლოგიური განყოფილება ასაქმებს პროექტის მენეჯერებს იმ ინტერვალებში, როდესაც ისინი არ არიან დაკავებულნი კონკრეტული პროექტების მართვით.

ის ამზადებს სასწავლო მასალები, ორგანიზაციაში პროექტის მენეჯმენტის რეკომენდაციები და სტანდარტები, ტარდება ტრენინგი პროექტის მენეჯმენტის გუნდის წევრებისთვის. მეთოდოლოგიური სამმართველო ასევე იძლევა რეკომენდაციებს თანამშრომლების გარე მომზადების აუცილებლობის შესახებ სასწავლო ცენტრები, ორგანიზაციის თანამშრომლების მონაწილეობა კონფერენციებში, სემინარებსა და პროექტების მართვასთან დაკავშირებულ სხვა ღონისძიებებში. ამ განყოფილებაში, ანალიტიკოსებთან ერთად, შემუშავებულია ორგანიზაციის პროექტების ტიპიური ფრაგმენტები, მახასიათებლების მონაცემთა ბაზები. სტანდარტული სამუშაოებიდა რესურსების მინიჭება მათი შესასრულებლად (მასალების მოთხოვნები და ხარჯები სტანდარტული სამუშაოს ერთეული მოცულობისთვის, პროდუქტიულობა და რესურსების დატვირთვა სტანდარტული დავალებებისთვის). ეს ნორმატიული საფუძვლები და ფრაგმენტები გამოიყენება ორგანიზაციის ყველა პროექტის კომპიუტერული მოდელების შემუშავებაში, რაც უზრუნველყოფს პროექტების ერთიან მიდგომას და შესაბამისობას პროექტების საწყისი ინფორმაციის კორპორატიულ სტანდარტებთან.

პროექტის ოფისი იდეალურია მრავალპროექტის მენეჯმენტის ორგანიზებისთვის, რაც მოითხოვს ინფორმაციის კონსოლიდაციას ყველა მიმდინარე პროექტზე და მათში ჩართულ რესურსებზე. ამ შემთხვევაში, ორგანიზაციაში ჩნდება პროექტის მთავარი მენეჯერის თანამდებობა, რომლის ამოცანები მოიცავს სხვადასხვა პროექტებზე მუშაობის კოორდინაციას, ორგანიზაციის შეზღუდული რესურსების (მათ შორის ფინანსური) განაწილების შესახებ სხვადასხვა პროექტებს შორის მომზადებას და გადაწყვეტილების მიღებას.

პროექტის ოფისის ორგანიზაცია ორგანიზაციაში პროექტის მართვის სისტემის სიმწიფის მნიშვნელოვანი ელემენტი და მაჩვენებელია.

პროექტის მენეჯმენტი რუსეთში თანამედროვე მართვის სისტემის განუყოფელი ელემენტია. ბევრი ადგილობრივი და უცხოური კომპანია იყენებს პროექტების მენეჯმენტს პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის გასაუმჯობესებლად, ხარჯების შესამცირებლად, მოგების გასაზრდელად. რა არის პროექტის მენეჯმენტი და რა არის მისი მთავარი უპირატესობები?

რა არის პროექტი?

„პროექტის“ ცნება შეიძლება სრულიად განსხვავებული გზით იქნას განმარტებული. პირველი ვარიანტი გულისხმობს პროექტის განმარტებას, როგორც დოკუმენტაციის ერთობლიობას, რომლის მიხედვითაც შესაძლებელია შენობის ან სტრუქტურის მშენებლობა. ამ სტატიაში განვიხილავთ სიტყვა "პროექტის" მეორე მნიშვნელობას.

ბევრი რამ, თუმცა ყველა ერთ რამეზე თანხმდება: პროექტი არის იდეა, რომელიც გულისხმობს კონკრეტული მატერიალური ამოცანის შესრულებას შეზღუდული დროის განმავლობაში. ამავდროულად, პროექტის ძირითად მახასიათებლებს უწოდებენ:

თუ სამივე პირობა დაკმაყოფილებულია, მაშინ აქტივობების ერთობლიობას შეიძლება ეწოდოს პროექტი.

პროგრამები და პროექტების პორტფოლიოები

პროექტები ხშირად იყოფა პროგრამებად და პორტფოლიოებად. ამავდროულად, პროგრამები არის პროექტების ერთობლიობა, რომლებიც გაერთიანებულია საერთო მიზნით. მაგალითად, მოსახლეობის განათლების ხარისხის გაუმჯობესების პროგრამა შეიძლება მოიცავდეს მასწავლებელთა ხელფასების 20%-ით გაზრდის პროექტებს, 15 ახალი სკოლის მშენებლობას და საბაზისო საგნებში 26 ახალი სახელმძღვანელოს გამოშვებას.

პროექტის პორტფოლიო აერთიანებს პროექტებს, რომლებიც დაფინანსებულია ერთი წყაროდან, მიუხედავად მათი მიზნებისა. მაგალითად, კომპანია N-ის პროექტების პორტფელი შეიძლება შეიცავდეს საქველმოქმედო პროექტებს, ახალი კორპორატიული ოფისის მშენებლობას, დირექტორის იუბილეს აღნიშვნას და წლიური ბრუნვის 10%-ით ზრდას.

პროექტებს პორტფოლიოებში და პროგრამებში ასევე უნდა ჰქონდეს ზემოთ აღწერილი სამი ძირითადი მახასიათებელი.

პროექტის მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები

ტექნოლოგიების დინამიურად განვითარებადი ბაზრის გათვალისწინებით, რომლებიც შექმნილია მართვის პროცესის გასაადვილებლად, რთულია კონკრეტული მეთოდების დასახელება, რომლებიც სრულად აღწერს პროექტის მენეჯმენტს.

იგი მოიცავს მრავალ მიდგომას და ინსტრუმენტს და ეფუძნება შემდეგ ძირითად პრინციპებს:

პროექტის მონაწილეთა სტიმულირების მეთოდები

პროექტის მონაწილეების სტიმულირებას, როგორც წესი, განსაკუთრებული ყურადღება ექცევა, როდესაც პროექტის მენეჯმენტი შეირჩევა კონკრეტული ამოცანების შესასრულებლად. პროექტის მენეჯმენტი ჩვეულებრივ მოიცავს მატერიალურ და არამატერიალურ მოტივაციის მექანიზმებს.

ფინანსური წახალისება მოიცავს პრემიებს, ჯარიმებს, დამატებით გადახდებს შუალედური ამოცანების ადრეული შესრულებისთვის.

მოტივაციის არამატერიალურ მეთოდებს მიეკუთვნება სერთიფიკატები და დისციპლინური საჩუქრები დასვენების სახით, ასევე კონკურსის გავრცელება პროექტის მონაწილეებს შორის საკონკურსო კონკურსის ფარგლებში.

პროექტის მენეჯმენტის ძირითადი ეტაპები

პროექტის მენეჯმენტი ხდება მენეჯმენტის სირთულის ეტაპებად და ფაზებით. ეტაპებისა და ფაზების ურთიერთობა მოცემულია ქვემოთ მოცემულ ცხრილში.

ამრიგად, პროექტის მენეჯმენტის სფეროები მოიცავს ორგანიზაციის ფინანსურ, საკადრო, სტრუქტურულ სფეროებს.

პროექტების მართვის აპლიკაციები

პროექტის მართვის სტრუქტურა მოიცავს ორგანიზაციის მთელი სამუშაოს დაყოფას პროექტებად, რომლებიც შეზღუდულია დროისა და მიზნების თვალსაზრისით. ამავდროულად, იქმნება თითოეული პროექტის გუნდი და პროექტის მენეჯერების გუნდი, რომლებიც ანგარიშს უწევენ მენეჯერს მათი პროექტის მიმდინარეობის შესახებ.

ამასთან დაკავშირებით, პროექტის მენეჯმენტი გამოიყენება, როგორც წესი, სხვადასხვა ინდუსტრიისა და ზომის ორგანიზაციებში, ერთდროულად შესრულებული შეკვეთების ფართო სპექტრით. თუმცა მცირე ბიზნესში ის ასევე იყენებს პროექტების მენეჯმენტს წარმოების მოდერნიზაციის კონკრეტული პრობლემების გადასაჭრელად ან, მაგალითად, ახალი პროდუქტის დანერგვისთვის.

პროექტის მენეჯმენტი სამშენებლო ინდუსტრიაში

სამშენებლო ინდუსტრიაში განსაკუთრებით აქტუალურია პროექტების მართვის მეთოდოლოგიის გამოყენება. კომპანიებში, რომლებიც ასრულებენ დამკვეთის ან კონტრაქტორის ფუნქციებს, პროექტის მენეჯმენტი იყენებს სამუშაოს ბუნებრივ დაყოფას პროექტებად (პროდუქტის პრინციპის მიხედვით, ანუ თითოეული შენობის მშენებლობა ცალკე პროექტია), ხოლო უმაღლესი მენეჯმენტის სტრუქტურა პრაქტიკულად აკეთებს. არ საჭიროებს სერიოზულ რეორგანიზაციას.

საპროექტო ორგანიზაცია ასევე ხშირად იმართება პროექტის საფუძველზე, წარმატებით იყენებს უკვე ჩამოყალიბებულ საპროექტო გუნდებს, როგორც პროექტის გუნდს.

პროექტების მართვა სახელმწიფო სტრუქტურებში

სამთავრობო ორგანოებში პროექტების მართვა ჩვენი დროის საკმაოდ ახალი ტენდენციაა. მენეჯმენტის პროგრამა-მიზნობრივი მეთოდი, რომელიც საბჭოთა პერიოდიდან ვითარდებოდა, დღეს მთელი ქვეყნის მასშტაბით პროექტების მართვის სახე მიიღო. ახლა, სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი პრობლემების გადასაჭრელად, გამოიყენება პროგრამები, რომლებიც მოიცავს ინდივიდუალურ პროექტებს მიზნებითა და განხორციელების ვადებით. თუმცა, ასეთი პროგრამების მართვის თავად მეთოდოლოგია ჯერ კიდევ შორს არის იდეალურისგან და მოითხოვს მოდერნიზაციას და განახლებას.

ბელგოროდის რეგიონში პროექტების მართვის განხორციელების გამოცდილება

დიზაინი საჯარო მმართველობაკარგად დამკვიდრებული მთელ მსოფლიოში. რუსეთში, ბელგოროდის რეგიონში ამ ტექნოლოგიის გამოყენების გამოცდილება არსებობს.

ეს ფართომასშტაბიანი ექსპერიმენტი შეეხო ბელგოროდის რეგიონის საჯარო სამსახურის თითქმის ყველა ასპექტს. ძირითად ელემენტებს შორისაა ტრენინგი პროექტის მენეჯმენტში, ორგანიზაციული და მეთოდური მხარდაჭერა, ადგილზე ინსპექტირება, მოტივაცია, თანამშრომლების კომპეტენციების შეფასება, პროექტების განხილვის საექსპერტო კომისიები.

ბელგოროდის რეგიონის პროექტის მენეჯმენტი ახლა მოიცავს პროექტის მართვის კოლეგიურ ორგანოებს:

• უწყებათაშორისი კომისია, რომელიც მართავს პროექტის საქმიანობას.
• დარგის საექსპერტო კომისიები, რომლებიც წყვეტენ პროექტების გახსნას/დახურვას.
• რეგიონული საპროექტო ოფისი, რომელიც აკონტროლებს პროექტის მართვის მეთოდოლოგიასთან შესაბამისობას.

"ერთი ფანჯრის" პრინციპი

როგორც პროექტის მენეჯმენტზე გადასვლის ნაწილი, 2010 წელს ბელგოროდის რეგიონი გადავიდა საინვესტიციო პროექტების კოორდინაციაზე „ერთი ფანჯრის“ სისტემის მეშვეობით, რომელიც ახლა კარგად არის ცნობილი მოსკოვში. ამ ფანჯრის როლს ახლახან ასრულებს ერთ-ერთი ახლად დანერგილი სერვისი - რეგიონული პროექტის ოფისი. ახლა, საპროექტო ოფისში შეტანიდან ზუსტად ერთი თვის შემდეგ, ბიზნეს სუბიექტი იღებს დამტკიცების დოკუმენტს.

ავტომატური საინფორმაციო სისტემა "პროექტის მენეჯმენტი"

ბელგოროდის რეგიონში პროექტის მართვის საინფორმაციო და ტექნიკური მხარდაჭერა ხორციელდება ავტომატური საინფორმაციო სისტემის (AIS) „პროექტის მენეჯმენტის“ მეშვეობით. ეს არის ვებ-ზე დაფუძნებული აპლიკაცია, რომელიც არ საჭიროებს დამატებითი პროგრამული უზრუნველყოფის ინსტალაციას და ასრულებს შემდეგ ფუნქციებს პროექტებისთვის, პორტფოლიოებისთვის და პროგრამებისთვის:

• რეესტრის (მონაცემთა ბაზის) წარმოება.
• კალენდრის დაგეგმვა.
• ბიუჯეტირება.
• განხორციელების მონიტორინგი რეგიონულ და მუნიციპალურ დონეზე.
• გუნდის უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების გადანაწილება.
• ცვლილებების შეტანა შინაარსში.
• შეტყობინებების სისტემა პროექტებისთვის მომავალი და მომავალი მოვლენების შესახებ.
• დოკუმენტის ნაკადი.
• ავტომატური ანალიტიკური ანგარიშგება.
• ბელგოროდის რეგიონის ელექტრონულ მთავრობასთან ინტეგრაცია.

პროექტის მენეჯმენტის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

ბელგოროდის რეგიონში პროექტის მენეჯმენტის განხორციელების აღწერილი გამოცდილება წარმატებული აღმოჩნდა. ამ ცვლილებების ეფექტი ძირითადად გამოიხატა მთლიანი რეგიონული პროდუქტის ზრდის ტემპის ზრდით 0,1%-ით (3 მილიარდ რუბლზე მეტი), პროექტის დამტკიცებაზე დახარჯული დროის შემცირებაში (თითოეული პროექტისთვის 2 თვით) და რეგიონში ინვესტიციების განვითარების ტემპის ზრდა 23%-ით. თუმცა, ყველაზე მნიშვნელოვანი შედეგია თანამშრომლებს შორის საპროექტო აზროვნების ჩამოყალიბება, რომლებიც აქტიურად აანალიზებენ და ცდილობენ პრობლემის გადაჭრას, ზოგჯერ არასტანდარტული, ინოვაციური მეთოდებითაც კი.

მოტივაცია და რესტრუქტურიზაცია მართვის სტრუქტურაშესაძლებელი გახადა დადებითი ეფექტის მიღება არა მხოლოდ საჯარო სამსახურისთვის, არამედ ბიზნესისთვისაც, შექმნა ხელსაყრელი საინვესტიციო კლიმატი და მოხსნა ბარიერები მეწარმეობისთვის.

რეგიონის მოსახლეობა ახლა აქტიურ მონაწილეობას იღებს მნიშვნელოვანი სტრატეგიული პროექტების შერჩევასა და განხორციელების კონტროლში. ადამიანებისთვის პროექტის მენეჯმენტი არის მაღალი ხარისხის სერვისებით და მაღალი მობილურობით სარგებლობის შესაძლებლობა.

თუმცა, მიუხედავად პროექტის მართვის სტრუქტურის ყველა უპირატესობისა, ამ მიდგომას ასევე აქვს უარყოფითი მხარეები.

პირველ რიგში, გარდამავალი პერიოდი. გარკვეული დრო სჭირდება პროექტის გუნდს ერთად იმუშაოს და შეასრულოს თავისი ფუნქციები, როგორც კარგად კოორდინირებული მექანიზმი.

მეორეც, საწარმოში პროექტის მენეჯმენტის განხორციელებისას, კარგი პროექტის მენეჯერის ძებნა შეიძლება გადაიდოს. ძალიან მაღალი მოთხოვნები დაწესებულია პროექტის მენეჯერის პიროვნულ და პროფესიულ თვისებებზე: ყოვლისმომცველი კვალიფიკაცია, პროექტში სრული ჩაძირვა, საჭირო სპეციფიკის პროექტების მართვის გამოცდილება.

პროექტის მენეჯმენტის მესამე მინუსად შეიძლება ჩაითვალოს კომპანიის რესურსების პროექტებს შორის გაყოფის აუცილებლობა. "ღარიბ" ფირმებში ეს შეიძლება საერთოდ არ იყოს შესაძლებელი. პროექტის მენეჯერებს მოუწევთ „ბრძოლა“ დაფინანსებისა და პერსონალისთვის, რაც მიუღებელია ყველა ეტაპის ტოტალური კონტროლის პირობებში. ცხოვრების ციკლიპროექტი.

ორგანიზაციაში პროექტის მართვის გზის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი მინუსი არის პროექტის გუნდის წევრებისა და პროექტის მენეჯერის დასაქმება პროექტის დასრულების შემდეგ. მოგეხსენებათ, გუნდის დატვირთვა წარმატებული ბიზნესის უმნიშვნელოვანესი წესია და პროექტზე მუშაობის შემთხვევაში რეგულარულად ჩნდება „ჰაერში ჩამოკიდებული“ სპეციალისტების ჯგუფები, რომლებიც ერთბაშად კარგავენ მუდმივ დატვირთვას.

ზემოაღნიშნულის შეჯამებით შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ პროექტების მენეჯმენტი თანამედროვე ბიზნეს სივრცის განუყოფელი ნაწილია და მისი საფუძვლების შესწავლა უბრალოდ აუცილებელია კომპეტენტური მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მისაღებად როგორც სახელმწიფო დონეზე, ასევე ერთი ბიზნესის ფარგლებში.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მსგავსი დოკუმენტები

პროექტების კონცეფცია, შემადგენლობა და სახეები. საწარმოში პროექტების მართვის ეტაპები. Kazzinctech LLP-ის ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები. ანალიზი ეკონომიკური მაჩვენებლებისაწარმოს მუშაობა. პროექტის მენეჯმენტის ძირითადი პრობლემები და მათი გადაჭრის გზები.

ნაშრომი, დამატებულია 05/22/2012


საწარმოში პროექტების მართვის სისტემის ორგანიზება თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებში. ორგანიზაციების პროექტების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების მშენებლობა. OAO „სატურნის“ პროექტების მართვის პრობლემების იდენტიფიცირება და გაუმჯობესების გზების ძიება.

ნაშრომი, დამატებულია 08/23/2011


კორპორატიული პროექტების მართვის სისტემის კონცეფცია და სტრუქტურა. პროექტის მენეჯმენტის სიმწიფის დონის დიაგნოსტიკის ძირითადი მეთოდები. პროექტების ინიცირება და დაგეგმვა, დაფინანსება. საწარმოს პროგრამების, რისკების, კომუნიკაციებისა და პორტფელის მართვა.

ნაშრომი, დამატებულია 08/20/2017


პროექტის მენეჯმენტი, როგორც შემოქმედებითი პროცესი. პროექტის მართვის მეთოდოლოგია. პროექტის მართვის ტექნოლოგიები. პროექტების ძირითადი ტიპები, მათი მიზნები და განხორციელება. პროექტის ბიუჯეტის ფორმირება, რისკები და სასიცოცხლო ციკლი, ორგანიზაციული სტრუქტურის თავისებურებები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 23/11/2010


რუსეთში პროექტის მენეჯმენტის განვითარების ეტაპების მახასიათებლები. პროექტის მენეჯმენტის კონცეფცია, როლი და შესაბამისობა. კომპანიის მიმდინარე საქმიანობის დაგეგმვისა და კონტროლის ძირითადი ფორმები. პროექტის მენეჯმენტის მახასიათებლები პარტნიორ ფირმებში "1C: Franchisees".

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 23.10.2015


ინოვაციური პროექტების მენეჯმენტის არსი. ინოვაციური პროექტების, იდეების, დიზაინის და ტექნიკური გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია. პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ფაზები და მისი გამოყენების ძირითადი სფეროები. ინოვაციური პროექტების მართვის პროგრამული უზრუნველყოფა.

რეზიუმე, დამატებულია 09/29/2012


პროექტის განმარტება, მისი მახასიათებლები და მახასიათებლები. მახასიათებლები, რომლებიც განასხვავებს პროექტს სხვა აქტივობებისგან. პროექტის კლასიფიკაციის ნიშნები. პროექტის მართვის პროცესები, მისი სასიცოცხლო ციკლი და შესრულების ფაზები. განსხვავება პროექტის მენეჯმენტსა და პროექტის მენეჯმენტს შორის.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 11/05/2011

მიუხედავად იმისა, თუ ვისი აზრი ჭარბობს, ცუდად მართული პროექტებიც კი ზოგჯერ სრულდება. არა ყოველთვის დროულად. ყოველთვის არა ბიუჯეტის ფარგლებში. არა ყოველთვის სასურველი ხარისხით. მათ

პერმის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტი

საკურსო სამუშაო

თემატიკა: პროექტის მენეჯმენტი.

თემა: პროექტების მართვის ორგანიზაცია.

დასრულებული:

მოსწავლეთა ჯგუფი 11B-00-1z

ბასტრიკოვი A.V.

შემოწმებულია:

ბატალოვა ე.კ.

