إدارة الأنشطة التسويقية في مؤسسة صغيرة (على سبيل المثال شركة ذات مسؤولية محدودة "td ptpa"). نقاط القوة والضعف في المؤسسة وتحليلها
هذه هي العوامل التي تسبب تغييرات كبيرة في الصناعة ومستوى المنافسة. تحليل القوى الدافعةيتضمن: تحديد القوى الدافعة ودرجة تأثيرها على الصناعة.
القوى الدافعة الأكثر شيوعًا في الصناعة هي:
تؤثر التغييرات في معدل نمو الصناعة على التوازن بين العرض والطلب ، وسهولة الدخول والخروج من السوق ، ومدى صعوبة تحقيق الشركة لنمو المبيعات ؛
التغييرات الديموغرافية وظهور طرق جديدة لاستخدام المنتج يمكن أن تسبب تغييرات في نطاق الخدمات (الائتمان ، المساعدة الفنية ، الإصلاحات) ، في شبكة التوزيع ، تدفع الشركات المصنعة لتوسيع أو تقليل نطاق المنتجات ؛
يمكن أن يؤدي إدخال منتجات جديدة إلى توسيع نطاق المستهلكين ، وزيادة مستوى التمايز بين البضائع من البائعين المتنافسين ؛
يجعل التغيير التكنولوجي من الممكن إنتاج منتجات جديدة أو محسنة بتكلفة أقل وفتح آفاق جديدة للصناعة ككل.
قد تؤدي التغييرات في نظام التسويق إلى زيادة الطلب على منتجات الصناعة ، أو زيادة تمايز المنتجات ، أو انخفاض في تكلفة وحدة الإنتاج ؛
دخول أو خروج الشركات الكبيرة من السوق ؛
نشر المعرفة الفنية؛
تعمل العولمة المتزايدة للصناعة على تغيير ظروف المنافسة بين الشركات الرائدة في الصناعة وهي قوة دافعة في الصناعات المرتبطة الموارد الطبيعية(إنتاج النحاس والنفط والقطن منتشر في جميع أنحاء العالم) ، أو حيث يكون المطلب الرئيسي هو الأسعار المنخفضة (موقع الإنتاج في البلدان ذات التكلفة المنخفضة) ، أو حيث تسعى شركة متنامية إلى الحصول على مراكز السوق في العديد من البلدان مثلها تسمح الموارد ؛
تغيير هيكل التكلفة والإنتاجية ؛
تأثير التغييرات في التشريعات والسياسات الحكومية (أصبح إلغاء الضوابط في صناعات مثل البنوك والسفر الجوي والاتصالات القوة الدافعة الرئيسية وراء تطورها) ؛
يؤدي تغيير القيم الاجتماعية والمواقف وأنماط الحياة (المخاوف الصحية تجبر شركات الأغذية على تغيير التكنولوجيا) إلى ظهور صناعات جديدة ، على سبيل المثال ، إنتاج منتجات إنقاص الوزن.
الغرض من تحليل القوى الدافعة هو تحديد الأسباب الرئيسية التي أدت إلى تغييرات في الصناعة.عادة ما تكون ثلاثة أو أربعة عوامل هي القوى الدافعة. يُظهر تحليل القوى المحركة القوى الخارجية التي سيكون لها التأثير الأكبر على أنشطة الشركة في السنوات 1-3 القادمة. من أجل تكييف الإستراتيجية مع هذه القوى ، من الضروري تحديد مدى ونتائج كل منها.
3.2.4. تحليل المجموعات الإستراتيجية.
تتكون المجموعات الإستراتيجية من منظمات ذات كفاءات مماثلة ، تلبي احتياجات العملاء في نفس قطاعات السوق ، وتنتج سلعًا وخدمات بنفس الجودة.
من أدوات مقارنة المواقف التنافسية لمنظمات الصناعة وضع خريطة للمجموعات الإستراتيجية ، والتي تسمح لك بتقييم وضع المنافسين من حيث ضعف وقوة مراكزهم ، وكذلك من حيث الاختلافات ( تشابه) هذه المواقف. يتم استخدامه عندما يكون هناك عدد كبير من المنافسين في الصناعة ومن المستحيل دراسة كل منهم بشكل شامل.
يتم تجميع الشركات في مجموعات إستراتيجية على أساس الخصائص التالية: إنتاج أنواع متشابهة من المنتجات ، والتكامل إلى نفس الحد عموديًا ، وتوفير نفس النوع من العملاء مع نفس المنتجات أو منتجات مماثلة ، أو خدمات مماثلة أو مساعدة فنية ، أو نفس قنوات التوزيع ، باستخدام نفس التكنولوجيا ، بيع البضائع في نفس النطاق السعري.
إجراءات تخطيط المجموعات الإستراتيجية
1. إنشاء قائمة بالخصائص التي تميز المنظمات في نفس الصناعة (السعر / مستوى الجودة - مرتفع ، متوسط ، منخفض ؛ النطاق الجغرافي للنشاط - محلي ، إقليمي ، وطني ، عالمي ؛ درجة التكامل الرأسي - غائب ، جزئي ، كامل ؛ نطاق المنتج - واسع ، ضيق ؛ استخدام قنوات التوزيع - واحد ، عدة ، الكل ؛ مجموعة من الخدمات - غائبة ، محدودة ، كاملة ، إلخ).
2. تعيين المنظمات بمتغيرين.
3. توحيد المنظمات التي تقع في فضاء استراتيجي واحد في مجموعة استراتيجية واحدة.
4. رسم خرائط الدوائر حول كل مجموعة إستراتيجية ، والتي يجب أن تكون متناسبة في القطر مع حصة هذه المجموعة في إجمالي مبيعات الصناعة.
