• Reparație
• Reparație
• Design interior
• Despre tot
• Despre instalații sanitare

Planificarea financiară prospectivă și curentă (anuală) a întreprinderii. Planificarea în perspectivă în cadrul companiei, tipurile și obiectivele acesteia. Planificare pe termen mediu și curent (buget).

Planificarea în perspectivă în cadrul companiei, tipurile și obiectivele acesteia. Planificare pe termen mediu și curent (buget).

planificare anticipată

Companie din industria ospitalitatii conditii moderne este important să se acorde din ce în ce mai multă atenţie dezvoltării planificării pe termen lung ca instrument de management centralizat. O astfel de planificare, care acoperă o perioadă de 10 până la 20 de ani (de obicei 10-12 ani), prevede dezvoltarea principii generale orientarea întreprinderii către viitor (conceptul de dezvoltare); determină direcția strategică și programele de dezvoltare, conținutul și succesiunea implementării celor mai importante măsuri care asigură realizarea obiectivelor stabilite. Planificarea pe termen lung ajută la luarea deciziilor cu privire la problemele complexe ale activităților unei întreprinderi la scară internațională:

determinarea direcțiilor și dimensiunilor investițiilor și a surselor de finanțare a acestora;

introducerea de inovații tehnice și tehnologie progresivă;

diversificarea producției și reînnoirea produselor; forme de investiții străine;

îmbunătățirea organizării manageriale pentru diviziile individuale și a politicii de personal.

Da, pentru companie hotelieră este foarte important să alegeți activități conexe, adică diversificati baza afacerii dumneavoastra pentru a reduce riscurile financiare datorita faptului ca afacerea hoteliera este foarte sensibila la o serie de factori obiectivi sau de forta majora: politici, economici, infrastructurali etc. În condițiile cele mai favorabile pentru o întreprindere hotelieră și restaurant, nu astăzi sau mâine, situația poate deveni direct opusă, independentă de întreprinzător (conflicte interetnice, modificări ale politicii fiscale, taxe vamale, tarife de transport, inflație etc.).

Este de dorit să se aleagă astfel de tipuri de activități suplimentare care ar fi o prioritate pentru o perioadă lungă, ar avea avantaje fiscale la nivel de stat sau local.

Exemplu. Datorită scăderii puternice a veniturilor din afacerile hoteliere, a fost dezvoltat și implementat un program de diversificare într-o firmă mare. Acesta a inclus planificarea și dezvoltarea de programe de afaceri pentru organizarea micilor industrii mobile cu activități prioritare (producție alimentară: produse din carne și semifabricate, bere, apă mineralăși alte băuturi răcoritoare cofetărie etc.). Pentru aceasta s-au construit complexe de prelucrare a cărnii și de bere și au fost organizate noi puncte de vânzare a produselor: baruri, restaurante, magazine. Producția acestor produse depinde puțin de factorii de risc de mai sus. Astfel, au fost rezolvate simultan patru sarcini principale:

volumul veniturilor firmei se mentine la acelasi nivel datorita activitatilor suplimentare;

factorii de risc au fost redusi semnificativ prin implementarea unui program de diversificare;

producțiile create sunt incluse în lista de prioritate și sunt scutite de impozit pe venit în cadrul întreprinderilor mici (scutire de 100% pentru primii doi ani de funcționare, 50% și 25% în următorii trei și patru ani);

restaurantele, cafenelele, barurile etc. sunt furnizate cu produsele lor mai ieftine, de înaltă calitate și ecologice, ceea ce a afectat pozitiv factorul de competitivitate al activității principale (hotelier).

Întrucât evaluarea perspectivelor în condițiile dezvoltării spontane a pieței hoteliere este extrem de incertă, planificarea pe termen lung nu poate orienta compania hotelieră spre realizarea unor indicatori cantitativi și de aceea se limitează de obicei la dezvoltarea doar a celor mai importante caracteristici calitative specificate în programe sau previziuni. Ei coordonează direcții promițătoare dezvoltarea tuturor departamentelor întreprinderii, ținând cont de nevoile și resursele acestora.

În sistemul de planificare pe termen lung, în funcție de metodologie și obiective, de obicei se distinge între planificarea pe termen lung și planificarea strategică.

Sistemul de planificare pe termen lung folosește metoda extrapolării, adică utilizarea rezultatelor indicatorilor din perioada trecută și, pe baza stabilirii unor obiective optimiste, distribuirea indicatorilor oarecum umflați pentru perioada viitoare. Aici, așteptarea este că viitorul va fi mai bun decât trecutul.