პერმი 2001 წ

შესავალი 3

1.პროექტის მენეჯმენტის ორგანიზაცია 4

1.1 რა არის პროექტი? 4
ფოკუსირება მიზნების მიღწევაზე. 4
ურთიერთდაკავშირებული აქტივობების კოორდინირებული შესრულება. 4
შეზღუდული დროის მონაკვეთი. 5
უნიკალურობა. 5
პროექტების ტიპოლოგია 5

1.2 პროექტის მენეჯმენტი 8
ცოტა ისტორია... 8
პროექტის სასიცოცხლო ციკლი. 10
პროექტის მართვის პროცესები 12
პროექტის პროცესები 12
პროცესის ჯგუფები 12
პროცესის ურთიერთობები 13
ინიცირების პროცესები 13
დაგეგმვის პროცესები 13
ძირითადი დაგეგმვის პროცესები 14
დაგეგმვის პროცესების მხარდაჭერა 14
აღსრულებისა და კონტროლის პროცესები. 15
ანალიზის პროცესები 15
მართვის პროცესები 16
დასრულების პროცესები 17

1.3 პროექტის კომუნიკაციების მართვის ორგანიზაცია. 17
კომუნიკაციის მართვის პროცესები. 17
საკომუნიკაციო სისტემის დაგეგმვა. 18
შეაფასეთ და აჩვენეთ პროგრესი. 18
ინფორმაციის შეგროვება და გავრცელება. 18
სამუშაოს მიმდინარეობის დოკუმენტირება. 19
კომუნიკაციის მენეჯმენტი და საინფორმაციო ტექნოლოგიები. 19

1.4 გუნდის მშენებლობა. 22
პროექტის გუნდის კონცეფცია 22
გუნდის სასიცოცხლო ციკლის 22 ეტაპები
პროექტის გუნდის ფორმირების პრობლემები 23

1.5 კორპორატიული პროექტების მართვის სისტემა 25
პროექტის მართვის სისტემის საჭიროება 25
დაგეგმვის პროგრამული უზრუნველყოფის ფუნქციები 27
დაგეგმვის პაკეტები - გადაწყვეტა მთელი საწარმოსთვის 28

SUPERPROJECT-ის განვითარება. 31

სუპერპროექტის აღწერა. 31

დროისა და რესურსების შეფასება 31
ალბათური შეფასებები 32
ურთიერთობებისა და დამოკიდებულების გამოვლენა 32
შეზღუდვების გამოვლენა 34
არჩევანი 35

დასკვნა 37

ლიტერატურა 38

შესავალი

ზოგიერთი ლიდერი ახასიათებს პროექტის მენეჯმენტს, როგორც თანამედროვე ხელოვნების ფორმას, იდეებისა და პრინციპების თვითნებური ნაკრები, რომელიც საშუალებას აძლევს მათ გადალახონ სირთულეები გზაზე და წარმატებით დაასრულონ პროექტი.
ამის მიღმა ძირითადი წინაპირობაა ის, რომ პროექტი არაპროგნოზირებად ითვლება და ინტუიცია წარმატების მთავარი ელემენტია.

სხვები პროექტის მენეჯმენტს განიხილავენ წმინდა მეცნიერული თვალსაზრისით, იმ ვარაუდით, რომ ყველა ფაქტორის პროგნოზირება შესაძლებელია და ყველა ალტერნატივის წინასწარ გაანალიზება. ამ მიდგომით ფუნქციები
პროექტის მენეჯმენტი მნიშვნელოვნად შემცირდა. შეამოწმეთ საქმეების მდგომარეობა. გეგმის განახლება. Წადი წინ.

სხვები კი თვლიან, რომ პროექტის მენეჯმენტი სისულელეა. ვრცელი მოხსენებები და ლამაზი სქემები ხელმძღვანელობისთვის. შეხვედრები პროექტის გუნდთან, რომელიც მოგვაგონებს აქციებს.

მიუხედავად იმისა, თუ ვისი აზრი ჭარბობს, ცუდად მართული პროექტებიც კი ზოგჯერ სრულდება. არა ყოველთვის დროულად. ყოველთვის არა ბიუჯეტის ფარგლებში. არა ყოველთვის სასურველი ხარისხით. ისინი, მიუხედავად ამისა, ძლივს აღწევენ ფინიშის ხაზს - და თვითმხილველები გაკვირვებულნი არიან, როგორ მოხდა ეს ყველაფერი. და გასაკვირია, რომ ზოგჯერ არ არსებობს მკაფიო წარმოდგენა პროექტის მიზნების შესახებ. მის დასრულებას ჩრდილავს პრობლემები, გაუგებრობები და გაუგებრობები, რომლებიც შეიმჩნევა პროექტის განხორციელების პროცესში.

მაგალითად, არის პროექტები, სადაც მენეჯმენტი დარწმუნებულია, რომ ყველაფერი გეგმის მიხედვითაა, როცა რეალურად არის დაგვიანება. ან, მიუხედავად ყველა გაფრთხილებისა, მენეჯმენტს ურჩევნია დაიჯეროს, რომ ყველა დავალება შესრულდება.

არის უარესი ვარიანტიც. მენეჯმენტმა კარგად იცის, რომ პროექტი გადაიდო, მაგრამ მკვეთრი ზომების მიღება არ შეუძლია. არ არსებობს მკაფიო პასუხი კითხვაზე, თუ რატომ ჩერდება პროექტი, ვინ არის დამნაშავე ან რა უნდა გაკეთდეს იმისათვის, რომ პროექტი დაბრუნდეს ვადებში.

ყველა ზემოთ ჩამოთვლილ შემთხვევაში, პროექტის მენეჯმენტი მნიშვნელოვან როლს ასრულებს.
აუცილებელია ეფექტური კოორდინაციისა და მენეჯმენტისთვის საჭირო ზომების გატარების უზრუნველსაყოფად შესაფერისი დროშედეგების სრული გაგებით.

თუ პროექტის მენეჯმენტი გამოიყენება ეფექტურად, პროექტის მენეჯერმა იცის და ესმის რა ხდება, როგორ, სად და რატომ. არსებობს გეგმა, რომლითაც შეგიძლიათ განსაჯოთ პროექტის მიმდინარეობა, გამოთქვათ ვარაუდები და შეამოწმოთ შედეგები. მენეჯმენტი, რომელიც იყენებს პროექტების მენეჯმენტს, როგორც ინსტრუმენტს, არ იშლება ბუნდოვანი ხელოვნება, რთული მეცნიერება ან სისულელე. პროექტის ქსელის დიაგრამა ან რესურსების დიაგრამა ისეთივე ნაცნობია, როგორც ინვენტარიზაციის ანგარიში. პროექტის ფულადი ნაკადების ანალიზი ისეთივე ჩვეულებრივია, როგორც ბალანსის მომზადება. როგორც კომპანიის ხელმძღვანელს, ასევე მთავარ პროექტ მენეჯერს შეუძლიათ მშვიდად „გადაიწყონ“ ერთმანეთის სრული ნდობით.

როგორ სწორად მოვაწყოთ პროექტის მენეჯმენტი, როგორ გავაკეთო ისე, რომ არ იყოს მტკივნეული დაკარგული დროისა და დაკარგული ფულის გამო, შევეცდები ჩემს ნამუშევარში გითხრათ.

პროექტის მენეჯმენტის ორგანიზაცია

1.1 რა არის პროექტი?

რა არის პროექტი? ჩვენ ყველანი ყოველდღიურ ცხოვრებაში მუდმივად ვახორციელებთ პროექტებს. აქ არის მარტივი მაგალითები: საიუბილეო მომზადება, ბინის ხელახალი მორთვა, კვლევა, წიგნის დაწერა... ყველა ამ აქტივობას აქვს მთელი ხაზისაერთო მახასიათებლები, რაც მათ პროექტებად აქცევს:

1. ისინი მიმართულია კონკრეტული მიზნების მისაღწევად;

2. ისინი მოიცავს ურთიერთდაკავშირებული საქმიანობის კოორდინირებულ განხორციელებას;

3. აქვთ შეზღუდული დროში, განსაზღვრული დასაწყისით და დასასრულით;

4. ყველა მათგანი, გარკვეულწილად, განუმეორებელი და უნიკალურია.

ზოგადად, სწორედ ეს ოთხი მახასიათებელი განასხვავებს პროექტებს სხვა აქტივობებისგან. თითოეულ ამ მახასიათებელს აქვს მნიშვნელოვანი შინაგანი მნიშვნელობა და ამიტომ ჩვენ მათ უფრო დეტალურად განვიხილავთ.

ფოკუსირება მიზნების მიღწევაზე.

პროექტები მიზნად ისახავს გარკვეული შედეგების მიღებას - სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ისინი მიმართულია მიზნების მისაღწევად. ეს მიზნები პროექტის მამოძრავებელი ძალაა და დაგეგმვისა და განხორციელების ყველა ძალისხმევა კეთდება ამ მიზნების მიღწევის უზრუნველსაყოფად. პროექტი ჩვეულებრივ მოიცავს ურთიერთდაკავშირებულ მიზნების მთელ სპექტრს. მაგალითად, კომპიუტერული პროგრამული უზრუნველყოფის პროექტის მთავარი მიზანი შეიძლება იყოს საწარმოს მართვის საინფორმაციო სისტემის განვითარება. შუალედური მიზნები
(ქვემიზნები) შეიძლება იყოს მონაცემთა ბაზის შემუშავება, მათემატიკური და პროგრამული უზრუნველყოფის შემუშავება, სისტემის ტესტირება. მონაცემთა ბაზის შემუშავებისას, თავის მხრივ, შეიძლება გამოიყოს უფრო დაბალი დონის მიზნებიც - ბაზის ლოგიკური სტრუქტურის შემუშავება, მონაცემთა ბაზის დანერგვა DBMS-ის გამოყენებით, მონაცემთა ჩატვირთვა და ა.შ.

ის ფაქტი, რომ პროექტები მიზანზე ორიენტირებულია, დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს მათ მართვას. უპირველეს ყოვლისა, ის ვარაუდობს, რომ პროექტის მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი მახასიათებელია მიზნების ზუსტი განსაზღვრა და ჩამოყალიბება, დაწყებული უმაღლესი საფეხურიდან და შემდეგ თანდათანობით დაღმავალი მიზნებისა და ამოცანებისკენ. აქედან ასევე გამომდინარეობს, რომ პროექტი შეიძლება ჩაითვალოს, როგორც საგულდაგულოდ შერჩეული მიზნების მიღწევა და რომ პროექტის წინსვლა ასოცირდება მიზნების უფრო და უფრო მაღალი დონის მიღწევასთან, სანამ საბოლოო მიზანი არ იქნება მიღწეული.

ურთიერთდაკავშირებული აქტივობების კოორდინირებული შესრულება.

პროექტები არსებითად რთულია. ისინი მოიცავს მრავალი ურთიერთდაკავშირებული აქტივობის შესრულებას. ზოგიერთ შემთხვევაში, ეს ურთიერთობები საკმაოდ აშკარაა (მაგალითად, ტექნოლოგიური დამოკიდებულებები), ზოგიერთ შემთხვევაში ისინი უფრო დახვეწილი ხასიათისაა. ზოგიერთი შუალედური დავალების შესრულება შეუძლებელია სხვა ამოცანების დასრულებამდე; ზოგიერთი სამუშაო შეიძლება მხოლოდ პარალელურად იმუშაოს და ა.შ.
თუ სხვადასხვა ამოცანების შესრულების სინქრონიზაცია დაირღვა, მთელი პროექტი შეიძლება კომპრომეტირებული იყოს. თუ ცოტა დაფიქრდებით პროექტის ამ მახასიათებელზე, აშკარა ხდება, რომ პროექტი არის სისტემა, ანუ მთლიანობა, რომელიც შედგება ერთმანეთთან დაკავშირებული ნაწილებისგან, სისტემა კი დინამიურია და, შესაბამისად, მოითხოვს მენეჯმენტის განსაკუთრებულ მიდგომებს.

შეზღუდული დროის მონაკვეთი.

პროექტები სრულდება გარკვეული დროის განმავლობაში. ისინი დროებითია. მათ აქვთ მეტ-ნაკლებად მკაფიოდ განსაზღვრული დასაწყისი და დასასრული. პროექტი მთავრდება მაშინ, როცა მისი ძირითადი მიზნები მიიღწევა. პროექტთან მუშაობაში ჩართული ძალისხმევის დიდი ნაწილი მიმართულია კონკრეტულად პროექტის დროულად დასრულების უზრუნველსაყოფად. ამისთვის მომზადებულია გრაფიკები, სადაც ნაჩვენებია პროექტში შემავალი ამოცანების დაწყების და დასრულების დრო.
განსხვავება პროექტსა და წარმოების სისტემას შორის არის ის, რომ პროექტი არის ერთჯერადი, არაციკლური აქტივობა. მეორე მხრივ, სერიულ წარმოებას არ აქვს წინასწარ განსაზღვრული დრო და დამოკიდებულია მხოლოდ მოთხოვნის არსებობასა და სიდიდეზე. როდესაც მოთხოვნა ქრება, წარმოების ციკლი მთავრდება. წარმოების ციკლები მათი სუფთა სახით არ არის პროექტები.
თუმცა, ბოლო წლებში, დიზაინის მიდგომა სულ უფრო მეტად გამოიყენება უწყვეტ წარმოებაზე ორიენტირებულ პროცესებზე. მაგალითად, პროექტები, რომლებიც მიზნად ისახავს წარმოების გაზრდის განსაზღვრულ დონეს გარკვეული პერიოდის განმავლობაში, მოცემული ბიუჯეტიდან გამომდინარე, ან გარკვეული შეკვეთების შესრულებას, რომლებსაც აქვთ მიწოდების ხელშეკრულების დრო.
პროექტი, როგორც აქტივობის სისტემა, არსებობს ზუსტად იმდენ ხანს, რამდენიც სჭირდება საბოლოო შედეგის მიღებას. თუმცა, პროექტის კონცეფცია არ ეწინააღმდეგება ფირმის ან საწარმოს კონცეფციას და სრულად შეესაბამება მას. პირიქით, პროექტი ხშირად ხდება ფირმის საქმიანობის ძირითადი ფორმა.

უნიკალურობა.

პროექტები, გარკვეულწილად, უნიკალური და ერთჯერადი მოვლენაა.
თუმცა, უნიკალურობის ხარისხი შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს ერთი პროექტის მიხედვით. თუ კოტეჯების მშენებლობით ხართ დაკავებული და იმავე ტიპის მეოცე კოტეჯს აშენებთ, თქვენი პროექტის უნიკალურობის ხარისხი საკმაოდ მცირეა. ამ სახლის ძირითადი ელემენტები იდენტურია წინა ცხრამეტი, რომელიც თქვენ უკვე ააშენეთ. თუმცა, უნიკალურობის ძირითადი წყაროები შეიძლება მოიძებნოს კონკრეტული საწარმოო სიტუაციის სპეციფიკაში - სახლის ადგილმდებარეობასა და მიმდებარე ლანდშაფტში, მასალებისა და კომპონენტების მიწოდების სპეციფიკაში, ახალ ქვეკონტრაქტორებში.

მეორეს მხრივ, თუ თქვენ ავითარებთ უნიკალურ მოწყობილობას ან ტექნოლოგიას, რა თქმა უნდა, საქმე გაქვთ ძალიან უნიკალურ ამოცანასთან. თქვენ აკეთებთ იმას, რაც აქამდე არასოდეს გაკეთებულა. და რადგან წარსულმა გამოცდილებამ ამ შემთხვევაში მხოლოდ შეზღუდული წარმოდგენები მოგაწოდოთ იმის შესახებ, თუ რას უნდა ელოდოთ პროექტზე, ის სავსეა რისკითა და გაურკვევლობით.

პროექტის ტიპოლოგია

ყველა პროექტი შეიძლება დაიყოს სირთულის (ზომა, ღირებულება, მონაწილეთა რაოდენობა) და გაურკვევლობის (მიზნების მიღწევა, ხარჯები, დრო, ხარისხი) პრინციპების მიხედვით.

მაღალი გაურკვევლობა
| |ძირითადი| | | | ვენის |
| E კვლევა | | | კონვენცია | |
| | | ანტარქტიდა | | | გაერო |
| | ექსპედიცია | | კამპანია |
| ნავთობის წარმოება და | | | სამხედრო | |
| გაზი | | |კამპანია| |
| განვითარება | რეკლამა | | | გვირაბი ქვეშ | |
| | პროდუქტები | კამპანია | | | ინგლისური არხი |
| | | |ქიმიური ქარხანა|ტრანსპორტის გზა |Airbus |
|წერა|ქორწილი | აუდიტის კომპანია |ტანკერი | | ავტომობილი |
| რომანი | | | | | | |

დაბალი გაურკვევლობა
| პირადი | ჯგუფური | ორგანიზაციული | ორგანათაშორისი | ეროვნული | მრავალეროვნული |
| | | | გამოვლინება | ახალი | ლნიე |
| | | | ს | | |
| დაბალი | | | | მაღალი | |
|სირთულის| | | |სირთულის| |
| | | | | ბ | |

ცხრილი 1. პროექტების კლასიფიკაცია სირთულის და გაურკვევლობის მიხედვით

1.2 პროექტის მართვა

ლერმანის ცნობილ კანონში ნათქვამია: „ნებისმიერი ტექნიკური პრობლემის გადალახვა შესაძლებელია საკმარისი დროისა და ფულის ხარჯზე“ და ლერმანის დასკვნა აზუსტებს:
"თქვენ არასოდეს გექნებათ საკმარისი დრო ან ფული." სწორედ ლერმანის კვლევაში ჩამოყალიბებული პრობლემის დასაძლევად შემუშავდა პროექტზე დაფუძნებული საქმიანობის მართვის მეთოდოლოგია. და ამ მართვის ტექნიკის გავრცელება საქმიანობის სხვადასხვა სფეროებში მისი ეფექტურობის დამატებითი დასტურია. თუ მენეჯერს სთხოვთ აღწეროს, თუ როგორ ესმის მისი მთავარი ამოცანა პროექტის განხორციელებაში, მაშინ, სავარაუდოდ, ის გიპასუხებთ: "დარწმუნდით, რომ სამუშაო შესრულებულია". ეს მართლაც ლიდერის მთავარი ამოცანაა. მაგრამ თუ იგივე კითხვას დაუსვამთ უფრო გამოცდილ მენეჯერს, შეგიძლიათ მოისმინოთ პროექტის მენეჯერის მთავარი ამოცანის უფრო სრულყოფილი განმარტება: ”უზრუნველყავით სამუშაოს დროულად დასრულება, გამოყოფილი თანხების ფარგლებში, სამუშაო პირობების შესაბამისად. ." სწორედ ეს სამი პუნქტია: დრო, ბიუჯეტი და სამუშაოს ხარისხი, რომელიც არის პროექტის მენეჯერის მუდმივი ყურადღების ქვეშ. მათ ასევე შეიძლება ეწოდოს პროექტზე დაწესებული ძირითადი შეზღუდვები. პროექტის მენეჯმენტი გულისხმობს აქტივობებს, რომლებიც მიზნად ისახავს პროექტის მაქსიმალურად ეფექტურობით განხორციელებას მოცემული დროის, ფულის (და რესურსების), ასევე პროექტის საბოლოო შედეგების ხარისხში (დოკუმენტირებული, მაგალითად, მითითების პირობებში). .

30+ წლის განმავლობაში, რაც გამოიყენება პროექტის მართვის ტექნოლოგია, შემუშავდა მრავალი მეთოდოლოგია და ინსტრუმენტი, რათა დაეხმარონ პროექტის მენეჯერებს ამ შეზღუდვების მართვაში.
დროის შეზღუდვებთან გამკლავების მიზნით, გამოიყენება სამუშაო გრაფიკის შედგენისა და კონტროლის მეთოდები. ფულადი შეზღუდვების სამართავად, მეთოდები გამოიყენება პროექტის ფინანსური გეგმის (ბიუჯეტის) ფორმირებისთვის და სამუშაოს მიმდინარეობისას ხდება ბიუჯეტთან შესაბამისობის მონიტორინგი, რათა არ მოხდეს ხარჯების კონტროლიდან გამოსვლა. სამუშაოს შესასრულებლად საჭიროა მათი რესურსების მხარდაჭერა და არსებობს ადამიანური და მატერიალური რესურსების მართვის სპეციალური მეთოდები (მაგალითად, პასუხისმგებლობის მატრიცა, რესურსების დატვირთვის დიაგრამები).

სამი ძირითადი შეზღუდვიდან ყველაზე რთულია შეზღუდვების კონტროლი პროექტის დაგეგმილ შედეგებზე. პრობლემა ის არის, რომ დავალებები ხშირად რთულია ფორმულირებაც და კონტროლიც. ამ პრობლემების გადასაჭრელად, კერძოდ, გამოიყენება ხარისხის მართვის მეთოდები.

ამრიგად, პროექტის მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან პროექტის განხორციელების სამ ასპექტზე: დრო, ხარჯები და შედეგის ხარისხი. პროექტის მენეჯმენტის საყოველთაოდ მიღებული პრინციპის შესაბამისად, მიჩნეულია, რომ დროის ეფექტური მენეჯმენტი სამივე ინდიკატორში წარმატების გასაღებია.
პროექტის დროის შეზღუდვები ხშირად ყველაზე კრიტიკულია. როდესაც პროექტის ვადები სერიოზულად არის დაგვიანებული, ხარჯების გადაჭარბება და არასტანდარტული შესრულება ძალიან სავარაუდოა. ამიტომ, უმეტეს პროექტების მართვის მეთოდებში, ძირითადი აქცენტი კეთდება სამუშაოების დაგეგმვაზე და გრაფიკის შესრულების მონიტორინგზე.

ცოტა ისტორია...

პროექტის მართვის მეთოდები ეფუძნება ქსელის დაგეგმვის ტექნიკას, რომელიც შემუშავდა 1950-იანი წლების ბოლოს შეერთებულ შტატებში. 1956 წელს, მ. უოკერმა DuPont-დან, შეისწავლა კომპანიის კუთვნილი Univac კომპიუტერის უფრო ეფექტური გამოყენების შესაძლებლობები, შეუერთდა ძალებს.
დ.კელი Remington Capital Planning Group-იდან
რენდი. ისინი ცდილობდნენ გამოეყენებინათ კომპიუტერი DuPont-ის ქარხნების მოდერნიზაციისთვის სამუშაოების დიდი კომპლექსების განრიგის შედგენისთვის. შედეგად შეიქმნა კომპიუტერის გამოყენებით პროექტის აღწერის რაციონალური და მარტივი მეთოდი. მას თავდაპირველად უწოდებდნენ Walker- კელის მეთოდი და მოგვიანებით მიიღო სახელწოდება Critical Path Method - MCP (ან CPM - კრიტიკული
ბილიკის მეთოდი).