يجب أن تُظهر المتغيرات المختارة كمحاور للخريطة اختلافات كبيرة في المواقف التي اتخذتها الشركات في المنافسة على السوق. إذا كان من الممكن استخدام أكثر من متغيرين كمحاور ، فيمكن عندئذٍ إنشاء العديد من الخرائط التي تعطي وجهات نظر مختلفة عن المواقف التنافسية وتفاعلات الشركات في الصناعة.
تؤثر القوى الدافعة والتنافسية على كل مجموعة بشكل مختلف ، وقد تتقلب العوائد المتوقعة عبر المجموعات اعتمادًا على مدى جاذبية وضعها في السوق. كلما اقتربت المجموعات الإستراتيجية من بعضها البعض على الخريطة ، زادت المنافسة بين الشركات الأعضاء. شركات المجموعات الإستراتيجية بشكل ملحوظ صديق بعيدمن بعضهم البعض على الخريطة ، لا تتنافس مع بعضها البعض على الإطلاق.
القوى الدافعة للسوق هي الأسباب الرئيسية التي تؤدي إلى تغيير في ظروف المنافسة والوضع ككل.
توضح الخصائص الاقتصادية للصناعة الكثير عن البيئة التي تقع فيها الصناعة ، لكنها تعطي فكرة قليلة عن كيفية تغير هذه البيئة. تتغير البيئة لأن قوى معينة تتحرك وتساهم في التغيير أو تؤدي إليه بشكل مباشر. تسمى القوى التي لها التأثير الأكبر وتحدد طبيعة التغيير القيادة.
يشمل تحليل القوى المحركة ما يلي: - تحديد تكوين القوى المحركة.
تحديد القوى الدافعة الرئيسية ؛
تقييم نتائج عمل القوى على الصناعة واستراتيجية المؤسسة.
يتم سرد القوى الدافعة الأكثر شيوعًا أدناه.
1. التغيرات في اتجاهات النمو الاقتصادي طويلة المدى للسوق.تعتبر الزيادة أو النقصان في نمو السوق عاملاً مهمًا ، حيث أنه يؤثر على توازن العرض والطلب ، وسهولة الدخول إلى السوق والخروج منه. نمو مستمرالطلب ، يولد تدفق الشركات الجديدة إلى السوق ويشجع الاستثمار من قبل الشركات القائمة في السوق. في حالة انكماش السوق ، قد تقرر الشركات المغادرة أو الإغلاق
عدد قليل من الصناعات الفعالة.
2. التغيير في تكوين المستهلكين وطرق استخدام المنتج.قد تؤدي التغييرات الديموغرافية ، وكذلك ظهور طرق جديدة لاستخدام المنتج ، إلى تغييرات في نطاق الخدمات المقدمة للمستهلكين ، وتسبب تغييرات في نهج المبيعات والإعلان ، ودفع الشركات المصنعة لتوسيع / تضييق نطاق المنتجات أنتجت. على سبيل المثال ، أدى اهتمام المستهلكين بالهواتف اللاسلكية إلى فتح قطاع جديد في السوق لمصنعي أجهزة الهاتف.
3. إدخال منتجات جديدة. يمكن أن يؤدي إدخال منتجات جديدة إلى توسيع دائرة المستهلكين ، وإعطاء دفعة لتنمية السوق. الإدخال الناجح لمنتج جديد يقوي موقف الشركة. الأسواق التي يكون الابتكار فيها القوة الدافعة الرئيسية هي إنتاج آلات التصوير ، ومعدات التصوير ، وكاميرات الفيديو ، وأجهزة الكمبيوتر ، وألعاب الفيديو الإلكترونية ، ولعب الأطفال ، والأدوية ، والأطعمة المجمدة والأطعمة. برمجةلأجهزة الكمبيوتر الشخصية.
4. التغيرات التكنولوجية.يمكن لميزة في التكنولوجيا أن تغير البيئة بشكل أساسي داخل السوق ، مما يجعل من الممكن إنتاج منتجات جديدة و / أو أفضل بتكلفة أقل ، وفتح فرص جديدة للسوق ككل.
5. التغييرات في نظام التسويق.يمكن للشركات التي تقدم تقنيات تسويق جديدة أن توسع الطلب ، وتزيد من تمايز المنتجات ، وتقلل من تكاليف الوحدة. كل هذا يمكن أن يغير موقف الشركات المنافسة أو يجبرها على تغيير استراتيجيتها.
6. دخول الشركات الكبرى إلى السوق أو الخروج منها.مخرج شركات اجنبيةفي سوق كانت تهيمن عليه الشركات المحلية في السابق ، دائمًا ما يغير شروط المنافسة. لا يمكن لأنشطة شركة كبيرة أن تتسبب في تعديل وزاري بين الشركات المتنافسة فحسب ، بل قد تنطوي أيضًا على تغييرات في طبيعة المنافسة ذاتها. بطريقة مماثلة الرعاية
من سوق شركة كبيرة يغير هيكل المنافسة ، ويقلل من العدد
القادة ، ويكثف نضال الشركات المتبقية من أجل مستهلكي الشركة الراحلة.
7. توزيع الدراية.مع انتشار طرق الإنتاج المتقدمة ، تقل الميزة التنافسية لشركة المعرفة. غالبًا ما تستحوذ الشركات على الشركات التي لديها التكنولوجيا المطلوبة أو براءات الاختراع أو القدرة على التصنيع. في السنوات الاخيرةأصبح تدفق التكنولوجيا عبر الحدود الوطنية أحد أهم القوى الدافعة. كلما زادت فرص الوصول إلى شركات المعرفة الفنية من مختلف البلدان ، زادت قدرتها على توسيع الإنتاج وقيادة المنافسة. أدى انتشار التكنولوجيا إلى عولمة العديد من الصناعات (مثل الاتصالات ، والسيارات ، والإطارات ، مستهلكى الكترونيات، أجهزة الكمبيوتر).
