≡×قائمة طعام

• بصلح
• بصلح
• تصميم داخلي
• حول كل شيء
• حول السباكة

التغييرات التنظيمية والتطوير التنظيمي: المناهج والأساليب. مناهج مختلفة لمفهوم التطوير التنظيمي

مقدمة

لماذا تحقق شركات مختلفة ، مع نفس ظروف البداية تقريبًا ، نتائج مختلفة تمامًا: بعضها يزدهر ، والبعض الآخر لديه متوسط ​​النجاح ، والبعض الآخر لا يزال خارج نطاق العمل؟

تُعرَّف "المنظمة" بأنها رابطة من الأشخاص الذين ينفذون بشكل مشترك برنامجًا أو هدفًا ما ويتصرفون على أساس إجراءات وقواعد معينة ، والتي تميز المنظمة عن المجموعة والفريق. من أجل البقاء ، يجب أن تتغير المنظمة. إن بناء مستقبل شركة حديثة من صياغة رؤية محفزة ووضع خطط وسيناريوهات لتنفيذها إلى إيجاد أو حتى إنشاء أسواق جديدة وخطوط أعمال ناجحة ليست مهمة سهلة. مشكلة تكييف المنظمات مع الظروف المتغيرة بيئة خارجيةلعدة عقود ، تم الاعتراف به كواحد من أكثر المشكلات إلحاحًا في نظرية الإدارة الحديثة والممارسة.

يتطلب التغيير الناجح نهجًا متكاملًا يمكّن من تنفيذ التغيير واستدامته على جميع مستويات المنظمة. تتطلب الظروف الجديدة رؤية جديدة لجوهر المنظمات والأساليب. كيف يجب أن تتطور شركة حديثة لضمان نجاح الأعمال على المدى الطويل؟ ما هي الأسرار في مسار الحياةقادة السوق الذين كانوا "على قمة الموجة" لعدة عقود متتالية؟ كيف نبني نظام إدارة منظمة مع التركيز على نموها وتطورها؟ أين تجد الاحتياطيات لزيادة قيمة الأعمال وضمان استدامتها وتطورها الفعال؟ بدأ المديرون في البحث عن طرق من شأنها أن تسمح للمنظمات بالإجابة على هذه الأسئلة وغيرها من أجل تلبية البيئة الخارجية المتغيرة ، والتطور والمضي قدمًا نحو أهدافهم. أدى هذا إلى إنشاء المفهوم التطوير التنظيمي.

وبالتالي ، بالنسبة للشركة ، جنبًا إلى جنب مع تطوير استراتيجية ناجحة ، يصبح جانب آخر بنفس الأهمية - التطوير التنظيمي ، وهو عبارة عن مجموعة من التدابير التي تهدف إلى تطوير وتنفيذ بنية شركة فعالة (الهيكل التنظيمي ، والعمليات التجارية ، والبنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات) المقابلة للأهداف الإستراتيجية للشركة. كل ما سبق يبرر أهمية الموضوع.

الغرض من هذا العمل: النظر في دور التطوير التنظيمي في حياة الشركة.

تحديد ملامح تنفيذ التطوير التنظيمي ؛

وضع المتعلمين موضع التنفيذ اساس نظرىالتطوير التنظيمي داخل مؤسسة معينة.

يتكون العمل من مقدمة ، فصلين من الجزء الرئيسي: نظري وعملي ، وخاتمة وقائمة بالمصادر المستخدمة.

1. التطوير التنظيمي

.1 مفهوم التطوير التنظيمي وخصائصه

التطوير التنظيمي هو نشاط إداري يهدف إلى تنفيذ التغييرات في المنظمات.

ظهر مفهوم التطوير التنظيمي في أواخر الستينيات من القرن العشرين على أساس تقنيات مختلفة من مجال علم النفس وعلم الاجتماع والأنثروبولوجيا ، والتي تم استخدامها لحل المشكلات العملية لأنشطة الشركات والشركات. يرجع ظهورها إلى حقيقة أن منظري الإدارة والممارسين أدركوا أن استعداد الأفراد والمجموعات الصغيرة لإجراء التغييرات لا يكفي ؛ من الضروري توفير القدرة على الاستجابة للتغييرات في هيكل المنظمة (في المقام الأول ضمان المرونة والقدرة على التكيف) ، وكذلك في عملية صنع القرار والقادة أنفسهم.

تم تقديم مصطلح "التطوير التنظيمي" نفسه بواسطة R. Blake و H. Shepard و J. Mouton أثناء عملهم في أواخر الخمسينيات في شركة ESSO. بمرور الوقت ، بدأ فهم التطوير التنظيمي على أنه مجموعة من الجهود المنسقة بهدف واحد ، بمساعدة الموارد البشرية للمؤسسة يتم دراستها وتحديدها والمشاركة في الإنتاج والتطوير ، وبطرق وطرق تزيد ليس فقط مستوى عامتنظيم الكيانات الاقتصادية ، ولكن أيضًا قدرتها على التخطيط المستقل لأنشطتها وحل المشكلات الناشئة في سياقها.

من وجهة نظر نظرية إدارة المنظمة ، لا يزال مفهوم التطوير التنظيمي موضع جدل خطير. يتضمن التفسير الحالي لمصطلح "التطوير التنظيمي" "مجموعة معينة من الأنشطة في مجال التحولات والمؤهلات والأنشطة والأساليب والتقنيات التي تُستخدم لمساعدة الأشخاص والمنظمات على أن يصبحوا أكثر فاعلية". ومع ذلك ، على الرغم من البساطة النسبية لهذا البيان ، لا يوجد اتفاق عالمي على ما يجب تضمينه في مجموعة محددة من التدابير ومن أي المواقف ينبغي تقييم فعالية المنظمات.

نظرًا لوجود مناهج مختلفة للتطوير التنظيمي بين المتخصصين ، فإليك بعض التعريفات الأساسية للتطوير التنظيمي.

التطوير التنظيمي هو عملية مخططة ومضبوطة ومنهجية للتحول في ثقافة وأنظمة وسلوك المنظمة من أجل زيادة فعالية المنظمة في حل مشاكلها وتحقيق أهدافها. في هذه القضيةينصب التركيز على التطوير التنظيمي كعملية مخططة بمرور الوقت ، والتي يجب أن تكون مبررة من حيث فعالية المنظمة.

يحدد التعريف التالي جميع الجوانب ذات الصلة بالتطوير التنظيمي: "يشير التطوير التنظيمي إلى استراتيجية معيارية لإعادة التعلم تهدف إلى التأثير على المعتقدات والتقييمات والمواقف تجاه العمل داخل المنظمة بحيث يمكنها التكيف بشكل أفضل مع الوتيرة المتسارعة للتغيير في التكنولوجيا ، في بيئتنا الصناعية والمجتمع ككل. يتضمن التطوير التنظيمي إعادة الهيكلة التنظيمية الرسمية التي غالبًا ما يتم البدء فيها ودعمها وتعزيزها من خلال التغيير المعياري والسلوكي.

في الشركات المختلفة ، تُفهم أنشطة التطوير التنظيمي بطرق مختلفة. في بعض الحالات ، قد يقتصر الأمر على عمل واحد أو اثنين من المتخصصين الذين يضمنون تجميع وصيانة الأوصاف واللوائح الوظيفية الحديثة الخاصة بالتقسيمات الفرعية. في مجالات أخرى - يتألف من عمل المديريات والإدارات الضخمة المشاركة في تشكيل وتنفيذ ثقافة الشركة ، والاتصالات الداخلية ، وتنظيم أحداث الشركات ، وبناء نظام إدارة الأداء أو نظام إدارة الجودة ، والتكوين والتطوير. احتياطي الموظفين، التصميم التنظيمي ، تطوير برامج لتمكين الموظفين من الحقوق والمسؤوليات ، تحسين العمليات التجارية ، بشكل عام ، كل ما يتعلق بإدارة التغيير. في المقالات العلمية والمقالات من قبل الممارسين في التطوير التنظيمي - حالة مماثلة. يعتقد البعض أن التطوير التنظيمي ينبع من تبسيط عمليات الإنتاج والإدارة (أي يساوي بشكل أساسي تصميم وتحسين العمليات التجارية) ، بينما يفهم شخص ما التطوير التنظيمي على أنه عمل طويل الأجل لتحسين عمليات حل المشكلات وتحديث المنظمة من خلال المزيد التنظيم المشترك الفعال للمسلمات الثقافية للمنظمة ، إلخ.

يتمثل الاختلاف الرئيسي بين التطوير التنظيمي وأنواع وأشكال العمل الأخرى مع الأفراد ومديري المؤسسات في اعتبار المنظمة كنظام متكامل للتفاعل والعناصر المترابطة. في الممارسة العملية ، هذا يعني إدخال تغييرات في المجالات التالية:

أ) الهيكل التنظيمي والقوة ؛

) الوظائف (العمليات التجارية) ، جودة تنفيذها ؛

) ثقافة الشركة.

نتائج العمل في كل من هذه المجالات التنظيمية يمكن أن يكون التطوير بالفعل خلال الأشهر الأولى انخفاضًا كبيرًا في التكاليف دون المساس بجودة وسرعة العمليات التجارية أو تحسين جودة وسرعة العمليات التجارية بنفس التكاليف. ولن يؤدي تنفيذ العمل المنتظم في جميع هذه المجالات إلى تقليل التكاليف فحسب ، بل سيؤدي أيضًا إلى رفع مستوى الأعمال إلى مستوى نوعي. مستوى جديد. وفقًا لذلك ، فإن نتائج أنشطة التطوير التنظيمي هي: تحسين الهياكل التنظيمية والوظيفية والتنظيمية الإدارية للمؤسسة ، وزيادة استعدادها للتغيير والتطوير ، وتعديل سلوك الأفراد نحو موقف أكثر إيجابية تجاه بعضهم البعض ، وضمان الفرد والجماعة تقدير الذات لموظفي المؤسسة ، وتوحيد جهود فريق الشركات القيادية ، وتحقيق الرضا الوظيفي العام. بالإضافة إلى النتائج الأخرى "الملموسة": تحسين جودة المنتج ، وزيادة إنتاجية الإنتاج ، وتعزيز مكانة الشركة في السوق ، وتقليل معدل دوران الموظفين ، وزيادة الربحية ، وما إلى ذلك.

وبالتالي ، يمكن استنتاج أن التطوير التنظيميعبارة عن مجموعة من المفاهيم النظرية والتقنيات العملية التي تهدف إلى مساعدة المنظمة في حل المشكلات الناشئة ، واكتساب قدر أكبر من المرونة ، وتعلم كيفية التكيف مع التغييرات ، الخارجية والداخلية.

.2 نماذج التطوير التنظيمي

هيكلة التطوير التنظيمي

تسمى مراحل تطور الشركة وأزمات نموها دورة حياة المنظمة. على الرغم من تفرد كل شركة ، يمكن تقسيم فترة وجودها بالكامل إلى المراحل الرئيسية التي تمر بها. يرتبط الانتقال من مرحلة إلى أخرى بتنفيذ التغييرات. من أجل تسهيل تنفيذ التغييرات والانتقال من مرحلة إلى أخرى ، من الضروري معرفة ميزات كل مرحلة في هذه السلسلة.

من أجل التطوير التنظيمي السليم ، من المستحسن استخدام النماذج المناسبة. العديد من تحديات التنمية مشتركة بين جميع الشركات. دفع هذا الظرف إلى تطوير النماذج التي تحدد مراحل تطوير المؤسسة والمشاكل التي تظهر في المراحل المختلفة. خلال القرن العشرين ، تم تطوير حوالي اثنتي عشرة نظرية عمل في العالم. أحد الأمثلة على نموذج يمثل الإصدار الكلاسيكي من دورة حياة الأعمال (المنظمة) هو نموذج ليون دانكو ، الموضح في الشكل 1.

الشكل 1 - نموذج التطوير التنظيمي L. Danko.

يمكن استخدام هذا النموذج أيضًا لوصف دورات حياة أنظمة المنظمات. يوضح المحور الأفقي الوقت - أو عمر المنظمة (النظام) - الشباب - الناضج. على المحور الرأسي - تغيير في حجم المنظمة أو النظام. يشير الحجم التنظيمي إلى خيارات مختلفة. بالنسبة للمؤسسات على المستوى الجزئي ، غالبًا ما تعني التغيير في معدل الأعمال السنوي ، أو القيمة الدفترية للأصول ، أو عدد الموظفين في المؤسسة ، أو النظر في هذه المعايير معًا.