პარალელურად და დამოუკიდებლად აშშ-ს საზღვაო ფლოტმა შექმნა PERT (Program Evaluation and Review Technique) მეთოდი პროგრამების ანალიზისა და შეფასებისთვის.
ეს მეთოდი შეიმუშავეს Lockheed Corporation-მა და საკონსულტაციო ფირმამ
Booz, Allen & Hamilton Polaris-ის სარაკეტო სისტემის პროექტისთვის, რომელიც მოიცავს 3,800 მთავარ კონტრაქტორს და 60,000 ოპერაციას. PERT მეთოდის გამოყენებამ პროგრამის მენეჯმენტს საშუალება მისცა ზუსტად სცოდნოდა რა უნდა გაკეთდეს ნებისმიერ დროს და ვინ უნდა გააკეთოს ეს, ასევე ინდივიდუალური ოპერაციების დროულად შესრულების ალბათობა. პროგრამის მენეჯმენტი იმდენად წარმატებული იყო, რომ პროექტი ვადაზე ორი წლით ადრე დასრულდა. ასეთი წარმატებული დაწყებით, მართვის ეს მეთოდი მალე გამოიყენეს ყველა შეიარაღებულ ძალებში პროექტის დაგეგმვისთვის.
ᲐᲨᲨ. ტექნიკამ კარგად დაამტკიცა სხვადასხვა კონტრაქტორების მიერ შესრულებული სამუშაოს კოორდინაცია, როგორც ახალი ტიპის იარაღის შემუშავების დიდი პროექტების ნაწილი.

მსხვილმა ინდუსტრიულმა კორპორაციებმა დაიწყეს მსგავსი მენეჯმენტის ტექნიკის გამოყენება სამხედროებთან თითქმის ერთდროულად ახალი ტიპის პროდუქტების შემუშავებისა და წარმოების მოდერნიზებაზე. ფართო აპლიკაციამშენებლობაში შემუშავებულია პროექტზე დაფუძნებული სამუშაოს დაგეგმვის მეთოდოლოგია. მაგალითად, ჰიდროელექტროპროექტის მართვა მდინარე ჩერჩილზე
ნიუფაუნდლენდი (ლაბრადორის ნახევარკუნძული). პროექტის ღირებულება 950 მილიონი დოლარი იყო. ჰიდროელექტროსადგური აშენდა 1967 წლიდან 1976 წლამდე. ეს პროექტი მოიცავდა 100-ზე მეტ სამშენებლო კონტრაქტს, რომელთაგან ზოგიერთი 76 მილიონი დოლარი დაჯდა. 1974 წელს პროექტის მიმდინარეობა იყო 18 თვით ადრე და დაგეგმილი ხარჯების ფარგლებში. პროექტის დამკვეთი იყო Churchill Falls Labrador Corp.-მა, რომელმაც დაიქირავა Acress Canadian მშენებლობის დიზაინისა და მართვისთვის.
ბეტჩელი.
არსებითად, დროში მნიშვნელოვანი მოგება ჩამოყალიბდა რთული სამუშაო პაკეტების მართვაში ზუსტი მათემატიკური მეთოდების გამოყენებით, რაც შესაძლებელი გახდა კომპიუტერული ტექნოლოგიების განვითარების გამო. თუმცა, პირველი
კომპიუტერები ძვირი იყო და ხელმისაწვდომი იყო მხოლოდ დიდი ორგანიზაციებისთვის. ამრიგად, ისტორიულად, პირველი პროექტები იყო სახელმწიფო პროგრამები, რომლებიც გრანდიოზული იყო სამუშაოს მასშტაბით, შემსრულებლების რაოდენობით და კაპიტალური ინვესტიციებით.

თავდაპირველად, მსხვილმა კომპანიებმა შეიმუშავეს პროგრამული უზრუნველყოფა საკუთარი პროექტების მხარდასაჭერად, მაგრამ მალე პროგრამული უზრუნველყოფის ბაზარზე პირველი პროექტების მართვის სისტემები გამოჩნდა.
დაგეგმვის საწყისში არსებული სისტემები შექმნილია მძლავრი მეინფრეიმ კომპიუტერებისთვის და მინიკომპიუტერების ქსელებისთვის.

ამ კლასის სისტემების მთავარი ინდიკატორი იყო მათი მაღალი სიმძლავრე და, ამავე დროს, პროექტების საკმარისად დეტალურად აღწერის შესაძლებლობა. რთული მეთოდებიქსელის დაგეგმვა. ეს სისტემები გამიზნული იყო მაღალპროფესიონალი მენეჯერებისთვის, რომლებიც მართავდნენ უმსხვილესი პროექტების განვითარებას, რომლებიც კარგად იცნობდნენ ქსელის დაგეგმვის ალგორითმებს და სპეციფიკურ ტერმინოლოგიას. როგორც წესი, პროექტების შემუშავებისა და პროექტის მენეჯმენტის კონსულტაციები ტარდებოდა სპეციალური საკონსულტაციო ფირმების მიერ.

პროექტის მართვის სისტემების ყველაზე სწრაფი განვითარების ეტაპი დაიწყო პერსონალური კომპიუტერების მოსვლასთან ერთად, როდესაც კომპიუტერი გახდა მენეჯერების ფართო სპექტრის სამუშაო ინსტრუმენტი. მართვის სისტემების მომხმარებელთა დიაპაზონის მნიშვნელოვანმა გაფართოებამ შექმნა ახალი ტიპის პროექტების მართვის სისტემების შექმნის საჭიროება, ასეთი სისტემების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი იყო გამოყენების სიმარტივე. ახალი თაობის მენეჯმენტის სისტემები შეიქმნა, როგორც პროექტის მართვის ინსტრუმენტი, რომელიც გასაგებია ნებისმიერი მენეჯერისთვის, არ საჭიროებს სპეციალურ ტრენინგს და უზრუნველყოფს მარტივ და სწრაფ დაწყებას. დროის ხაზი მიეკუთვნება სისტემების ამ კლასს. ამ კლასის სისტემების ახალი ვერსიების შემქმნელებმა, რომლებიც ცდილობდნენ შეინარჩუნონ სისტემების გარეგანი სიმარტივე, უცვლელად გააფართოვეს მათი ფუნქციონირება და ძალა, შენარჩუნებისას დაბალი ფასები, რამაც სისტემები ხელმისაწვდომი გახადა თითქმის ნებისმიერი დონის ფირმებისთვის.

ამჟამად, შეერთებულმა შტატებმა უკვე შეიმუშავა პროექტის მართვის სისტემების გამოყენების ღრმა ტრადიცია ცხოვრების მრავალ სფეროში. უფრო მეტიც, დაგეგმილი პროექტების უმეტესი ნაწილი მცირე პროექტებია. მაგალითად, ყოველკვირეული InfoWorld-ის მიერ ჩატარებულმა კვლევამ აჩვენა, რომ აშშ-ს მომხმარებელთა ორმოცდაათი პროცენტს სჭირდება სისტემები 500-დან 1000-მდე სამუშაოს განრიგის მხარდასაჭერად და მომხმარებელთა მხოლოდ 28 პროცენტი ავითარებს განრიგს, რომელიც შეიცავს 1000-ზე მეტ სამუშაოს. რესურსების თვალსაზრისით, მომხმარებელთა 38 პროცენტს უწევს პროექტში 50-დან 100-მდე რესურსის მართვა, ხოლო მომხმარებელთა მხოლოდ 28 პროცენტს სჭირდება 100-ზე მეტი რესურსის მართვა. კვლევის შედეგად განისაზღვრა პროექტების განრიგის საშუალო ზომებიც: მცირე პროექტებისთვის - 81 სამუშაო ადგილი და 14 ტიპის რესურსი, საშუალო პროექტებისთვის -
417 სამუშაო ადგილი და 47 ტიპის რესურსი, მსხვილი პროექტებისთვის - 1198 სამუშაო ადგილი და 165 ტიპის რესურსი. ეს მაჩვენებლები შეიძლება იყოს საწყისი წერტილი მენეჯერისთვის საკუთარი ორგანიზაციის საქმიანობის მართვის პროექტზე დაფუძნებულ ფორმაზე გადასვლის სარგებლიანობის გათვალისწინებით. როგორც ხედავთ, პროექტის მართვის სისტემის პრაქტიკაში გამოყენება შეიძლება ეფექტური იყოს ძალიან მცირე პროექტებისთვის.

ბუნებრივია, პროექტების მართვის სისტემების მომხმარებელთა წრის გაფართოებასთან ერთად, ხდება მათი გამოყენების მეთოდებისა და ტექნიკის გაფართოება.
დასავლური კომპიუტერული ჟურნალები რეგულარულად აქვეყნებენ სტატიებს პროექტის მენეჯმენტის სისტემებზე, მათ შორის რჩევებს ასეთი სისტემების მომხმარებლებისთვის და ქსელის დაგეგმვის ტექნიკის გამოყენების ანალიზი მენეჯმენტის სხვადასხვა სფეროში პრობლემების გადასაჭრელად.

პროექტის სასიცოცხლო ციკლი.

ნებისმიერი პროექტი განვითარების გარკვეულ ეტაპებს გადის. პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპები შეიძლება განსხვავდებოდეს საქმიანობის სფეროსა და მიღებული სამუშაო ორგანიზაციის სისტემის მიხედვით. თუმცა, თითოეული პროექტი შეიძლება დაიყოს საწყის (წინა საინვესტიციო) ეტაპად, პროექტის განხორციელების ეტაპად და პროექტის დასრულების ეტაპად. შეიძლება აშკარად ჩანდეს, მაგრამ პროექტის სასიცოცხლო ციკლის კონცეფცია ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანია მენეჯერისთვის, რადგან ეს არის მიმდინარე ეტაპი, რომელიც განსაზღვრავს მენეჯერის ამოცანებსა და საქმიანობას, მეთოდებსა და ინსტრუმენტებს.

პროექტის მენეჯერები ანაწილებენ პროექტის სასიცოცხლო ციკლს ეტაპებად სხვადასხვა გზით. მაგალითად, პროგრამული უზრუნველყოფის დამუშავების პროექტებში ხშირად გამოირჩევა ისეთი ეტაპები, როგორიცაა საინფორმაციო სისტემის საჭიროების გაგება, მოთხოვნების ფორმულირება, სისტემის დიზაინი, კოდირება, ტესტირება და ოპერატიული მხარდაჭერა. თუმცა, ყველაზე ტრადიციულია პროექტის დაყოფა ოთხ ძირითად ფაზად: პროექტის ფორმულირება, დაგეგმვა, განხორციელება და დასრულება.

პროექტის ფორმულირება არსებითად გულისხმობს პროექტის შერჩევის ფუნქციას. პროექტები ინიცირებულია იმ მოთხოვნილებების შესაბამისად, რომლებიც უნდა დაკმაყოფილდეს. თუმცა რესურსების სიმცირის პირობებში ყველა მოთხოვნილების დაკმაყოფილება გამონაკლისის გარეშე შეუძლებელია. არჩევანი უნდა გააკეთო. ზოგიერთი პროექტი შერჩეულია, ზოგიც უარყოფილია. გადაწყვეტილებები მიიღება რესურსების ხელმისაწვდომობაზე და უპირველეს ყოვლისა ფინანსურ შესაძლებლობებზე, ზოგიერთი მოთხოვნილების დაკმაყოფილებისა და სხვათა უგულებელყოფის ფარდობით მნიშვნელობაზე და პროექტების შედარებით ეფექტურობაზე დაყრდნობით. განსახორციელებელი პროექტების შერჩევის შესახებ გადაწყვეტილებები მით უფრო მნიშვნელოვანია, რაც უფრო დიდია პროექტი გათვალისწინებული, რადგან დიდი პროექტები განსაზღვრავენ სამომავლო საქმიანობის მიმართულებას (ზოგჯერ წლების განმავლობაში) და აკავშირებენ არსებულ ფინანსურ და ადამიანურ რესურსებს.
განმსაზღვრელი მაჩვენებელი აქ არის ინვესტიციების შესაძლო ღირებულება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, არჩევით პროექტს "A" და არა პროექტს "B", ორგანიზაცია უარს ამბობს იმ სარგებელს, რაც შეიძლება მოიტანოს პროექტმა "B".

ამ ეტაპზე პროექტების შედარებითი ანალიზისთვის გამოიყენება პროექტის ანალიზის მეთოდები, მათ შორის ფინანსური, ეკონომიკური, კომერციული, ორგანიზაციული, გარემოსდაცვითი, რისკის ანალიზი და სხვა სახის პროექტების ანალიზი. ამ ეტაპზე პროექტების დაგეგმვისა და მართვის სისტემები, როგორც წესი, შეზღუდული სახით გამოიყენება, ამიტომ ამ მეთოდებზე უფრო დეტალურად არ ვისაუბრებთ ამ წიგნში.

დაგეგმვა. ამა თუ იმ ფორმით დაგეგმვა ხორციელდება პროექტის მთელი პერიოდის განმავლობაში. პროექტის სასიცოცხლო ციკლის დასაწყისში, როგორც წესი, მუშავდება არაფორმალური წინასწარი გეგმა - უხეში წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ რა იქნება გასაკეთებელი, თუ პროექტი განხორციელდება.
პროექტის შერჩევის გადაწყვეტილება დიდწილად ეფუძნება წინასწარი გეგმის შეფასებებს. პროექტის ფორმალური და დეტალური დაგეგმვა იწყება მისი განხორციელების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ. განისაზღვრება პროექტის საკვანძო პუნქტები (საეტაპები), ჩამოყალიბებულია ამოცანები (სამუშაოები) და მათი ურთიერთდამოკიდებულება. ამ ეტაპზე გამოიყენება პროექტის მენეჯმენტის სისტემები, რომლებიც აწვდიან პროექტის მენეჯერს ფორმალური გეგმის შემუშავების ინსტრუმენტების კომპლექტს: ინსტრუმენტები სამუშაოს იერარქიული სტრუქტურის შესაქმნელად, ქსელის გრაფიკები და Gantt სქემები, დავალების ინსტრუმენტები და რესურსების დატვირთვის ჰისტოგრამები.
როგორც წესი, საპროექტო გეგმა არ რჩება უცვლელი და პროექტის განხორციელებისას იგი ექვემდებარება მუდმივ კორექტირებას არსებული მდგომარეობის გათვალისწინებით.

განხორციელება. ფორმალური გეგმის დამტკიცების შემდეგ მენეჯერს ეკისრება მისი განხორციელების დავალება. პროექტის პროგრესირებისას მენეჯერებმა მუდმივად უნდა აკონტროლონ სამუშაოს მიმდინარეობა. კონტროლი მოიცავს სამუშაოს მიმდინარეობის შესახებ ფაქტობრივი მონაცემების შეგროვებას და დაგეგმილთან შედარებას. სამწუხაროდ, პროექტის მენეჯმენტში, შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ, რომ გადახრები დაგეგმილ და რეალურ ინდიკატორებს შორის ყოველთვის ხდება. ამრიგად, მენეჯერის ამოცანაა გააანალიზოს გადახრების შესაძლო გავლენა შესრულებული სამუშაოს მოცულობაზე მთლიანად პროექტის მიმდინარეობაზე და მენეჯმენტის შესაბამისი გადაწყვეტილებების შემუშავებაში. მაგალითად, თუ განრიგი ჩამორჩება განრიგს დისპერსიის მისაღები დონის მიღმა, შეიძლება მიღებულ იქნეს გადაწყვეტილება გარკვეული კრიტიკული ამოცანების დაჩქარების შესახებ მათთვის მეტი რესურსის გამოყოფით.

Დასრულება. ადრე თუ გვიან, მაგრამ პროექტები სრულდება. პროექტი სრულდება მაშინ, როდესაც მიიღწევა მისთვის დასახული მიზნები. ზოგჯერ პროექტის დასრულება მოულოდნელი და ნაადრევია, მაგალითად, როდესაც მიიღება გადაწყვეტილება პროექტის შეწყვეტის შესახებ, სანამ ის დასრულდება გრაფიკით.
როგორც არ უნდა იყოს, მაგრამ როდესაც პროექტი მთავრდება, მისმა ლიდერმა უნდა შეასრულოს მთელი რიგი აქტივობები, რომლებიც დაასრულებს პროექტს. ამ პასუხისმგებლობების სპეციფიკა დამოკიდებულია თავად პროექტის ბუნებაზე. თუ მოწყობილობა გამოიყენებოდა პროექტში, ის უნდა იყოს ინვენტარიზაცია და შესაძლოა გადაეცეს ახალი გამოყენებისთვის. საკონტრაქტო პროექტების შემთხვევაში აუცილებელია დადგინდეს, აკმაყოფილებს თუ არა შედეგები ხელშეკრულების ან ხელშეკრულების პირობებს. შესაძლოა საჭირო გახდეს საბოლოო ანგარიშების მომზადება და პროექტის შუალედური ანგარიშების ორგანიზება არქივის სახით.

ახლა მოდით შევხედოთ პროექტის მართვის პროცესს უფრო დეტალურად.

პროექტის მართვის პროცესები

პროექტის მენეჯმენტი არის ინტეგრირებული პროცესი. მოქმედებები (ან მათი ნაკლებობა) ერთი მიმართულებით, ჩვეულებრივ, გავლენას ახდენს სხვა მიმართულებებზეც.
ასეთი ურთიერთდამოკიდებულება აიძულებს დააბალანსოს პროექტის მიზნებს შორის - ხშირად ერთ სფეროში გაუმჯობესება შესაძლებელია მხოლოდ მეორეში გაუარესების ხარჯზე. პროექტის მენეჯმენტის ინტეგრირებული ბუნების უკეთ გასაგებად, მოდით აღვწეროთ იგი მის შემადგენელი პროცესებისა და მათი ურთიერთდამოკიდებულების მიხედვით.

ტერმინი პროცესი არ არის მიღებული რუსეთში იმ კონტექსტში, რომელშიც იგი შემდგომ გამოიყენება. აქ და ქვემოთ, პროცესები გაგებულია, როგორც მოქმედებები და პროცედურები, რომლებიც დაკავშირებულია მართვის ფუნქციების განხორციელებასთან.

პროცესების ეს გაგება მიღებულია საერთაშორისო საზოგადოებაში.
ვინაიდან ამ სამუშაოს მიზანია პროექტის მენეჯმენტის საფუძვლების ასეთი პრეზენტაცია, რომელიც ითვალისწინებს რუსული თვისებებიდა ამავდროულად შეესაბამება მსოფლიოში მიღებულ სტანდარტებს, ჩვენ შეძლებისდაგვარად ვინარჩუნებთ მსოფლიოში ზოგადად მიღებულ ტერმინოლოგიას.

პროექტის პროცესები

პროექტი შედგება პროცესებისგან. პროცესი არის მოქმედებების ერთობლიობა, რომელიც იძლევა შედეგს. პროექტის პროცესები, როგორც წესი, ხორციელდება ხალხის მიერ და იყოფა ორ ძირითად ჯგუფად:
პროექტის მენეჯმენტის პროცესები - დაკავშირებულია საპროექტო სამუშაოს ორგანიზებასა და აღწერასთან (რომელიც დეტალურად იქნება აღწერილი ქვემოთ);
პროდუქტზე ორიენტირებული პროცესები - რაც შეეხება პროდუქტის სპეციფიკაციას და წარმოებას. ეს პროცესები განისაზღვრება პროექტის სასიცოცხლო ციკლით და დამოკიდებულია განაცხადის არეალზე.
პროექტებში, პროექტის მართვის პროცესები და პროდუქტზე ორიენტირებული პროცესები ერთმანეთს ემთხვევა და ურთიერთქმედებს. მაგალითად, პროექტის მიზნები არ შეიძლება განისაზღვროს პროდუქტის შექმნის გარეშე.

პროცესის ჯგუფები

პროექტის მართვის პროცესები შეიძლება დაიყოს ექვს ძირითად ჯგუფად:

ბრინჯი. No1. პროცესების ჯგუფების სუპერპოზიცია ფაზაში. მენეჯმენტის სხვადასხვა ფუნქციების განხორციელება: დაწყების პროცესები - პროექტის დაწყების შესახებ გადაწყვეტილების მიღება; დაგეგმვის პროცესები - პროექტის წარმატების მიზნებისა და კრიტერიუმების განსაზღვრა და მათი მიღწევისთვის სამუშაო პროცესების შემუშავება; შესრულების პროცესები - ადამიანებისა და სხვა რესურსების კოორდინაცია გეგმის განსახორციელებლად; ანალიზის პროცესები - პროექტის გეგმისა და შესრულების დასახულ მიზნებთან და წარმატების კრიტერიუმებთან შესაბამისობის დადგენა და მაკორექტირებელი ქმედებების გამოყენების აუცილებლობის შესახებ გადაწყვეტილების მიღება; მართვის პროცესები - აუცილებელი მაკორექტირებელი ქმედებების განსაზღვრა, მათი კოორდინაცია, დამტკიცება და გამოყენება; დასრულების პროცესები - პროექტის განხორციელების ფორმალიზაცია და მოწესრიგებულ ფინალამდე მიყვანა.

პროექტის მართვის პროცესები ერთმანეთს ემთხვევა და ხდება სხვადასხვა ინტენსივობით პროექტის ყველა ეტაპზე, როგორც ეს ილუსტრირებულია სურათზე.

გარდა ამისა, პროექტის მართვის პროცესები დაკავშირებულია მათი შედეგებით.
- ერთის შესრულების შედეგი მეორესთვის ხდება წყაროს ინფორმაცია ...
და ბოლოს, არსებობს ურთიერთობები პროექტის სხვადასხვა ფაზის პროცესურ ჯგუფებს შორის.
მაგალითად, ერთი ფაზის დახურვა შეიძლება იყოს შემდეგი ფაზის დასაწყებად (მაგალითად: დიზაინის ფაზის დასრულება მოითხოვს დამკვეთის მიერ საპროექტო დოკუმენტაციის დამტკიცებას, რაც აუცილებელია განხორციელების დასაწყებად).

რეალურ პროექტში ფაზები შეიძლება არა მხოლოდ წინ უსწრებდეს ერთმანეთს, არამედ გადახურვაც. ინიციაციის განმეორება პროექტის სხვადასხვა ფაზაზე ხელს უწყობს პროექტის აქტუალობის კონტროლს. თუ მისი განხორციელების საჭიროება გაქრა, შემდეგი ინიციაცია საშუალებას გაძლევთ დროულად დაადგინოთ ეს და თავიდან აიცილოთ ზედმეტი ხარჯები.