8. زيادة عولمة الاقتصاد.يمكن أن تحدث عولمة الاقتصاد لأسباب مختلفة. يمكن للشركات الوطنية أن تتصرف وفقًا لاستراتيجية عدوانية طويلة الأجل لاكتساب مكانة رائدة في السوق العالمية. قد يكون هناك طلب مفاجئ على منتجات الصناعة في بلدان أخرى. يمكن إزالة الحواجز التجارية. يمكن أن يؤدي انتشار التكنولوجيا إلى تمكين المزيد من الشركات من تحقيق اختراق واسع النطاق في سوق جديدة. فرق كبير في تكاليف العمالة دول مختلفةقد يؤدي إلى البناء المؤسسات الصناعيةعمال متخصصون في إنتاج منتجات كثيفة العمالة في البلدان ذات الأجور المنخفضة.
يمكن أن تزداد اقتصاديات الحجم في الإنتاج بشكل كبير عندما تتوسع الشركة من السوق الوطنية إلى العالم. إن القدرة المتزايدة باستمرار للشركات عبر الوطنية على نقل المنتجات والدراية التسويقية والإدارية من بلد إلى آخر بتكلفة أقل بكثير تمنح الشركات عبر الوطنية مزايا تنافسية كبيرة. نتيجة هذا هي تلك العولمة
يغير نشوئها ظروف المنافسة بين الشركات الرائدة في الصناعة ، وخلق
فايا الوضع المناسب لبعض الشركات وغير موات للآخرين. هذا يجعل العولمة قوة دافعة.
9. تغيير هيكل التكلفة والإنتاجية. في الصناعات التي تكون فيها وفورات الحجم للشركة أهمية عظيمة، يمكن للشركات التي تزيد الإنتاج أن تتفوق على المنافسين من خلال خفض الأسعار وزيادة حصتها في السوق. يمكن أن تتسبب الزيادة الحادة في تكلفة عوامل الإنتاج الرئيسية (المواد الخام والأجور) في صراع من أجل مصادر موثوقة للإمداد بأسعار معقولة أو البحث عن سلع بديلة أرخص. مع أي تغيير كبير في هيكل التكلفة أو الإنتاجية ، يمكن أن تتغير مواقف الشركات في الصناعة بشكل كبير.
10. انتقال أفضليات المستهلكين من المنتجات المميزة إلى المنتجات القياسية (أو العكس).إذا بدأ المستهلكون في الاعتقاد بأن المنتج القياسي هو سعر مناسبيرضيها بنفس طريقة السلع باهظة الثمن ، ثم يزداد الطلب على السلع الجماعية الأرخص ثم تنشأ المنافسة السعرية. من ناحية أخرى ، عندما يكون البائعون قادرين على الفوز أكثرالعملاء المنتظمون ، وتقديم نماذج جديدة ، وخلق صورة مشرقة لمنتجاتهم ، هناك خروج عن المنتجات القياسية. في هذه الحالة ، تتمثل مهمة الشركة في جعل منتجها أكثر اختلافًا عن منتجات الشركات المنافسة. يعتمد تطوير الصناعة إلى حد كبير على ما إذا كانت القوى العاملة فيها تسبب زيادة أو نقصانًا في الاهتمام بالمنتجات المتمايزة.
11. أثر التغييرات في التشريعات والسياسات الحكومية.يمكن أن تتسبب القوانين الوطنية والإجراءات الحكومية في إحداث تغييرات كبيرة في سلوك الشركات وفي استراتيجيتها. كان إلغاء القيود قوة دافعة رئيسية في صناعات مثل البنوك والتعدين غاز طبيعيوالنقل الجوي والاتصالات.
12. تغيير القيم الاجتماعية والتوجه ونمط الحياة.
ظهور مشاكل جديدة تهم المجتمع ، وتغيير في المواقف تجاه المنتجات المختلفة - كل هذا مصدر قوي للتغيير في الصناعة. مخاوف المستهلكين بشأن جودة المنتجات تجبر شركات صناعة الأغذية على إدخالها تكنولوجيا جديدة، وإعادة تركيز البحث والتطوير وتقديم منتجات أكثر صحة.
13. الحد من تأثير عوامل عدم اليقين والمخاطر. تتميز صناعة النمو الجديدة عادةً بهيكل تكلفة غير مختبَر وعدم اليقين بشأن حجم السوق المحتمل والإنفاق على البحث والتطوير وقنوات التوزيع. تجذب الصناعات الجديدة ، كقاعدة عامة ، الشركات الأكثر ريادة. ولكن إذا نجحت الشركات الرائدة ، فإن الشركات المحافظة تميل أيضًا إلى اختراق الصناعة. هدفهم هو الحصول على موطئ قدم في صناعة جذابة ومتنامية. في السوق العالمية ، تعتبر النزعة المحافظة سمة من سمات المرحلة الأولى من العولمة. تسعى الشركات إلى تقليل المخاطر من خلال الاعتماد أولاً على الصادرات وبيع التراخيص وإنشاء المشاريع المشتركة. بعد ذلك ، مع نمو خبرتهم وتناقص المخاطر التي يواجهونها ، تبدأ الشركات في العمل بشكل أكثر حسماً ، والإبداع الشركات التابعةواتباع استراتيجية المنافسة الشاملة في العديد من البلدان في وقت واحد.
تحليل القوة الدافعة قيمة عمليةعند التطوير
الاستراتيجيات. أولاً ، تُظهر القوى الدافعة للمديرين القوى الخارجية التي سيكون لها التأثير الأكبر على أداء الشركة. ثانيًا ، من أجل تكييف الشركة مع عمل القوى المحركة ، يجب على المديرين تحديد حجم وعواقب تأثير كل منهم. ثالثًا ، يجب على الاستراتيجيين تكييفها مع عمل القوى الدافعة.
تتمثل إحدى طرق التنبؤ بالقوى الدافعة التي ستعمل في المستقبل في استخدام تقنية دراسة البيئة.