Planificarea pe termen lung, inclusiv planificarea pe termen mediu și scurt, este utilizată pe scară largă în practica mondială. Planul pe termen lung acoperă de obicei perioade de trei sau cinci ani. Este mai degrabă descriptivă și determină strategia generală a companiei, deoarece este dificil de prezis toate calculele posibile pentru o perioadă atât de lungă. Planul pe termen lung este elaborat de conducerea companiei și conține principalele obiective strategice ale întreprinderii pentru viitor.

Principalele domenii de planificare pe termen lung:

• - structura organizationala
• - capacitatea de producție
• - investitii de capital
• - nevoi financiare
• - Cercetare si dezvoltare
• - cota de piata si asa mai departe.

Planificarea strategică urmărește să ofere o justificare științifică cuprinzătoare pentru problemele cu care se poate confrunta o întreprindere în perioada următoare și, pe această bază, să elaboreze indicatori ai dezvoltării întreprinderii pentru perioada de planificare. Această metodă este cea mai aplicabilă în industria ospitalității.

Funcții de planificare strategică:

• 1. Planul strategic stabilește direcția activităților organizației și îi permite să înțeleagă mai bine structura cercetare de piata, procesele de studiu a consumatorilor, planificarea produselor, promovarea și comercializarea acestuia, precum și planificarea prețurilor.
• 2. Planul strategic oferă fiecărei unități din organizație obiective clare care se aliniază sarcini comune companiilor.
• 3. Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor diverselor arii funcționale.
• 4. Planul strategic obligă organizaţia să-şi evalueze punctele forte şi părţile slabeîn ceea ce privește concurenții, oportunitățile și amenințările din mediu.
• 5. Acest plan identifică acțiuni alternative sau combinații de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde.
• 6. Planul strategic oferă baza alocării resurselor.
• 7. Planul strategic demonstrează importanța aplicării Planificarea strategică este din ce în ce mai legată de marketing. Una din cinci firme cu vânzări mai mici de 100 de milioane de dolari și aproape toate companiile cu vânzări de 2 miliarde de dolari au un departament oficial de planificare a performanței.

Planul se bazează pe:

analiza perspectivelor de dezvoltare a unei întreprinderi hoteliere, a cărei sarcină este de a clarifica tendințele și factorii care influențează dezvoltarea tendințelor relevante;

analiza posturilor în lupta competitivă, a cărei sarcină este de a determina cât de competitive sunt serviciile oferite de întreprindere și ce poate face întreprinderea (hotel, restaurant) pentru a îmbunătăți performanța în anumite domenii, dacă urmează strategii optimeîn toate tipurile de activități;

alegerea strategiei pe baza unei analize a perspectivelor întreprinderii în tipuri variate activitățile și prioritizarea activităților specifice în ceea ce privește eficacitatea și disponibilitatea resurselor;

analiza direcțiilor de diversificare a activităților, căutarea de noi mai mult tipuri eficiente activități și definirea rezultatelor așteptate.

Atunci când alegeți o strategie, trebuie avut în vedere faptul că noile strategii, atât în ​​industriile tradiționale, cât și în noile domenii de afaceri, trebuie să corespundă potențialului acumulat al întreprinderii.

În sistemul de planificare pe termen lung (Fig. 1), obiectivele sunt traduse în programe de acțiune, bugete (plan anual), planuri de profit elaborate pentru fiecare dintre principalele divizii ale întreprinderii. Apoi programele și bugetele sunt realizate de aceste direcții și se determină abaterile indicatorilor efectivi față de cei planificați.

Orez. 1.

După cum se poate observa din diagramă (Anexa 1), perspectivele și obiectivele sunt legate pentru a dezvolta o strategie. Programele curente (bugetele) se orientează unități operaționaleîntreprinderile în activitatea lor zilnică menită să asigure profitabilitatea curentă; programele și bugetele strategice pun bazele rentabilității viitoare, care necesită crearea unui sistem de execuție special construit pe managementul proiectelor.

Sistemele de planificare pe termen lung sunt utilizate în 70-80% dintre cele mai mari corporații japoneze, unde planificarea este organizată după cum urmează:

Sunt selectate 5-10 strategii cheie și în jurul acestora se formează o politică de dezvoltare pe termen lung;

în același timp, se adoptă planuri pe termen mediu pentru a reuni strategiile și a le lega de alocarea resurselor;

managementul de vârf definește obiective pentru fiecare unitate, iar aceasta din urmă elaborează planuri cantitative pentru atingerea acestor obiective de jos în sus.