يوضح النموذجان أدناه (نموذج Izedis ونموذج Grainer) بشكل أوضح المراحل الرئيسية لتطوير المؤسسة. تم بناء هذه النماذج لأن معظم المؤسسات في تطورها تواجه مشكلات مماثلة (الشكلان 2 و 3 على التوالي).

الشكل 2 - نموذج تطوير Aizedis

وُلد نموذج Aizedis على أساس تشبيه المؤسسة بالكائن الحي. يوضح النموذج أنه بعيدًا عن بقاء جميع المؤسسات على الازدهار ، فإن الازدهار يتبعه حتماً بيروقراطية الأعمال ، ثم الموت. يحدد نموذج Aizedis عددًا من المخاطر التي تتوقعها المؤسسة في طريق تطورها ، لكنه لا يجيب على السؤال: ما هي الحالة التنظيمية التي يجب أن تسعى المؤسسة لتحقيقها من أجل البقاء لفترة أطول في مرحلة الذروة؟

مكونات الإدارة المرحلة 1 المرحلة 2 المرحلة 3 المرحلة 4 المرحلة 5 مركز الإدارة التصنيع وكفاءة المبيعات للعمليات التوسع في السوق التوحيد التنظيمي التعاون والابتكار الهيكل التنظيمي غير الرسمي الوظيفي المركزي الموظفين ومجموعات المنتجات بناء المصفوفة ووحدات الأعمال المستقلة أسلوب الإدارة العليا التوجيه الفردي وريادة الأعمال على أساس التفويض من خلال المشاركة الشخصية ، أنظمة الإشراف وأغراض التحكم ، مؤشرات المبيعات ، التوحيد القياسي ومراكز التكلفة ، مراكز التقارير والربح ، مراكز التخطيط والاستثمار ، تحديد الأهداف المشتركة ، نظام التحفيز ، الملكية ، الراتب يعتمد على نتائج العمل.

الشكل 3 - مراحل التنمية وأزمات النمو في المنظمة (وفقًا لـ L. Greiner)

على عكس نموذج Aizedis ، اقترح L. Greiner في نموذجه نموذجًا يصف تطور الشركات من خلال سلسلة من نقاط الأزمات. يميز خمس مراحل من التطوير التنظيمي ، تفصل بينها لحظات الأزمات التنظيمية. تنتقل الشركة من مرحلة تطوير إلى أخرى ، متجاوزة الأزمة المقابلة لهذه الفترة الانتقالية. في الواقع ، تعبر نظرية التطوير التنظيمي ، التي طرحها L. Greiner ، عن أن جميع التغييرات في المنظمة مبرمجة. في الجدول. يوضح الشكل 1 قيم مكونات الإدارة في كل مرحلة من مراحل تطوير المؤسسة وفقًا لنظرية التطوير التنظيمي.

كثير الشركات الكبيرةفي الواقع ، لقد مروا في تطورهم بمعظم المراحل ، ولكن في الوقت الحالي من الخطأ الاعتقاد بأن الشركات الحديثة سوف تسير في مسار مماثل. لكن هذا النموذج ، مثل النموذج السابق ، لا يجيب على الأسئلة: أي من المراحل هو الأكثر "راحة" للمنظمة وكيف يتم التغلب على الأزمات؟ من أجل البقاء في ظروف السوق ، يجب على المؤسسة التغلب على لحظات الأزمات في التنمية. لذلك ، من أجل البقاء ، يجب على الشركة التغلب على نقاط الأزمة في تطورها. تحقيقا لهذه الغاية ، يجب على الشركة تحسين نظام أعمالها بانتظام ، وإجراء التحولات من المستوى السابق إلى المستوى التالي.

على التين. 4 يُظهر نموذجًا للتطوير التنظيمي لشركة حديثة. على عكس نموذج L. Greiner ، يعكس هذا النموذج اعتماد مستوى تطوير الشركة على تكاليف تطويرها التنظيمي. تُفهم تكاليف التطوير التنظيمي للشركة على أنها تكاليف التدابير التنظيمية التي يجب على الشركة تنفيذها للتغلب على نقاط الأزمة.

الشكل 4 - نموذج التطوير التنظيمي لشركة حديثة

وهكذا ، فإن المنظمات الحديثة ، التي تعمل في ظروف التغيرات المستمرة في البيئة الخارجية ، تزودنا بأمثلة على الهياكل المتغيرة باستمرار. إنهم يمرون بسلسلة من عمليات المركزية والاندماج واللامركزية ، بالإضافة إلى إعادة هيكلة أنظمة الإدارة.

.3 السمات الرئيسية لعملية التطوير التنظيمي

قد تتضمن عملية التطوير التنظيمي الخطوات التالية:

- تحديد مهمة المنظمة.

- تقييم الظروف الخارجية والداخلية ؛

- جمع البيانات ؛

- ضمان مشاركة العاملين في عملية التطوير ؛

- تحديد أهداف التغيير ؛

- تنفيذ التغييرات وأنشطة التنمية ؛

- تقييم وتوحيد التغييرات.

التطوير التنظيمي هو عملية مخططة وطويلة الأجل ، أي نظرًا لأهمية هذه الإجراءات ، لا توجد نتيجة سريعة متوقعة: قد تستغرق العملية برمتها عدة سنوات. إنها عملية موجهة نحو المشكلة ، أي تحاول عملية التطوير التنظيمي التقديم نظريات مختلفةوالبحث لحل مشاكل المنظمة. تعكس هذه العملية نهجًا منظمًا يربط بين القوى العاملة وإمكانات المنظمة مع التكنولوجيا والهيكل والعمليات في مجال الإدارة. إنها عملية المنحى العملي - يركز التطوير التنظيمي على الإنجازات والنتائج.

التغيير التنظيمي مستحيل دون تغيير الناس. الميزة الأساسيةتكمن العملية في حقيقة أنها تقوم على إعادة تدريب الموظفين ، وهي إحدى وسائل تنفيذ التغييرات. هذه الخصائص عملية حديثةمن التطوير التنظيمي يشير إلى أن مديري البرامج مدعوون لإجراء تغييرات أساسية في السلوك التنظيمي.

هناك أربعة أشكال رئيسية للتطوير التنظيمي: الهيكلة والتكوين والتنظيم والتوجيه.

نظرًا لأنهم جميعًا مترابطون بشكل وثيق ، فغالبًا ما يتم إجراؤها بالتوازي ، مع مراعاة الخصائص الرئيسية للحالة المستقبلية للمنظمة. في عملية الهيكلة ، بناءً على الأهداف التنظيمية ، يتم تحديد المعلمات مثل تكوين الوحدات وهيكلها الداخلي والمهام التي تواجهها والوظائف والوظائف المدرجة فيها. يتكون التكوين في تطوير مخطط هيكلي عام للمنظمة ، مع مراعاة العلاقات التكنولوجية والمعلوماتية وغيرها بين الإدارات وأماكن العمل. في إطارها ، تتم صياغة المتطلبات العامة لآلية العمل وطبيعة تفاعل العناصر الفردية للمنظمة (من يقدم تقاريره إلى من ؛ من يتحكم في من ؛ من ينسق أنشطته مع من ، إلخ) ، مبادئ التوظيف وترقية العاملين والمكافآت والحوافز المادية والمعنوية. يشير التنظيم إلى تطوير القواعد والإجراءات التي يجب أن توجه أعضاء المنظمة في أنشطتهم اليومية (على سبيل المثال ، توصيف الوظائف) ، وتعريف الوظائف الرئيسية للموظفين ، ونطاق عملهم. الواجبات الرسمية، معايير أداء عمليات معينة. من الأهداف المهمة للتنظيم المعلومات ، ومحتواها ، وتكرار الاستلام أو التزويد. الوثائق التنظيمية الرئيسية في المنظمات هي: الميثاق ، واللوائح الخاصة بالمنظمة نفسها ، وأقسامها ، وكبار المسؤولين ، والموظفين ، وجداول عمل الأقسام ، والإدارة ، واستقبال الزوار ، ووصف الوظائف والتعليمات التي تنظم بعض الأطراف والأنشطة. التوجه كشكل من أشكال التطوير التنظيمي هو خلق الظروف لتبسيط موقف وحركة الموضوعات والأشياء المادية داخل المنظمة.

يعتمد التطوير التنظيمي على التصميم التنظيمي والترشيد التنظيمي.في عملية التصميم ، ما يسمى "من الصفر" هو هياكل تنظيمية مشكلة ، ومخططات إدارية ، وإجراءات ، وما إلى ذلك ، مع الأخذ في الاعتبار العلاقات التكنولوجية والإعلامية والإدارية والشخصية الناشئة لأولئك الذين سيتعاونون داخل المنظمة. يشير الترشيد إلى التحسين المستمر للعناصر المذكورة داخل المنظمات القائمة.

النجاح أو الفشل يعتمد على العوامل الموضوعية والذاتية. وتشمل الأهداف في المقام الأول توافر الموارد المادية والبشرية والمالية والمعلوماتية اللازمة وغيرها ؛ إمكانية مناورتهم السريعة ، مما يمنح المنظمة المرونة والقدرة على التغلب بسهولة على الجمود والتكيف مع الظروف الداخلية والخارجية المتغيرة. العامل الذاتي الرئيسي هو مستوى التدريب وقدرات الإدارة ، مما يجعل من الممكن تحديد الهدف الرئيسي لإعادة التنظيم بدقة ، والتوجيهات اللازمة ووتيرة التحولات ، وضمان استمراريتها ، وإنشاء نظام فعال للحوافز لجميع المشاركين في العمل.

الدولة مهمة في العمليات التنظيمية البيئة الداخلية والخارجيةالمنظمات. تتميز البيئة الداخلية للمنظمة بدرجة التمايز (تقسيم العمل) والتكامل (التعاون) لعمليات الإنتاج والعمل. تتشكل البيئة الخارجية للمؤسسة من بيئتها: الأعمال التجارية ، التي يمكن أن تتأثر ، والخلفية - التي يتعين على المنظمة التكيف معها. يجب أن تلتقط إدارة المنظمة بسرعة التغييرات في البيئة الداخلية والخارجية ، وتتنبأ بأهميتها في الحاضر والمستقبل ، وتختار الخيار الأفضلالردود عليها ضمن القيود القائمة والهدف.

وعلى الرغم من أن التطوير التنظيمي يهدف إلى تغييرات إيجابية في المنظمة وله مزايا لا شك فيها، ولكن ، مثل أي برنامج معقد ، له مشاكله وقيوده الخاصة. في الجدول. 2 ـ يبين مزايا ومحددات مفهوم التطوير التنظيمي.

الجدول 2 - مزايا ومحددات مفهوم التطوير التنظيمي

نقاط القوة القيود تغيير المنظمة بأكملها استثمار وقت كبير تحفيز أعلى تكاليف كبيرة مكاسب إنتاجية زيادة فترات الاسترداد تحسين جودة العمل فشل محتمل زيادة الرضا الوظيفي تداخل محتمل في المصلحة الذاتية تحسين العمل الجماعي الضرر النفسي المحتمل حل النزاعات التوافق المحتمل مع الأهداف التركيز على عمليات المجموعة بدلاً من الأداء زيادة الانطباع التغيير ، الغموض المفاهيمي المحتمل ، انخفاض معدلات الدوران ، صعوبة في تقييم نتائج تشكيل مجموعات من المتعلمين ، عدم توافق الثقافات

وبالتالي ، من أجل تحقيق أهداف التطوير التنظيمي ، يلزم إدارة التغيير الاستراتيجي المنتظم والشامل ، والذي يجمع بين تحول الهيكل الوظيفي والتنظيمي ، والعمليات التجارية ، والأنشطة ، والموارد ، مع مراعاة القيم الشخصية للموظفين.

المكونات الرئيسية التي يجب تغييرها أو تحسينها هي:

الهيكل التنظيمي؛

العمليات التجارية؛

يخرج النماذج العامةالتطوير ، الذي يسمح بتقييم مستوى تطور شركة معينة ، وكذلك تطوير تدابير محددة للتغلب على المشاكل الناشئة في الأعمال التجارية.

التطوير التنظيمي له أهمية خاصة الآن ، متى مزيد من النمونظرًا لتطور السوق ، فهو محدود بشكل كبير بسبب المنافسة القوية والوضع الاقتصادي غير المواتي. لذلك ، في الفصل التالي ، سننظر في التطبيق العملي للموضوع المدروس في إطار عمل مؤسسة معينة: المركز البلدي للتعليم الإضافي "قوس قزح" في كراسنويارسك.