تشمل دراسة البيئة دراسة العمليات في المجال الاقتصادي
الميكروفونات والسياسة والبيئة والتكنولوجيا والعمليات الاجتماعية. تتم دراسة البيئة باستخدام مراقبة منهجية
رنين الأحداث ودراستها ، وإنشاء سيناريوهات واستخدام طريقة دلفي (طريقة تتيح لك إيجاد توافق في الآراء بين تقييمات الخبراء المؤهلين).
تحليل القوة الدافعة
سنحدد العوامل التي لها أكبر تأثير على التغيرات في الصناعة (القوى الدافعة) بناءً على هيكل بورتر ، حيث سنبرر درجة تأثيرها ، وبعد ذلك سنقيم تأثيرها على الصناعة وفقًا لثلاثة معايير: أهمية الصناعة ، درجة التأثير على المنظمة ، اتجاه النفوذ.
1) التغيير في معدل النمو طويل الأجل للصناعة. في الصناعة ككل ، هناك زيادة في الطلب على جميع أنواع المضخات ، بسبب التقادم الحاد لهذه المعدات واستهلاكها في المؤسسات. وفقا للبيانات الأولية ، التدهور أصول الإنتاجلهذه المجموعة من المعدات 70-80٪. لذلك ، من أجل منع حالات الطوارئ بسبب زيادة حالات الفشل في تشغيل المضخات التي استنفدت عمرها التشغيلي ، من ناحية ، ومن أجل توفير الكهرباء ، من ناحية أخرى ، يميلون بشكل متزايد إلى شراء معدات جديدة ، وكقاعدة عامة ، معدات مستوردة أكثر موثوقية. سيكون لعامل القيادة هذا تأثير قوي على التغييرات في الصناعة على المدى الطويل.
2) التغييرات في تكوين المشترين وطرق استخدام المنتج. منذ ذلك الحين ، حدثت بعض التغييرات في هذه الخصائص ، بشكل أساسي لمجموعات المشترين الذين يعملون في صناعات متنامية مربحة ، حيث ترتبط فرص التحديث والتوسع في الإنتاج بتدفق كبير للاستثمار (الملحق 1). بالإضافة إلى ذلك ، هي نفسها تقنية الفراغتكتسب شعبية الآن ، لتحل محل تكنولوجيا الهواء المضغوط والمكونات الهيدروليكية. نظرًا للتحول المستمر في التمايز الصناعي للمشترين ، نظرًا للتغير في تدفق الاستثمار وانتشار التكنولوجيا ، فإن العامل الدافع الملحوظ للغاية من حيث قوة التأثير.
3) تحديث المنتج. يمكن أخذ عامل القيادة هذا في الاعتبار بشكل أساسي فيما يتعلق بالمضخات المستوردة ، حيث يتزايد عدد العروض الخاصة بها كل يوم. يتم تحديث مجموعات المنتجات بتنسيق هذه القضيةعادة ما يرتبط ذلك إما بدخول لاعبين جدد إلى السوق ، ومحاولة احتلال مكانتهم في الصناعة بمساعدة مضخات متخصصة جديدة ، أو برغبة المنافسين في توسيع النطاق وبالتالي الحفاظ على الاهتمام المتراجع بأنفسهم. نتيجة لذلك ، ترجع هذه القوة الدافعة إلى نية العديد من الشركات ، من خلال تنفيذ استراتيجية التمايز ، لتحقيق مزايا تنافسية قوية. في الأساس ، هذا متأصل في سوق أكثر تخصصًا. مضخات التفريغ، حيث يكون النمو في عدد عينات المنتجات الجديدة ملحوظًا بشكل خاص. هذا النمو في المستجدات له تأثير على التفضيلات المتغيرة للعملاء. وهذا يعتمد على قدرة مؤسسات المبيعات على توصيل هذه التغييرات للعملاء وفي نفس الوقت التركيز على الاختلافات الكبيرة في منتجاتهم. قد تكون هذه بعض الاختلافات النوعية والتشغيلية التي تلعب دورًا في الواقع. دور كبيرفي قرارات العملاء أكثر من قرارات السعر (البند 1.2 من الملحق 1). بشكل عام ، يمكننا التحدث عن تأثير متوسط أو أقل على ديناميكيات الصناعة ، لأن التغيير في التفضيلات بطيء نوعًا ما.
4) التغيرات التكنولوجية. إذا تحدثنا عن المنتجات المحلية ، فإن بعض التغييرات تتم بصعوبة كبيرة بسبب التخلف التكنولوجي عن البلدان المتقدمة. بالنسبة للمعدات المستوردة ، لا يوجد الكثير من هذه التغييرات بالفعل بسبب سنوات من التكنولوجيا المثبتة ، ولا يوجد الكثير من الاختراقات الواضحة في هذا المجال. عامل ضعيف من حيث قوة التأثير على ديناميكيات الصناعة.
5) ابتكارات التسويق. وتجدر الإشارة إلى أن هذه القوة الدافعة مهمة للغاية ، وذلك لأسباب موضوعية تتعلق بتنمية علاقات السوق في بلدنا ، وبسبب حقيقة أنه بدون مراعاة هذا العامل ، لا يمكن للمؤسسة ببساطة التنافس بكرامة.
6) دخول وخروج الشركات الكبيرة. قد يؤدي دخول مثل هذه المنظمات إلى السوق إلى خلق حالة تكون فيها الشركة الوافدة الجديدة ينطبق عليها هذا الافتراض المنظمات التجاريةسيبدأ في المشاركة في "الترويج" بالفعل الماركات الشهيرةوبالتالي ، ستأخذ حصة كبيرة من القطاع من الموردين الصغار الذين يزودون هذه المعدات. نتيجة لذلك ، يمكن لهذا الظرف تغيير نسبة مواقف المنافسين بشكل كبير. وينطبق الشيء نفسه على المؤسسات الخارجة ، حيث يسمح للمتابعين الآخرين ، وكذلك الشركات التي تعرف مكانها في السوق ، بتوسيع أنشطتها بشكل كبير والبدء في السيطرة على حصة أكبر من السوق. يمكن أن يؤدي ظهور مصانع تجميع جديدة إلى تغيير كبير في الوضع في سوق المضخات. الشركات المصنعة الأجنبية. هذا العامل يمكن أن يغير بشكل كبير ميزان القوى في الصناعة.