Planul strategic este exprimat prin strategia corporației. Conține decizii privind domeniile de activitate și alegerea unor noi direcții. Poate enumera proiecte majore și poate stabili prioritățile acestora. Este dezvoltat la nivelul managementului superior. De obicei, planul strategic nu conține indicatori cantitativi.

Pagina 2

Aceste date sunt luate în considerare în planificarea pe termen lung și actuală a creșterii productivității muncii.

Dacă la nivelul superior (planificare prospectivă și curentă) sarcinile sunt rezolvate pentru uzina în ansamblu, atunci cu cât nivelul de timp al soluțiilor de sistem este mai scăzut, cu atât complexele de producție mai puțin complexe, dar sarcinile de planificare și control mai detaliate sunt rezolvate în fiecare sistem funcțional. .

Consiliul de Administrație, care ia în considerare problemele de planificare pe termen lung și actuale, proiecte tehnice. Acest consiliu are în vedere problemele introducerii în producție a realizărilor științei și tehnologiei, invențiilor și propunerilor de raționalizare. Într-o serie de firme (din industria textilă, porțelanului, faianței etc.), au fost organizate consilii artistice.

Sistemul de management oferă soluții cuprinzătoare la problemele de planificare, contabilitate și statistică actuale și pe termen lung. Informațiile necesare pentru a rezolva aceste probleme sunt, de asemenea, un singur complex, pornind de la datele primare și matricele de informații inițiale și terminând cu rezultatele de ieșire.

În funcție de timpul perioadei de planificare, se disting planificarea pe termen lung și actuală și prognoza pe termen lung. Planificarea pe termen lung prevede dezvoltarea obiectivelor sarcinilor și a metodelor de implementare a acestora timp de 5-10 ani. Planificarea curentă este un detaliu al planului pe termen lung, el precizează sarcini, indicatori și metode de implementare a acestora pentru anul în curs.

Acest subsistem la o întreprindere industrială acoperă organizarea planificării, contabilității și analizei curente și pe termen lung a tuturor activităților sale.

Continuitatea planificării constă și în legătura organică dintre planificarea pe termen lung și cea actuală.

Blocul principal este Planul, care include sarcinile de planificare pe termen lung și curentă a investițiilor de capital și gestionarea operațională a acestora în timpul construcției instalațiilor de producție și non-producție, formarea comenzilor către antreprenor, a căror soluție ar trebui să asigure consecvența planurilor pentru capital și lucrări contractuale în toate etapele de planificare. Rezultatele rezolvării acestor probleme sunt reflectate în lista de titluri internă a clădirii, în cursul căreia se rezolvă toate sarcinile principale de planificare a investițiilor de capital - repartizarea resurselor între proiectele de construcție și în timp.

Pe baza acestor date, ASOI de prețuri va fi utilizat pentru planificarea prețurilor pe termen lung și curentă, analiza dinamicii și controlul modificărilor prețurilor și formarea informațiilor inițiale necesare pentru planificarea dezvoltării economiei naționale.

DPO; managementul resurselor organizare educaţională; distincția între problemele de planificare pe termen lung și actuale; evaluarea calității instruirii oferite - aceasta nu este întreaga listă de probleme care apar în fața unei organizații de formare a personalului interesată de parteneriate de afaceri bazate pe înțelegerea nevoilor și așteptărilor clienților. Dezvoltarea, documentarea, testarea și implementarea unui SMC care funcționează eficient și eficient - un instrument puternic pentru managementul calității - este o sarcină cu care se confruntă organizațiile CPE care planifică să își desfășoare activitățile ulterioare în conformitate cu cerințele rusești și standarde internaționale calitate.

La Minister industria gazelor cu ajutorul OASS se fac calcule pentru planificarea pe termen lung și curentă a conducerii operaționale a întreprinderilor, activităților financiar-contabile, planificarea și contabilitatea personalului. Subsistemul de control al expedierii al Sistemului Unificat Automatizat de Alimentare cu Gaz permite utilizarea unui computer pentru a colecta și analiza informații contabile și de planificare, pentru a efectua calcule de optimizare pentru încărcare gazoductele principaleși să efectueze plăți către consumatori. Economiile anuale din implementarea sistemului sunt de aproximativ 43 de milioane de ruble. la costul total pentru crearea sa 11 3 milioane de ruble. Astfel, costurile se plătesc în 0 27 de ani.