2. التطوير التنظيمي في إدارة شؤون العاملين بالمنظمة

.1 تحسين الهيكل التنظيمي للمشروع

تحسين الهيكل التنظيمي هو جلب هيكل المؤسسة وتفاعلاتها مع السوق والتفاعلات الداخلية إلى حالة تساهم في تحقيق أهداف المؤسسة الأكثر فاعلية في إطار الاستراتيجيات المعتمدة.

الهيكل التنظيمي للمؤسسة هو علاقة واضحة بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية. مفهوم المجال الوظيفييشير هنا إلى العمل الذي يجب أن تقوم به وحدة معينة للمؤسسة ككل. من المهم لرئيس المنظمة ، الذي هو في ظروف السوق الحديثة ، أن يحصل على نتائج عالية من الأعمال في وقت قصير ، لاتخاذ القرارات بشكل فعال وتنفيذها. هذا هو السبب في أنه من الضروري أن يقوم كل موظف في الشركة بعمله بأقصى قدر من الكفاءة ويساهم في تطوير الأعمال.

الغرض من الهيكل التنظيمي هو ضمان تحقيق أهداف المنظمة ، لذلك يجب أن يعتمد تصميم الهيكل على الخطط الإستراتيجية للمنظمة ومتغيرات البيئة الخارجية التي تعمل فيها. لا يقوم الهيكل التنظيمي بإعادة إنتاج تفاصيل أنشطة الشركة فحسب ، بل هو أداة للتفاعل الفعال بين الموظفين ويظهر فعالية التأثيرات الإدارية ، ويعكس التقسيم إلى الأقسام ، وتوزيع الوظائف ، والتسلسل الهرمي للتبعية. تتميز معظم المؤسسات التعليمية الروسية الحديثة بالتقاليد الهياكل الهرمية. عادةً ما تكون الاتصالات الخطية راسخة وفعالة هنا ، ولكنها غالبًا ما تصبح هدفًا بعيد المنال بين الأقسام. هذا ينطبق بشكل خاص على تفاعل الفريق. ومع ذلك ، فمن خلال تشكيل هياكل تنظيمية أكثر مرونة توجد إمكانية كبيرة لإدارة منظمة مدرسية.

نظرًا لأن الاستراتيجية والبيئة الخارجية تتغير بمرور الوقت ، فإن التغييرات المناسبة مطلوبة أيضًا في الهياكل التنظيمية ، واستخدام الأشكال التنظيمية الجديدة للهياكل التي توفر مزيجًا عضويًا من الإدارة الرأسية والأفقية. بشكل عام ، تنشأ الحاجة إلى تغييرات هيكلية في المؤسسة عندما تكون هناك تغييرات كبيرة في وضع السوق ، وإعادة تحديد الأهداف وتعديل الاستراتيجيات ، عندما تصل المؤسسة إلى مراحل معينة من التطوير ، عندما يعيق الهيكل الحالي مزيدًا من النمو. تتكون عملية تحسين الهيكل التنظيمي للمنظمة ، كقاعدة عامة ، من ثلاث مراحل رئيسية:

) تحليل الهيكل التنظيمي الحالي ؛

أ) تطوير هيكل تنظيمي جديد ؛

) تنفيذ التغييرات اللازمة.

.2 وصف موجز لـ MCDO Raduga

مركز البلدية للتعليم المستمر "Raduga" (MCDO "قوس قزح") هو منظمة غير ربحيةوهو مسؤول أمام إدارة التعليم في إدارة مدينة كراسنويارسك.

موقع MCDO "Rainbow": الاتحاد الروسي ، منطقة كراسنويارسك، مدينة كراسنويارسك ، شارع ميتالورجوف ، 25.

MCDO "قوس قزح" هو كيان قانوني ، لديه ميزانية عمومية مستقلة ، وحساب شخصي مع الخزينة ، وختم من النموذج المعمول به ، ويشكل باسمه.

الغرض من إنشاء "قوس قزح" MCDO هو تزويد سكان مدينة كراسنويارسك الذين تتراوح أعمارهم بين 3 و 6 سنوات بالخدمات لتوفير التعليم العام في مرحلة ما قبل المدرسة.

المهام الرئيسية لمركز تطوير الأطفال في مرحلة ما قبل المدرسة هي:

تنمية المهارات الحيوية اللازمة للأطفال في مرحلة ما قبل المدرسة للتكيف الاجتماعي مع ظروف الواقع المتغير ؛

تعلم الأطفال قواعد ومعايير التواصل مع أقرانهم والبالغين ؛

المساعدة في تحديد وتطوير القدرات الفردية في سن مبكرة ؛

ضمان التطور الفكري والشخصي والبدني لكل طفل ، مع مراعاة خصائصه الفردية ؛

تنفيذ التصحيح اللازم للانحرافات في نمو الطفل ؛

تعريف الأطفال بالقيم العالمية ؛

التفاعل مع الأسرة للمساعدة في تنشئة الأطفال ، وضمان نمو الطفل بشكل كامل.

لتحقيق الأهداف ، تم إنشاء برامج تعليمية ، بما في ذلك دورات مثل "تطوير الكلام" ، "تشكيل التمثيلات الرياضية الأولية" ، "اللغة الإنجليزية" ، "الكمبيوتر الترفيهي" ، "استوديو الفنون والحرف" الخيال "،" تطوير الألعاب "،" المسرح الموسيقي "،" الإيقاع ".

يتم تنظيم العملية التعليمية في شكل دروس جماعية. البيئة النامية وأنشطة الألعاب والفصول الخاصة والتواصل بين الأشخاص تخلق ظروفًا للتطور الشامل لشخصية الطفل خلال مرحلة الطفولة ما قبل المدرسة ، وتكوين التجربة الاجتماعية ، ومساعدة الأطفال على الاستعداد للمستقبل. نشاطات التعلمفي المدرسة الابتدائية.

.3 مراجعة هيكل الإدارة MCDO "قوس قزح" وتوصيات لتحسينها

حاليًا ، يعمل 75 شخصًا في MCDO "Rainbow". يتم تعيين الموظفين وفقًا للهيكل والموظفين.

تتمثل أهداف تحليل الهيكل التنظيمي في تحديد المشكلات الموجودة في الهيكل التنظيمي وتحليل أسباب حدوثها وطرق القضاء عليها.

يظهر هيكل الإدارة الحالي لـ MCDO "قوس قزح" في الشكل 2.

يرأس MCDO "Rainbow" مدير يقوم بالإدارة الحالية على أساس مبدأ الإدارة الفردية ويكون مسؤولاً بشكل شخصي عن أنشطتها. أشكال الحكم الذاتي في "قوس قزح" MCDO هي مجلس المعلمين ، والمجلس المنهجي ، ولجنة الآباء ، والاجتماع العام للجماعة العمالية.

كما ترون ، الهيكل التنظيمي والإداري الحالي لـ MCDO "Rainbow" هو هيكل وظيفي خطي. هذا الهيكل يعمل بشكل جيد في حالة مستقرة. مع مثل هذا الهيكل الإداري ، يؤدي كل قسم وظائف محددة جيدًا في السلسلة الشاملة لعملية الإنتاج وله مميزاته الخاصة:

الروابط التنظيمية الداخلية محددة بوضوح ؛

نظام القيادة والتحكم بسيط نسبيًا ؛

تكاليف عامة منخفضة نسبيًا تخضع لاستخدام السعة الكاملة.

بعد تحليل الهيكل التنظيمي لـ MCDO "Rainbow" ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أن هيكل المنظمة ذاته لا يتطلب تغييرات كبيرة وخطيرة ، لأن. إنها مؤسسة بلدية تعمل وفقًا للقواعد والإجراءات الموضوعة خصيصًا لهذه المؤسسات.

ومع ذلك ، فإن الهيكل الإداري الحالي عفا عليه الزمن من الناحية الأخلاقية ولا يلتقي المتطلبات الحديثة، لأن الاتجاه السائد في المجتمع الحديث هو التطور الواسع لتقنيات المعلومات ، والتي تأخذ مكانها الصحيح تدريجياً في جميع مجالات الحياة العامة. أي أن التغيير في البيئة الخارجية يتطلب تعديلًا مناظرًا لهيكل إدارة MCDO "Rainbow" ، لذلك ، من أجل العمل الناجح ، من الضروري تنظيم قسم جديد يعتمد على تقنيات المعلومات في الهيكل الحالي للمنظمة.

إن تطوير منظمة ، كما تعلم ، يرتبط دائمًا بمضاعفات نوعية (هيكلية) في المنظمة ، وجوهرها هو تكوين مجموعة أكثر تعقيدًا شكل داخلي، تتكيف مع الظروف الخارجية المتغيرة وقادرة على توفير توازن فعال "للبيئة الداخلية للمنظمة" مع "بيئتها الخارجية". لذلك ، فإن مهمة المرحلة التالية هي إنشاء مثل هذا الهيكل التنظيمي قيد الدراسة ، والذي سيكون أكثر ملاءمة لظروف العمل الجديدة.

المعلوماتية في التعليم قبل المدرسي هي عملية إدخال إنجازات تكنولوجيا المعلومات في التدريس وإدارة التعليم والبحث. إن تقنيات المعلومات هي التي تفتح منظورًا واسعًا لتطوير البرامج الحديثة في الوقت المناسب والدعم المنهجي للطلاب ، والتنفيذ الأكثر ملاءمة لنماذج المراقبة في المؤسسة والطريقة لبناء المزيد والمزيد من النماذج الكاملة لأنشطة الرئيس والمتخصصين من مؤسسة تعليمية.

وبالتالي ، فقد تقرر بناء مهمة تحسين الهيكل الإداري لـ MCDO "Rainbow" على إدخال وحدة هيكلية جديدة: برنامج حديث ومركز منهجي (PMC) ، والذي سيسمح بالوصول إلى مستوى جديد من التعليم يلبي المتطلبات الحديثة ، وتوفير مساحة المعلومات الكاملة (من مرحلة ما قبل المدرسة ككل إلى التلميذ الفردي).

نظرًا لأن الهيكل التنظيمي مع بيئة المعلومات المتطورة يتضمن تضمين الكتل الإلزامية للمناطق ذات التوجه الوظيفي ، لذلك من الضروري إدخال كتل وحدات إضافية مناسبة في الهيكل التنظيمي لـ Raduga MCDO.

تضم لجنة إدارة البرامج التابعة للمركز الأقسام الهيكلية التالية: قسم البرمجيات والدعم المنهجي. قسم المعلومات؛ قسم المطبوعات (الشكل 3).

الأساس الأولي لنشاط PMC: البرامج والتطورات المنهجية لموظفي MCDO "Rainbow" (البرامج التعليمية ، التطورات المنهجية ، بنك برامج MCDO "Rainbow").

يفترض بنك البيانات الخاص بـ PMC في البداية أنه متاح للاستخدام من قبل جميع المتخصصين المهتمين العاملين في نظام التعليم الإضافي للأطفال في كراسنويارسك والمناطق. بعد ذلك ، سيتم تجديد بنك معلومات المركز بمواد البرامج والمنهجية من المؤسسات التعليمية الأخرى.

الشكل 3 - تحسين هيكل الإدارة MCDO "قوس قزح"

وبالتالي ، بناءً على أهداف ومبادئ استراتيجية البناء والتطوير ، تم بناء الهيكل التنظيمي لإدارة MCDO "Rainbow" وفقًا لنوع وظيفي خطي مع عناصر من المصفوفة ، حيث تعمل المستويات التالية:

المدير - الشخص الإداري الرئيسي ، الذي يجسد وحدة القيادة ويتحمل المسؤولية الشخصية عن كل ما يتم في مؤسسة تعليمية من قبل جميع موضوعات الإدارة. على نفس المستوى من النموذج توجد أعلى هيئات الإدارة الجماعية والعامة ، والتي تتمتع بوضع قانوني أو آخر: المجلس التربوي، مجلس إدارة المؤسسة.

تضمن الكيانات الإدارية في هذا المستوى وحدة نظام الإدارة ككل ، وتحديد الاتجاه الاستراتيجي لتطوير المؤسسة التعليمية ، بجميع أقسامها.

نواب مديري OU. يدمج كل عضو اتجاهًا أو تقسيمًا معينًا للنظام التعليمي وفقًا لحالته الإدارية أو دوره الاجتماعي. يعمل هذا المستوى كحلقة وصل في القيادة غير المباشرة للمدير. نظام تعليمي. وتتمثل مهمتهم الرئيسية في تنسيق أنشطة جميع المشاركين في العملية وفقًا للأهداف المحددة والبرنامج والنتائج المتوقعة ، أي لتحقيق التنفيذ التكتيكي للمهام والتوقعات الاستراتيجية.