7) نشر تقنية "معرفة الكيفية". كما ذكرنا سابقًا ، جاءت جميع الابتكارات مؤخرًا من الغرب ، مما تسبب في اقتراضها الجزئي منها الشركات المصنعة الروسية، ولكن بسبب التأخر التكنولوجي ، لا يمكن وضع كل شيء موضع التنفيذ. لذلك العمل هذا العاملطويلة جدًا من حيث الوقت ، ولكنها في نفس الوقت تعمل كحافز إضافي لتحسين كفاءة المؤسسات المحلية.
8) التغيرات في التكاليف والكفاءة. المنافسة المتزايدة تجبر الصانع المحليمن أجل تقليل التكلفة أو الحفاظ عليها عند نفس المستوى ، تقليل جميع التكاليف الممكنة من خلال شراء مواد أرخص ، وتطوير تكنولوجيا أكثر إنتاجية ، وخفض تكاليف المعاملات. يهتم الوسطاء أيضًا بتقليل النوع الأخير من التكاليف وتحسين سلسلة التوريد بأكملها لزيادة ربحيتهم. وهذا يؤدي إلى حقيقة أن الكثيرين ممن لم يكن لديهم الوقت للتوصل إلى فهم جديد لمشاكل الكفاءة يتركون الصناعة. في السنوات الأخيرة ، أصبحت هذه القوة الدافعة ملموسة بشكل أكبر ، خاصة بعد إدخال العديد من المنتجات البديلة عالية الجودة في سوق المضخات وزيادة عدد المنافسين.
9) ظهور تفضيلات المستهلكين للمنتجات المتمايزة. يمكن معالجة خصائص تفضيلات المستهلك ، كما تم القيام به أعلاه ، في سوقين فرعيين: مضخات الماء والفراغ ، وأكثرها تمايزًا هي الثانية. يتميز هذا السوق الفرعي باختلافات كبيرة متأصلة في المضخات مختلف الشركات المصنعة. هناك فئات من مجموعات العملاء التي تم تطوير تفضيلات المستهلك الخاصة بها بالفعل وهي نوع من المحددات ، وهو أمر مستحيل عمليا التأثير عليه. على سبيل المثال ، هذا نموذجي لمؤسسات صناعة الأثاث ، حيث ترتبط تفضيلات موردي معدات التفريغ ارتباطًا وثيقًا بالشركة الألمانية BUSCH ، التي تكون أسعار منتجاتها مرتفعة للغاية. ومع ذلك ، فإن هذا المعيار بالنسبة للمشتري ليس حاسمًا ، على عكس العلامة التجارية الراسخة ، والتي ترتبط صورتها بين العملاء بـ جودة عاليةوالموثوقية. ولا يؤثر عرض بدائل جديدة أرخص على التغيير في تفضيلات العملاء. في قطاعات العملاء الأخرى (سوق الزجاج والبلاستيك) ، حيث توجد كميات كبيرة من الاستثمار والبناء ، يكون العملاء أكثر استعدادًا لتقديم تصميمات جديدة للمضخات ، ويلعب معيار السعر دورًا بالفعل. في نفس الوقت ، عرض واسع نطاق النموذجو خدمات إضافية، وهو بالضبط ما تتخصص فيه الشركة التي ندرسها ، يسمح إلى حد ما بالتأثير على التغيير في تفضيلات العملاء. تأثير هذا العامل أقل بقليل من المتوسط.
سنقوم بتقييم التأثير وفقًا لثلاثة معايير بناءً على المبرر أعلاه (الجدول 3).
الجدول 3
تقييم دوافع الصناعة
|
القوة الدافعة |
أهمية للصناعة |
تأثير العامل على المنظمة |
اتجاه النفوذ |
أهمية العوامل |
|
1. تغيير معدل نمو الصناعة على المدى الطويل |
||||
|
2. التغييرات في تكوين المشترين وطرق استخدام المنتج |
||||
|
3. ترقية المنتج |
||||
|
4. التغيرات التكنولوجية |
||||
|
5. ابتكارات التسويق |
||||
|
6. دخول وخروج الشركات الكبيرة |
||||
|
7- نشر تقنية "معرفة الكيفية" |
||||
|
8. التغيرات في التكاليف والكفاءة |
||||
|
9. ظهور تفضيلات المستهلكين للمنتجات المتمايزة |
كما يتضح من الجدول ، فإن العوامل 1 ، 2 ، 5 ، 6 ، 8 لها التأثير الأكبر على ديناميكيات الصناعة ، لذلك يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير البدائل الاستراتيجية الممكنة. يجب الخوف من العاملين 3 و 6 ، لأن عدم أخذهم في الاعتبار في مفهوم تطوير مؤسستنا يمكن أن يؤدي إلى عواقب وخيمة ، تصل إلى تقليص الأنشطة في هذا المجال. يمكن أن يكون تنوع الأنشطة على المدى الطويل طريقة ممكنة للخروج من هذا الموقف. ومع ذلك ، في المستقبل ، لا ينبغي للشركة أن تتخذ نهجًا ضيقًا للغاية لتعريف العمل ، لأن هذا قد يخلق مشاكل في بيع البضائع ، على الرغم من حقيقة أن الحاجة ستزداد. هذا يعني أننا قد نفوت فرص التطوير الناشئة التي لن يفشل المنافسون في الاستفادة منها. يرتبط هذا الظرف بالاحتياجات العامة للعملاء ، والتي يتمثل جوهرها في أنه يجب التعامل مع الأعمال من وجهة نظر الاحتياجات العامة للمشتري ، وليس من وجهة نظر المنتج.