Un astfel de set de sarcini interconectate este prezentat în fig. 6.12. Aici sunt evidențiate planificarea pe termen lung și actuală a activității întreprinderii; planificare operațională (calendar); managementul operațional al producției; controlul procesului.

2. Perspectiva și planurile actuale ale întreprinderii

Într-o economie de piață, o întreprindere se confruntă în mod constant cu o alegere dintre alternativele existente. soluție optimă. Deciziile de succes prin ele însele nu pot fi eficiente dacă nu corespund scopurilor și politicilor întreprinderii.

În conformitate cu durata perioadelor pentru care se întocmesc planuri, există planificare pe termen lung, mediu și scurt..

Planificare pe termen lung este de natură strategică, deoarece tocmai printr-o abordare pe termen lung sunt identificate obiectivele strategice ale întreprinderii și modalitățile de implementare a acestora. Orizontul de planificare strategică este de la 5 la 15 ani.

Limitarea orizontului de planificare de la 1 la 5 ani corespunde planificarii pe termen mediu sau lung.

Pe termen mediu (planificare anticipată) presupune întocmirea planurilor de prognoză, care precizează strategia de dezvoltare a întreprinderii, metodele și formele de implementare a acesteia. Se elaborează un plan pe termen lung de dezvoltare a unei întreprinderi industriale pentru continuitatea în planificare și succesiunea țintelor planificate, bazat atât pe nevoile întreprinderii în sine, cât și ale sectoarelor economice ale țării. Planificarea pe termen lung se bazează pe o analiză tehnică și economică profundă a capacităților întreprinderii, atelierelor și locurilor de producție ale acesteia. În același timp, sunt evidențiate principalele și cele mai promițătoare domenii de producție. Elaborarea planurilor pe termen lung la întreprinderi se bazează pe contracte pe termen lung încheiate, ținând cont de interesele altor industrii partenere ale economiei țării.

Procedura de elaborare a unui plan de prognoză pe termen lung constă în mai multe etape.

În prima etapă, este pregătit un proiect de plan, iar indicatorii săi sunt calculați prin metode integrate de calcul. Aceasta ia în considerare datele cercetărilor de marketing efectuate în elaborarea unui plan strategic. Se analizează dinamica volumelor vânzărilor pentru perioadele anterioare, se precizează indicatorii de disponibilitate reală și de stare capacitatea de producție. Pe baza acestor date, se elaborează un program de producție al întreprinderii și un plan de vânzare a produselor, defalcate pe ani pentru perspectiva luată în considerare.

Programul de producție vă permite să determinați direcțiile activități de inovareîntreprinderilor. Ea reflectă costurile necesare pentru protecție mediu inconjurator, nevoia de material si forta de munca.

În a doua etapă, se efectuează o analiză a costului de producție, se calculează profitul planificat și rentabilitatea producției. Se iau în considerare posibilitățile de reducere a costului de producție al produselor (lucrări efectuate și servicii prestate) și se evaluează efectul acestuia.

Pe stadiu final elaborarea unui plan pe termen lung, planul financiar al întreprinderii se întocmește folosind calculele efectuate în etapele anterioare.

Plan financiar include un sold de venituri și cheltuieli ale întreprinderii pentru fiecare an al perioadei de planificare și servește drept mijloc important prin care se exercită controlul asupra corectitudinii utilizării acestora.

Când se elaborează un plan pe termen lung, este de dorit să se analizeze diverse opțiuni dezvoltarea întreprinderii în condiții externe schimbătoare de management (dinamica prețurilor, fluctuațiile pieței în cererea de produse, desființarea sau introducerea de beneficii etc.). Dezvoltarea cu mai multe variante a planului vă permite să alegeți una dintre ele, care este optimă în condițiile date.

Următorul nivel de specificare a planului este calculul planului anual al întreprinderii, care se referă la Pe termen scurt planificare (în curs). . Orizontul maxim de planificare pe termen scurt este de 1 an.

Planul-prognoză anual dezvoltarea economică și socială a întreprinderii se întocmește pe baza datelor din anul corespunzător planului pe termen lung, a comenzii de stat actualizate și a contractelor încheiate cu consumatorii de produse și furnizorii de resurse materiale și tehnice. Planul anual este un program detaliat al activităților de producție, economice și sociale ale echipei întreprinderii. Este format din aceleași secțiuni ca și planul pe termen lung, dar diferă doar printr-un studiu mai profund al fiecăreia dintre ele.