الجمعيات المنهجية. يتم تنفيذ الإدارة في هذا المستوى من قبل رؤساء الجمعيات المنهجية. يتم تنفيذ تفاعل مواضيع الإدارة في هذا المستوى من خلال تخصص الوظائف مع تكاملها المتزامن.

الطلاب وأولياء الأمور والمعلمين. يضمن تطوير الحكم الذاتي على هذا المستوى تنفيذ مبدأ الدمقرطة. تشكل مشاركة الأطفال في نظام الإدارة مهاراتهم التنظيمية وصفاتهم التجارية.

في العلاقات الهيكليةوحدة الإدارة - الإدارة المشتركة - الحكم الذاتي أمر أساسي. تم تطوير المسؤوليات الوظيفية لمديري كل مستوى من مستويات الإدارة ، مما يضمن الوضوح والتماسك في إدارة تطوير المؤسسات التعليمية ، ويقضي على نقل المسؤولية من مسؤول إلى آخر.

يتم توزيع الواجبات الإدارية وفقًا لميثاق التوظيف. توزيع كفء واجبات وظيفيةيوفر إدارة مستقلة لكل وحدة هيكلية ، ويحدد المسؤولية الشخصية لرؤساء الوحدات عن نتائج العمل.

2.4 أنشطة البرنامج والمركز المنهجي

إجراء التغييرات اللازمة هو الجزء الأكثر أهمية.

يتم تحقيق نشاط شركة PMC من خلال وظائفها الرئيسية.

تحليلي:

1. تحليل وتنظيم المعلومات حول حالة البرامج والدعم المنهجي لنظام PMC.

إنشاء قاعدة بيانات عن الموظفين والإمكانيات الإبداعية للهيئة المنهجية للجنة إدارة المشاريع.

تشكيل البرامج والمنتجات المنهجية المعتمدة المتاحة لمستخدمي البنوك ، والتي يتم بيعها في PMC.

منهجية (تطوير تصنيف وتصنيف) البرامج والمنتجات المنهجية المنفذة في التعليم الإضافي للأطفال.

علمي ومنهجي:

1. إنشاء تقنيات لتطوير أنواع مختلفة من البرامج (برامج تعليمية ، ثقافية وترفيهية ، برامج عمل تجريبي) ، بالإضافة إلى أنواع مختلفة من المنتجات المنهجية (التطورات المنهجية ، التوصيات ، الكتيبات ، إلخ).

تطوير البرامج بمختلف أنواعها وأنواعها مع مجموعات من التطبيقات المنهجية.

تطوير الأساليب العامة والخاصة للأنشطة التعليمية والثقافية والترفيهية وتقنيات التدريس.

التحضير لنشر البرامج والمنتجات المنهجية التي تضمن تنفيذ المجالات ذات الأولوية لتطوير محتوى التعليم الإضافي للأطفال.

خبير:

1. إجراء الامتحان المقرر برامج تعليميةوالمواد المنهجية لموظفي "قوس قزح" MCDO.

مستشار:

1. تقديم المساعدة العملية لموظفي "رينبو" MCDO والمؤسسات التعليمية الأخرى بشأن استخدام أموال الشركات العسكرية الخاصة.

تنظيم الاستشارات الفردية والجماعية (للمنهجيين والمعلمين).

تنظيم معارض منهجية وتعليمية وندوات موائد مستديرةعلى العمل المنهجي في التعليم الإضافي للأطفال.

تعزيز الإنجازات التربوية (من خلال تنظيم فصول رئيسية وورش عمل تربوية وندوات إبداعية).

التنظيم والإدارة والهيكل والموظفين PMC

يتم تعيين رئيس PMC بأمر من مدير MCDO "Rainbow" ، مع مراعاة متطلبات الوظيفة ذات الصلة بالتعليم والخبرة العملية ، وهو رئيس الوحدة الهيكلية لـ MCDO "Rainbow" كنائب مدير .

تعني المنظمة الناجحة أيضًا المشاركة النشطة في عملية جميع المشاركين في التحول. تتفاعل PMC مع الأقسام الأخرى في MCDO "Rainbow" بناءً على مجالات النشاط ذات الأولوية: حول قضايا البرامج والدعم المنهجي ، والمشاركة في تنظيم وعقد الأحداث على مختلف المستويات ، وحماية العمال للموظفين ، والدعم المالي واللوجستي لـ أنشطة PMC.

ينفذ المركز تعاونًا تجاريًا في قضايا البرمجيات والدعم المنهجي مع المؤسسات التعليمية الأخرى ، والمؤسسات الثقافية ، والجمعيات ، والنقابات الإبداعية ، والمنظمات العامة ، إلخ.

من المعروف أنه في البداية يرى معظم الناس التغييرات بشكل سلبي ، لذلك من الضروري إجراء عمل "تعليمي" بين الموظفين ، وشرح الجوانب الإيجابية للتغييرات ، وتبديد الشكوك والقضاء على سوء الفهم من جانب الموظفين.

يجب ألا ننسى أن أي تطور وتغيير يحدث من خلال التعلم ، مما يساعد الشخص على تكييف سلوكه مع الظروف الخارجية المتغيرة. التعلم هو مفتاح التغيير الفردي. نظرًا لأن التحولات في MCDO "Raduga" مرتبطة بتغيير في الوظائف أو ترتيب تفاعل الموظفين ، فمن الضروري تنظيم تدريب الموظفين مسبقًا للعمل في الظروف الجديدة ، وإجراء التدريبات المناسبة ، وإذا إعادة أو تدريب مهني ضروري.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب مراجعة أو إنشاء الأوصاف الوظيفية وأنظمة العمل الأخرى ، وفقًا لمحتوى أنشطتها والمتطلبات التنظيمية:

اللوائح الخاصة بـ PMC ؛

اللوائح الخاصة بالتقسيمات الهيكلية ؛

التوصيف الوظيفي لموظفي الشركات العسكرية الخاصة ؛

جداول عمل الموظف ؛

موقف في فريق إبداعي مؤقت ؛

البرنامج والمواد المنهجية

خطط عمل طويلة الأجل ؛

جداول العمل

تقرير - تحليل عن عمل لجنة إدارة المشاريع PMC.

تقارير عن عمل الفرق الإبداعية المؤقتة ؛

تعليمات للامتثال لأنظمة السلامة وقواعد السلامة من الحرائق والمتطلبات الصحية والصحية ؛

نسخ من الأوامر على موظفي موظفي الشركات العسكرية الخاصة ؛

نسخ من الأوامر والأوامر والمنظمات العليا ذات الصلة بـ PMC ؛

مواد ووثائق لاعتماد الموظفين ؛

اللوائح الخاصة بالصف الرئيسي ، ورشة العمل التربوية ، إلخ ؛

اتفاقيات التعاون مع المنظمات والمؤسسات؛

سجل العمل مع زوار المكتب المنهجي ؛

سجل أنواع العمل الإضافية لموظفي الشركات العسكرية الخاصة

مستندات أخرى حسب مجالات النشاط.

لذا ، فإن مقدمة في هيكل إدارة "قوس قزح" MCDO خدمة المعلوماتسيحسن كفاءة العمل من خلال:

البرمجيات الحديثة والتطورات المنهجية ؛

الاستلام الفوري للمعلومات ؛

توحيد تدفق المعلومات وتدفق العمل ؛

تحسين كفاءة التفاعل والتماسك بين الإدارات ؛

إمكانية تحليل المشاكل واتخاذ القرارات الإدارية على وجه السرعة ؛

القدرة على تحليل الحمل وتوافر الموارد ؛

تحسين مراقبة وإدارة تنفيذ المهام ؛

اهتمام جميع العاملين برفع مستواهم المهني واكتساب مهارات عملية في العمل في ظروف جديدة.

وبالتالي ، فإن تحسين الهيكل التنظيمي لـ MCDO "Rainbow" كعامل في الدعم الإداري للتطوير المبتكر يهدف إلى تقليل الفجوة بين التحديات الناشئة باستمرار في ذلك الوقت والنموذج الحالي للإدارة الهيكلية والوظيفية لـ المؤسسة التي تلبي الأهداف والغايات الحديثة لتطوير المنظمة.

خاتمة

تتميز عملية تطوير المنظمة في الظروف الحديثة بالتفاوت ، والتحفظ ، والتقلب الدوري ، فضلاً عن وجود علاقة معقدة بين مظاهر الاستقرار وعدم الاستقرار. نتيجة لذلك ، يجب أن تكون المرونة والقدرة على التكيف من الخصائص الرئيسية. لكي تكون المنظمة أكثر فاعلية ، التطوير التنظيمي - مجموعة من المفاهيم النظرية والتقنيات العملية التي تهدف إلى مساعدة المنظمة على حل المشاكل الناشئة ، واكتساب قدر أكبر من المرونة ، وتعلم التكيف مع التغييرات ، الخارجية والداخلية.

نتيجة التطوير التنظيمي هي: تحسين الهياكل التنظيمية والوظيفية والإدارة التنظيمية للمؤسسة ، وزيادة استعدادها للتغيير والتطوير ، وتعديل سلوك الناس نحو موقف أكثر إيجابية تجاه بعضهم البعض ، وضمان احترام الذات الفردية والجماعية من موظفي المؤسسة ، وتوحيد جهود الفريق لقادة المؤسسة ، وتحقيق الرضا الوظيفي العام. وأيضًا: تحسين جودة المنتج ، وزيادة إنتاجية الإنتاج ، وتقوية مكانة الشركة في السوق ، وتقليل معدل دوران الموظفين ، وزيادة ربحية الأعمال ، إلخ.

في الجزء العملي من العمل ، تم النظر في الهيكل التنظيمي لإدارة MCDO "قوس قزح" ، وتم تسليط الضوء على وصف موجز لها ، ونطاق النشاط ، والمهام الرئيسية.

بناءً على تحليل الهيكل التنظيمي والإداري للمؤسسة ، تم تحديد نوع الهيكل التنظيمي للإدارة ، وتم تحديد مزاياها وعيوبها.

تطلب التغيير في البيئة الخارجية تعديلًا مناسبًا للهيكل التنظيمي وفقًا للأهداف الاستراتيجية ، مما يجعله مرنًا للتغيرات الخارجية ، ونتيجة لذلك ، المؤشرات العامة للنشاط الاقتصادي. تم تحسين الهيكل الإداري ، واقترح استحداث وحدة جديدة لتكنولوجيا المعلومات. اعتماد المتخصصين في تقنيات المعلومات الجديدة.

وهكذا تحقق الهدف من العمل:

كشف مفهوم وجوهر التطوير التنظيمي للمؤسسة ؛

يتم النظر في التطبيق العملي لتطوير المنظمة ، على سبيل المثال لتحسين الهيكل التنظيمي للإدارة في مركز التعليم الإضافي "قوس قزح" في كراسنويارسك.

فهرس

أندريفا ج. علم نفس الإدراك الاجتماعي: كتاب مدرسي / جنرال موتورز أندريفا. - م: Aspect-press، 2004. - 288 ص.

Voronin S.I. التصميم التنظيمي: Proc. البدل / S.I. فورونين. - فورونيج: دار النشر VGTU ، 2001. - 105 ص.

غونشاروك ف. خوارزميات للتحولات في الأعمال / V.A. Goncharuk // استشارات التسويق. - م: الغنوص ، 2001. - ص 58-69.

كابوشكين إن. الأشكال التنظيمية وهيكل إدارة المنظمة / NI Kabushkin // طرق ومبادئ الإدارة. - 2000. - رقم 2. - ص 105-118.

كاليانوف ج. الاستشارات: من استراتيجية العمل إلى نظام المعلومات والتحكم المؤسسي / G.N. كاليانوف. - M: الخط الساخن للاتصالات ، 2004.

كوروفا ن. نشاط المشروعفي بيئة المعلومات المتطورة لمؤسسة تعليمية: Proc. البدل / N.N. كوروفا. - م: اتحاد تعليم الإنترنت 2002. - 180 ص.

نوفيكوف د. النماذج والطرق الإدارة التنظيمية تطوير مبتكرالشركات / D.A. Novikov ، A.A. Ivashchenko. - م: كومكنيجا ، 2006. - 332 ص.

السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي للمدارس الثانوية / إد. جي آر لاتفولينا ، أون جروموفا. - سان بطرسبرج: دار نشر سي جي إس سي "بيتر" ، 2004. - 277 ص. ص 190 - 195.