أمثلة على آثار السياسة من البعض الخصائص الاقتصاديةالصناعات
| خصائص الصناعة | الآثار الاستراتيجية |
| حجم السوق | عادة لا تجتذب الأسواق الصغيرة الشركات الكبيرة. كبيرة - جذابة للشركات التي تتطلع إلى الاستحواذ على شركات ذات مركز تنافسي قوي في الصناعات الجذابة. |
| معدل نمو الصناعة | نمو سريعيخلق أسواقًا جديدة. يؤدي تباطؤ النمو إلى زيادة المنافسة والصدمات للشركات الصغيرة والضعيفة. |
| ربحية الصناعة | الصناعات عالية الربحية جذابة للمنافسين المحتملين. ظروف الصناعة الكئيبة تدفع المخارج. |
| متطلبات رأس المال | شرط رأس المال الكبير يجعل قرارات الاستثمار حاسمة ويخلق حواجز أمام الدخول والخروج. |
| حواجز الدخول والخروج | الحواجز العالية تحمي مراكز وأرباح الشركات القائمة. الحواجز المنخفضة تجعل الشركات القائمة معرضة للخطر. |
| التكامل الرأسي | يرفع متطلبات رأس المال ، ويؤدي غالبًا إلى اختلافات تنافسية بين الشركات غير المتكاملة جزئيًا. |
| ابتكار سريع للمنتج | تقصير دورة حياة المنتج. زيادة المخاطر بسبب إمكانية حدوث اختراق. |
تمت المراجعة المؤشرات الاقتصاديةوهيكل الصناعة تصف ذلك الوضع الحاليدون شرح التغييرات التي تحدث فيه.
مفهوم القوى الدافعةصناعة عائدات من حقيقة أن هناك عوامل بيئة خارجية، التي تحدد أفعالها اتجاه وشدة التغييرات القطاعية.
يتم تحليل القوى الدافعة للصناعة على مرحلتين:
تحديد القوى الدافعة ؛
دراسة تأثيرها على التغيرات في الصناعة.
حدد إم. بورتر أحد عشر نوعًا من القوى الدافعة التي لديها القدرة على تغيير ظروف السوق وشدة المنافسة في الصناعة:
· التغييرات في معدل النمو طويل الأجل للصناعة.يجذب الارتفاع القوي في الطلب طويل الأجل شركات جديدة ، وتوقع حدوث ركود يشجع الشركات على مغادرة السوق.
· التغييرات في تكوين المشترين وطرق استخدام المنتج. هذه العوامل هي أسباب تغيير متطلبات المستهلك للخدمات (الاعتمادات ، والإصلاحات ، والصيانة) ، وإنشاء قنوات توزيع أخرى ، وتغيير أساليب التسويق ، وتوسيع نطاق المنتجات أو تضييقها.
· تحديث المنتج.يساعد على توسيع السوق وتحفيز الطلب. يزيد من درجة التمايز بين البائعين المتنافسين. يؤثر على طرق الإنتاج وموازين الإنتاج الفعالة وقنوات التوزيع وما إلى ذلك.
· التغييرات التكنولوجية.يمكنهم تغيير التكاليف النسبية للإنتاج بشكل كبير ، ومقدار الاستثمار ، والحد الأدنى من حجم الإنتاج الفعال. تميل إلى التكامل الرأسي. كل هذا يمكن أن يؤدي إلى تغيير في عدد الشركات العاملة في السوق.
· ابتكارات التسويق.أطلق قوى جديدة تغير ظروف المنافسة ومواقف الشركات المنافسة.
· دخول أو خروج الشركات الكبيرة.يعني إعادة توزيع الأدوار واختيار لاعبين رئيسيين جدد.
· انتشار المعرفة التقنيةكيف. يصبح قوة دافعة مهمة في المنافسة.
· التغييرات في التكاليف والكفاءة. تغيير السلوك الاستراتيجي للشركات في الصناعة.
· ظهور تفضيلات المستهلكمنتج متمايز بدلاً من منتج استهلاكي (أو العكس). يمكن أن يحد من حرية اختيار أي استراتيجيات أخرى ، باستثناء استراتيجيات السعر.
· التغييرات في سياسة الحكومة ولوائحها. يمكن أن يغير السوق والظروف التنافسية بشكل كبير.
· تغيير عدم اليقين والمخاطر. تتميز الصناعات الجديدة بقدر كبير من عدم اليقين ومخاطر عالية إلى حد ما بالفشل. مع تقدم الصناعة في العمر ، تنخفض درجة عدم اليقين والمخاطر.
يجب مراقبة القوى المحركة وتحليلها باستمرار.
بدلا من ذلك ، يمكنك استخدام الطريقة تطوير سيناريوهات بديلة.يتضمن وصفًا لسلسلة من الأحداث تؤدي باحتمالية معينة إلى حالة نهائية متوقعة ؛ أو ، على العكس من ذلك ، يأخذ في الاعتبار العواقب المحتملةالاختيار.
هناك طريقة أخرى لتحديد العوامل المحركة للصناعة وتأثيرها عليها وهي استخدام طريقة دلفي. جوهرها: يقوم خبراء مختارون بملء استبيانات مكتوبة ، ثم يتم توزيع هذه المواد داخل المجموعة حتى يتم التوصل إلى اتفاق عالمي.
يمكن تقييم القوى الدافعة للصناعة ، بالإضافة إلى العوامل الأخرى في البيئة الخارجية للمؤسسة ، وفقًا لثلاثة معايير: الأهمية للصناعة ، والتأثير على المنظمة ، واتجاه التأثير. ثم يتم تحديد أهمية هذا النوع من القوة الدافعة (انظر القسم 7.1).