Planul-prognoza anuală a dezvoltării economice și sociale a întreprinderii cuprinde următoarele secțiuni:

1. Principal indicatori economici munca intreprinderii. Această secțiune oferă cele mai importante date ale planului de prognoză. Reflectă indicatorii producției (lucrări, servicii în prețurile angro curente ale întreprinderii), inclusiv pentru export, volumul produselor comercializabile la prețuri comparabile, eficiența utilizării capacităților de producție pentru principalele tipuri de produse, efectivul mediu personal, cost mediu anual active de producție, profitabilitate, profit și o serie de altele. Acești indicatori se reflectă și în contextul trimestrelor perioadei planificate.

2. Program de fabricație. Această secțiune reflectă volumul de produse fabricate la întreprindere în termeni fizici și monetari, producția acesteia în context anumite tipuri iar soiurile defalcate pe trimestre ale anului. Evaluarea monetară a produselor fabricate se realizează la prețurile angro curente și comparabile.

3. Utilizarea mijloacelor fixe de producție. Secțiunea furnizează costul activelor fixe de producție ale întreprinderii la începutul anului, punerea în funcțiune și eliminarea acestora în cursul anului și disponibilitatea la sfârșitul perioadei de planificare. Iată calculele costului mediu anual al activelor fixe de producție și al productivității capitalului (producția comercială în prețurile de vânzare per 1 rublă din costul mediu anual al activelor fixe de producție).

4. Dezvoltarea tehnică și organizatorică a producției. Această secțiune definește partea de calitate a activităților de producție ale întreprinderii. Acesta conține o listă de măsuri organizatorice și tehnice pentru îmbunătățirea eficienței producției, care sunt planificate să fie efectuate la întreprindere în anul planificat, cu calcule detaliate eficiență economică fiecare dintre ei. Aceste activități includ: crearea, dezvoltarea de noi și îmbunătățirea calității produselor; introducerea tehnologiei progresive, mecanizarea și automatizarea proceselor de producție; repararea, înlocuirea și modernizarea mijloacelor fixe; îmbunătățirea managementului, planificarii și organizării producției; măsuri pentru eliminarea și prevenirea poluării mediului și îmbunătățirea teritoriului.

5. Creșterea productivității muncii datorită principalilor factori tehnici și economici. Această secțiune reflectă modificări ale numărului de personal al întreprinderii și ale productivității muncii acesteia în perioada de planificare în comparație cu cea de bază. În acest sens, sunt luați în considerare o serie de factori. Acestea includ: schimbări structurale în producție (schimbarea gravitație specifică tipuri individuale de produse sau producție în volumul total de producție); ridicarea nivelului tehnic prin introducerea de noi procese tehnologice, mașini și echipamente mai productive, precum și mecanizare muncă manuală; îmbunătățirea managementului, organizării producției și muncii; creșterea ratei de utilizare a capacităților de producție; modificarea volumului de producție; imbunatatirea calitatii produselor; punerea in functiune si dezvoltarea de noi site-uri si magazine.

6. Numărul de personal și statul de plată. În această secțiune, pe baza prognozei productivității muncii, se determină necesarul de resurse de muncă pe categorii de salariați, se stabilește fondul de salarii, plăți în numerar și stimulente din profit și alte surse, salariul mediu lunar și venitul mediu lunar sunt stabilite. calculat.

7. Estimarea costului de producție. La dezvoltarea acestei secțiuni, sunt rezolvate o serie de sarcini de planificare și economice: se calculează costul anumitor tipuri de produse fabricate, se creează o bază pentru determinarea prețurilor de vânzare, se pun bazele pentru relațiile de auto-susținere între diviziile individuale etc.

Secțiunea furnizează calcule ale estimărilor de cost pentru producție, costul tipurilor individuale de produse, precum și costul produselor comerciale. Pentru aceasta se folosesc tabele de calcul pentru planul de prognoză.

8. Calculul rentabilității cele mai importante tipuri produse. Secțiunea prevede determinarea profitabilității estimate pentru tipurile de produse fabricate la întreprindere și profitabilitatea globală a producției.

9. Profitul întreprinderii. Această secțiune reflectă canalele de profit. Pe baza rezultatelor volumelor obținute ale indicatorului luat în considerare, se stabilește bilanțul și profitul estimat al întreprinderii.

10. Distribuirea profitului. Această secțiune reflectă distribuția profiturilor prin diverse canale (impozit pe imobile; beneficii pe profiturile supuse impozitării; plăți către buget).