პროცესის ურთიერთობები

თითოეულ ჯგუფში, პროექტის მენეჯმენტის პროცესები ერთმანეთთან არის დაკავშირებული მათი შეყვანის და შედეგების საშუალებით. ამ ბმულებზე ფოკუსირებით, ჩვენ აღვწერთ ინდივიდუალურ პროცესებს შემდეგნაირად:
შეყვანები არის დოკუმენტები ან დოკუმენტირებული ინდიკატორები, რომელთა მიხედვითაც მიმდინარეობს პროცესი.
შედეგები არის დოკუმენტები ან დოკუმენტირებული ინდიკატორები, რომლებიც პროცესის შედეგია.
მეთოდები და საშუალებები - მექანიზმები, რომლითაც შეყვანის გარდაიქმნება გამომავალში.

ინიცირების პროცესები

ინიცირება მოიცავს ერთ ქვეპროცესს - ავტორიზაციას, ე.ი. გადაწყვეტილება პროექტის შემდეგი ეტაპის დაწყების შესახებ.

დაგეგმვის პროცესები

დაგეგმვა აუცილებელია პროექტისთვის, რადგან პროექტი შეიცავს იმას, რაც აქამდე არ გაკეთებულა. ბუნებრივია, დაგეგმვა მოიცავს შედარებით ბევრ პროცესს. თუმცა, არ უნდა ვივარაუდოთ, რომ პროექტის მენეჯმენტი ძირითადად გეგმავს. დაგეგმვაში ჩართული ძალისხმევა უნდა შეესაბამებოდეს პროექტის მიზნებს და მიღებული ინფორმაციის სარგებლიანობას.

შეგახსენებთ, რომ უნდა განვასხვავოთ პროექტის მიზნები და საპროექტო პროდუქტის მიზნები, რაც ეხება პროექტის შედეგად შექმნილ ან წარმოებულ პროდუქტებს (ან სერვისებს).
პროდუქტის მიზნები არის ის თვისებები და ფუნქციები, რომლებიც უნდა ჰქონდეს პროექტის პროდუქტს.
პროექტის მიზნები არის სამუშაო, რომელიც უნდა გაკეთდეს სასურველი თვისებების მქონე პროდუქტის წარმოებისთვის.

პროექტის განხორციელებისას ეს პროცესები ბევრჯერ მეორდება.
პროექტის მიზნები, ბიუჯეტი, რესურსები და ა.შ შეიძლება შეიცვალოს.
ასევე, პროექტის დაგეგმვა არ არის ზუსტი მეცნიერება. სხვადასხვა პროექტის გუნდმა შეიძლება შეიმუშაოს სხვადასხვა გეგმები ერთი და იგივე პროექტისთვის. და პროექტის მენეჯმენტის პაკეტებს შეუძლიათ შექმნან სხვადასხვა განრიგი სამუშაოს შესასრულებლად იმავე წყაროს მონაცემებით.

ძირითადი დაგეგმვის პროცესები

დაგეგმვის ზოგიერთ პროცესს აქვს მკაფიო ლოგიკური და ინფორმაციული ურთიერთობა და თითქმის ყველა პროექტში ერთნაირი თანმიმდევრობით ხორციელდება. ასე, მაგალითად, ჯერ უნდა დაადგინოთ, რა სახის სამუშაოსგან შედგება პროექტი და მხოლოდ ამის შემდეგ გამოთვალოთ პროექტის ვადები და ღირებულება. ეს ძირითადი პროცესები რამდენჯერმე ხორციელდება პროექტის თითოეული ეტაპის განმავლობაში. დაგეგმვის ძირითადი პროცესები მოიცავს:
მიზნის დაგეგმვა - პრობლემის განცხადების შემუშავება (პროექტის დასაბუთება, პროექტის ძირითადი ეტაპები და მიზნები),
მიზნების დაშლა - პროექტის ეტაპების დაშლა უფრო მცირე და მართვად კომპონენტებად უფრო ეფექტური კონტროლის უზრუნველსაყოფად,
პროექტის ოპერაციების (სამუშაოების) მოცულობის განსაზღვრა - ოპერაციების ჩამონათვალის შედგენა, რომლებიც ქმნიან პროექტის სხვადასხვა ეტაპების განხორციელებას,
ოპერაციების ურთიერთობის განსაზღვრა - ოპერაციებს შორის ტექნოლოგიური ურთიერთობების შედგენა და დოკუმენტირება,
სამუშაოს ხანგრძლივობის ან მოცულობის შეფასება - სამუშაო დროის ინტერვალების რაოდენობის შეფასება, ან სამუშაოს მოცულობის შეფასება, რომელიც საჭიროა ინდივიდუალური ოპერაციების დასასრულებლად,
პროექტის რესურსების (ადამიანები, აღჭურვილობა, მასალები) განსაზღვრა - ყველა ტიპის რესურსების ჯამური რაოდენობის განსაზღვრა, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას პროექტის მუშაობაში (ორგანიზაციის რესურსები) და მათი მახასიათებლები;
რესურსების მინიჭება - ინდივიდუალური პროექტის ოპერაციების შესასრულებლად საჭირო რესურსების განსაზღვრა;
ხარჯების შეფასება - პროექტის ოპერაციების ღირებულების კომპონენტების განსაზღვრა და ამ კომპონენტების შეფასება თითოეული ოპერაციის, რესურსისა და დავალებისთვის;
სამუშაოს შესრულების დაგეგმვა - საპროექტო სამუშაოების თანმიმდევრობის, ოპერაციების ხანგრძლივობის და რესურსების მოთხოვნისა და ხარჯების დროში განაწილების განსაზღვრა დაწესებული შეზღუდვებისა და ურთიერთობების საფუძველზე და გათვალისწინებით;
ბიუჯეტის შეფასება - ხარჯთაღრიცხვების გამოყენება პროექტის ცალკეულ კომპონენტებზე (ეტაპები, ფაზები, ვადები);
პროექტის განხორციელების გეგმის შემუშავება - დარჩენილი ქვეპროცესების შედეგების ინტეგრირება სრული დოკუმენტის შედგენისთვის.
წარმატების კრიტერიუმების განსაზღვრა - პროექტის შესრულების შეფასების კრიტერიუმების შემუშავება.

დაგეგმვის პროცესების მხარდაჭერა

ამ ძირითადი დაგეგმვის პროცესების გარდა, არსებობს მთელი რიგი დამხმარე პროცესები, რომელთა საჭიროება დიდწილად დამოკიდებულია კონკრეტული პროექტის ბუნებაზე. ასეთი პროცესები მოიცავს:
ხარისხის დაგეგმვა - იმის განსაზღვრა, თუ რა ხარისხის სტანდარტები გამოიყენოს პროექტში და როგორ მიიღწევა ეს სტანდარტები;
ორგანიზაციის დაგეგმვა - ორგანიზაციაში როლების, პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების ურთიერთობის განსაზღვრა, დოკუმენტირება და მინიჭება;
საკადრო დანიშვნა - დანიშვნა ადამიანური რესურსებისსაპროექტო სამუშაოების შესასრულებლად;
ურთიერთქმედების დაგეგმვა - პროექტის მონაწილეებისთვის საჭირო ინფორმაციის ნაკადების და ურთიერთქმედების გზების განსაზღვრა,
რისკის იდენტიფიკაცია - რისკის მოვლენების იდენტიფიცირება და დოკუმენტირება, რომლებმაც შეიძლება გავლენა მოახდინონ პროექტზე;
რისკის შეფასება - რისკის მოვლენების წარმოშობის ალბათობის, მათი მახასიათებლებისა და პროექტზე ზემოქმედების შეფასება;
რეაგირების შემუშავება - რისკების პრევენციისა და საფრთხის შემცველ მოვლენებზე რეაგირებისათვის აუცილებელი ქმედებების განსაზღვრა;
მიწოდების დაგეგმვა - იმის განსაზღვრა, თუ რა, როგორ და როდის უნდა მოხდეს მიწოდება;
პირობების მომზადება - მომარაგების მოთხოვნების შემუშავება და პოტენციური მიმწოდებლების იდენტიფიცირება.
დამხმარე ქვეპროცესებს შორის ურთიერთობები, ისევე როგორც მათი არსებობა, დიდწილად დამოკიდებულია პროექტის ბუნებაზე.

აღსრულებისა და კონტროლის პროცესები.

შესრულება ეხება გეგმის განხორციელების პროცესებს.
პროექტის შესრულება რეგულარულად უნდა გაიზომოს და განიხილებოდეს, რათა განისაზღვროს გადახრები დაგეგმილი გეგმიდან და შეფასდეს მათი გავლენა პროექტზე. პროექტის პარამეტრების რეგულარული გაზომვა და წარმოქმნილი გადახრების იდენტიფიცირება შემდგომში მოიხსენიება როგორც შესრულების პროცესები და მოიხსენიება როგორც შესრულების კონტროლი. შესრულების კონტროლი უნდა განხორციელდეს პროექტის გეგმაში შეტანილ ყველა პარამეტრზე.

როგორც დაგეგმვისას, შესრულების პროცესები შეიძლება დაიყოს მთავარ და დამხმარეებად.

მთავარი მოიცავს პროექტის გეგმის შესრულების პროცესს.
დამხმარე პროცესებს შორის აღვნიშნავთ: შესრულების აღრიცხვა - პროექტის მონაწილეებისთვის საჭირო ინფორმაციის მომზადება და გავრცელება საჭირო სიხშირით; ხარისხის უზრუნველყოფა - პროექტის შესრულების რეგულარული შეფასება ხარისხის მიღებულ სტანდარტებთან შესაბამისობის დასადასტურებლად; წინადადებების მომზადება - რეკომენდაციების შეგროვება, განხილვები, წინადადებები, განცხადებები და ა.შ.; მომწოდებლების შერჩევა - წინადადებების შეფასება, მომწოდებლებისა და კონტრაქტორების შერჩევა და ხელშეკრულებების დადება; კონტრაქტების კონტროლი - მომწოდებლებისა და კონტრაქტორების მიერ ხელშეკრულებების შესრულების კონტროლი; პროექტის გუნდის განვითარება - პროექტის გუნდის წევრების კვალიფიკაციის ამაღლება.

საანალიზო პროცესები

განხილვის პროცესები მოიცავს როგორც გეგმის განხილვას, ასევე პროექტის განხილვას.

გეგმის განხილვა ნიშნავს იმის დადგენას, აკმაყოფილებს თუ არა დასრულებული პროექტის განხორციელების გეგმა პროექტის მოთხოვნებს და პროექტის მონაწილეთა მოლოდინებს. იგი გამოიხატება გუნდისა და პროექტის სხვა მონაწილეების მიერ გეგმის ინდიკატორების შეფასებაში. დაგეგმვის ეტაპზე, გეგმის ანალიზის შედეგი შეიძლება იყოს გადაწყვეტილება საწყისი პირობების შეცვლისა და გეგმის ახალი ვერსიის შედგენის აუცილებლობის შესახებ, ან შემუშავებული ვერსიის მიღება, როგორც პროექტის საბაზისო ხაზი, რომელიც მოგვიანებით ემსახურება შესრულების გაზომვის საფუძველს. შემდგომში, გეგმის ანალიზი არ არის გამოყოფილი, როგორც ცალკეული პროცესის ჯგუფი, არამედ შედის დაგეგმვის პროცესის ჯგუფში, რაც ამ პროცესის ჯგუფს განმეორებადს ხდის. ამრიგად, ანალიზის პროცესებს შემდგომში მოიხსენიებენ, როგორც შესრულების ანალიზის პროცესებს.

შესრულების განხილვის პროცესები შექმნილია სტატუსის შესაფასებლად და პროექტის განხორციელების წარმატების პროგნოზირებისთვის დაგეგმვის ეტაპზე განსაზღვრული კრიტერიუმებისა და შეზღუდვების მიხედვით. პროექტების უნიკალურობის გამო, ეს კრიტერიუმები არ არის უნივერსალური, მაგრამ პროექტების უმეტესობისთვის, ძირითადი შეზღუდვები და წარმატების კრიტერიუმები მოიცავს პროექტის მიზნებს, ვადებს, ხარისხს და ღირებულებას. ნეგატიური პროგნოზით მიიღება გადაწყვეტილება მაკორექტირებელი ქმედებების აუცილებლობის შესახებ, რომელთა არჩევანიც ხდება ცვლილებების მართვის პროცესებში.

ანალიზის პროცესები ასევე შეიძლება დაიყოს ძირითად და დამხმარეებად.

ძირითადი მოიცავს იმ ანალიზის პროცესებს, რომლებიც პირდაპირ კავშირშია პროექტის მიზნებთან და ინდიკატორები, რომლებიც ახასიათებენ პროექტის წარმატებას: დროის ანალიზი - პროექტის ოპერაციების შესრულების ფაქტობრივი და საპროგნოზო ვადების შესაბამისობის განსაზღვრა დირექტივასთან ან დაგეგმილი პირობა; ხარჯების ანალიზი - პროექტის ოპერაციებისა და ფაზების ფაქტობრივი და საპროგნოზო ხარჯების დირექტივასთან ან დაგეგმილთან შესაბამისობის დადგენა; ხარისხის ანალიზი - შედეგების მონიტორინგი, რათა შეამოწმოს მათი შესაბამისობა ხარისხის სტანდარტებთან და განსაზღვროს გზები, რათა აღმოფხვრას პროექტის ხარისხის შესრულების არასასურველი შედეგების მიზეზები; მიზნების დადასტურება - მისი მონაწილეების (ინვესტორების, მომხმარებლების და ა.შ.) მიერ პროექტის შედეგების ფორმალური მიღების პროცესი.
დამხმარე ანალიზის პროცესები ეხება იმ ფაქტორების ანალიზს, რომლებიც გავლენას ახდენენ პროექტის წარმატების მიზნებსა და კრიტერიუმებზე. ეს პროცესები მოიცავს: შესრულების შეფასებას - მუშაობის შედეგების ანალიზს და პროექტის ინფორმაციის გავრცელებას, რათა პროექტის მონაწილეებს მიაწოდონ მონაცემები, თუ როგორ გამოიყენება რესურსები პროექტის მიზნების მისაღწევად; რესურსების ანალიზი - რესურსების ფაქტობრივი და პროგნოზირებული დატვირთვისა და პროდუქტიულობის შესაბამისობის დადგენა დაგეგმილთან, აგრეთვე მასალების ფაქტობრივი მოხმარების გეგმურ მნიშვნელობებთან შესაბამისობის ანალიზი.
ანალიზის პროცესები არ მოიცავს ურთიერთქმედების ანალიზს პროექტის ინფორმაციის დამუშავების პროცედურების ოპტიმიზაციის მიზნით, კონტრაქტის შესრულების ანალიზს ცვლილებების დროულად შეტანისა და დავების თავიდან აცილების მიზნით და რიგი სხვა პროცესები, რომლებიც არ არის რეგულარული ( როგორიცაა ურთიერთქმედების ანალიზი), ან არის შეტანილი პროცესების ნაწილი (როგორც კონტრაქტის ანალიზი).

ანალიზის შედეგად ან მიიღება გადაწყვეტილება პროექტის შესრულების გაგრძელების შესახებ ადრე დაგეგმილი გეგმის მიხედვით, ან დგინდება მაკორექტირებელი მოქმედებების გამოყენების აუცილებლობა.

მართვის პროცესები

პროექტის შესრულების მენეჯმენტი არის პროექტის წარმატებით განხორციელებისთვის აუცილებელი საკონტროლო მოქმედებების განსაზღვრა და გამოყენება.
თუ პროექტი შესრულებულია დაგეგმილი გეგმის შესაბამისად, მაშინ მენეჯმენტი რეალურად მცირდება შესრულებამდე - დაგეგმილი მიზნების მიტანა პროექტის მონაწილეებისთვის და მათი შესრულების მონიტორინგი. ეს პროცესები შედის შესრულების პროცესებში. სხვა საქმეა, თუ განხორციელების პროცესში წარმოიშვა გადახრები, რომელთა ანალიზმა აჩვენა, რომ აუცილებელია მაკორექტირებელი ქმედებების განსაზღვრა და გამოყენება. ამ შემთხვევაში საჭიროა ოპტიმალური მაკორექტირებელი ქმედებების პოვნა, დარჩენილი სამუშაოს გეგმის კორექტირება და დაგეგმილი ცვლილებების კოორდინაცია პროექტის ყველა მონაწილესთან.

ამრიგად, მენეჯმენტის პროცესები შექმნილია იმისთვის, რომ განსაზღვროს, შეათანხმოს და შეიტანოს საჭირო ცვლილებები პროექტის გეგმაში. ასეთ საკონტროლო პროცესებს ხშირად უწოდებენ ცვლილებების მართვას და ინიცირებულია განხილვის პროცესებით.

ძირითადი მენეჯმენტის პროცესები, რომლებიც გვხვდება თითქმის ყველა პროექტში, მოიცავს: ცვლილებების საერთო მენეჯმენტს - იდენტიფიცირება, შეთანხმება, დამტკიცება და მიღება მაკორექტირებელი ქმედებების შესასრულებლად და ცვლილებების კოორდინაცია მთელი პროექტის განმავლობაში. რესურსების მართვა - საპროექტო სამუშაოებისთვის რესურსების შემადგენლობაში ცვლილებების შეტანა და მინიჭება; მიზნების მართვა - პროექტის მიზნების კორექტირება ანალიზის პროცესების შედეგებზე დაყრდნობით; ხარისხის მენეჯმენტი - ღონისძიებების შემუშავება არადამაკმაყოფილებელი შესრულების მიზეზების აღმოსაფხვრელად.
დამხმარე მართვის პროცესებს შორის აღვნიშნავთ: რისკების მართვა - მოვლენებზე რეაგირება და რისკების შეცვლა პროექტის განხორციელების პროცესში; კონტრაქტების მართვა - (სუბ)კონტრაქტორების მუშაობის კოორდინაცია, კონტრაქტების კორექტირება, კონფლიქტების მოგვარება.

დასრულების პროცესები

პროექტის დასრულებას თან ახლავს შემდეგი პროცესები: კონტრაქტების დახურვა - ხელშეკრულებების დასრულება და დახურვა, მათ შორის ყველა დავის გადაწყვეტა, რომელიც წარმოიშვა. ადმინისტრაციული დასრულება - პროექტის ფორმალური დასრულებისთვის საჭირო ინფორმაციის მომზადება, შეგროვება და გავრცელება.

1.3 პროექტის კომუნიკაციების მართვის ორგანიზაცია.

კომუნიკაციის მართვის პროცესები.

კომუნიკაციების მენეჯმენტი უზრუნველყოფს საკომუნიკაციო სისტემის მხარდაჭერას
(ურთიერთქმედებები) პროექტის მონაწილეებს შორის, მენეჯმენტის გადაცემა და ანგარიშგების ინფორმაცია, რომელიც მიზნად ისახავს პროექტის მიზნების მიღწევის უზრუნველყოფას.
პროექტის თითოეული მონაწილე მზად უნდა იყოს პროექტის ფარგლებში ურთიერთქმედებისთვის მისი ფუნქციური პასუხისმგებლობის შესაბამისად. ინფორმაციის ბმულის მართვის ფუნქცია მოიცავს შემდეგ პროცესებს:
საკომუნიკაციო სისტემის დაგეგმვა - პროექტის მონაწილეთა საინფორმაციო საჭიროებების განსაზღვრა (ინფორმაციის შემადგენლობა, მიწოდების ვადები და მეთოდები). ინფორმაციის შეგროვება და გავრცელება - პროექტის მონაწილეებისთვის საჭირო ინფორმაციის რეგულარული შეგროვებისა და დროული მიწოდების პროცესები. პროგრესის შეფასება და ჩვენება - პროექტის მდგომარეობის ფაქტობრივი შედეგების დამუშავება, თანაფარდობა დაგეგმილ და ტრენდულ ანალიზთან, პროგნოზირება.
სამუშაოს მიმდინარეობის დოკუმენტირება - პროექტის ფორმალური დოკუმენტაციის შეგროვება, დამუშავება და შენახვის ორგანიზება.

საკომუნიკაციო სისტემის დაგეგმვა.

საჭიროებების შესასწავლად და საკომუნიკაციო სისტემის სტრუქტურის აღსაწერად, როგორც წესი, საჭიროა შემდეგი ინფორმაცია: პროექტის ორგანიზაციის ლოგიკური სტრუქტურა და პასუხისმგებლობის მატრიცა. პროექტის მონაწილეთა საინფორმაციო საჭიროებები.
პროექტის მონაწილეთა განაწილების ფიზიკური სტრუქტურა. პროექტის გარე საინფორმაციო საჭიროებები.

პროექტის მონაწილეებს შორის ინფორმაციის გავრცელების ტექნოლოგიები ან მეთოდები შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს პროექტის პარამეტრებისა და კონტროლის სისტემის მოთხოვნების მიხედვით. ურთიერთქმედების ტექნოლოგიების არჩევანი განისაზღვრება:
პროექტის წარმატების დამოკიდებულების ხარისხი მონაცემების შესაბამისობაზე ან აღწერის დეტალებზე ტექნოლოგიების ხელმისაწვდომობა. პერსონალის კვალიფიკაცია და მზადყოფნა.

კომუნიკაციების მართვის გეგმა მოიცავს: ინფორმაციის შეგროვების გეგმას, რომელიც განსაზღვრავს ინფორმაციის წყაროებს და მისი მოპოვების მეთოდებს. ინფორმაციის გავრცელების გეგმა, რომელიც განსაზღვრავს ინფორმაციის მომხმარებლებს და მიწოდების მეთოდებს. ყოველი მიღებული ან გადასაცემი დოკუმენტის დეტალური აღწერა ფორმატის, შინაარსის, დეტალების დონისა და გამოყენებული განმარტებების ჩათვლით. ურთიერთქმედების განრიგი და სიხშირე. კომუნიკაციის გეგმაში ცვლილებების შეტანის მეთოდი.

პროექტის საჭიროებიდან გამომდინარე, საკომუნიკაციო გეგმა შეიძლება იყოს მეტ-ნაკლებად ფორმალიზებული, დეტალური ან აღწერილი მხოლოდ ზოგადი თვალსაზრისით.
კომუნიკაციების გეგმა პროექტის გეგმის განუყოფელი ნაწილია.

შეაფასეთ და აჩვენეთ პროგრესი.

მიღწეული შედეგებისა და ფაქტობრივი ხარჯების შესახებ მონაცემების შეგროვებისა და დამუშავების პროცესები და ანგარიშებში მუშაობის სტატუსის შესახებ ინფორმაციის ჩვენება საფუძველს იძლევა სამუშაოს, ოპერატიული დაგეგმვისა და მენეჯმენტის კოორდინაციისთვის.