يستخدم تحليل المنافسة مجموعة من المفاهيم والأساليب لالتقاط التغييرات في ظروف الإنتاج وتحديد طبيعة وقوة القوى التنافسية. بناءً على التحليل ، يتم اتخاذ قرار بشأن الوضع الحالي في الصناعة ويتم التوصل إلى استنتاج حول جاذبية الصناعة لاستثمار أموال الشركة. يتم اختزال جوهر تحليل الإنتاج والمنافسة في حل سبعة أسئلة رئيسية:
- ما هي أهم الميزات الاقتصاديةصناعة تحليلها؟
- ما هي المحركات الرئيسية للصناعة وما هو تأثيرها في المستقبل؟
- ما هي قوى المنافسة وما هو مستوى المنافسة في الصناعة؟
- ما هي الشركات الأكثر (الأقل) تنافسية؟
- من هو الأكثر احتمالا لاتخاذ خطوات تنافسية؟
- ما هي العوامل الرئيسية التي ستحدد نجاح أو فشل المنافسة؟
- ما مدى جاذبية الصناعة من حيث احتمال تحقيق ربحية أعلى من المتوسط؟
- حجم السوق؛
- نطاق المنافسة (محلي أو إقليمي أو وطني أو عالمي) ؛
- معدل نمو السوق والمرحلة دورة الحياةأين تقع الصناعة ؛
- عدد المنافسين وحجمهم النسبي ؛
- عدد المشترين وحجمهم النسبي ، وانتشار التكامل ذهابًا وإيابًا ؛
- سهولة الدخول إلى السوق والخروج منه (حواجز الدخول والخروج) ؛
- وتيرة التغيير التكنولوجي.
- ما إذا كانت منتجات (خدمات) الشركات المنافسة شديدة التمييز أو سيئة التمييز أو متطابقة بشكل أساسي ؛
- درجة التعبير عن وفورات الحجم في الإنتاج أو النقل أو التوزيع الشامل ؛
- ما إذا كان مؤشر استخدام القدرات حاسمًا لتحقيق تكاليف إنتاج منخفضة ؛
- هل من الممكن بناء منحنى خبرة للصناعة ؛
- احتياجات رأس المال
- ربحية الصناعة أعلى أو أقل من الاسمية.
ظروف اقتصاديةتتغير الصناعات تحت تأثير نوع خاص من القوى التي تسبب أو تعيق تطور هذا التغيير أو ذاك. يُطلق على أكثر هذه القوى تأثيرًا محركات ، لأنها تحدد طبيعة التغييرات المستمرة في البيئة الكلية للصناعة.
يتكون تحليل القوة الدافعة من خطوتين:
- تحديد نوع القوى الدافعة.
- تقييم تأثيرها على الصناعة.
التغييرات في وتيرة تطور الصناعة على المدى الطويل. تؤدي الزيادة الحادة في الطلب طويل الأجل ، كقاعدة عامة ، إلى جذب شركات جديدة إلى سوق معين للسلع والخدمات ، والعكس صحيح. وبالتالي ، فإن التغييرات في الطلب ، لأعلى أو لأسفل ، تسبب تغيرات في الصناعة لأنها تؤثر على العوامل التالية:
- التوازن بين عرض الصناعة وطلب المستهلك ؛
- هيكلية السوق، تركيبة السوق؛
- شدة المنافسة.
إدخال منتجات جديدة. يمكن أن تؤدي ترقيات المنتج إلى توسيع السوق وتحفيز نمو الطلب وزيادة درجة التمايز بين البائعين المتنافسين. عندما يتميز السوق بالانتشار السريع لمنتج جديد أو مُحسَّن ، فإن تجديد المنتج الصناعي هو القوة الدافعة الرئيسية.
تغييرات التكنولوجيا. يمكن أن تؤدي الابتكارات التكنولوجية المتكررة والمهمة في طرق الإنتاج إلى تغيير كبير في تكاليف وحدة الإنتاج ، وحجم الاستثمارات ، والحد الأدنى لحجم الإنتاج الفعال ، مما يؤدي إلى ميل إلى التكامل الرأسي ، وزيادة قيمة تأثير دورة حياة المنتج.
تنفيذ أساليب تجارية جديدة (تسويق). إذا أدخلت الشركات أساليب تداول جديدة فعالة ، فإن جهودها تكافأ بانفجار الاهتمام بالشراء ، وزيادة الطلب على منتجات الصناعة ، وما إلى ذلك ، مما قد يؤثر بشكل كبير على ظروف المنافسة ووضع الشركات المنافسة.
وصول أو مغادرة الشركات الكبيرة. قد يؤدي وصول لاعب جديد رئيسي ليس فقط إلى لعبة مع لاعبين رئيسيين جدد ، ولكن أيضًا في لعبة بموجب قواعد جديدة. يؤدي رحيل شركة كبيرة من الصناعة أيضًا إلى تغيير في هيكل الصناعة بسبب تقليل الشركات الرائدة وتقسيم المستهلكين.
نشر المعرفة التكنولوجية. إذا لم تكن هناك حماية قوية لبراءات الاختراع للتكنولوجيات الجديدة ، فإن الانتشار السريع للتقدم التكنولوجي للشركات في نهاية المطاف يصبح محركًا مهمًا للمنافسة.
زيادة عولمة الصناعة. العولمة هي إحدى القوى الدافعة الرئيسية في الصناعات:
- على أساس المواد الخام الطبيعية ؛
- الذين يعتبر انخفاض مستوى تكاليف الإنتاج بالنسبة لهم لحظة حاسمة في المنافسة ؛
- حيث تسعى واحدة أو أكثر من الشركات المتزايدة العدوانية إلى تأمين مركز تنافسي آمن في أسواق أكبر عدد ممكن من البلدان الجذابة.
ظهور طلب المستهلك على منتج متمايز (أو العكس - لمنتج أكثر توحيدًا). إن محرك التغيير في هذه الحالة هو الصراع بين الشركات حول من "يعيد تمييز" من. تتطور القوى التنافسية (تظهر) بطرق مختلفة اعتمادًا على الاتجاه الذي تعمل فيه قوى السوق: نحو تعزيز أو تقليل تمايز المنتجات.