11. Utilizarea profitului rămas la dispoziția întreprinderii. Această secțiune a planului de prognoză presupune efectuarea de calcule pentru a crea diferite fonduri la discreția întreprinderii (fond de dezvoltare a producției, fond de stimulare materială, fond de evenimente sociale și culturale, fond de rezervă etc.).

12. Plan financiar-prognoză. Secțiunea rezumă toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii. Planul financiar al întreprinderii reflectă volumul încasărilor și cheltuielilor Bani, stabilește soldul veniturilor și cheltuielilor întreprinderii, inclusiv plățile către buget pentru anul planificat.

13. Dezvoltarea socială a echipei. Secțiunea definește sarcinile și activitățile din domeniul dezvoltării sociale, al condițiilor de muncă și de viață ale echipei, satisfacerii nevoilor materiale și spirituale și îmbunătățirii abilităților angajaților.

14. Conservarea naturii și utilizarea rațională resurse naturale . Scopul principal al dezvoltării acestei secțiuni este planificarea măsurilor de prevenire a poluării mediului și utilizare rațională resurse naturale, protecția și utilizarea rațională a resurselor de apă, protecția aerului.

Toate secțiunile planului de prognoză sunt strâns legate între ele. definitoriu pentru multi întreprinderile industriale este programul de producție. La etapa de proiect o importanta deosebita se acorda sectiei tehnice si Dezvoltare organizațională producerea şi stabilirea normelor şi standardelor tehnice şi economice planificate. După aceea, secțiuni despre muncă și salariile, costul producției, profitul și rentabilitatea producției etc.

În condiții de incertitudine, instabilitate externă întreprinderilor conditii economice procedura completă de formare a planurilor pe termen lung și anuale se va schimba spre simplificare, ținând cont de necesitatea unui răspuns rapid la schimbările din mediul economic.

Planificarea pe termen lung este axată pe o perioadă de lungă durată de aproximativ 10-15 ani și determină principalele direcții de dezvoltare a întreprinderii. În cursul planificării pe termen lung, sunt rezolvate problemele extinderii sferei activității economice, dezvoltarea de noi tipuri de produse și servicii, precum și direcțiile principale de investiții, îmbunătățirea tehnologiilor de producție, politica de personal, precum și organizarea producţiei şi a muncii sunt determinate. Având în vedere volatilitatea condițiilor pieței, planificarea pe termen lung nu prevede realizarea unor indicatori cantitativi specifici și, de regulă, se limitează la dezvoltarea celor mai importante direcții și caracteristici ale dezvoltării întreprinderii, care sunt specificate în programe pe termen scurt și pe termen scurt.

Planurile pe termen mediu sunt elaborate pentru o perioadă de 3 până la 5 ani. Sarcini principale: dezvoltarea capacitatilor de productie, un sistem de contracte care determina vanzarea produselor, dezvoltarea de noi produse, dezvoltarea de noi piete, politica financiara a intreprinderii, imbunatatirea sistemului de management al personalului si a sistemului logistic. Spre deosebire de un plan pe termen lung, planurile pe termen mediu sunt dezvoltate nu numai pentru întreprindere în ansamblu, ci și pentru unitățile sale individuale de producție.

Planurile actuale sunt elaborate pentru 1 an și reprezintă detaliile planurilor pe termen mediu. Principalii indicatori planificați sunt: ​​volumul producției, sarcina pentru logistica întreprinderii și vânzarea produselor, rezultatele financiare și indicatorii de export.

Planuri de calendar sunt întocmite pentru o jumătate de an, un sfert și o lună. Sarcinile planului actual sunt detaliate. Acestea sunt elaborate pe baza comenzilor primite, a gradului de utilizare a capacităților de producție, a disponibilității resurselor materiale, financiare, de muncă și informaționale, precum și a perspectivelor de modificare a compoziției mijloacelor fixe de producție.

Planificarea strategică din punct de vedere al timpului de implementare coincide cu cea pe termen lung (10-15 ani). Diferența constă în obiectivele planurilor prioritare luate în considerare în aceste tipuri de planuri, precum și în metodologia de implementare a planificării. În planificarea pe termen lung, de regulă, se utilizează o metodă de extrapolare, care presupune, pe baza rezultatelor obținute, baza de resurse disponibile și o evaluare optimistă a dezvoltării conjuncturii macroeconomice pentru a determina posibili indicatori pentru dezvoltarea întreprinderea în viitor. Planurile strategice, spre deosebire de planurile pe termen lung, sunt concentrate pe natura inovatoare a dezvoltării. Pe baza unei analize științifice a problemelor cu care se poate confrunta o întreprindere în viitor și pe baza progresului științific și tehnic, întreprinderea determină o strategie de dezvoltare. Această strategie prevede obținerea pe termen lung avantaj competitiv prin dezvoltarea de noi produse și intrarea pe noi piețe. O problemă majoră pentru multe afaceri este aceea planificare strategica nu sunt logodiți.