მე-19 თავში განხილული დაგეგმვისა და დაგეგმვის მეთოდების უმეტესობა მოიცავს კომპიუტერის გამოყენებას. პროექტის განხორციელების დროს მენეჯერებს უწევთ გაუმკლავდეთ მნიშვნელოვანი რაოდენობით მონაცემებს, რომელთა შეგროვება და ორგანიზება შესაძლებელია კომპიუტერის გამოყენებით. გარდა ამისა, მრავალი ანალიტიკური ინსტრუმენტი, მაგალითად, გრაფიკის გაანგარიშება კრიტიკული გზის მეთოდის გამოყენებით, რესურსების და ხარჯების ანალიზი, გულისხმობს ალგორითმებს, რომლებიც საკმაოდ რთულია არაავტომატური გაანგარიშებისთვის.

ამჟამად ბაზარზე წარმოდგენილია პროგრამული პაკეტების მნიშვნელოვანი რაოდენობა, რომლებიც ავტომატიზირებენ სამუშაო გრაფიკის დაგეგმვისა და კონტროლის ფუნქციებს. ეს პაკეტები ეფუძნება ქსელის დაგეგმვასა და კრიტიკული ბილიკის ანალიზის მეთოდებს. გარდა ამისა, არსებობს სპეციალიზებული პაკეტები პროექტის ხარჯების დაგეგმვისა და კონტროლისთვის.
დაგეგმვის პაკეტები არის პროექტის მართვის საინფორმაციო სისტემის შექმნის საფუძველი.

ინფორმაციის შეგროვება და გავრცელება.

პროექტის ფარგლებში საჭიროა სხვადასხვა ტიპის კომუნიკაციები: შიდა (პროექტის გუნდში) და გარე (კომპანიის მენეჯმენტთან, მომხმარებელთან, გარე ორგანიზაციებიდა ა.შ.);
ფორმალური (მოხსენებები, მოთხოვნები, შეხვედრები) და არაფორმალური (შეხსენებები, დისკუსიები); წერილობითი და ზეპირი; ვერტიკალური და ჰორიზონტალური.

ინფორმაციის შეგროვებისა და გავრცელების სისტემები უნდა აკმაყოფილებდეს სხვადასხვა ტიპის კომუნიკაციების საჭიროებებს. ამ მიზნებისათვის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ინფორმაციის შეგროვების, დამუშავებისა და გადაცემის ავტომატური და არაავტომატური მეთოდები.

მანუალური მეთოდები მოიცავს მონაცემთა შეგროვებას და გადაცემას ქაღალდზე, შეხვედრების გამართვას.

ავტომატური მეთოდები მოიცავს კომპიუტერული ტექნოლოგიების გამოყენებას და თანამედროვე საშუალებებიკომუნიკაციები ურთიერთქმედების ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

კომპიუტერული კომუნიკაციების მხარდაჭერა ეფუძნება ჯგუფური მუშაობის პროგრამული უზრუნველყოფის - ჯგუფური პროგრამული უზრუნველყოფის გამოყენებას
(groupware) და ელექტრონული დოკუმენტების მართვა. IN ბოლო წლებისაინფორმაციო ტექნოლოგიების ეს სფერო სწრაფად ვითარდებოდა, რაც დაკავშირებულია კომუნიკაციების ეფექტურობის ზრდასთან.

სამუშაოს მიმდინარეობის დოკუმენტირება.

სამუშაოს პროგრესის ძირითადი შუალედური შედეგები ოფიციალურად უნდა იყოს დოკუმენტირებული.

პროგრესის შედეგების დოკუმენტირება მოიცავს: საბოლოო მონაცემების შეგროვებას და გადამოწმებას; ანალიზი და დასკვნები პროექტის შედეგების მიღწევის ხარისხისა და შესრულებული სამუშაოს ეფექტურობის შესახებ; შედეგების დაარქივება მომავალი გამოყენებისთვის.

ელექტრონული არქივების შესანახი კომპიუტერული სისტემები შესაძლებელს ხდის ტექსტისა და გრაფიკული დოკუმენტების შენახვისა და ინდექსირების პროცესების ავტომატიზაციას და მნიშვნელოვნად უწყობს ხელს საარქივო ინფორმაციაზე წვდომას.

კომუნიკაციის მენეჯმენტი და საინფორმაციო ტექნოლოგიები.

ასე რომ, პროექტის ფარგლებში საკომუნიკაციო პროცესების უმეტესობა მოიცავს კომპიუტერებისა და კომუნიკაციების გამოყენებას. უფრო მეტიც, შეიძლება ითქვას, რომ დაარსების მომენტიდან დღემდე, პროექტის მართვის მეთოდების შემუშავება და მათი პრაქტიკული გამოყენება დიდწილად განპირობებული იყო საინფორმაციო ტექნოლოგიების განვითარებით.

მათემატიკური მოდელების შექმნა და გამოთვლა, რომლებიც საფუძვლად დაედო პროექტების მართვის მეთოდებს, შესაძლებელი გახდა მხოლოდ კომპიუტერების მოსვლასთან ერთად.
ცნობილი კრიტიკული ბილიკის მეთოდი, რომელიც ტექნიკის ნაწილი იყო
"ქსელის დაგეგმვა" შემუშავდა 1956 წელს, კვლევის შედეგად, რომელიც მიზნად ისახავდა Univac კომპიუტერის გამოყენების ეფექტურობის გაუმჯობესებას სამშენებლო სამუშაოების დაგეგმვისთვის.

მთავარი კომპიუტერების, ძვირადღირებული სპეციალიზებული პროექტების მართვის პროგრამული უზრუნველყოფის და ძვირადღირებული ექსპერტების ეპოქა, რომლებმაც იცოდნენ როგორ გამოიყენონ ეს პროგრამა, გაგრძელდა 80-იანი წლების შუა ხანებამდე. პროექტების მართვის ავტომატური სისტემების გამოყენება შემოიფარგლებოდა იმ ორგანიზაციებითა და პროექტებით, რომელთა ბიუჯეტმა იძლეოდა გადაეხადათ $500,000-დან $1,000,000-მდე შესაბამისი სისტემების დამონტაჟებისა და სპეციალისტების ჩართვისთვის.

პერსონალური კომპიუტერების განვითარებით, მათი სიმძლავრის გაზრდით და ღირებულების შემცირებით, ასევე იაფი დაგეგმვის პაკეტების მოსვლასთან ერთად, პროექტების მართვის პროცედურების ავტომატიზაცია ხელმისაწვდომი გახდა ორგანიზაციების უფრო ფართო სპექტრისთვის.

პერსონალური კომპიუტერებისთვის პროექტების მართვის სისტემების შემუშავებამ ასევე გაიარა რამდენიმე ეტაპი. კომპიუტერის სიმძლავრის მატებასთან ერთად გაუმჯობესდა სისტემების ფუნქციონირება, გაიზარდა მათი შესაძლებლობები. Windows-ის მოსვლასთან ერთად, სისტემებს შორის მონაცემთა გაცვლის სტანდარტების დანერგვა, ქსელური ტექნოლოგიების გავრცელება, ახალი შესაძლებლობები გაიხსნა პროექტების მართვის პროცესების დამხმარე სისტემების შემდგომი განვითარებისთვის და მათი უფრო ეფექტური გამოყენებისთვის.

განაწილებული ინტეგრირებული პროექტის მართვის სისტემის (ან პროექტების ნაკრების) კონცეფციის განხორციელება, შესაბამისი ინფორმაციის შეგროვება და გავრცელება რეალურ დროში შესაძლებელი გახდა თანამედროვე ტექნოლოგიების წყალობით, რომლებიც უზრუნველყოფენ კომუნიკაციას პროექტის მონაწილეებს შორის ადგილობრივ და გლობალურ ქსელებში. თეორიულად, დღეს პროექტის მენეჯერებს შეუძლიათ მიიღონ დეტალური პროექტის ანგარიშები და გასცენ დავალებები ოფისიდან გაუსვლელად და ერთი სატელეფონო ზარის გარეშე. ამრიგად, პროექტების მართვის ტრადიციულ სისტემებს აქვთ შანსი, გადაიქცნენ პროექტების მოდელირების სისტემებიდან სისტემებად, რომლებიც რეალურად მხარს უჭერენ მართვის პროცესებს.
პროექტის მენეჯმენტში ინფორმაციული ტექნოლოგიების წარმატებული დანერგვის მაგალითია British Aerospace. უმსხვილესი ევროპული აერონავტიკისა და თავდაცვის კომპანიის British Aerospace-ის მიერ წარმოებული პროდუქციის მოდერნიზაციის ორგანიზებისას, საწარმოს შეექმნა ამოცანა დაგეგმვისა და კონტროლისთვის პროგრამული უზრუნველყოფის არჩევის წინაშე. სამხედრო
Aircraft and Aerostructures (MA&A), British Aerospace-ის ნაწილი, მიმართა Welcom-ს დახმარებისთვის ოპერატიული ეფექტურობის პროგრამის ძირითადი პროგრამული კომპონენტების დაყენებაში.
გაუმჯობესება (OEI).

OEI პროგრამის ფარგლებში, MA&A-მ თავის თავს დაისახა დაგეგმვის ეფექტურობის გაზრდა, მათ შორის სამუშაოს ხანგრძლივობის 50 პროცენტით შემცირება, ხარჯების 30 პროცენტით შემცირება. Welcom პროდუქტები -
Cobra და Open Plan გამოიყენება პროექტის სამუშაოების კოორდინაციისთვის, ბიუჯეტირებისა და MA&A-ს მიერ განხორციელებული ფართომასშტაბიანი პროექტების სხვა ელემენტების დასამუშავებლად.

„ჩვენ ბევრი სამუშაო გავაკეთეთ გლობალურ ბაზრებზე შემოთავაზებული პროექტების მართვის სისტემების შესაფასებლად“, - განმარტავს მარია ჰარვუდი, OEI-ის განვითარებისა და ინტეგრაციის დირექტორი, „Welcom-ის კეთილგანწყობა იყო მათ პროდუქტებში მრავალპროექტიანი მუშაობის რეჟიმის წარმატებით განხორციელების გამო. და, გარდა ამისა, აქტიური და პროდუქტიული პარტნიორობა Baan-თან."

"აერონავტიკა ყოველთვის იყო Welcom-ის მთავარი ბაზარი აშშ-ში."
განმარტავს ტონი უელსი, Welcom-ის პრეზიდენტი, „ამ დონის მომხმარებელი გარანტიას იძლევა Welcom-ის წინსვლას ევროპის საჰაერო კოსმოსურ ბაზარზე“.

Open Plan-ისა და Cobra-ს პირველი რეალური გამოყენება არის Eurofighter-ის საბრძოლო თვითმფრინავის პროექტზე. Eurofighter არის ყველაზე ძლიერი მრავალფუნქციური სამხედრო თვითმფრინავი, რომელიც შექმნილია 4 ევროპელი პარტნიორის მოთხოვნების შესაბამისად - დიდი ბრიტანეთი, გერმანია, იტალია, ესპანეთი, ერთადგილიანი, სწრაფი, შექმნილია შეტევების განსახორციელებლად შეზღუდული ხილვადობით და ახლო მანძილზე. თვითმფრინავი თანამედროვე საჰაერო-მიწის იარაღს გადაიტანს.

Eurofighter-ის პროექტის მაგალითის გამოყენებით MA&A განახორციელებს კომპანიაში ხარჯების მართვისა და კონტროლის სისტემას, რომელიც ეფუძნება რეალურ წარმოებას (მიღებული ღირებულების ანალიზი). საწარმოს რესურსების მართვის გადაწყვეტის საფუძველი იქნება ღია გეგმა, Cobra, რომელიც ფუნქციონირებს მჭიდრო ურთიერთობაში
Baan A&D. Open-ში სრულად დაიგეგმება საპროექტო სამუშაოები, როგორიცაა მშენებლობა, ინსტრუმენტაცია, თვითმფრინავის პროტოტიპის აწყობა
გეგმა. პროექტის გეგმები გადაეცემა Cobra-ს პროექტის ბიუჯეტის შესამუშავებლად, შემდეგ კი მონაცემები გადაეცემა Baan-ს, რათა განაახლოს მონაცემები მოცულობებზე და შეიყვანოს რეალური ხარჯები.

Baan გადასცემს რეალურ ხარჯებს, წარმოების მოცულობას და შესრულების მონაცემებს Cobra-ს. წარმოების პროგრესი აღწერილი იქნება ოპერაციებზე დახარჯულ საათებში. სამუშაოზე დახარჯული ადამიანური საათებისა და სხვა რესურსების საფუძველზე, განხორციელდება ანალიზი ფაქტობრივი შედეგის საფუძველზე, მოსალოდნელი ხარჯების პროგნოზით.

და ჩვენ შორის ვის არ სმენია Cy-27, Su-30 MKI და Su-37? ისინი დამსახურებულად მიეკუთვნებიან საავიაციო ტექნოლოგიების ერთ-ერთ საუკეთესო მაგალითს. ამასთან, ამ მებრძოლების შესანიშნავი მანევრირების მახასიათებლების გათვალისწინებით, ყოველთვის არ ფიქრობთ, რომ მათი ფრენის შესრულების მაღალი დონე დიდწილად განპირობებულია მათში გამოყენებული ელექტროსადგურით, რომლის მთავარი ელემენტია თვითმფრინავის ძრავა. ძრავის მაღალი ეფექტურობა დადგენილია მისი შექმნის ადრეულ ეტაპზე, დაწყებული წინასწარი და ტექნიკური დიზაინის შემუშავებით, სამუშაო დიზაინისა და ტექნოლოგიური დოკუმენტაციის მომზადებით, შემდეგ კი პროტოტიპის წინასწარი წარმოებისა და წარმოების ეტაპებზე. დადასტურებული და დანერგილი მისი ტესტირების, დახვეწის დროს. და ბოლოს, ისინი ხორცდება სერიული წარმოების ეტაპზე. მთელი ამ პროცესის მართვა მოითხოვს მანქანათმშენებლობის საწარმოს ყველა განყოფილების ქმედებების მაღალ კოორდინაციას.

სალიუტ მოსკოვის მანქანათმშენებლობის წარმოების საწარმო, წამყვანი თვითმფრინავის ძრავების მშენებელი საწარმო, ასრულებს სამუშაოს სრულ ციკლს ძრავის ახალი მოდელების შესაქმნელად. ამჟამად, ქარხანა აწარმოებს პროდუქციის ფართო სპექტრს, მათ შორის არა მხოლოდ ტურბორეაქტიული თვითმფრინავის ძრავებს, არამედ გაზის ტურბინის აგრეგატებს სხვადასხვა მიზნებისთვის.
”სამწუხაროდ, არის შემთხვევები, როდესაც საწარმოს განყოფილებებისა და სახელოსნოების არაკოორდინირებული მუშაობის გამო, ირღვევა ხელშეკრულებების შესრულების ვადები და საჭირო ხდება განყოფილებების კოორდინაცია საგანგებო რეჟიმში”, - ამბობს ქარხნის მთავარი ტექნოლოგი ვიქტორ ნიკოლაევიჩ ხარიტონოვი. . „შედეგად, სასწრაფოდ გვიწევს სამუშაო გრაფიკის შეცვლა, რაც დამატებით დროს, ფულს და ტექნოლოგიურ შესაძლებლობებს მოითხოვს.
ასეთმა სიტუაციებმა განაპირობა პროექტის მართვის ავტომატური სისტემის (APMS) დანერგვის აუცილებლობის გაცნობიერება. ამავდროულად, კონტროლის ავტომატიზებულმა სისტემამ უნდა დაუშვას არა მხოლოდ ცალკეული პროექტის განხორციელების მართვა: სამუშაოს დრო, რესურსების გამოყენება სხვადასხვა სამუშაოს შესასრულებლად და ა.შ. სისტემამ უნდა უზრუნველყოს ყველა პროექტზე მუშაობის კოორდინაცია, მათი პრიორიტეტის გათვალისწინებით, ზოგადი ანალიზირესურსების განაწილება, ბიუჯეტი, გაწეული ფაქტობრივი ხარჯების დაფიქსირება. ამოცანის სირთულის გათვალისწინებით, MMPP Salyut-ის სპეციალისტებმა გაანალიზეს პროექტის მართვის სისტემების ბაზარი. პროგრამული უზრუნველყოფის არჩევის ძირითადი კრიტერიუმები იყო სისტემის მოდულურობა მენეჯმენტის დონეების თვალსაზრისით, საწარმოს პროექტების ერთიანი სტრუქტურის აგების შესაძლებლობა და ინფორმაციის მრავალდონიანი ანალიზი ამ სტრუქტურაში, ასევე ტრენინგ კურსების ხელმისაწვდომობა და გამოცდილება. ავტომატური კონტროლის სისტემების დანერგვა პროგრამული უზრუნველყოფის მიმწოდებლის რუსული წარმომადგენლისგან. შედეგად არჩეულ იქნა პროგრამული უზრუნველყოფა Primavera Systems, Inc.-დან, ხოლო მისი წარმომადგენელი რუსეთში PMSOFT არჩეულ იქნა განმახორციელებელ კომპანიად. და მიმდინარე წლის მარტში, MMPP Salyut-ისა და PMSOFT-ის სპეციალისტების ერთობლივი ძალისხმევით, დაიწყო მუშაობის პირველი ეტაპი ავტომატური მართვის სისტემების დანერგვაზე. პირველი ეტაპის მთავარი ამოცანაა წინასწარი გამოკითხვის ჩატარება და პროექტის მართვის სისტემის პროტოტიპის შემუშავება, რომელიც შეაფასებს ამოცანების გადაწყვეტის ხარისხს და მთლიანობაში სისტემის დანერგვის სამუშაოს მოცულობას.

1.4 გუნდის მშენებლობა.

პროექტის გუნდის კონცეფცია

ნებისმიერი პროექტის სამართავად მისი არსებობის პერიოდის განმავლობაში იქმნება კონკრეტული დროებითი ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელსაც ხელმძღვანელობს პროექტის მენეჯერი.

ერთის მხრივ, პროექტის გუნდი გავლენას ახდენს პროექტისთვის გარკვეული ორგანიზაციული გარემოს შექმნაზე, აყალიბებს პერსონალის ქცევის ღირებულებებს, პრინციპებსა და ნორმებს. მეორე მხრივ, ის მოქმედებს მასში, ემორჩილება პროექტის მენეჯმენტის ერთ მიზანს და ფილოსოფიას.

ამიტომ მიზანშეწონილია პროექტის გუნდის ფორმირებისა და საქმიანობის პრობლემები განიხილოს ლოგიკური თანმიმდევრობით: პროექტის მიზანი, მართვის სისტემა, პროექტის გუნდი, პროექტის კულტურა.

პროექტის განხორციელება არის გრძელვადიანი ვალდებულება, რომელსაც აქვს მაღალი რისკის ხარისხი და ექვემდებარება მუდმივ ცვლილებებს. აქედან გამომდინარე, პროექტის გუნდის განსაკუთრებული მახასიათებელია მისი საქმიანობის სამეწარმეო ხასიათი, რომელიც მიზნად ისახავს ნახევრად სტრუქტურირებული ამოცანების გადაჭრას და გარე გარემოს მოთხოვნებზე სწრაფად რეაგირებას.

გუნდის ცხოვრების ციკლის ეტაპები

პროექტის სასიცოცხლო ციკლის მსგავსად, პროექტის გუნდს აქვს საკუთარი სასიცოცხლო ციკლი, რომელშიც შეიძლება გამოიყოს ხუთი ძირითადი ეტაპი:

ფორმირება,

შრომისუნარიანობა,

ფუნქციონირება,

რეორგანიზაცია,

დაშლა.

ფორმირება - ამ ეტაპზე გუნდის წევრები იცნობენ ერთმანეთს და მთლიანად პროექტს, ყალიბდება საერთო მიზნები და ღირებულებები, დგინდება ურთიერთქმედების ნორმები და წესები, დგინდება გუნდის ამოცანები და განისაზღვრება მათი მიღწევის გზები და პრინციპები. .

შრომისუნარიანობა (ფსიქოლოგიური დაძაბულობა) - გუნდში მიმდინარეობს ლიდერების იდენტიფიცირების, არაფორმალური ჯგუფების ფორმირების, ცალკეული თანამშრომლების როლების და გუნდში მათი ადგილის განსაზღვრის პროცესი, გუნდში ფსიქოლოგიური კლიმატის ჩამოყალიბება, მისი შინაგანი კულტურა, რომელიც განსაზღვრავს სტილს. მუშაობისა და მენეჯმენტის, გუნდის წევრების ურთიერთქმედების გზა.

სამუშაო (ნორმალური ფუნქციონირება) - ყველაზე გრძელი ეტაპი. ჩამოყალიბებული გუნდის განცდადან გამომდინარე, ნორმალური სამუშაო პროცესი მიმდინარეობს. ურთიერთქმედების დეტალები მითითებულია ამოცანების მსვლელობისას, კომუნიკაცია სხვადასხვა სამუშაო სიტუაციებში.

რეორგანიზაცია - ეტაპი ხდება, როდესაც ხდება გუნდის რაოდენობრივი ან ხარისხობრივი შემადგენლობის, ან პროექტის მდგომარეობის ცვლილება.

დაშლა - ცალკეული ეტაპების დასრულების შემდეგ და მთელი პროექტი იშლება ცალკეული განყოფილებები და მთელი პროექტის გუნდი.

პროექტის გუნდის ფორმირების პრობლემები

ღია და გულწრფელი ურთიერთობები ეფექტური პროექტის გუნდის შექმნის მნიშვნელოვანი ნაწილია. ფსიქოლოგიურად თავსებადი შემსრულებლების შერჩევა კიდევ ერთი ძირითადი კომპონენტია. აუცილებელია, რომ პროექტის მენეჯერი თავისუფალი იყოს გუნდის წევრების არჩევისას.
გუნდის არჩევისას სასარგებლოა ბრიგსის პიროვნების ტესტების გამოყენება -
მაიერსმა შეეცადოს წინასწარ შეაფასოს გუნდის წევრების ერთმანეთთან ურთიერთობის უნარი.