التطوير التنظيمي للشركة [مورد الكتروني]. - وضع الوصول: # "justify"> .إستراتيجية الإدارة ودورها في تطوير المنظمة [مورد إلكتروني]. - وضع الوصول: # "justify">. Filin S.A. الإدارة العملية أو الإدارة للمديرين: دورة محاضرات / SA Filin. - ألماتي: معهد المديرين ، 2007. - 146 ص.

Shmeleva A.N. إدارة: درس تعليمي/ A.N. Shmeleva ، V.D. Dorofeev ، N.Y. Shestopal. - م: Infra-M، 2008. - 440 ص.

Shults D. ، Shults S. علم النفس والعمل / D. Shults ، S. Shults. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2005. - 336 ص.

6.1 ظهور مفهوم "التطوير التنظيمي"

6.3 مفهوم التطوير التنظيمي وسماته المميزة

6.4. برنامج العمل على التطوير التنظيمي والتغيير التنظيمي

6.5. نماذج التغيير التنظيمي

6.6. تدخلات التطوير التنظيمي

6.1 ظهور مفهوم "التطوير التنظيمي"

تطور الثورة العلمية والتكنولوجية في القرن العشرين. أحدث ثورة في الظروف المادية لوجود المجتمع وتطوره. أدى ذلك إلى تحولات وتغييرات نوعية في جميع مجالات وعناصر الإنتاج: الأتمتة المتكاملة ، والتحكم الآلي ، والكهرباء ، والروبوتات ، والحوسبة ، والكيميائية ، والتحول البيولوجي ، وخلق تقنيات جديدة ، وما إلى ذلك ، ومع ذلك ، على سبيل المثال ، في الولايات المتحدة الأمريكية ، سبعينيات القرن الماضي بالفعل أظهر أن النهج المعلوماتي والسيبراني للإدارة ، وهو سمة العقد الماضي ، لم يعط نتائج كبيرة. كان من الممكن أقل فأقل ضمان عمل الإنتاج وزيادة كفاءته ، بالاعتماد بشكل أساسي على الوسائل التقنية وأساليب العقلانية ، دون الإدراك الكامل للموارد البشرية للمنظمة. أصبح من المستحيل تحقيق الاستخدام الفعال للعمالة الماهرة في الإنتاج بالطرق القديمة.

كتب P. Drucker أن الموارد البشرية فقط هي التي يمكنها تحقيق نتائج اقتصادية. جميع الموارد الأخرى تخضع لقوانين الميكانيكا. يمكن استخدامها بشكل أفضل ، لكن الناتج لن يكون أبدًا أكبر من مجموع المدخلات. في رأيه ، مهمة الإدارة هي جعل المعرفة منتجة. العامل الذي يمارس عملاً جسديًا هو بالفعل "بالأمس". من الضروري إيلاء اهتمام خاص للعامل بالمعرفة. إنه المورد الرئيسي للمنظمة وكائن التكلفة الرئيسي للاقتصاد المتقدم. وأكد ب. دراكر أنه من أجل أن تكون المعرفة منتجة ، من الضروري إجراء تغييرات حاسمة في هيكل المنظمة.

في ظل الظروف المتغيرة ، كانت هناك حاجة إلى أدوات إدارة جديدة ، مع مراعاة الحقائق الجديدة وقادرة على زيادة كفاءة الشركات دون تكاليف إضافية كبيرة. أصبحت إحدى وسائل إدارة منظمة حديثة نهجًا يعتمد على مفهوم "التطوير التنظيمي" (تطوير المنظمة).

تعود بداية العمل في التطوير التنظيمي إلى نهاية الخمسينيات. تمت صياغة السمات الرئيسية لهذا المفهوم في الولايات المتحدة الأمريكية في أواخر الستينيات وأوائل السبعينيات.

العوامل التالية كان لها تأثير مباشر على ظهور وتشكيل التطوير التنظيمي: 1) التغيرات في ظروف عمل الشركات. 2) زيادة دور العامل البشري في الإدارة الحديثة. 3) تراكم المواد التجريبية الكافية في مجال دراسة ديناميكيات الجماعة والجماعة.

تغيير شروط عمل الشركاتكان مرتبطًا بالتقدم العلمي والتكنولوجي ، والديناميكية العالية للبيئة ، وتكامل أسواق المبيعات ، وتقصير دورة حياة المنتج ، وتطوير التقنيات ووسائل الاتصال ، وزيادة دور المتخصصين في الشركة ، والتغيرات في الهياكل التنظيمية ، وتعقيد إدارة الإنتاج بسبب نمو مقاييس الإنتاج ، وتعميق تخصصها وتعاونها ، وتوسيع العلاقات الاقتصادية واستلزم تكيف المنظمة مع التغير السريع في الخارج و الظروف الداخليةنشاط حياتها.

مع التغييرات المستمرة ، فإن نظام الإدارة القائم على نموذج بيروقراطي للتنظيم غير كافٍ. تصبح مشكلة المرونة والقدرة على التكيف ونمو المؤسسة ذات صلة. إنها تكتسب المزيد والمزيد من الأهمية القوة الإداريةلا يعتمد فقط على الحقوق المفوضة ، ولكن أيضًا على معرفة وكفاءة المدير.

تواجه إدارة الشركات الحاجة لحل إحدى المهام المهمة - لمعرفة كيفية نقل نظام الإدارة بأكمله إلى حالة جديدة وفقًا للشروط المتغيرة من أجل تحقيق الأهداف المحددة. أصبحت القدرة على إعادة تشكيل عمل الشركات ، بناءً على بيئة متغيرة ، سمة مميزة لإدارة الشركة التي تهدف بشكل متزايد إلى التنفيذ المستمر للتغيير التنظيمي.

زيادة دور العامل البشريفي الإدارة الحديثة يحدث فيما يتعلق بالوعي دور جديدالعمال والمديرين وتقديم متطلبات جديدة لهم. أصبح الموظف ذو المعرفة والمدير القادر على تعبئة وتوجيه كل الطاقة البشرية للمنظمة لتحقيق الأهداف موضع تقدير أكثر فأكثر.

تراكم المواد التجريبية الكافية في مجال البحث الجماعي وديناميات المجموعة.في أواخر الخمسينيات من القرن الماضي في الولايات المتحدة ، نتيجة للبحث ، تم الحصول على المعرفة المهنية وتقنيات ديناميكيات المجموعة ، والتي حاولوا تطبيقها لتحسين العمل الجماعي والعلاقات بين المجموعات في المنظمات. تم دعم التقارير الأولى لهذا العمل ، وسرعان ما تحول الانتباه إلى العمليات البشرية والفردية والاجتماعية الأخرى في المنظمات مثل تصميم المهام والهيكل التنظيمي وحل النزاعات وتشكيل الإستراتيجية وتنفيذها وما شابه.

كانت الفكرة الأصلية للتطوير التنظيمي هي مساعدة الناس بشكل جماعي على تنظيم ثقافة المنظمة من أجل تحقيق أهداف ونوايا المنظمة وفي نفس الوقت تعزيز القيم الإنسانية.

6.2 المبادئ والقيم الأساسية التي يقوم عليها التطوير التنظيمي

يعتمد مفهوم OR على معتقدات ومعتقدات ومعايير وقيم معينة مرتبطة بثقافة تنظيمية معينة.

في عام 1975 ، أدرج ف. هيوز 13 افتراضًا تكمن وراء التطوير التنظيمي.إن فهمها مهم جدًا لأنها تحتوي على خبرة عمليةأولئك الذين استخدموا هذه المجموعة من أساليب التغيير.

1. الناس لديهم احتياجات للنمو الشخصي والتحسين. من المرجح أن يتم تلبية هذه الاحتياجات عندما يتم دعمها أو تحديها.

2. معظم الناس غير مستغلين بشكل كافٍ ، فهم قادرون على تحمل المزيد من المسؤولية عن أفعالهم والمساهمة في تحقيق أهداف المنظمة أكثر مما تسمح به البيئة في العديد من المنظمات.

3. العمل الجماعي محايد في حد ذاته. اعتمادًا على النوع ، يمكن للمجموعة أن تجلب منفعة أو ضررًا للمنظمة.

4. يمكن لفرق العمل زيادة فعاليتها بشكل كبير في تلبية الاحتياجات الفردية والوفاء بمتطلبات المنظمة من خلال العمل معًا في وضع تعاوني.

5. لزيادة كفاءة عمل الفريق ، يجب على القائد الرسمي عدم ممارسة الوظائف القيادية طوال الوقت وفي جميع الظروف. يمكن لأعضاء الفريق العمل بشكل أكثر فعالية إذا ساعدوا بعضهم البعض.

6. نظرًا لأن المنظمة عبارة عن نظام ، فإن أي تغيير في أحد الأنظمة الفرعية (اجتماعي أو تقني أو مُدار) سيؤثر على الأنظمة الفرعية الأخرى.

7. معظم الناس لديهم عواطف وميول تؤثر على سلوكهم ، لكن روتين المنظمة يمنع ظهور هذه المشاعر والإعجابات ، مما يؤثر سلبًا على حل المشكلات والرضا الوظيفي والنمو الشخصي.

8. في معظم المنظمات ، يكون مستوى الدعم الشخصي والثقة والتعاون أقل بكثير مما هو مرغوب فيه وضروري.

9. على الرغم من أنه يمكن تطبيق استراتيجيات "الفوز أو الخسارة" في مواقف معينة ، فإن مواقف "الفوز أو الخسارة" تقلل من فعالية كل من المنظمة ككل وموظفيها الفرديين.

10. العديد من الاشتباكات الشخصية بين الأفراد والفرق سببها هيكل المنظمة ، وليس من قبل المشاركين في الاشتباكات.

11. عندما تعتبر المشاعر الإنسانية معلومات مهمة ، ميزات إضافيةلتحسين الإدارة ومشاركة المعلومات وتحديد الأهداف والتعاون بين الفرق والحصول على الرضا الوظيفي.

12. تحويل التركيز على حل النزاعات من مشاكل "صنع القرار" و "التجانس" إلى مناقشة مفتوحة للأفكار يسهل كلا من النمو الشخصي وتحقيق المهام التي تواجه المنظمة.

13. يمكن تغيير الهيكل التنظيمي وتنظيم العمل لتلبية احتياجات موظف واحد ومجموعة ومؤسسة ككل بشكل أفضل.

وتؤمن الرابطة الدولية للمستشارين ، بمشاركة أعضاء مجموعة بورتسموث الاستشارية ، بذلك يعتمد التطوير التنظيمي على المبادئ والقيم الأساسية التالية:

· في أي عمل توجد مناهج مختلفة والعديد من الحقائق. لديهم جميعًا الحق في الوجود وجوانبهم القيمة.

· يمكن لكل مشارك في عملية تطوير المنظمة ويجب عليه إبداء رأيه من أجل التوصل إلى اتفاق وحل المشكلات وتنفيذ الخطط.

· تطوير المنظمات طريقة فاعلة في مجتمع ديمقراطي. تشمل هذه الطريقة: السيطرة على أفعالهم ؛ حوار بين الناس الذين لديهم نفس القوة والسعي لتطوير الحلول وتطوير اتجاهات جديدة.

· يجب أن يكون هناك دائمًا توازن بين مصالح كل موظف على حدة والمنظمة.

· العمل في مجموعة في أغلب الأحيان يزيد من كفاءة اتخاذ القرار الإبداعي وموثوقية تنفيذه.

يساعد التعاون على فهم التغيير في المنظمة والتخطيط له وإدارته.

· الناس هم الأداة الرئيسية للتغيير. يجب أن يولي المستشارون المحترفون ، بوصفهم وكلاء للتغيير ، اهتمامًا كبيرًا بتطورهم ، بما في ذلك العمل على توضيح قيمهم الشخصية وأهدافهم وأهدافهم.

· لكل فرد الحق في اختيار ما يريد أن يأخذ زمام المبادرة فيه ، وله الحق في اختيار كيفية الاستجابة للتغيير.

· لا تقتصر قيمة العمل على الجانب المادي ، بل يمكن أن يكون أحد مكونات الأهداف الشخصية.

· هناك خصائص معينة لنظام سليم (أفراد ، مجموعات ، منظمات ودول) تتطلب منهجًا محددًا ويعمل به مهنيو التطوير التنظيمي. هذان النهجان في تحديد القيم الكامنة وراء التطوير التنظيمي قريبان تمامًا ويؤكدان على دور العامل البشري والعلاقات الإنسانية في أنشطة المنظمة.