Planificarea tactică este procesul de creare a premiselor pentru implementarea planurilor strategice. În cursul planificării tactice, sunt identificate rezerve pentru creșterea volumelor de producție, îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității muncii, reducerea costurilor și economisirea investițiilor de capital. Planificarea tactică se realizează la nivelul întreprinderii și al diviziilor sale individuale. Planuri operaționale menite să precizeze indicatorii planurilor tactice. Au scopul de a eficientiza Munca zilnicaîntreprindere și diviziile sale individuale. Pentru a face acest lucru, ei alcătuiesc un sistem de bugete (un sistem de surse de venituri și cheltuieli) pentru fiecare unitate de producție individuală. Practic, planificarea operațională se realizează la nivelul unităților de producție. Pe baza acestor planuri se întocmește un buget consolidat al întreprinderii și planul financiar al acesteia, care conține informații privind veniturile și cheltuielile, volumele vânzărilor, fluxurile de numerar, impozitele, dividendele etc.

La nivel macroeconomic se realizează planificarea directivă și orientativă.

Planificarea directivei este procesul de realizare organisme guvernamentale decizii care sunt obligatorii pentru întreprindere. Aceste planuri sunt de obicei orientate și detaliate. Într-o economie de piață, planificarea directivă este de obicei folosită pentru a rezolva probleme la scară națională (apărare, politică socială, protecția mediului etc.). La nivelul întreprinderilor individuale, planificarea directivă se aplică întreprinderilor unitare.

Planificarea indicativă este utilizată pe scară largă la nivel macroeconomic în condițiile pieței. Planul orientativ nu este obligatoriu. Este de natură consultativă. Sarcina planului indicativ se numește indicatori, care sunt indicatori care caracterizează eficiența funcționării economiei naționale. Indicatori care caracterizează starea pieței hârtii valoroase, finanțe, rata inflației, cursuri de schimb, calitatea vieții populației etc. La nivelul întreprinderilor individuale, planificarea indicativă este utilizată în elaborarea planurilor pe termen lung.

Perspectivă și curent (anual) planificare financiaraîntreprinderilor

Clasificarea planificării financiare: pe termen lung, curent (anual), operațional. planificare financiară operațională anuală

Planificarea financiară pe termen lung include dezvoltarea unei strategii financiare și previziuni activitati financiareîntreprinderilor. Dezvoltarea unei strategii financiare este o zonă specială a planificării financiare, deoarece. este parte integrantă strategie generală dezvoltare economică. Strategia financiară este influențată de o serie de factori: dinamica proceselor macroeconomice și tendința de dezvoltare a pieței financiare interne, ținând cont de dependența de piețele financiare globale, afilierea sectorială a întreprinderii și specificul activităților de producție. Pe baza strategiei financiare, se dezvoltă politica financiară a întreprinderii, care se realizează prin depreciere, impozitare, dividende, emisiuni, investiții și alte politici. Baza planificării pe termen lung este prognoza, adică prognozarea posibilei stări şi condiţii a finanţelor întreprinderii pe termen lung. Rezultatele planificării financiare pe termen lung sunt elaborarea a trei documente financiare principale:

• 1) previziunea situației de profit și pierdere;
• 2) previziunea fluxului de numerar;
• 3) prognoza bilanţului contabil;

Scopul construirii acestor documente este evaluarea situatiei financiare la sfarsitul perioadei de planificare. Planificarea financiară curentă constă în întocmirea unui plan financiar anual, care se elaborează trimestrial sau lunar. Procesul de întocmire a unui plan financiar anual poate fi văzut pe exemplul întocmirii fluxurilor de numerar, i.e. planul trimestrial de finanțare. Planul de fluxuri de numerar reflectă intrările și ieșirile de numerar.

Planul fluxului de numerar

Planul este considerat complet dacă oferă surse pentru acoperirea deficitului.