კიდევ ერთი კომპონენტია გუნდური როლების კონცეფცია. ბევრი პროექტის მენეჯერი ფოკუსირებულია წმინდა "ტექნიკურ" როლებზე, როგორიცაა მონაცემთა ბაზის დიზაინერები, ქსელის სპეციალისტები, მომხმარებლის ინტერფეისის ექსპერტები და ა.შ. ეს ყველაფერი მნიშვნელოვანია, მაგრამ თქვენ ასევე უნდა იფიქროთ „ფსიქოლოგიურ“ როლებზე, რომელთა შესრულებაც გუნდის ერთ ან მეტ წევრს შეუძლია. ეს როლები გვხვდება ნორმალურ პროექტებში, მაგრამ უიმედო პროექტებში ისინი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ხდება. რობ ტომსეტმა გამოავლინა რვა მთავარი როლი პროექტში შემდეგნაირად:

თავმჯდომარე (თავმჯდომარე) - ირჩევს გზას, რომლითაც გუნდი წინ მიიწევს საერთო მიზნებისკენ, რაც უზრუნველყოფს მისი რესურსების საუკეთესოდ გამოყენებას; შეუძლია გუნდის ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება და გუნდის თითოეული წევრის პოტენციალის მაქსიმალური გამოყენება. შეიძლება ვიფიქროთ, რომ ასეთი ადამიანი, როგორც წესი, არის პროექტის ოფიციალური მენეჯერი; თუმცა, თვითმმართველ გუნდებში ეს შეიძლება იყოს ნებისმიერი.

Shaper - ფორმას ანიჭებს გუნდურ აქტივობებს, მიმართავს ყურადღებას და ცდილობს ჯგუფური დისკუსიებისა და ერთობლივი შედეგების ჩარჩოს შექმნას. ასეთ ადამიანს შეიძლება ჰქონდეს „არქიტექტორის“ ან „წამყვანი დიზაინერის“ ოფიციალური თანამდებობა, მაგრამ მთავარია ეს როლი „წარმოსახვითი“ იყოს. უიმედო პროექტში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია გქონდეთ ერთიანი და მკაფიო წარმოდგენა პრობლემისა და მისი შესაძლო გადაწყვეტის შესახებ.

იდეის გენერატორი (ქარხანა) - აყენებს ახალ იდეებსა და სტრატეგიებს, ფოკუსირებულია ჯგუფის წინაშე არსებულ ძირითად პრობლემებზე. მეჩვენება, რომ ასეთი როლისთვის უფრო უხდება სახელწოდება „პროვოკატორი“ – ადამიანი, რომელიც ცდილობს გუნდში რადიკალური ტექნოლოგიების დანერგვას, ტექნიკური პრობლემების ახალი გადაწყვეტილებების ძიებას.

კრიტიკოსი (მონიტორ-შემფასებელი) - აანალიზებს პრობლემებს პრაგმატული თვალსაზრისით, აფასებს იდეებსა და წინადადებებს, რათა გუნდმა მიიღოს დაბალანსებული გადაწყვეტილებები. უმეტეს შემთხვევაში, ასეთი ადამიანი მოქმედებს როგორც "სკეპტიკოსი", აბალანსებს დიზაინერის და იდეების გენერატორის ოპტიმისტურ წინადადებებს. კრიტიკოსმა კარგად იცის, რომ ახალი ტექნოლოგიები ყოველთვის არ მუშაობს, მოვაჭრეების დაპირებები ახალი ხელსაწყოების და ენების შესაძლებლობების შესახებ ზოგჯერ არ ახდება და შეიძლება ყველაფერი არასწორედ წარიმართოს.

სამუშაო ფუტკარი (კომპანიის მუშა) - გეგმებს და კონცეფციებს აქცევს პრაქტიკულ სამუშაო პროცედურებად, სისტემატურად და ეფექტურად ასრულებს ნაკისრ ვალდებულებებს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სანამ დეკორატორი ასრულებს დიდს ტექნოლოგიური გადაწყვეტილებებიიდეების გენერატორი გვთავაზობს რადიკალურ ახალ გადაწყვეტილებებს, კრიტიკოსი კი ამ წინადადებებში ხარვეზებისა და ხარვეზების პოვნაშია დაკავებული, მუშა ფუტკარი ის ადამიანია, რომელიც ყურადღების მიქცევის გარეშე მუშაობს და მთაზე ტონა კოდს გამოსცემს. ცხადია, ნებისმიერ უიმედო პროექტს ესაჭიროება სულ მცირე ორი ფუტკარი, მაგრამ თავისით ვერ ახერხებენ პროექტის წარმატებას, რადგან მათ არ აქვთ საჭირო პერსპექტივა.

დამხმარე გუნდი (გუნდის თანამშრომელი) - მხარს უჭერს პროექტის მონაწილეებში სულისკვეთებას, ეხმარება მათ რთულ სიტუაციებში, ცდილობს გააუმჯობესოს ურთიერთობა მათ შორის და ზოგადად ეხმარება გუნდური სულისკვეთების ამაღლებას. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ასეთი ადამიანი ასრულებს როლს გუნდში
"დიპლომატი".

ეს შეიძლება იყოს პროექტის მენეჯერი, მაგრამ ასევე შეიძლება იყოს გუნდის ნებისმიერი წევრი, რომელიც უფრო ყურადღებიანია კოლეგების მიმართ. ეს როლი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია უიმედო პროექტებში, რადგან გუნდი ხშირად დიდი სტრესის ქვეშაა და მისი ერთი-ორი წევრი მაინც იწყებს ყველაფრის მიმართ გულგრილი „სუპერკაცების“ ქცევას.

რესურსების გამომძიებელი - აღმოაჩენს და ავრცელებს ახალ იდეებს, განვითარებას და რესურსებს პროექტის გუნდის გარეთ, ამყარებს გარე კონტაქტებს, რომლებიც შეიძლება სასარგებლო იყოს გუნდისთვის და აწარმოებს ყველა შემდგომ მოლაპარაკებას. მირჩევნია ასეთ ადამიანს ვუწოდო
"ნაგვის გამწმენდი", რადგან მან ყოველთვის იცის სად იპოვოს ობოლი კომპიუტერი, ცარიელი საკონფერენციო ოთახი, დამატებითი სამუშაო მაგიდა ან ნებისმიერი სხვა რესურსი, რომელიც გუნდს სჭირდება. ასეთი რესურსების მიღება შესაძლებელია ან არ შეიძლება ოფიციალური არხებით; მაგრამ მაშინაც კი, თუ მათი მიღება შესაძლებელია "ნორმალური" გზით, ხშირად საჭიროა 17 ფორმის შევსება სამ ეგზემპლარად, რის შემდეგაც ექვსი თვე სჭირდება ყველა ბიუროკრატიული პროცედურის დასრულებას. გუნდის შემქმნელს ჰყავს მრავალი მეგობარი და კავშირი თავის ორგანიზაციაში, რომლის მეშვეობითაც მას შეუძლია მოითხოვოს ან ისესხოს მისთვის საჭირო რესურსები. მთავარია, რომ მუშაკს უყვარს თავისი საქმე.

დასრულებული - ინარჩუნებს გუნდის გამძლეობას მიზნის მიღწევაში, აქტიურად ეძებს სამუშაოს პოვნას, რომელიც მოითხოვს გაზრდილ ყურადღებას და ცდილობს, შეძლებისდაგვარად, გაათავისუფლოს გუნდი შეცდომებისგან, რომლებიც დაკავშირებულია როგორც აქტივობასთან, ასევე უმოქმედობასთან. ასეთი ადამიანი დომინანტურ როლს ასრულებს სისტემის ტესტირების დროს პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ბოლო ფაზაში, მაგრამ ასევე მნიშვნელოვანია მისი როლი ადრეულ ფაზებში. გუნდს დროდადრო უნდა შეახსენოს (ან კიდევ უკეთესი ყოველდღე), რომ ისინი არ აკეთებენ კარიერას მთელი ცხოვრების განმავლობაში, არამედ მონაწილეობენ პროექტში მჭიდრო ვადები და შუალედური ეტაპები, რომლებიც დროულად უნდა მიაღწიონ, რათა არ მოხდეს. რომ პროექტი ჩავარდეს.

1.5 კორპორატიული პროექტების მართვის სისტემა

პროექტის მართვის სისტემის საჭიროება

თანამედროვე ორგანიზაციას შეუძლია არსებობა და წარმატებული კონკურენცია ბაზარზე მხოლოდ მუდმივი განვითარებისა და ბიზნესის ცვალებად პირობებთან ადაპტაციის პირობებში. და ეს ნიშნავს, რომ კომპანიის მენეჯმენტს გარკვეული მიზნების დაგეგმვისა და მიღწევისას მუდმივად აწყდება მენეჯმენტის შესაბამისი პრობლემები - როგორ დაიგეგმოს სამუშაო დროულად და დააკმაყოფილოს გარკვეული ვადა, რა რესურსი იქნება საჭირო, რამდენი რესურსი და როდის ზუსტად, რამდენი დაჯდება, როდის უნდა გადავიხადოთ და როდის ჩვენ. და ეს არის მხოლოდ რამდენიმე ყოველდღიური კითხვების უზარმაზარი ზღვა. ყველა ეს საკითხი დაკავშირებულია გაურკვევლობასთან, რომელიც ყოველთვის არის პროექტების განხორციელებისას.

ნებისმიერი ორგანიზაციის მუშაობის გაანალიზებისას, თითქმის ყოველთვის შესაძლებელია გამოვყოთ ორი ტიპის აქტივობა, რომელიც არსებობს პარალელურად: მიმდინარე, განმეორებადი ოპერაციები ცვლილების გარეშე და პროექტები, რომლებიც მიმართულია გარკვეული მიზნების მიღწევაზე დროისა და ბიუჯეტის შეზღუდვებში. თანამედროვე ორგანიზაციაში ძნელია იპოვოთ თანამშრომლები, რომლებიც ასრულებენ სამუშაოს ფიქსირებულ რაოდენობას. თანამშრომლების უმეტესობის ამჟამინდელი დატვირთვა განსხვავდება იმ პროექტების მიხედვით, რომელშიც ისინი არიან ჩართულნი. ნებისმიერი აქტივობა უნდა იყოს დაგეგმილი და კონტროლირებადი.

ნახ.2. პროექტის პოზიციონირების განზოგადებული სქემა ორგანიზაციის სტრუქტურასთან მიმართებაში.

სურათი 2. გვიჩვენებს პროექტის პოზიციონირების განზოგადებულ სქემას ორგანიზაციის სტრუქტურასთან მიმართებაში. ნახატზე გამოსახულ ვარიანტში პროექტები ორგანიზაციის მიერ ხორციელდება ძირითადი წარმოების პროცესის პარალელურად. გაითვალისწინეთ, რომ არის საქმიანობის სფეროები, სადაც პროექტების განხორციელება არის სამუშაოს ორგანიზაციის ძირითადი ტიპი (მაგალითად, სამშენებლო ინდუსტრია, უნიკალური, ცალი წარმოება, საინფორმაციო სისტემების განვითარება). მსხვილი პროექტების დაგეგმვა და განხორციელება შესაძლებელია რამდენიმე ორგანიზაციაში.

მიზნების ზუსტი ფორმულირება და მათი ეფექტური მიღწევა ნებისმიერი კომპანიის წარმატებული განვითარების გასაღებია. წარმატებული კომპანია დღეს არის კომპანია, რომელიც წარმატებით ახორციელებს პროექტებს.

პროექტის განხორციელების წარუმატებლობის ყველაზე ხშირად მოხსენიებული მიზეზებია:
. რესურსების ნაკლებობა;
. არარეალური ვადები;
. შეცდომები მიზნების ჩამოყალიბებაში;
. პროექტის გუნდის ერთიანობის ნაკლებობა;
. არასაკმარისად დეტალური დაგეგმვა;
. არაეფექტური ურთიერთქმედება პროექტის ფარგლებში;
. მიზნების შეცვლა პროექტის განმავლობაში;
. კონფლიქტები პროექტის მიზნებსა და ორგანიზაციის დეპარტამენტების ინტერესებს შორის.

უცვლელი ტექნოლოგიური პროცესების მართვაზე ორიენტირებული კონტროლის სისტემა არ აძლევს მენეჯერს აუცილებელ ინფორმაციას, როდესაც საჭიროა პროექტების დაგეგმვა და მართვა.
განხორციელება ერთიანი სისტემადაგეგმვა და პროექტის მენეჯმენტი ხელს შეუწყობს პროექტის განხორციელების ეფექტურობის მნიშვნელოვნად გაუმჯობესებას.

პროექტის დაგეგმვისა და მართვის მეთოდები ემყარება იმ ვარაუდს, რომ ყველა აქტივობა შეიძლება დაიყოს მცირე, მართვად ამოცანებად. შემდეგ კი მენეჯერის მიერ გამოყენებული ყველა ფორმალური ინფორმაცია შეიძლება შემცირდეს იმ ამოცანების შესახებ, რომლებიც უნდა შესრულდეს დასახული მიზნების მისაღწევად და რესურსებზე, რომლებიც საჭირო იქნება ამ ამოცანების შესასრულებლად. პროექტის მართვის სისტემა (PM) შეიცავს კომპლექტს ფუნქციონირება, რომელიც ეხმარება მენეჯერს სამუშაოების დაგეგმვაში, სამუშაოების ნაკრებისთვის დროის, რესურსების და ხარჯების შეფასების მიღების შემდეგ, შემდეგ კი, შესრულების პროცესში, თვალყური ადევნოს სამუშაოს მიმდინარეობას და შეცვალოს გეგმა. განიხილება, როგორც დაკავშირებული მეთოდების ჯგუფად, ისინი საფუძველს წარმოადგენს საინფორმაციო სისტემებისთვის, რომლებიც აყალიბებენ სამუშაო პაკეტებს და რესურსების მოთხოვნებს. ეს მეთოდები იყენებს სამუშაოს საჭირო რაოდენობის შეფასებებს და საშუალებას აძლევს მენეჯერს შეცვალოს სამუშაოს შესრულება დროის, ღირებულების, სამუშაოს მოცულობის, ხარისხისა და შესრულების ორგანიზაციული სტრუქტურის მიხედვით.

პროექტის მართვის სისტემა არის მეთოდოლოგიური, ტექნიკური, პროგრამული და საინფორმაციო ინსტრუმენტების ორგანიზაციული და ტექნოლოგიური კომპლექსი, რომელიც მიზნად ისახავს დაგეგმვისა და პროექტების მართვის პროცესების ეფექტურობის მხარდაჭერას და გაუმჯობესებას, რომელიც ეფუძნება დაგეგმვის პროგრამულ უზრუნველყოფას.

კარგად შემუშავებული საინფორმაციო მოდელი მენეჯმენტსა და გუნდის წევრებს აძლევს შესაძლებლობას მიიღონ მისაღები და ინფორმირებული გადაწყვეტილებები პროექტის ციკლის განმავლობაში. შესაბამის მენეჯმენტ ორგანიზაციას შეუძლია უზრუნველყოს სამუშაოს შესრულების ხარისხის ანალიზის პროცედურების აგება, რაც მენეჯმენტის ყურადღებას მიზნების მიღწევაზე ამახვილებს.

დაგეგმვის საწყის ეტაპზე შემუშავებული პროექტის საინფორმაციო მოდელი მისი განხორციელების პროცესში ექვემდებარება შემდგომ დამუშავებას. ამრიგად, დაგეგმვის ძირითადი ტექნიკა გამოიყენება პროექტის სასიცოცხლო ციკლის განმავლობაში.

პროექტის მენეჯმენტისთვის საინფორმაციო სისტემის გამოყენების ძირითადი უპირატესობები მოიცავს:
. სამუშაო გრაფიკის, რესურსებისა და ხარჯების შესახებ ინფორმაციის ცენტრალიზებული შენახვა;
. პროექტის გეგმაზე გრაფიკის, რესურსების და დაფინანსების ცვლილებების ზემოქმედების სწრაფი ანალიზის უნარი;
. ქსელის რეჟიმში მონაცემთა განაწილებული მხარდაჭერისა და განახლების შესაძლებლობა;
. ანგარიშების და გრაფიკული სქემების ავტომატური წარმოქმნის შესაძლებლობა, საპროექტო დოკუმენტაციის შემუშავება.

დაგეგმვის პროგრამული უზრუნველყოფის ფუნქციები

როგორც წესი, ბაზარზე განაწილებული უნივერსალური დაგეგმვის სისტემები უზრუნველყოფს ფუნქციების ძირითად კომპლექტს, რომელიც მოიცავს:
. ინსტრუმენტები პროექტის სამუშაო სტრუქტურის ვიზუალური დიზაინისთვის,
. კრიტიკული გზების დაგეგმვის ინსტრუმენტები,
. რესურსების დაგეგმვის ინსტრუმენტები (რესურსების დატვირთვის აღწერა, დავალება და ოპტიმიზაცია),
. ხარჯების ანალიზის ზოგიერთი შესაძლებლობა,
. პროექტის მიმდინარეობის მონიტორინგის საშუალებები,
. ინსტრუმენტები მოხსენებებისა და გრაფიკული სქემების შესაქმნელად,
. ჯგუფური მუშაობის ორგანიზების საშუალებები.

ამ კლასის სისტემების ძირითადი ფუნქციონალობის ნაკრები წარმოდგენილია ცხრილში 2.

პროექტის მართვის პროგრამული უზრუნველყოფა ტრადიციულად იყოფა პროფესიონალურ სისტემებად და სისტემებად მასობრივი მომხმარებლისთვის.

პროფესიონალური სისტემები უზრუნველყოფენ დაგეგმვისა და კონტროლის ფუნქციების განხორციელების უფრო მოქნილ საშუალებებს, მაგრამ მათ დიდი დრო სჭირდებათ მონაცემების მომზადებისა და ანალიზისთვის და, შესაბამისად, მაღალკვალიფიციური მომხმარებლებისთვის. მეორე ტიპის პაკეტები მიმართულია არაპროფესიონალ მომხმარებლებს, ვისთვისაც პროექტის მენეჯმენტი არ არის მთავარი საქმიანობა.
მომხმარებლები, რომლებიც იყენებენ დაგეგმვის პაკეტებს მხოლოდ ხანდახან მცირე სამუშაოს დასაგეგმად ან პროექტის რეალური მონაცემების შესაყვანად, ძნელად მოსალოდნელია, რომ დახარჯონ დიდი დრო და ძალისხმევა სწავლაში და გაითვალისწინონ რაიმე კონკრეტული დაგეგმვისა თუ დაგეგმვის ფუნქციები. მათთვის უფრო მნიშვნელოვანია გამოყენების სიმარტივე და შედეგების მიღების სიჩქარე.

ცხრილი 2. განრიგის სისტემის ძირითადი ფუნქციონირება
| კომპლექსის აღწერის ხელსაწყოები | გლობალური პარამეტრების აღწერა | |
|პროექტის სამუშაოები, კავშირები შორის |პროექტის დაგეგმვა აღწერა ლოგიკური |
სამუშაოები და მათი დროებითი სამუშაოების კომპლექსის სტრუქტურა მრავალდონიანი |
| მახასიათებლები |პროექტის პრეზენტაცია დანიშვნა |
| დავალების დაგეგმვის დროებითი პარამეტრები | |
| ინდივიდუალური ამოცანების კალენდრების მხარდაჭერა და | |
| | პროექტი მთლიანად | |
|ინფორმაციული უზრუნველყოფის საშუალებები |შემსრულებელთა ორგანიზაციული სტრუქტურა |
|რესურსებზე და ხარჯებზე | ხელმისაწვდომი რესურსების ჩამონათვალის შენარჩუნება, | |
|პროექტი და დანიშნულების რესურსები |მასალების და ღირებულების ერთეულების ნომენკლატურა |
| და ინდივიდუალური სამუშაოების ხარჯები | რესურსების კალენდრების მხარდაჭერა მიზანი |
პროექტი | რესურსების მუშაობის დაგეგმვა |
| შეზღუდული რესურსებით | |
|კურსზე კონტროლის საშუალებები | გრაფიკის დაგეგმილი პარამეტრების დაფიქსირება | |
პროექტის განხორციელება | | პროექტი მონაცემთა ბაზაში ფაქტობრივი | |
| ამოცანების სტატუსის ინდიკატორები შეყვანის |
| |სამუშაოს ფაქტობრივი ფარგლები და გამოყენება | |
| რესურსები დაგეგმილი და ფაქტობრივი | |
| ინდიკატორები და პროგრესის პროგნოზირება | |
| | მომავალი სამუშაო | |
| გრაფიკული ხელსაწყოები | განტის სქემა (ხშირად კომბინირებული |
სტრუქტურის წარმოდგენა | ცხრილი და დაშვება | |
| პროექტის შექმნის ხელსაწყოები | ჩვენება სხვადასხვა დამატებითი | |
|სხვადასხვა ანგარიშები პროექტზე.|ინფორმაცია) PERT დიაგრამა (ქსელი | |
| |დიაგრამა) საჭირო ანგარიშების გენერირება |
| დაგეგმვისა და კონტროლისთვის | |

დღეს იაფ პაკეტებსაც კი შეუძლიათ ხელი შეუწყონ პროექტების დაგეგმვას, რომელიც შედგება ათიათასობით ამოცანისგან და ათასობით ტიპის რესურსის გამოყენებით.
სისტემებს შორის ძირითადი განსხვავებები გამოიხატება რესურსების დაგეგმვისა და მრავალპროექტის დაგეგმვისა და კონტროლის ფუნქციების განხორციელებაში.

პაკეტების დაგეგმვა - გადაწყვეტა საწარმოს მასშტაბით

მხოლოდ ახლა, 90-იანი წლების ბოლოს, მენეჯერებს აქვთ პროექტების მართვის სისტემები, რომლებიც გთავაზობთ მარტივ წვდომას ერთდროულად მიმდინარე მრავალი პროექტის შესახებ. პროექტის მართვის სისტემები აღარ არის მხოლოდ პროექტის მოდელის შექმნისა და ოპტიმიზაციის ინსტრუმენტი, ისინი იქცევიან პროექტის მონაცემების რეალურ დროში შეგროვებისა და დამუშავების ბირთვად. ორმა ტექნოლოგიურმა უპირატესობამ ეს ყველაფერი ხელმისაწვდომი გახადა: ღია წვდომა- ოპერაციული გარემო, რომელიც საშუალებას იძლევა მონაცემთა ავტომატური გაცვლა პროექტის მართვის სისტემებსა და სხვა ტიპის აპლიკაციებს შორის. თუ მონაცემები ინახება მონაცემთა ბაზებში (DB), როგორც ეს ხდება ქსელის დაგეგმვის სისტემებში, ღია წვდომა შეიძლება განხორციელდეს ODBC-ის გამოყენებით;

Client-Server SQL Architecture - დეცენტრალიზებული, მოქნილი არქიტექტურა, რომელიც საშუალებას აძლევს მრავალ მომხმარებელს გაუზიარონ რესურსები, გაასწორონ განრიგი საწარმოს მასშტაბით და დააკავშირონ პროექტის მონაცემები სხვა კორპორატიულ მონაცემებთან.