وبالتالي ، فإن مجموعة القواعد والقيم هي جزء لا يتجزأ من التطوير التنظيمي.المعايير والقيم والمعتقدات هي جميع الحقائق أو الافتراضات التي يدركها الشخص على أنها صحيحة والتي توفر الهيكل والاستقرار للناس أثناء محاولتهم فهم العالم من حولهم.

التطوير المؤسسي- تغييره الذي لا رجوع فيه ، والموجه والمنتظم في الوقت المناسب ،هي عملية موضوعية ، مستقلة عن رغبة أو عدم رغبة أعضاء المنظمة. إن نجاحات العلم في دراسة انتظام عمل المنظمة جعلت من الممكن ليس فقط التنبؤ بحدوث فترات الانحدار والارتفاع بقدر أكبر من اليقين ، ولكن أيضًا الاقتراب من حل مشكلة تطورها الموجه. هذا صحيح بشكل خاص اليوم ، عندما تعمل أي منظمة في بيئة ديناميكية وغير مؤكدة.

إذا كان بإمكان G. Ford ، بنجاح رائع ، إنتاج نفس سيارة Ford T لمدة تسعة عشر عامًا (!) "من أي لون ، بشرط أن يكون هذا اللون أسود" ، لتحقيق النجاح اليوم ، يحتاج صانعو السيارات إلى يتغير كل بضع سنوات ، ليس فقط اللون ، ولكن أيضًا طراز السيارة بالكامل ، مما يؤدي إلى تعديل جميع خصائصها التقنية بشكل كبير. أصبح التطوير المستمر للمنظمة بشكل متزايد شرطًا ضروريًا ليس فقط لتشغيلها الفعال ، ولكن أيضًا للبقاء في عالم متغير.

عادة ما ترتبط جهود الإدارة لتطوير منظمة بمجموعة كاملة من الأهداف والتقنيات. قد يتم الإعلان عن هذه الأهداف صراحة من قبل الإدارة أو موجودة ضمنيًا في أعمالها. من بين أهم أهداف التنمية ، يمكن تحديد نمو الإنتاجية ، وتحسين جودة المنتج ، وتوسيع التشكيلة ، وخفض تكلفة الإنتاج ، وزيادة الحافز وتماسك الموظفين ، والقضاء على النزاعات ، وتقليل معدل دوران الموظفين ، وما إلى ذلك.

ينظر بعض الباحثين والمديرين إلى التنمية على أنها عملية تغيير تنظيمي محكوم. في رأيهم ، التطوير التنظيمي هو تخصص علمي جديد ، مصمم لاستخدام العلوم السلوكية لتكييف المنظمات مع التغييرات المستمرة 377. يحاول خبراء آخرون التأكيد على الجانب الإنساني للمشكلة: "تتطور المنظمة وتصبح أكثر كفاءة ، باستخدام المعرفة والتقنيات الخاصة بالعلوم السلوكية ، بهدف دمج التطلعات الفردية للنمو الشخصي والتنمية. ... هذه عملية من التغييرات المخطط لها والتي ترتبط ارتباطًا مباشرًا برسالة المنظمة وتشمل ، في فترة زمنية معينة ، النظام التنظيمي بأكمله ككل "2.

على أي حال ، فإن التطوير التنظيمي هو تغيير مخطط ومراقب في المنظمة ، وغالبًا ما تمليه ظروف أو أسباب معينة. من بين هذه الأسباب ما يلي:

1) الأداء غير المرضي ؛

2) التغييرات في بيئة التشغيل ؛

3) التغييرات في حجم وأشكال النشاط ؛ 4) الاندماج أو الانقسام.

5) التغييرات في تكنولوجيا عمليات الإنتاج ؛

6) تغيير القيادة أو الخلاف على القضايا التنظيمية الهامة ؛

7) عدم وجود آفاق مواتية.

معظم المشاكل الرئيسية في المنظمات الكبيرة هي أكثر استراتيجيةمن التنظيمية.

من أجل البقاء والاستجابة المرنة للظروف الخارجية المتغيرة ديناميكيًا ، والتغلب على التراكم في تطوير المعدات والتكنولوجيا ، وضمان الجودة العالية للمنتجات والخدمات المقدمة ، يجب على المنظمات إجراء التغييرات عن قصد. اعتمادًا على الظروف المحددة ، يمكن أن تكون هذه التغييرات جزئية ، تتعلق بالإدارات والأنشطة الفردية ، أو عالمية ، وتؤثر على المنظمة بأكملها. 378

تؤكد بعض مناهج التطوير التنظيمي ماذايجب تغييرها في المنظمة ، يؤكد آخرون كيفيجب أن يكون هناك تغيير ، عمليته.

ماذا تغير؟تم تحليل المحتوى العام للجهود المبذولة لتطوير المنظمة من قبل X. Levitt ، الذي حدد أربعة أنظمة فرعية تنظيمية هي أهداف التغييرات المخطط لها:

أ) الهيكل التنظيمي.

ب) التكنولوجيا.

ج) مهام العمل (عملية العمل) ؛

د) الأفراد 379.

العلاقات بين الأنظمة التنظيمية المحددة - يتم عرض عناصر التطوير التنظيمي في الشكل. 8.3

الشكل 8.3. العلاقات بين كائنات التطوير التنظيمي.

(مصدر: ليفيت هـ.التغييرات التنظيمية التطبيقية في الصناعة: الهيكلية ،

المناهج التكنولوجية والإنسانية // دليل المنظمات / إد. بواسطة J.G March. شيكاغو راند ماكنالي ، 1965 ، ص 1145.)

في الهيكلييتم إجراء تغييرات النهج من خلال الإطار الرسمي الجديد للسلوك التنظيمي: الهياكل والإجراءات والقواعد. التكنولوجيةيركز النهج على إعادة تنظيم عملية الإنتاج ، والتنظيم الجديد للوظائف ، والتغيير في الأساليب ومعايير العمل.

إعادة تنظيم عملية العمليهدف إلى إحداث تغييرات في أداء مهام العمل الفردية. في الوقت نفسه ، يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي للجوانب التحفيزية للعمل وإعادة تصميم مهام العمل.

التغييرات في العمل مع طاقم عمل،أولاً وقبل كل شيء ، يتعلق الأمر بتطوير برامج جديدة للتدريب والاختيار المهني ، فضلاً عن تحسين أساليب تقييم الأداء.

التطوير الشامل للمنظمة يعني تحليل وتطوير جميع الأنظمة الفرعية الأربعة. يمكن للإدارة ، بالطبع ، أن تقرر تطوير واحد منهم فقط ، وهو الحلقة الأضعف. أكد ليفيت أن التغييرات في أحد الأنظمة الفرعية للتطوير التنظيمي تتطلب حتماً تغييرات في الأنظمة الأخرى. وبالتالي ، فإن إعادة التنظيم الهيكلي تؤثر حتمًا على العمليات التكنولوجية ، والتي تتطلب بدورها بعض العمل مع الموظفين وإعادة تنظيم مهام العمل.

كيف تتغير؟وفقًا لدرجة مشاركة العمال العاديين ، يميز الباحثون ثلاثة أنواع من التغييرات التنظيمية المحتملة 380.

النوع الأول يشمل قرارات أحادية الجانبالقيادة في التطوير التنظيمي الذي لا يأخذ فيه العمال العاديون أي دور مهم. استنادًا إلى قوتها في المنظمة فقط ، يمكن للإدارة تنفيذ عملية إعادة التنظيم هذه بثلاث طرق:

1. اصدار مرسومعلى سبيل المثال ، الإعلان للموظفين عن التغييرات التي يتم إجراؤها والمتطلبات الجديدة الناشئة عن إعادة التنظيم. في هذه الحالة ، يتم استخدام اتصال أحادي الاتجاه حصريًا.

2. تغييرات الموظفين ،عندما يتم استبدال بعض الأفراد في التسلسل الهرمي بآخرين ، بينما تأمل الإدارة العليا أن يؤدي ذلك إلى زيادة الكفاءة. وتعتبر أي مشاورات مع مديري القواعد الشعبية وفناني الأداء العادي بشأن هذه المسألة غير ضرورية.

3. تغييرات الهيكل التنظيمي ،أي تغيير وظائف وأحجام الوحدات الهيكلية ، وإنشاء هياكل جديدة أو إلغاء الهياكل القديمة ، وزيادة أو نقصان مستويات الإدارة ، وتغطية الرقابة ، وما إلى ذلك. ومن المتوقع أن يؤثر ذلك بشكل إيجابي على أنشطة المنظمة حيث ككل.

النوع الثاني من التغيير التنظيمي المحتمل هو جهود مشتركةتهدف الإدارة العليا وجميع الموظفين إلى تطوير المنظمة. يجب استخدام القوة التنظيمية بشكل فعال ، وفي حالة توفر المديرين والعاملين المؤهلين ، يمكن للإدارة العليا مشاركة بعض سلطاتها في اتخاذ القرار معهم. يتم تنفيذ هذا النهج بطريقتين:

1. مجموعة صنع القرار،في أي مجموعة يختار أعضاء المجموعة أحد الحلول المقترحة من قبل الإدارة. لا تهدف هذه الطريقة إلى تحديد المشكلات وإيجاد الحلول ، بل تهدف إلى الحصول على الدعم التنظيمي (الجماعي). ويوفر صنع القرار هذا فهماً أكبر ودعمًا لجدول أعمال التنمية ، مما يسهل تنفيذه.

2. مجموعة حل المشكلات.تبحث المجموعة في عملية المناقشة عن الحلول المثلى ، أي أن موظفي المنظمة لا يقومون فقط بتبني أحد الحلول البديلة ، ولكن أيضًا مناقشة واختيار وتشخيص المشكلات التنظيمية الحقيقية.

يتم توفير النوع الثالث من جهود إعادة التنظيم من قبل تفويض السلطةوحدات ومجموعات عمل محددة مكلفة على المستوى المناسب بتصميم وتنفيذ برامج التنمية من البداية إلى النهاية. هناك نوعان من الأشكال هنا:

1. مجموعات المناقشة ،يقوم فيها مديرو وموظفو الأقسام بتشخيص وتحليل وحل مشاكل محددة.

2. مجموعات تطوير الحساسية ،حيث يتم تدريب العمال ليصبحوا أكثر حساسية للعمليات الكامنة وراء السلوك الفردي والجماعي.

تشير الدراسات إلى أن الجهود المشتركة للإدارة والموظفين هي الأكثر فاعلية في تنفيذ برامج التطوير التنظيمي 381.

ماذا يحدث للمنظمات والموظفين عندما العالميتغير بسرعة؟ عند التفكير في مستقبل مؤسساتهم في القرن الحادي والعشرين ، لا يمكن للمديرين المساعدة في التفكير في الحاجة إلى تغيير مناهجهم في الإدارة. يتناول هذا القسم القضايا المتعلقة بالتغييرات في الإدارة التي تتم نتيجة للتطوير التنظيمي.

التطوير التنظيمي هو نشاط إداري يهدف إلى تنفيذ التغييرات الرئيسية في المنظمات. من وجهة نظر نظرية إدارة المنظمة ، لا يزال مفهوم التطوير التنظيمي موضع جدل خطير. يتضمن التفسير الحالي لمصطلح "التطوير التنظيمي" "مجموعة معينة من الأنشطة في مجال التحولات والمؤهلات والأنشطة والأساليب والتقنيات التي تُستخدم لمساعدة الأشخاص والمنظمات على أن يصبحوا أكثر فاعلية". ومع ذلك ، على الرغم من البساطة النسبية لهذا البيان ، لا يوجد اتفاق عالمي على ما يجب تضمينه في مجموعة محددة من التدابير ومن أي المواقف ينبغي تقييم فعالية المنظمات.

يلاحظ منتقدو التطوير التنظيمي أنه كطريقة إدارية ، تعتمد OR بشكل حتمي على القيم الإدارية لمديري المنظمة ، نظرًا لأن المبادرين للتغيير ، كقاعدة عامة ، هم كبار المديرين أو أصحاب الشركات. في الوقت نفسه ، يُنظر إلى الارتباط الحالي للقوة في المنظمة على أنه معطى. ونتيجة لذلك ، فإن عملية العلاقات العامة غير أخلاقية ، لأنه حتى مع تحسن أداء المؤسسة ، تظل علاقة القوة الأساسية دون تغيير ، ويتم التلاعب بالموظفين دون موافقتهم.