În plus, la întocmirea unui plan financiar, în prima etapă, se calculează valoarea planificată a deducerilor de amortizare, deoarece face parte din costul de producție și precede calculele profitului planificat. În a doua etapă, costurile cu materii prime, materiale, costuri directe, plata forta de muncași deasupra capului. Rezultatul este o estimare a costurilor pentru producția și vânzarea produselor. În a treia etapă, se determină veniturile din vânzarea produselor. Veniturile de anul trecut sunt luate ca punct de plecare. Această valoare se modifică în anul curent ca urmare a:

• 1) costul produselor comparabile;
• 2) prețurile de vânzare a produselor;
• 3) prețuri materiale achizitionateși truse;
• 4) evaluarea mijloacelor fixe și a investițiilor de capital ale întreprinderii.

La etapa de elaborare a planului financiar anual se stabilește corespondența capacităților întreprinderii pentru producerea de produse cu cererea și oferta de pe piață, i.e. serviciul de marketing determină: ce volum al produsului trebuie pus pe piaţă şi elaborează o nomenclatură a cerinţelor cumpărătorului. Aceste cerințe trebuie să fie aprobate de conducerea întreprinderii, care trebuie incluse în planul de producție în funcție de capacitatea de producție, disponibilitatea echipamentelor și experiența lucrătorului.

O condiție necesară pentru elaborarea unui plan financiar este echilibrul volumului producției cu prognoza volumului vânzărilor. Documentul final al planului financiar anual este calculul profitului/pierderii planificat, care specifică suma planificată a profitului pentru anul următor.

Ca urmare a activităților planificate, atunci când se elaborează un plan financiar pentru sfârșitul anului planificat, este necesar să se reflecte toate modificările activelor și datoriilor:

• 1) pentru investiții de capital;
• 2) completarea capitalului de lucru propriu;
• 3) repararea sistemului de operare;
• 4) atragerea de împrumuturi pe termen scurt și lung și rambursarea acestora;
• 5) finanțarea de obiecte și evenimente culturale;
• 6) formarea portofoliului Băncii Centrale;
• 7) atragerea de fonduri prin emisiunea Băncii Centrale;
• 8) relațiile cu participanții străini;
• 9) relația cu bugetul;
• 10) relațiile cu autoritățile de asigurări și alte instituții financiare.

În prezent, baza planificării financiare o constituie indicatorii planului de afaceri, această formă de planificare intra-societală a producției și activitati comerciale a devenit utilizat pe scară largă în ultimii ani.

Planul de afaceri conține următoarele calcule și previziuni:

• 1) programul de producție al întreprinderii (producția în natură, prețul produsului, vânzările în termeni monetari);
• 2) nevoia de mijloace fixe la cost istoric;
• 3) nevoia de resurse pentru programul de producție, i.e. numele resurselor, costul acestora, costul transportului;
• 4) nevoia de personal și salariu;
• 5) estimări și costuri;
• 6) nevoia de capital de lucru, adică stocuri și numerar;
• 7) prognoza rezultate financiare;
• 8) nevoia de investiții suplimentare și formarea surselor de finanțare a acestora;
• 9) modelul fluxurilor de numerar actualizate;
• 10) prognozarea bilanţului contabil;
• 11) calcularea ratelor curente de lichiditate și furnizarea de fonduri proprii.

Totuși, planul de afaceri nu acoperă în totalitate aspectele financiare la dezvoltarea nevoilor de capital de lucru, prognozarea rezultatelor financiare și formarea surselor de finanțare a investițiilor, astfel încât planificarea intra-societală nu se poate limita doar la întocmirea plan de afaceri. În acest sens, este necesar să se creeze un plan financiar (balanța veniturilor și cheltuielilor). În același timp, aceste două planuri ar trebui să fie interconectate. Structura planului financiar este în curs de îmbunătățire și este în prezent compilată în următoarele secțiuni:

I. Venituri și încasări:

• 1. profit și pierdere pe tip de activitate;
• 2. cheltuieli de amortizare pe tipuri;
• 3. contribuții la fondul de reparații;
• 4. creșterea datoriilor durabile;
• 5. obtinerea de credite bancare pe termen lung;
• 6. alocările bugetare;
• 7. fonduri ale unui participant străin;
• 8. alte venituri.

II. Cheltuieli și deduceri de fonduri:

• 1. plăți către buget;
• 2. investiții de capital;.
• 3. deduceri la fondul de acumulare, consum; fonduri de rezervă;
• 4. plata dividendelor;
• 5. majorarea capitalului de rulment propriu;
• 6. rambursarea creditelor pe termen lung;
• 7. cheltuieli pentru întreținerea dotărilor sociale și culturale;
• 8. repararea mijloacelor fixe;
• 9. alte cheltuieli.