ამ ორმა უპირატესობამ ფუნდამენტურად შეცვალა პროექტის მართვის სისტემები და, შესაბამისად, ორგანიზაციის უნარი, ეფექტურად მართოს პროექტები.

ორგანიზაციაში პროექტის მართვის ერთიანი სისტემის დანერგვა, როგორც წესი, მოითხოვს: მართვის პროცესებისა და ინფორმაციის ნაკადების სტანდარტიზაციას და ურთიერთდაკავშირებას, როგორც პროექტის განხორციელების ეტაპების, ისე გადაწყვეტილების მიღების დონეზე, პროექტის მართვის სისტემის ინტეგრაციას სხვა კორპორაციებთან. ინფორმაციული სისტემები.

პროექტის მართვის სისტემის ეფექტური განხორციელების შესაძლებლობები დიდწილად დამოკიდებულია კონკრეტული პროექტების კონკრეტული ინდიკატორების პაკეტის მორგების უნარზე, მონაცემთა გაცვლის ხელსაწყოების მოქნილობაზე, მართვის გარემოს სტანდარტიზაციის უნარზე და პროექტის მონაცემებთან ჯგუფური მუშაობის უზრუნველსაყოფად.

Microsoft Project 98 და Time Line 6.5 არის იაფი პროექტების მართვის პაკეტები, რომლებიც მარტივი გამოსაყენებელია, ხელმისაწვდომი როგორც დამწყებთათვის, ასევე არაპროფესიონალებისთვის. ისინი შეიცავს ძირითად მახასიათებლებს, რომლებიც იძლევა ადამიანური რესურსების საკმაოდ მოქნილ დაგეგმვასა და მართვას, მხარს უჭერენ მარტივ მრავალპროექტის დაგეგმვასა და კონტროლს.

პროექტი 98, როგორც მოსალოდნელი იყო, ერთ-ერთი ლიდერია პროექტის მონაწილეთა გაერთიანების შესაძლებლობის მხრივ ელექტრონული ფოსტის ან ინტრანეტის საშუალებით.
თითოეული შემსრულებლისთვის რესურსის აღწერისას შეიძლება მიეთითოს მისი ელექტრონული ფოსტის მისამართი. შემდეგ შემსრულებლებისთვის ვაკანსიების შესახებ ინფორმაციის გასაგზავნად საკმარისია TeamAssign ბრძანების შესრულება და ვაკანსიების სტატუსის შესახებ ინფორმაციის მოთხოვნა TeamStatus ბრძანება. პროექტის სამუშაო ინფორმაციის შენახვა შესაძლებელია HTML ფორმატში და გამოქვეყნდეს შიდა ვებ სერვერზე. Microsoft Project ფაილის სტანდარტული ფორმატების გარდა: MPP და MPX, მომხმარებელს ახლა შეუძლია შეინახოს პროექტის ინფორმაცია ODBC, Excel და Access ფორმატებში.
8.0. MPD (Microsoft Project Database) ფორმატი საშუალებას გაძლევთ შეინახოთ პროექტის ყველა მონაცემი სტრუქტურაში, რომელიც ხელმისაწვდომია როგორც Project 98-დან, ასევე Access 8.0-დან.

რაც შეეხება Time Line-ს, სისტემა საშუალებას გაძლევთ შეინახოთ ორგანიზაციის პროექტებთან დაკავშირებული ყველა მონაცემი ერთ SQL მონაცემთა ბაზაში. ცალკე იმპორტის/ექსპორტის მოდული საშუალებას გაძლევთ გაცვალოთ მონაცემები სხვა PM პაკეტებთან (MS
პროექტი, Time Line 1.0 Windows-ისთვის), მონაცემთა ბაზები (dBASE) და ცხრილები. Time Line 6.5 მხარს უჭერს ODBC, OLE 2.0, DDE სტანდარტებს, მხარს უჭერს Symantec Basic მაკრო ენას.

თუმცა, დაბალფასიანი სისტემების შესაძლებლობები, რომელიც მოიცავს MS Project და
Time Line არ იძლევა საშუალებას სრულად განახორციელოს მრავალმომხმარებლის მუშაობის რეჟიმი პროექტის ინფორმაციასთან, რადგან ისინი არ უზრუნველყოფენ განაწილებული მონაცემების შეყვანის რეჟიმს და მონაცემებზე წვდომის შეზღუდვის სისტემას.

Open Plan Professional (Welcom Software) არის პროფესიონალური სისტემების კლასის წარმომადგენელი. სისტემის ერთ-ერთი მთავარი განსხვავებაა რესურსებისა და ხარჯების დაგეგმვის მძლავრი ინსტრუმენტები, რომლებსაც შეუძლიათ მნიშვნელოვნად გაამარტივონ რესურსების ყველაზე ეფექტური განაწილების ამოცანა და მათი სამუშაო გრაფიკის დაგეგმვა. გარდა ამისა, ორგანიზაციის ინტეგრირებული პროექტების მართვის სისტემის მომხმარებლები არიან როგორც პროფესიონალი მენეჯერები, რომლებიც კოორდინაციას უწევენ და ოპტიმიზაციას უკეთებენ პროექტის გეგმებს, რისკების ანალიზს, პროგნოზს და ა.შ., ასევე პროექტის მონაწილეები, რომლებიც აგროვებენ, აზუსტებენ და განაახლებს მონაცემებს და ამზადებენ ანგარიშებს. თუ პროფესიონალებისთვის მნიშვნელოვანია პროექტების მდგომარეობის დაგეგმვისა და ანალიზის ფუნქციების ძალა და მოქნილობა, მაშინ სხვა მომხმარებლებისთვის უფრო მნიშვნელოვანია სისტემის სიმარტივე და გამჭვირვალობა. მხოლოდ ღია
გეგმა დღეს უზრუნველყოფს როგორც სრულ ინტეგრაციას პროფესიულ და
სისტემის "დესკტოპ" ვერსიები და ღიაობა გარე აპლიკაციებთან მონაცემთა გაცვლისთვის.

ღია გეგმა გამოდის ორ გამოცემაში - პროფესიონალური და დესკტოპ - რომელთაგან თითოეული აკმაყოფილებს კონტრაქტორების, მენეჯერების და პროექტის სხვა მონაწილეების განსხვავებულ საჭიროებებს. ორივე ვერსია მუშაობს იმავე მონაცემთა ბაზაში - არ არის საჭირო მონაცემების გაცვლა. გაზიარებაპროფესიონალი და
პროექტის მენეჯმენტის სისტემის "მსუბუქი" ვერსიები საშუალებას იძლევა არა მხოლოდ გაითვალისწინოს ყველა მომხმარებლის ჯგუფის საჭიროებები, არამედ მნიშვნელოვნად შეამციროს გადაწყვეტის ღირებულება.

ბრინჯი. No 3. ღია გეგმის გამოყენების სქემა.

Open Plan-ის მთავარი უპირატესობები მოიცავს იმ ფაქტს, რომ მას შეუძლია იმუშაოს ნებისმიერი პროფილის მონაცემებთან, რომლებიც დაკავშირებულია საწარმოს ცხოვრებასთან. Welcom პროგრამული უზრუნველყოფის კონფიგურაცია შესაძლებელია სხვადასხვა მონაცემთა ბაზებთან მუშაობისთვის მისი ობიექტზე ორიენტირებული და კლიენტ-სერვერის არქიტექტურის წყალობით. ღია გეგმას აქვს პირდაპირი წვდომა SQL მონაცემთა ბაზებზე. მომხმარებელს შეუძლია აირჩიოს რა ფორმატში შეინახოს მონაცემები პროექტებზე (დამოუკიდებელ ღია გეგმის ფორმატში, Oracle-ში, SQL Server,
Sybase, xBase).

ღია გეგმა ითვალისწინებს პროექტის მონაცემებზე წვდომის შეზღუდვას, რაც საშუალებას გაძლევთ მიანიჭოთ სხვადასხვა წვდომის უფლება გარკვეულ მონაცემებზე, გახადოთ ისინი ხელმისაწვდომი ადამიანების შეზღუდული წრისთვის და არეგულირებთ მათ გაზიარებას.
ღია გეგმაში ჩაშენებული პროექტის მენეჯერის ინსტრუმენტი საშუალებას გაძლევთ გაამარტივოთ პროექტის სტანდარტული ელემენტებისა და პროცედურების გამოყენება. ღიად
გეგმა გთავაზობთ 65 მოდელს, რომლებიც აშენებულია PMI (ინსტიტუტის) ბაზაზე
პროექტის მენეჯმენტი, აშშ), რომელიც შეიძლება მორგებული იყოს დოკუმენტების შესაქმნელად, რომლებიც აკმაყოფილებს C/SCSC და ISO სტანდარტების მოთხოვნებს.

SUPERPROJECT-ის განვითარება.

სუპერპროექტის აღწერა.

შევეცადოთ შევქმნათ ჩვენი პროექტი, რომელიც დააკმაყოფილებს ჩემი ნამუშევრის პირველ ნაწილში აღწერილ ყველა კრიტერიუმსა და პირობას. ყველა დანარჩენისგან რომ განვასხვავოთ, მოდით დავარქვათ მას საუზმის მომზადების სუპერ პროექტი.
მიუხედავად სათამაშო სახელისა, იგი მოიცავს რეალური, ზრდასრული პროექტის თითქმის ყველა განყოფილებას.
პროექტის მიზანია გემრიელი და ნოყიერი საუზმის მომზადება.
საბოლოო შედეგი არის საუზმე, მოხარშული კვერცხი, ტოსტი და ფორთოხლის წვენი.
წარმატების კრიტერიუმი - გამოყენებულია მინიმალური შრომითი რესურსები და ტერმინი.
საბოლოო პროდუქტი არის მაღალი ხარისხის (ახლად მოხარშული კვერცხი, თბილი ტოსტი, ცივი წვენი).
ამოცანები - პროექტი იწყება სამზარეულოში 6:00 საათზე და მთავრდება საძინებელში.
ესაჭიროება ერთი ოპერატორი და ჩვეულებრივი სამზარეულოს აღჭურვილობა.

დროისა და რესურსების შეფასება

შემდეგი დაგეგმვის ნაბიჯი არის იმის დადგენა, თუ რამდენი დრო და რესურსი იქნება საჭირო ჩვენი პროექტის დასასრულებლად. ჩვენ მხოლოდ სავარაუდო მონაცემები გვექნება. შეიძლება ითქვას, რომ შეფასებების სიზუსტე ასახავს პროექტის მენეჯერის სურვილს დახარჯოს დრო და ფული საჭირო მონაცემების მისაღებად.
ქვემოთ მოყვანილი ცხრილი გვიჩვენებს ჩვენი სუპერპროექტის განხორციელებისთვის შრომისა და დროის ხარჯების შეფასებებს. შეფასებები შეიძლება გულუხვი ჩანდეს, მაგრამ გაითვალისწინეთ დღის დრო და ოპერატორის მდგომარეობა.

ცხრილი 1. სავარაუდო შრომითი და დროის ხარჯები სუპერპროექტის განხორციელებისთვის.
| სამსახური | შრომა | დრო |
| |(კაცი-წუთები) | |
| ტოსტს წაუსვით კარაქი | 1 | 1 | |
|ჩაასხით ფორთოხლის წვენი|1 |1 |
| მოხარშეთ კვერცხი | 0 | 4 |
| პურის დაჭრა | 1 | 1 |
| ჩაასხით ქვაბში | 1 | 1 |
| წყალი | | |
| ადუღეთ წყალი | 0 | 3 |
| შემწვარი პური | 0 | 2 | |
| დადეთ უჯრაზე | 1 | 1 | |
თეფშები და დანაჩანგალი | | |
| აიღეთ უჯრა | 1 | 1 |
| საუზმე | | |

სავარაუდო შეფასებები

შეფასებების სიზუსტე დამოკიდებულია პროექტის გაურკვევლობის დონეზე.
გაურკვევლობა აიძულებს გამოიყენოს ალბათობის მრუდი. რაც უფრო მაღალია რისკი, მით უფრო ფართოა განაწილება. შეფასებები ოპტიმისტური, ყველაზე სავარაუდო და პესიმისტურია.

სურათი 2. ალბათობის განაწილების მრუდი

ურთიერთობებისა და დამოკიდებულების გამოვლენა

პროექტის აქტივობებს შორის ურთიერთობა განისაზღვრება პროექტის ლოგიკით.
გარკვეული ნაბიჯები უნდა გადაიდგას გარკვეული შეკვეთა. მაგალითად, შენობის აგებისას ჯერ საძირკვლის ჩაყრა ხდება, შემდეგ კედლები დგას და მხოლოდ ამის შემდეგ იფარება სახურავი. ამ სამუშაოებს აქვთ დამოკიდებული ან სერიული ურთიერთობა. სხვა ნამუშევრები ერთმანეთთან არ არის დაკავშირებული. აბანოს აგება არ არის დამოკიდებული ბაღის ავარიაზე. ორ ნამუშევარს აქვს დამოუკიდებელი ან პარალელური ურთიერთობა.

ზემოთ მოცემულ ცხრილში მოცემულია ჩვენი სუპერპროექტის სამუშაოები. უფრო დეტალური გამოკვლევა აჩვენებს, რომ ზოგიერთი ნამუშევარი უნდა მოჰყვეს სხვებს. აკრძალულია
„მოხარშეთ კვერცხი“ „ჭურჭლის წყლით შევსების“ და „ადუღებული წყლის“ გარეშე.

ჩამოთვლილი ნამუშევრების ლოგიკური ანალიზი საშუალებას გვაძლევს გამოვავლინოთ სამუშაოების ორი თანმიმდევრობა ერთმანეთის მიყოლებით.
პურის დაჭრა - პურის დაწურვა - პურის კარაქით გახეხვა
ჩაასხით წყალი ქვაბში - ადუღეთ წყალი - მოხარშეთ კვერცხი

ორივე ეს თანმიმდევრობა უნდა დასრულდეს "გადახურული უჯრის საძინებელში გადატანა" აქტივობამდე.

დარჩენილი სამუშაოები - "ფორთოხლის წვენი დაასხით", "დააწყვეთ თეფშები და დანაჩანგალი" ნებისმიერ დროს შეიძლება, იმ პირობით, რომ დასრულდეს სამუშაოს "გადახურული უჯრა საძინებელში გადატანა". ახლა შეგვიძლია წარმოვადგინოთ ჩვენი სუპერპროექტი შემდეგი ფორმით.

სურათი 3. „სუპერპროექტზე“ მუშაობის თანმიმდევრობა.

ამრიგად, სამუშაოები ნაჩვენებია დროის ბლოკად, რომლის ხანგრძლივობა პროპორციულია სამუშაოს სავარაუდო ხანგრძლივობისა. ჩანს, რომ ყველა სამუშაო შეიძლება შესრულდეს ცხრა წუთში.

ზოგიერთ სამუშაოს აქვს slack (ამას უწოდებენ slack სამუშაოებს ან მცურავ სამუშაოებს). ნახატზე მოდუნება ნაჩვენებია წერტილოვანი ხაზებით. თანმიმდევრობას "დაასხით წყალი - ადუღეთ წყალი - მოხარშეთ კვერცხი - წაიღეთ საძინებელში" არ აქვს დროის ზღვარი, არ შეიძლება.
„იცურავს“ ვადების გასწვრივ და ამიტომ მას უწოდებენ პროექტის კრიტიკულ გზას. თუ რომელიმე სამუშაო ამ თანმიმდევრობით გაგრძელდება დაგეგმილ დროზე მეტხანს, მაშინ მთელი პროექტის ვადები გადაინაცვლებს.

შეზღუდვების გამოვლენა

როგორც კი გაკეთდება დროისა და ძალისხმევის შეფასება, ურთიერთობები და დამოკიდებულებები დამყარდება, დროა შევადაროთ პროექტის საჭიროებები არსებულ რესურსებს. არსებობს ორი ფუნდამენტური მიდგომა:
რესურსების შეზღუდვა - დაგეგმვისას მხედველობაში მიიღება მხოლოდ ხელმისაწვდომი რესურსები. შედეგად, პროექტის დასრულება შეიძლება დაგვიანდეს.

შეზღუდული დაგეგმვა გამოიყენება მაშინ, როდესაც საპროექტო ორგანიზაცია იყენებს საკუთარ მაღალ სპეციალიზირებულ შეკრებას და ტესტირებას.
დროის შეზღუდვა - მთავარი პრიორიტეტია პროექტის დროულად დასრულება. დაგროვილი რესურსების გამოყენების შემდეგ დამატებით
"ზღურბლის" რესურსები.

დავუბრუნდეთ ჩვენს სუპერპროექტს. რა გავლენას ახდენს რესურსები ჩვენს ლამაზ გეგმაზე?
დიაგრამა 4. შრომის ხარჯების შეფასება „სუპერპროექტისთვის“

დასაწყისში დაგეგმილი ოთხი სამუშაოდან თითოეული (წვენი დაასხით, პური დაჭერით, ქვაბი წყლით შეავსეთ, უჯრა დააფარეთ) მოიხმარს შრომით რესურსს. ზემოთ მოყვანილი დიაგრამიდან ჩანს (სურათი 4), რომ ჩვენ გვაქვს რესურსებთან დაკავშირებული პრობლემა, რადგან, განსაზღვრებით, გვაქვს მხოლოდ ერთი შრომითი რესურსი ჩვენს განკარგულებაში და დაგვჭირდება მინიმუმ ოთხი ადამიანი.

თუმცა, შრომის პრობლემა ადვილად გადაიჭრება, თუ გავითვალისწინებთ, რომ ზოგიერთი სამუშაო ადგილი შენელებულია და შეიძლება გადაინაცვლოს.
ამრიგად, ჩვენ ვიღებთ ქვემოთ მოცემულ გეგმას.

დიაგრამა 5. „სუპერპროექტისთვის“ შრომის ხარჯების ოპტიმიზაცია.

საკმარისი იყო ტოსტი ზევით 1 წუთით გადავწიოთ და გამოვიყენოთ ტოსტისა და ადუღებული წყლის დრო, რომ წვენი ჩავასხათ ჭიქაში და დავაფაროთ უჯრა.

ვარიანტის არჩევანი

რა ვარიანტი აირჩიოს? შეზღუდული დროში თუ რესურსებში? არჩევანი ყოველთვის ადვილი არ არის, განსაკუთრებით დიდ და რთულ პროექტებში. სხვა ვარიანტის არჩევა შესაძლებელია მხოლოდ სპეციალური პროგრამული უზრუნველყოფის გამოყენებით.
თუ კიდევ ერთხელ გადავხედავთ ჩვენს პროექტს, დავინახავთ, რომ ის არ უძლებს განხილვას „მაღალი ხარისხის“ თვალსაზრისით. სანამ კვერცხი მოიხარშება, სადღეგრძელო უკვე გაცივდება. ჩვენი გეგმა უნდა იყოს ოპტიმიზირებული, რათა დარწმუნდეთ, რომ სადღეგრძელო ჯერ კიდევ ცხელია კვერცხის მომზადებისთვის. ასეთი პროექტი ნაჩვენებია შემდეგ სურათზე.

სურათი 12. „სუპერპროექტის“ ხარისხის ოპტიმიზაცია

როგორც ვხედავთ განვითარებას კი ასეთი მარტივი პროექტი, იწვევს საკმაოდ რთულ პრობლემას, მათზე ბევრი მონაცემით და ოპერაციებით.

რეალურ ცხოვრებაში, პროექტების განვითარება, მაგალითად, საინვესტიციო პროექტები, ასჯერ მეტ გათვლებს მოითხოვს. ღონისძიებების შედგენასა და დაზუსტებას და კვალიფიციური სპეციალისტების მთელ ჯგუფს სჭირდება ერთზე მეტი დღე, ან თუნდაც თვეები.

დასკვნა

დასასრულს მინდა აღვნიშნო, რომ მსოფლიო პრაქტიკაში პროექტების შემუშავება ეფუძნება მეცნიერული მეთოდებინაკადში ჩასმა. ამის მაგალითს მედიაში ვხედავთ. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ახალი ხარისხობრივი ნახტომი უზრუნველყოფილია თანამედროვე კომპიუტერული სისტემების გამოყენებით, რაც საშუალებას იძლევა ავტომატიზირებული იყოს არა მხოლოდ საპროექტო დოკუმენტაციის შემუშავება, არამედ პროექტის განხორციელების პროცესის მონიტორინგი.

მაგრამ ეკონომიკური აზროვნების ამ დარგში ჩვენს ქვეყანაშიც არის პოზიტიური განვითარება. მაგალითად, სალიუტ მოსკოვის მანქანათმშენებლობის საწარმოო საწარმოში დაიწყო პროექტების მართვის სისტემის დანერგვა.

პერმის საწარმოში OJSC Proton-PM, ახალი კომპიუტერული სისტემა აღრიცხვისა და შენახვისთვის, ისევე როგორც ერთეულების წარმოების ციკლში გადაადგილებისთვის, ასევე მუშაობს ორი წლის განმავლობაში. უკვე ნაყოფს იძლევა. გაიზარდა წარმოების მენეჯმენტის ეფექტურობა, ის საშუალებას გაძლევთ სწორად გამოთვალოთ კომპონენტების შეკრებისთვის მიღების დრო, ე.ი. უფრო სწორად და უდიდესი ეფექტურობით მაღაზიებისთვის საწარმოო დავალების დასახვა.
ამან შესაძლებელი გახადა დამატებით შეკვეთა გაზის სატუმბი დანადგარების ზოგიერთი განყოფილების დამზადებისა და შეკრების შესახებ. ამან შესაბამისად გაზარდა კომპანიის მოგება.