يجادل أنصار أو أن عملية OR ليست أكثر أخلاقية من أي نشاط إداري آخر. معظم حماية فعالةمن سوء المعاملة والتلاعب هو نشاط المديرين الذين يخلقون ويعززون ثقافة تنظيمية تدعم السلوك الأخلاقي. في هذا الصدد ، تركز عملية OR أيضًا على كيفية التعرف على الأشخاص في المنظمات لأنفسهم والآخرين إلى حد أكبر. ينصب التركيز على الحالة النفسية للموظفين ، وتنمية مهارات الاتصال والتفاعل مع بعضهم البعض. يعتقد مؤيدو العلاقات العامة أنه يمكن زيادة فعالية المنظمة إذا شارك الموظفون في مناقشة صادقة ومفتوحة حول المشكلات القائمة.

نظرًا لوجود مناهج مختلفة للتطوير التنظيمي بين المتخصصين ، فسنقدم عدة تعريفات أساسية لـ OR.

التطوير التنظيمي هو عملية مخططة ومضبوطة ومنهجية للتحول في ثقافة وأنظمة وسلوك المنظمة من أجل زيادة فعالية المنظمة في حل مشاكلها وتحقيق أهدافها. في هذه الحالة ، يكون التركيز على OR كعملية مخططة بمرور الوقت ، والتي يجب أن تكون مبررة من حيث فعالية المنظمة. ومع ذلك ، لا يزال هذا التعريف غير مكتمل.

يجب أن يكون مفهوم OR واسعًا بما يكفي ليشمل ليس فقط النهج السلوكي ، ولكن أيضًا الأساليب الأخرى. يحدد التعريف التالي جميع الجوانب المهمة لـ OR:

"التطوير التنظيمي ينطوي على استراتيجية معيارية لإعادة التعلم تهدف إلى التأثير على المعتقدات والتقييمات والمواقف داخل المنظمة حتى تتمكن من التكيف بشكل أفضل مع الوتيرة المتسارعة للتغيير في التكنولوجيا ، في بيئتنا الصناعية وفي المجتمع ككل. يتضمن التطوير التنظيمي إعادة الهيكلة التنظيمية الرسمية التي غالبًا ما يتم البدء فيها ودعمها وتعزيزها من خلال التغيير المعياري والسلوكي.

يميز الخبراء ثلاثة أهداف من OR - تغيير المواقف من العمل ، وتعديل السلوك وتحفيز التغييرات في الهيكل والسياسة. ومع ذلك ، يمكن تمييز هدف فرعي واحد أو آخر في الإستراتيجية العامة لـ OR. على سبيل المثال ، إذا كان هيكل المنظمة ، في رأي الإدارة ، هو الأمثل ، فعندئذ في عملية OR ، ستُبذل محاولة لإعادة تدريب الموظفين حتى يقبلوا هذا الهيكل. علاوة على ذلك ، يجب أن يتضمن مفهوم OR إمكانية استخدام البرامج التي تهدف إلى التدريب الفني للموظفين. قد تحدد الإدارة أن مواقف وسلوكيات وهيكل العمل في مصلحة المنظمة ، لكن الموظفين الرئيسيين لا يمتلكون المهارات المطلوبة. تعد برامج التطوير المهني للموظفين إضافة أساسية إلى غرفة العمليات.

التطوير التنظيمي ، وفقًا للمصطلح المستخدم في ممارسة الإدارة الحديثة ، له عدد من الخصائص المميزة:

 هذه عملية مخططة وطويلة الأمد. التطوير التنظيمي هو تحويل جميع مكونات التخطيط الإداري: تحديد الأهداف ، أنشطة التخطيط ، التنفيذ ، المراقبة ، إجراء التعديلات حسب الضرورة. نظرًا لأهمية الإجراءات المقترحة والمطلوبة ، لا توجد نتيجة سريعة متوقعة: قد تستغرق العملية برمتها عدة سنوات.

 إنها عملية موجهة لحل المشكلة. تحاول عملية OR تطبيق نظريات وأبحاث علمية مختلفة لحل المشكلات التنظيمية.

تعكس هذه العملية أسلوباً منهجياً. يربط التطوير التنظيمي كعملية منهجية القوى العاملة وإمكانات المنظمة بتقنياتها وهيكلها وعملياتها في مجال الإدارة.

 إنها عملية ذات منحى عملي. يركز التطوير التنظيمي على الإنجازات والنتائج. على عكس مناهج التغيير ، التي تميل إلى وصف التغيير في المنظمة ، يركز OR على الأمر الواقع.

تستخدم هذه العملية خدمات مستشاري التغيير. تتطلب عملية OR مساعدة المستشارين لمساعدة المنظمة في إعادة توجيه عملياتها.

 تغطي هذه العملية عمليات التعلم. السمة الرئيسية لعملية OR هي أنها تقوم على إعادة تدريب الموظفين ، وهي إحدى وسائل تنفيذ التغييرات.

تشير هذه الخصائص لعملية OR الحديثة إلى أن المديرين الذين ينفذون برنامج OR مدعوون لإحداث تغييرات أساسية في السلوك التنظيمي.

يبدأ أي تحسين تنظيمي في المؤسسة حياته باعتباره ابتكارًا وينتهي به الأمر كشكل تنظيمي قديم يؤدي إلى ظهور مشاكل جديدة ويتطلب مزيدًا من التحسين.

تميز حالة تنظيم الإنتاج نظامها الحالي في المؤسسة وتعكس المعايير الكمية والنوعية للوضع الذي يوجد فيه في فترة زمنية معينة ، فضلاً عن درجة تنفيذ مبادئها العلمية.

تحليل الحالة التنظيمية لمنظومة الإنتاجأولاً وقبل كل شيء ، يتمثل في تقييم مدى توافقها مع المهام الحالية والمستقبلية وظروف عملها.

المستوى التنظيمي للإنتاج- هذه سمة نسبية لتنظيم الإنتاج والعمل والإدارة ، بناءً على مقارنة القيم الفعلية لمؤشرات التطور التنظيمي للإنتاج مع القيم الأساسية المقابلة.

تحليل حالة تنظيم الإنتاجهي مجموعة من التدابير التي تهدف إلى تحديد الجوانب الإيجابيةوأوجه القصور في تنظيم الإنتاج في المؤسسة وتشكيل الأهداف والتوجهات المحددة لتحسينها.

تطوير خطة التحسين التنظيمي.

بناءً على نتائج تحليل النظام ، يتم تطوير خطة لتحسين تنظيم الإنتاج.

تتضمن خطة التطوير التقني والتنظيمي للإنتاج الأقسام التالية: إنشاء وتطوير أنواع جديدة من المنتجات وتحسين جودة المنتجات ؛ إدخال التكنولوجيا التقدمية والميكنة وأتمتة الإنتاج ؛ تحسين تنظيم العمل ؛ تحسين إدارة وتنظيم الإنتاج ؛ اصلاحوتحديث الأصول الثابتة ؛ تدابير لتوفير المواد الخام والمواد والوقود والطاقة ؛ أعمال البحث والتطوير ؛ المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية لمستوى الإنتاج والمخرجات.

تم تطوير خطة التطوير التقني وتنظيم الإنتاج على مرحلتين.

على المرحلة الأولىيتم إجراء تحليل فني واقتصادي للمستوى التنظيمي والفني للإنتاج والمنتجات ، وتحديد الفرص وطرق تحسينها.

على المرحلة الثانيةيتم تطوير الأنشطة المترابطة من حيث الأهداف والموارد والمواعيد النهائية وفناني الأداء والآليات التنظيمية ومصادر التمويل وحساب كفاءتها الاقتصادية.

حساب التأثير الاقتصادي من إدخال التدابير التنظيمية والفنية. التكاليف اللوجستية وتقييمها والتخطيط.

التأثير الاقتصادي الكلي لإدخال مقياس تنظيمي ( ه) بواسطة الصيغة

ه = (ض 0 – ض 1) – يونغ × Zm,

أين ض 0 - تكاليف الإنتاج قبل تنفيذ التدبير التنظيمي ص؛ ض 1- تكاليف الإنتاج بعد تنفيذ الإجراءات ، ص ؛ يونغ- المعامل المعياري الكفاءة الاقتصادية; Zm- مصاريف تنفيذ الإجراءات التنظيمية ، ص.

تكاليف النقل والإمداد- هذه هي التكاليف المرتبطة بتنفيذ العمليات اللوجستية ، أي تقديم طلبات توريد المنتجات ، وشراء وتخزين المواد الخام الواردة ، والنقل داخل الإنتاج للمنتجات ، والتخزين داخل الإنتاج قيد التنفيذ ، وتخزين المنتجات النهائية ، النقل الخارجي ، إلخ.

يمكن تقييم تكاليف تشغيل النظام اللوجستي باستخدام مؤشرات مثل مقدار التكاليف الإدارية والتنظيمية ؛ القيمة المضافة في سلاسل التوريد ؛ التكاليف المرتبطة بخدمة الضمان وإعادة البضائع من قبل المستهلك.

جزء كبير من التكاليف اللوجستية مصاريف التحويلات، ت. هـ.المتعلقة بإبرام المعاملات في النظام اللوجستي. إنها نموذجية للمشتريات والتوزيع والخدمات واللوجستيات الجمركية وتنشأ قبل وبعد إبرام المعاملات في أنظمة اللوجستيات على مختلف المستويات.

48. "نظام السحب" لإدارة تدفق المواد في المؤسسة. نظام كانبان. نظام في الوقت المناسب.

"طريقة السحب" لتنظيم العمليات اللوجستيةفي الإنتاج هو نظام تنظيم إنتاج يتم فيه تغذية الأجزاء والمنتجات شبه المصنعة للعملية التكنولوجية اللاحقة حسب الحاجة. هنا ، لا يتدخل نظام التحكم المركزي في تبادل تدفقات المواد بين أقسام مختلفة من المؤسسة ، ولا يحدد أهداف الإنتاج الحالية لهم. يتم تحديد برنامج الإنتاج للرابط التكنولوجي المنفصل حسب حجم ترتيب الارتباط التالي. يحدد نظام التحكم المركزي المهمة فقط للوصلة النهائية لسلسلة تكنولوجيا الإنتاج.

نظام علم الأحياء الدقيقة KANBAN Essenceيكمن نظام KANBAN في حقيقة أن جميع وحدات الإنتاج في المؤسسة ، بما في ذلك خطوط التجميع النهائية ، يتم تزويدها بالموارد المادية فقط بالكمية والوقت اللازمين للوفاء بالطلب المحدد من قبل وحدة المستهلك.

مفتاح عناصرمن هذا النظام هي:

التنظيم العقلاني وتوازن الإنتاج ؛

· مراقبة الجودة الشاملة في جميع مراحل عملية الإنتاج وجودة موارد المواد الخام من الموردين ؛

الشراكة فقط مع الموردين والناقلين الموثوق بهم ؛

· زيادة المسؤولية المهنية ورفع الروح المعنوية للعمالة لجميع العاملين.

نظام "السحب" الأكثر استخدامًا في العالم هو مفهوم« في الوقت المحدد»(JIT) . النظام الميكرولوجي "في الوقت المناسب" المفهوم الحديثبناء نظام لوجستي في الإنتاج والتوريد والتوزيع ، بناءً على تزامن تسليم الموارد المادية ، والعمل الجاري ، والمنتجات النهائية بالكميات المطلوبة بحلول الوقت الذي يحتاجه رابط في نظام اللوجستيات ، من أجل تقليل التكاليف المرتبطة بالأسهم.

يتميز مفهوم اللوجستيات "في الوقت المناسب" بالسمات الرئيسية التالية: الحد الأدنى (صفر) من مخزون الموارد المادية ، والعمل الجاري ، والمنتجات النهائية ؛ دورات إنتاجية (لوجستية) قصيرة ؛ كميات صغيرة من إنتاج المنتجات النهائية وتجديد المخزونات (الإمدادات) ؛ علاقات لشراء الموارد المادية مع عدد صغير من الموردين والناقلين الموثوق بهم ؛ دعم المعلومات الفعال ؛ جودة عالية للمنتجات النهائية والخدمات اللوجستية.

47. "نظام الدفع" إدارة تدفق المواد في المؤسسة. نظم التخطيط لمتطلبات المواد وموارد الإنتاج.

« نظام الدفع»هو نظام لتنظيم الإنتاج لا يتم فيه ترتيب عناصر العمالة التي تدخل موقع الإنتاج مباشرة من خلال هذا الموقع من الرابط التكنولوجي السابق. يتم "دفع" تدفق المواد إلى المستلم بواسطة أمر يتلقاها رابط الإرسال من نظام التحكم المركزي في الإنتاج. يتحكم "نظام الدفع" في إنتاج المنتجات من خلال خطة الإنتاج الرئيسية ، واعتمادًا على ذلك ، يحدد باستمرار حجم قوائم جرد العمل الجاري.