პროექტისა და პროექტის მენეჯმენტის ცნებები დაკავშირებულია ცვლილებების მართვის საჭიროებასთან. პროექტის მენეჯმენტი სხვადასხვა დონის მენეჯერების ყოველდღიური საქმიანობის განუყოფელი ნაწილია. ბევრი მენეჯერი ჯერ კიდევ აკავშირებს პროექტების მართვის ფორმალიზებული მეთოდების გამოყენების აუცილებლობას დიდ პროექტებთან, როგორიცაა პლანეტათაშორისი სადგურის გაშვება, ახალი ტიპის იარაღის შემუშავება ან ატომური ელექტროსადგურის მშენებლობა. თუმცა, ჯგუფებზე ორიენტირებულ ორგანიზაციებშიც კი, პროექტების განხორციელება საქმიანობის მნიშვნელოვანი ნაწილია.

პროექტის მართვის ფორმალიზებული მეთოდების გამოყენება შესაძლებელს ხდის უფრო გონივრულად განისაზღვროს საინვესტიციო მიზნები და ოპტიმალურად დაგეგმოს საინვესტიციო აქტივობები, გავითვალისწინოთ პროექტის რისკები უფრო სრულად, ოპტიმიზაცია მოახდინოს ხელმისაწვდომი რესურსების გამოყენებაზე და თავიდან აიცილოს კონფლიქტური სიტუაციები, მონიტორინგს გაუწიოს შედგენილი გეგმის შესრულება. ფაქტობრივი ინდიკატორების გაანალიზება და სამუშაოს მსვლელობისას დროული შესწორებების შეტანა, განხორციელებული პროექტების გამოცდილების დაგროვება, ანალიზი და სამომავლოდ გამოყენება. ამრიგად, პროექტის მართვის სისტემა არის მთელი ორგანიზაციის მართვის სისტემის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი.

არ არსებობს იდეალური პროგრამა პროექტების მართვის ავტომატიზაციისთვის, რომელიც აკმაყოფილებს საწარმოს ყველა მოთხოვნას გამონაკლისის გარეშე.

პროექტის მართვის სისტემის სწორი არჩევანის მნიშვნელოვანი პირობაა იმის გაგება, თუ რისი მიღება გსურთ სისტემიდან და კრიტიკული და მეორადი მოთხოვნების გამიჯვნა - რა მახასიათებლები გჭირდებათ, რა სააღრიცხვო ინფორმაცია. სწორედ სისტემის დანერგვის ხარისხი განსაზღვრავს განსხვავებას „კარგსა“ და „ცუდს“ შორის. პროექტის მართვის სისტემის დანერგვა უნდა განხორციელდეს ეტაპობრივად და ყურადღებით დაგეგმილი.

ბიბლიოგრაფია

ინტერნეტ რესურსები:
1. www.project.narod.ru - პროექტის მენეჯმენტი.
2. www.projectmanagement.ru - პროექტების მართვა რუსეთში.
3. Webforum.land - პროექტების მართვის ფორუმი რუსეთში.
4. ვოროპაევი ვ.ი. პროექტის მენეჯმენტი რუსეთში. M.: Alans, 1995 წ.
5. Razu M. L. და სხვები მოდულური პროგრამა მენეჯერებისთვის. პროგრამისა და პროექტის მენეჯმენტი 8. M.: INFRA-M, 2000 წ.

რუსული სამრეწველო საწარმოები კრიზისშია. მიუხედავად იმისა, რომ უბედურების ძირითადი მიზეზები გლობალური პოლიტიკური და ეკონომიკური ფაქტორებია, კრიზისის დაძლევაში დადებითი როლი შეიძლება შეასრულოს საწარმოს შიგნით მართვის პროცესების სწორად კორექტირებამ და მაღალეფექტური პროექტების განხორციელებამ.

მოდით ჩამოვთვალოთ რუსული სამრეწველო საწარმოს ტიპიური პრობლემები. პირველი, არასრული დატვირთვა წარმოების მოცულობაიწვევს ზედნადები ხარჯების მძიმე ტვირთს, როგორც წარმოებული პროდუქციის ღირებულების ნაწილი. მეორეც, საწარმოების უმეტესობამ შეინარჩუნა ბიუროკრატიულ პრინციპებზე დაფუძნებული მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა. უფლებამოსილებათა და პასუხისმგებლობების იერარქიული გადანაწილება, სტანდარტიზებული წესები, პრეცედენტებზე დაფუძნებული მენეჯმენტი – ეს პრინციპები კარგად არ მუშაობს თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებში. მესამე, საწარმოები, როგორც წესი, ერთი მხრივ, მწვავედ გრძნობენ დაფინანსების ნაკლებობას, მეორე მხრივ კი არაეფექტურად იყენებენ რესურსებს: აღჭურვილობას, ინვენტარს, პერსონალს. ამ მიზეზების შედეგად, ჩვენ ვამჩნევთ სამრეწველო საწარმოების დაბალი ეფექტურობას და არასაკმარისი კონტროლირებადობას. საწარმოების კრიზისიდან გამოსაყვანად საჭიროა ინოვაციები: ახალი პროდუქტების წარმოებაში გაშვება, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, როგორც წარმოება, ასევე მენეჯმენტი. პროექტის მიდგომა საშუალებას გაძლევთ შექმნათ მოქნილი ორგანიზაციული სტრუქტურები, რომლებიც შექმნილია კონკრეტული პრობლემების გადასაჭრელად მუდმივი გადახრებით სამუშაოს დაგეგმილი პროგრესისგან. პროექტის მენეჯმენტი საშუალებას გაძლევთ ფოკუსირება მოახდინოთ თქვენი მიზნების მიღწევაზე და, რეგულირებული პროცესების ხანგრძლივი და ძალიან ფორმალური განხორციელების ნაცვლად, განახორციელოთ მოკლე და პირდაპირი ურთიერთქმედება, კოორდინაცია და შრომის მკაფიო დაყოფა.

პროექტის მენეჯმენტი - მენეჯმენტის თანამედროვე მიდგომა - საშუალებას გაძლევთ გაუმკლავდეთ თითქმის ყველა ამ პრობლემას. იგი ეფუძნება სისტემის ანალიზს. საწარმოო საქმიანობის რთული საერთო სურათი იყოფა ცალკეულ სამუშაოებად, ეტაპებად, შესწავლილია ცალკეული კომპონენტების ურთიერთმიმართება. იქმნება თანამშრომელთა გუნდი, დასახულია კონკრეტული მიზნები, დაწესებულია ვადები, გამოიყოფა რესურსები სამუშაოსთვის და განისაზღვრება პროექტის ბიუჯეტი. ხშირად, გუნდში თანამშრომლებს იღებენ ორგანიზაციის სხვადასხვა განყოფილებიდან და მხოლოდ მათ, ვინც ნამდვილად საჭიროა პროექტის დასასრულებლად. არაფერი ზედმეტი, სამუშაოს შესასრულებლად საჭირო რესურსების სკრუპულოზური გაანგარიშება (ადამიანების გარდა რესურსებში შედის აღჭურვილობა, ინვენტარი და ა.შ.), საგულდაგულოდ არის გათვლილი პროექტის ბიუჯეტი (შეფასება). სამუშაოს სავარაუდო შრომის ინტენსივობა ან აღჭურვილობის მუშაობის საათები შეიძლება გახდეს წარმოების ზედნადების "სამართლიანი" განაწილების საფუძველი. მენეჯმენტის გამჭვირვალე ორგანიზაციული სტრუქტურა პროექტების დახმარებით საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ მენეჯმენტის მაღალ ეფექტურობას შესრულების ინდიკატორების თვალსაზრისით, ოპტიმიზაცია მოახდინოს ცალკეული სამუშაოების, ეტაპების და მთლიანად პროექტის შესრულების ვადების და ხარჯების შესახებ.

პროექტის განხორციელებისას ხდება უკუკავშირის აქტები, მიღებულ შედეგებს ადარებენ დაგეგმილს, ფასდება გადახრები, რის საფუძველზეც ხდება პროექტის დარჩენილი ნაწილის კორექტირება.

პროექტები შეიძლება განხორციელდეს ნებისმიერ ორგანიზაციულ სტრუქტურაში. ეს შეიძლება იყოს ფუნქციური, სხვადასხვა მატრიცული და, რა თქმა უნდა, დიზაინის სტრუქტურები. ეს ყველაფერი დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია მათი დასრულების შედეგი ორგანიზაციისთვის. ყველაზე ნაკლები მნიშვნელობა ენიჭება პროექტებს ფუნქციურ სტრუქტურებში. პროექტის მენეჯერის პასუხისმგებლობა მცირეა ან საერთოდ არ არის, პრაქტიკულად არ არის სრულ განაკვეთზე პროექტის პერსონალი და ა.შ. პროექტებში პირიქითაა. პროექტის მენეჯერს აქვს მაღალი, თითქმის სრული პასუხისმგებლობა პროექტზე. პროექტში დასაქმებულია პერსონალის 85%-ზე მეტი სრულ განაკვეთზე და ა.შ. სწორედ აქ ჩნდება პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციებისთვის სპეციფიკური პრობლემები. მაგალითად, არსებობს პრიორიტეტები პროექტის ცალკეულ აქტივობებს შორის. თითოეულ პროექტს აქვს ოპტიმალური სამუშაოს დაშლის სტრუქტურა. იმისათვის, რომ ჰქონდეს მთელი პროცესის მკაფიო სურათი, ლიდერი აყალიბებს თავის კონკრეტულ მენეჯმენტის იერარქიას. პროექტები კონკურენციას უწევს რესურსებს და პრიორიტეტები დგინდება კორპორატიული სტრატეგიის მიხედვით. Და უფრო მეტი.

პროექტის მენეჯმენტი უპირველეს ყოვლისა ცვლილებებს ეხება. ამრიგად, ბიუროკრატიულ სტრუქტურებში ინერციისა და გლუვი პროცესების ოპტიმალური კომბინაცია, დინამიკა და პროექტის სტრუქტურებში საბოლოო შედეგზე ფოკუსირება იძლევა დადებით ეფექტს.

პროექტის მენეჯმენტი მენეჯმენტის თანამედროვე კულტურაა, მაგრამ არ შეიძლება ითქვას, რომ ეს ახალია რუსეთისთვის. ამ მიმართულებამ ცალკე დისციპლინად ჩამოყალიბება დაიწყო 60-იან წლებში ქსელური მეთოდების შემუშავებით და დიდი ხნის განმავლობაში ასოცირდებოდა სამუშაოს დაგეგმვის ქსელის გრაფიკების, Gantt სქემების, PERT და ა.შ. ჩამოთვლილი მეთოდები ფართოდ გამოიყენებოდა სსრკ-ში და ამიტომ შეისწავლეს მრავალ სამეცნიერო ჯგუფში. სამუშაოს დაგეგმვა არის პროექტის შემუშავების საწყისი ეტაპი და ამ თვალსაზრისით, პროექტის მენეჯმენტი რუსული საწარმოების ხელმძღვანელებს გეგმიურ ეკონომიკაში აბრუნებს. დღეს, პროექტის მენეჯმენტი მოიცავს პროექტის პროცესების სრული მოდელის შექმნას: არა მხოლოდ სამუშაოს დაგეგმვა, არამედ პროექტისთვის ხარჯების და რესურსების მართვა (ადამიანური და მატერიალური რესურსების განაწილება სამუშაოებს შორის, კონფლიქტის მოგვარება, რომელიც გამოწვეულია სხვადასხვა სამუშაოებს შორის კონკურენციის შედეგად. რესურსი, შეფასება მუდმივი და ცვლადი ღირებულებაინდივიდუალური სამუშაოებისთვის, პროექტის ეტაპებისთვის, ისევე როგორც მთლიანი პროექტისთვის), ასევე რისკის შეფასება, როგორც ცალკეული პროექტისთვის, ასევე პროექტების ერთობლიობისთვის (პროექტების კონსოლიდაცია მიმდინარეობს). პრაქტიკაში ყველაზე გავრცელებული შემთხვევაა, როდესაც საჭიროა აირჩიოს პროექტი, რომელიც არის მინიმალური ღირებულებით, დროისა და რესურსების შეზღუდვით.

საოფისე პროგრამული პაკეტები პროექტების მართვისთვის ფართოდ არის გავრცელებული დასავლეთში. მაგალითად, პოპულარული პროფესიონალური MSR Office კომპლექტი მოიცავს MSR Project პროექტის მართვის ხელსაწყოს.

სამრეწველო საწარმოებში პროექტების მართვისთვის საჭიროა უფრო მოწინავე ინსტრუმენტები. PRIMAVERA Systems, Inc. და მისი პარტნიორი რუსულ ბაზარზე PRIM Consulting გთავაზობთ PRIMAVERA-ს პროდუქციის სერიას დიდი პროექტების მართვისთვის მრავალ მომხმარებლის გარემოში. პირველი, ეს არის PRIMAVERA Project Planner (P3R) - მძლავრი ინსტრუმენტი დაგეგმვის, მართვისა და კონტროლისთვის. მასთან ერთად, თქვენ შეგიძლიათ მართოთ დიდი პროექტები (100000-მდე სამუშაო ადგილი, რესურსების შეზღუდვის გარეშე), რომელიც მუშაობს განაწილებულ გარემოში. პროექტი შეიძლება შეიქმნას წინა პროექტების ბლოკებიდან (ფრაგმენტებიდან) ან აწყობილი პროექტებიდან, რომლებიც მომზადებულია PRIMAVERA SureTrak Project Manager ინსტრუმენტის გამოყენებით. P3 უზრუნველყოფს მოსახერხებელ ინსტრუმენტებს პროექტის სტატუსის სანახავად სხვადასხვა მენეჯმენტის სიტუაციებში: სამუშაო შეიძლება დაჯგუფდეს, დალაგდეს, გაფილტრული იყოს სხვადასხვა კრიტერიუმებით, არსებობს ინფორმაციის სხვადასხვა პრეზენტაციის დიდი არსენალი გრაფიკების სახით (მათ შორის ჰისტოგრამები, ცხრილები). მხარდაჭერილია დოკუმენტების, ცხრილების და სხვათა დანერგვა ობიექტები სხვა აპლიკაციებიდან სამუშაოებს შორის დამოკიდებულების დაწესება და სხვადასხვა ტიპის სამუშაო ვადების შეზღუდვა გავლენას ახდენს კრიტიკული გზის გაანგარიშებაზე, სრული და თავისუფალი რეზერვი და ა.შ. განრიგის ხელახალი გაანგარიშება შეიძლება განხორციელდეს როგორც დაწყების დღიდან, ასევე პროექტის დასრულების საბოლოო სასურველი თარიღიდან. P3 - კარგი ინსტრუმენტირესურსებისა და ხარჯების დაგეგმვისა და კონტროლისთვის, კერძოდ, ის საშუალებას გაძლევთ აღწეროთ რესურსი რესურსის ნორმალური და მაქსიმალური ოდენობის მინიჭებით, აგრეთვე რესურსის განსხვავებული ფასი დროის ინტერვალებით, დადგინდეს რესურსის არაწრფივი მოხმარება. პროფილი ერთი სამუშაოსთვის, რესურსების გაზიარების კონფლიქტების გადასაჭრელად, ასევე რესურსების გადატვირთულობის შერბილების შესრულება სტრატეგიების ნაკრებით და ა.შ. შემუშავებული პროექტის საკომუნიკაციო ინსტრუმენტები საშუალებას გაძლევთ დააყენოთ მომხმარებლის პაროლები და უფლებამოსილება შეასრულოს ფუნქციები, კერძოდ, გამოთვალოთ გრაფიკი და მოაგვაროთ რესურსების კონფლიქტები. მრავალრიცხოვანი ანგარიშები საშუალებას გაძლევთ ორივე დავალებების გაცემა პერსონალისთვის და თვალყური ადევნოთ პროექტის სტატუსს. პროექტის განხორციელება ასევე ნაჩვენებია გრაფიკულ და ტაბულურ ანგარიშებში. მაგალითად, მომხმარებელს შეუძლია ნახოს პროექტის ბიუჯეტი, რომელიც აჩვენებს ფაქტობრივ ღირებულებას პერიოდისა და თარიღისთვის, შესრულებული სამუშაოს პროცენტული მაჩვენებელი, მიღებული რესურსები, პროექტის დასრულებამდე ღირებულება. პროექტის შესახებ ინფორმაციის გაცვლა ასევე შეიძლება განხორციელდეს ელექტრონული ფოსტით.

P3 გარემოში მრავალპროექტის განაწილებული მენეჯმენტი შეიძლება განხორციელდეს, როდესაც არის კოორდინატორი მენეჯერი და ქვეპროექტის მენეჯერები და მათი კომპეტენცია, შესაბამისად, არის მთავარი პროექტი და ქვეპროექტები. სამაგისტრო პროექტი შეიძლება იყოს მრავალ დონის იერარქიული პროექტი. ქვეპროექტები ხშირად ვითარდება SureTrak ინსტრუმენტის გამოყენებით, რომელიც ასევე მხარს უჭერს მრავალპროექტის მართვას და ასევე შეიცავს რესურსის შემოსავლების მინიჭების დამატებით შესაძლებლობას.

P3 პროგრამული პროდუქტი უზრუნველყოფს ღია წვდომას მონაცემთა ბაზაზე სხვა პროგრამებიდან, ინტეგრირდება კორპორატიული საწარმოთა რესურსების მართვის სისტემასთან და ურთიერთქმედებს ყოველდღიური მართვის მარყუჟთან. გარდა ამისა, შესაძლებელია P3 მონაცემთა ბაზების მჭიდრო ინტეგრაცია და ასოცირება მომხმარებლის კონკრეტულ პროგრამულ პროდუქტებთან - იქნება ეს ბუღალტერია თუ სპეციალური პროგრამაწარმოების მენეჯმენტისთვის. P3 პაკეტი ინტეგრირდება LotusR Notes-ის საფუძველზე აგებულ სამუშაო პროცესის სისტემასთან. ასევე PRIMAVERA Systems, Inc. პროდუქტების ოჯახში. აქვს საკუთარი კონტრაქტის მართვის ინსტრუმენტი Expedition 6.0, რომელიც მხარს უჭერს ყველა შესაძლო ტიპის პროექტის სამუშაო პროცესს. ექსპედიციის 6.0 მონაცემთა ბაზას შეუძლია შეინახოს ნახატები და სხვა საინჟინრო დოკუმენტაცია, კონტრაქტები, ხელშეკრულებები, გადახდის დოკუმენტები, ასევე ბრძანებები, ბრძანებები, ბიულეტენები, შეხვედრების ოქმები - მრავალი ადმინისტრაციული დოკუმენტი. სპეციალური ხელსაწყოები მხარს უჭერს და არეგისტრირებს ყველა სახის დოკუმენტის შეყვანას სამუშაო პროცესში, უზრუნველყოფს დოკუმენტების შერჩევას საკვანძო სიტყვებით და სხვა გზებით, ინახავს მონაცემებს დოკუმენტების დამუშავების პროცესებზე: დოკუმენტებში ცვლილებების შესახებ, დოკუმენტების გადაადგილების შესახებ პროექტის მონაწილეებს შორის, როგორც. ასევე შემაჯამებელი მონაცემები პროექტის შესახებ (ასე ხდება ცხრილის ავტომატურად გენერირებული ხარჯები, რომელიც ასახავს ყველა შემოსავალსა და ხარჯებს კონტრაქტებში). მიმდინარეობს დოკუმენტბრუნვისა და პროექტის შესახებ მონაცემების ანალიტიკური დამუშავება, კერძოდ, გამოითვლება ხარჯების ცვლილების ტენდენციები, კეთდება ცვლილებების შედეგების პროგნოზები. Expedition 6.0 სისტემის გამოყენებით, შეგიძლიათ მიიღოთ ინფორმაცია ფაქტობრივი გადახდების, ქვეკონტრაქტებზე მუშაობის სტატუსის, სხვადასხვა ტიპის დოკუმენტების მზადყოფნის შესახებ და ა.შ. Primavera-ს მიერ შემუშავებული Monte Carlo პაკეტი შექმნილია პროექტის რისკის შესაფასებლად და პროექტის დასრულების დროისა და ღირებულების სავარაუდო შეფასებისთვის.

პროექტის მენეჯმენტი ნიშნავს არა მხოლოდ პროექტის წარმატებით დასრულებას, არამედ პროექტის მენეჯმენტის მოქნილობის გამოყენებას, როგორც ძირითად პრინციპს რთული ორგანიზაციის მართვისთვის რთულ გარე გარემოში. ეს განცხადება განმარტავს, თუ რატომ PRIMAVERA Systems, Inc.-ის პროექტის მენეჯმენტი და მასთან დაკავშირებული ინსტრუმენტები. მიმართა ძალიან სხვადასხვა სფეროებშისაქმიანობა: ნავთობისა და გაზის ინდუსტრიის რუსულ საწარმოებში (ნავთობის, გაზის და სხვა საბადოების მოძიება და განვითარების პროექტები, ნავთობის წარმოების, ტრანსპორტირებისა და გადამუშავების ორგანიზაცია და ა.შ. ძალიან რთული და უნიკალურია), ხოლო ინფრასტრუქტურის აღდგენა. ბოსნიის (პროექტის მენეჯმენტის დახმარებით სამუშაოს ერთიანი სურათი, ერთი მხრივ, აერთიანებს ეკონომიკის სხვადასხვა სექტორს: ენერგეტიკას, ჯანდაცვას, განათლებას და ა.შ., ხოლო მეორე მხრივ, მრავალრიცხოვან ქვეკონტრაქტორებს) მიწოდების ორგანიზებისთვის. ანტარქტიდის კვლევითი სადგურების (დრო, რომლის განმავლობაშიც უნდა ჩატარდეს საინჟინრო და ტექნიკური სამუშაოები - ძალიან მოკლეა და აუცილებელია სამუშაოების ძალიან ზუსტად დაგეგმვა და რესურსების გამოთვლა), მოსკოვის რგოლის გზის რეკონსტრუქცია და ორგანიზაცია. ოლიმპიური თამაშები, კოსმოსური თანამგზავრების გასაშვებად მცურავი პლატფორმის მშენებლობა და ა.შ.