فكرة المفهوم« يحتاج التخطيط (موارد) "تتكون من حقيقة أنه يتم أولاً تحديد مقدار ووقت إنتاج المنتجات النهائية. في هذه الحالة ، يتم تقسيم خطة الإنتاج الرئيسية إلى خطط رئيسية لإنتاج المكونات الفردية للمنتج النهائي. ثم يتم تحديد الوقت والكمية المطلوبة من الموارد المادية للوفاء بجدول الإنتاج.

تتميز فئة MRP بوضوح في نظام اللوجستيات ثلاث كتل أساسية:

1. تشكيل الخطة الرئيسيةبناءً على طلبات العملاء وتوقعات الطلب. تتضمن هذه العملية الخوارزمية التنظيمية إجراءً للتحقق السريع من جدوى خطة الموارد - ما يسمى "تخطيط قدرة القطع الأولي".

2. يحتاج التخطيط، أي وضع جدول زمني لتصنيع دفعات من المنتجات منتجاتناوجدول زمني لشراء المواد والمكونات. في الوقت نفسه ، تعمل خوارزميات محددة جيدًا لحساب أحجام الطلبات وتواريخ بدء تشغيل الطلبات بناءً على نماذج الشبكة. في هذه المرحلة ، يتم أيضًا حساب حمل المورد أو موازنة الجدول الزمني بالموارد - إجراء "تخطيط السعة".

3. الإدارة التشغيليةوالتي تشمل إجراءات فحص الاكتمال وإطلاق الأوامر ، وإدارة تقدم الإنتاج من خلال آليات دورات الإنتاج ، والأولويات ، وأحجام الطلبات ، وكذلك محاسبة تنفيذ العمليات والأوامر ، ومراقبة المخزون.

في الإنتاج الحديثيتم استخدام العديد من المتغيرات من "أنظمة الدفع" مثل RP (تخطيط الموارد) ، وبالتحديد MRP-I و MRP-II ، بالإضافة إلى MAP (تخطيط توفر المواد - التخطيط الديناميكي للحاجة إلى الموارد المادية). في المبيعات ، يتم استخدام برامج مثل DRP (تخطيط موارد التوزيع). كل واحد منهم ، جنبا إلى جنب مع السمات المشتركةلها خصائصها الخاصة.

49. توصيل النهج اللوجستي لتنظيم الإنتاج وفقًا لـ ISO مع النظام الياباني للتحسينات المستمرة ("kaizen") والنظام الأمريكي للإنتاج الخالي من الهدر ("الإنتاج الخالي من الهدر").

Kaizen هي فلسفة أو ممارسة يابانية تركز على التحسين المستمر للتصنيع والتطوير ودعم عمليات الأعمال والإدارة وجميع جوانب الحياة. تدور "كايزن" في مجال الأعمال حول التحسين المستمر ، من الإنتاج إلى الإدارة العليا ، من المدير إلى العامل العادي. الهدف من نظام كايزن هو تحسين الإجراءات والعمليات الموحدة ، وخلق الإنتاج بدون نفايات.

هناك مبادئ أساسية تقوم عليها فلسفة "كايزن":

التركيز على العملاء - بالنسبة للشركة من الأهمية بمكان أن تلبي منتجاتهم وخدماتهم احتياجات العملاء ؛

التغيير المستمر (مبدأ يميز جوهر هذه الفلسفة) ، أي يجب ملاحظة التغييرات الصغيرة المستمرة في جميع مجالات المنظمة: التوريد ، والإنتاج ، والتسويق ، والعلاقات الشخصية ، وما إلى ذلك ؛

الاعتراف الصريح بالمشاكل - يتم تقديم جميع المشكلات علانية للمناقشة ؛

· تعزيز الانفتاح - درجة صغيرة من العزلة (خاصة بالمقارنة مع الشركات الغربية) بين الإدارات وأماكن العمل.

إنشاء فرق العمل - يصبح كل موظف عضوًا في فريق العمل ودائرة الجودة المقابلة (الموظف الجديد للمنظمة هو أيضًا عضو في "نادي السنوات الأولى") ؛ وإلخ.

نظام علم الأحياء الدقيقة "الإنتاج الخالي من الهدر"(مترجم من الإنجليزية - حكيم ، نحيف ، مرن ، "نحيف" ، منخفض التكلفة ، إنتاج خفيف). هذا المفهوم هو في الأساس تطوير لمفهوم JIT ("في الوقت المناسب") ، ويتضمن عناصر من نظام KANBAN و MRP (تخطيط متطلبات المواد وموارد الإنتاج) ويستند إلى استخدام تقنيات التصنيع المرنة.

يتم التعبير عن جوهر المفهوم اللوجستي الداخلي "للإنتاج الخالي من الهدر" في الإدراك الإبداعيالتالي مبادئ:

تحقيق منتجات عالية الجودة ؛

تقليل حجم دفعات المنتجات المصنعة ووقت الإنتاج ؛

ضمان انخفاض مستوى المخزون ؛

تدريب الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا ؛

استخدام معدات مرنة وفترات تغيير قصيرة.

أظهرت ممارسة استخدام الأنظمة القائمة على مبادئ "الإنتاج الخالي من الهدر" أنه يمكن تقليل العيوب بنسبة 90٪ ، ومدة دورة الإنتاج - بنسبة 90٪ ، والمخزون - بنسبة 90٪ ، إجمالي التكاليف- بنسبة 73٪ ، الوقت اللازم للتسويق - من 50 إلى 75٪.

50. التوجه نحو المستهلك. دوائر مراقبة الجودة. نظام ستة سيجما. نظام التحسينات المستمرة "بدأ من الأسفل". مفهوم خلايا الإنتاج.

مبدأ "التوجه نحو العميل" - العمليات المرتبطة بالمستهلك ، والتي تشمل ثلاثة أقسام فرعية: تعريف المتطلبات المتعلقة بالمنتج ، تحليل المتطلبات المتعلقة بالمنتج ، تبادل المعلومات مع المستهلك.

دائرة الجودة (دائرة مراقبة الجودة)هي مجموعة من موظفي المصنع (المصنع) الذين يجتمعون بانتظام على أساس تطوعي لتحديد المشاكل التي تؤثر على كفاءة الإنتاج وجودة المنتج ، وإعداد مقترحات للتخلص منها. الهدف الرئيسيكل النظرية و الأنشطة العمليةإن تنظيم دوائر الجودة هو بالطبع ضمان الفوز في المنافسة وزيادة أرباح الشركة.

نظام ستة سيجما. لتقليل احتمالية حدوث عيوب في العمليات ، يتم استخدام نظام تحكم بستة سيجما (ستة سيغما) - وهي تقنية عالية التقنية لضبط عمليات الأعمال.

أداة جادة لزيادة إنتاجية الشركة من أجل تحقيق والحفاظ على قدرتها التنافسية نظام التحسين المستمر« بدأ من الأسفل"أو النظام" إدارة الجودة الشاملة (VQM)"، والذي يشير إلى ممارسات الإدارة المتكاملة التي تركز جميع وظائف ومستويات المنظمة على الجودة والتحسين المستمر. يجب أن تؤدي هذه الجهود إلى تحسين رضا العملاء من خلال المهام متعددة الوظائف للشركات مثل الجودة والتكلفة والجدولة وتطوير الموظفين وتطوير المنتجات الجديدة.

إحدى طرق التصنيع الخالي من الهدر ، والتي تسمح للشركات بإنتاج مجموعة معينة من المنتجات لعملائها بأقل قدر من الهدر ، هي " إنتاج الخلايا» . تشمل خلية الإنتاج الموظفين والمعدات أو أماكن العمل اللازمة لأداء الخطوات الفردية أو جزء كامل من عملية الإنتاج ؛ في الوقت نفسه ، توجد المعدات بالترتيب المقابل لتسلسل معالجة كائنات العمل.

1. مفهوم المنشأة ومهامها وخصائصها الرئيسية.

2. المؤسسة كنظام إنتاج.

3. لوجستيات الإنتاج: الجوهر والأهداف والمهام.

4. المؤسسة ككائن للإدارة اللوجستية.

5. هيكل الإنتاج للمشروع كهيكل مكاني لنظام اللوجستيات.

6. هيكل الإنتاج الرئيسي. مكان العمل كحلقة وصل أساسية في تنظيم عملية الإنتاج.

7- المؤشرات التي تميز هيكل المنشأة.

8. تنظيم الإنتاج: الجوهر والمهام. المفهوم اللوجستي لتنظيم الإنتاج.

9- عملية الإنتاج ومبادئ تنظيمها العقلاني. مراحل ومراحل وأنواع عملية الإنتاج في اللوجستيات.

10. تنظيم عملية الإنتاج في الوقت المناسب.

11. الدفع (المركزي) والسحب (اللامركزي)
lyzed) التحكم في التدفق.

12. أنواع تنظيم الإنتاج: فردي ، تسلسلي ، جماعي.

13. طرق تنظيم الإنتاج: عدم التدفق (مفرد) ، دفعة ، تدفق.

14. طريقة التدفق لتنظيم الإنتاج:

15. نمذجة وضع المعدات.

16. مفهوم الطاقة الإنتاجية للمنشأة والعوامل التي تحددها.

17. أصول إنتاج المنشأة ، تصنيفها.

18. حساب الطاقة الإنتاجية للمنشأة.

19- مؤشرات استخدام الطاقة الإنتاجية.

20. دور الإدارة اللوجستية في تحسين كفاءة استخدام القدرات الإنتاجية.

22. Intershop و intrashop التخطيط التشغيلي في المؤسسة.

23. العمل الإيقاعي للمشروع وطرق تحديده.

24. تطوير التقويم والمعايير التخطيطية للمؤسسة.

25. حسابات التقويم ومعايير التخطيط في إنتاج واحد.

26. التخطيط التشغيلي والإنتاجي في الإنتاج الضخم.

27- شبكة طرق التخطيط في المنشأة.

28- النظم اللوجستية الحديثة لإدارة المشاريع.

29. مفهوم الابتكار (الابتكار) والدعم اللوجستي لدورة حياة المنتجات الجديدة.

30. جوهر ومراحل تنفيذ الإعداد العلمي والتقني للإنتاج لإطلاق منتجات جديدة.

31- تكوين ومهام وهيكل اقتصاد الأدوات في المؤسسة.

32- منهجية تحديد الحاجة إلى الأدوات والمعدات التكنولوجية.

أشكال التنظيم ومؤشرات الأداء للاقتصاد الفعال.

33. إصلاح اقتصاد المؤسسة: الجوهر ، المهام ، التكوين ، هيكل الإدارة.

34. أشكال وأساليب تنظيم إصلاح وصيانة المعدات.

35. التنظيم والإعداد الفني لإصلاح المعدات.

36. التحليل وطرق تحسين تنظيم مرافق الإصلاح.

37- جودة المنتج والمؤشرات وتقييم مستواه.

38- تقييم المطابقة. شهادة المنتج.

39- مفهوم التوحيد ووظائفه. التوحيد الدولي.

40. نظام إدارة جودة المنتج في المؤسسة.

41. نظام إدارة الجودة العامة.

42. تصميم تنظيم الإنتاج.

43- تكوين المشروع التنظيمي للمنشأة.

44- التحسين التنظيمي لأنظمة الإنتاج.

45. تطوير خطة التحسين التنظيمي.

46. ​​حساب الأثر الاقتصادي من إدخال التدابير التنظيمية والفنية. التكاليف اللوجستية وتقييمها والتخطيط.

47. "نظام الدفع" إدارة تدفق المواد في المؤسسة. نظم التخطيط لمتطلبات المواد وموارد الإنتاج.

48. "نظام السحب" لإدارة تدفق المواد في المؤسسة. نظام كانبان. نظام في الوقت المناسب.

49. توصيل النهج اللوجستي لتنظيم الإنتاج وفقًا لـ ISO مع النظام الياباني للتحسينات المستمرة ("kaizen") والنظام الأمريكي للإنتاج الخالي من الهدر ("الإنتاج الخالي من الهدر").

50. التوجه نحو المستهلك. دوائر مراقبة الجودة. نظام ستة سيجما. نظام التحسينات المستمرة "بدأ من الأسفل". مفهوم خلايا الإنتاج.

معلومات مماثلة.