تأثير اللوائح والتغييرات سياسة عامة. أي إجراء تتخذه الدولة من خلال مؤسساتها بما في ذلك التنظيم العلاقات الاقتصادية، بالإضافة إلى التغييرات في السياسة العامة بشكل عام ، يمكن أن تؤثر بشكل أساسي على السوق والظروف التنافسية.
تغيير المواقف العامة وأنماط الحياة. ظهور القضايا التي تهم المجتمع ، والتغيرات في المواقف العامة وأنماط الحياة يمكن أن يؤدي إلى تغييرات كبيرة في الصناعة.
التقليل من درجة عدم اليقين والمخاطر الريادية. تتميز الصناعات الجديدة بدرجة عالية من عدم اليقين والمخاطر ، ولكن بمرور الوقت يتلاشى الموقف ويقل الخطر ، مما يؤدي إلى تدفق شركات جديدة. يجب أن تكون الشركات التي نمت مع الصناعة على استعداد للدفاع عن نفسها ضد المنافسين الرئيسيين الجدد المحتملين وتعديل الاستراتيجيات التنافسية.
تحليل القوى الدافعة ذو أهمية عملية لتطوير إستراتيجية الشركة.
- أولاً ، تُظهر القوى الدافعة للقائد ماذا عوامل خارجيةسيكون لها التأثير الأقوى على عمليات الشركة خلال السنوات القليلة المقبلة.
- ثانيًا ، يجب على المدير تقييم طبيعة وعواقب كل قوة دافعة على أنشطة الشركة - بمعنى آخر ، يجب عليه توقع اتجاه ومدى تأثير القوى الدافعة على هذه الصناعة.
- ثالثًا ، يجب على الإستراتيجي اختيار إستراتيجية تأخذ في الاعتبار طبيعة القوى الدافعة في الصناعة.
على الرغم من الاختلافات القائمة في الصناعة ، فإن عملية المنافسة الفعلية لا تختلف كثيرًا من صناعة إلى أخرى. يمكن تمثيل المنافسة في صناعة ما على أنها قوى المنافسة الخمس الناتجة وفقًا لبورتر:
- التنافس بين البائعين المتنافسين للسلع في الصناعة ؛
- دخول محتمل للمنافسين الجدد ؛
- محاولات الشركات في الصناعات الأخرى لتوسيع دائرة المستهلكين لمنتجاتهم البديلة ؛
- القوة التجارية و "النفوذ" لموردي عوامل الإنتاج ؛
- القوة التجارية و "النفوذ" لدى مشتري المنتجات الصناعية.
الجدول 1. نموذج قوى المنافسة الخمس (أداة التحليل الأولية). 1 - القوى التنافسية الناتجة عن تهديد دخول منافسين جدد إلى السوق ، 2 - قوى المنافسة الناتجة عن تأثير المشترين ، 3 - القوى التنافسية الناتجة عن محاولات الشركات في الصناعات الأخرى لتوسيع دائرة المستهلكين لمنتجاتهم البديلة ، 4 - قوى المنافسة الناتجة عن تأثير الموردين
التنافس بين البائعين المتنافسين. أقوى قوى المنافسة الخمسة هي المنافسة بين الشركات المتنافسة.
استراتيجية المنافسة للشركة هي جزء من إستراتيجية العمل وتتكون من:
- من نهج الإدارة إلى المنافسة من أجل تحقيق النجاح في السوق ؛
- خطوات هجومية للتغلب ميزة تنافسيةعلى الشركات المنافسة
- خطوات دفاعية لحماية مراكزهم التنافسية.
يمكن أن تستغرق الحروب التنافسية بين البائعين أشكال مختلفةوالظلال. المنافسون مسلحون بالسعر والجودة وميزات السلع والخدمات المعروضة والضمانات وخدمة الضمان والإعلان والتوزيع وشبكة البيع بالتجزئة للتجار ، وقابلية التأثر بإنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي ، إلخ.
هناك مبدأين أساسيين للمنافسة لهما أهمية استثنائية:
- يؤدي استخدام إحدى الشركات لإستراتيجية تنافسية قوية إلى زيادة ضغط المنافسة على الشركات الأخرى ؛
- كيف يستخدم المنافسون أسلحتهم في مناورات انتقامية تحدد "قواعد المنافسة" ومتطلبات النجاح في الصناعة.
- تشتد المنافسة مع نمو عدد المنافسين ومع زيادة مستويات قوتهم وحجمهم.
- تشتد المنافسة مع تباطؤ الطلب على منتجات الصناعة.
- تشتد المنافسة عندما تدفع ظروف الصناعة المنافسين إلى خفض الأسعار.
- تكون المنافسة أقوى إذا كانت التكاليف التي يتكبدها المستهلك في التحول من بائع إلى آخر منخفضة.
- تكون المنافسة أقوى عندما يكون واحد أو أكثر من المنافسين غير راضين عن وضعهم في السوق ويتخذون خطوات لتوسيع مركزهم على حساب المنافسين الآخرين.
- تشتد المنافسة بما يتناسب مع حجم المكافأة على خطوة استراتيجية ناجحة.
- تكون المنافسة أكثر حدة عندما تكون تكلفة ترك الصناعة أعلى من تكلفة الاستمرار في المنافسة.
- تصبح شدة المنافسة غير منتظمة ولا يمكن التنبؤ بها عندما يصبح المنافسون أكثر مرونة بشأن استراتيجيات التوظيف وأولويات الشركات والموارد والبلدان.
- تشتد المنافسة عندما تستحوذ الشركات القوية في الصناعات الأخرى على شركات ضعيفة في نفس الصناعة وتتخذ عدوانية لتحويل الشركات المكتسبة إلى قادة.
- حواجز الدخول؛
- الاستجابة المتوقعة من الشركات في الصناعة للوافدين الجدد. هناك العديد من حواجز الدخول الرئيسية:
- مقياس اقتصادي؛
- عدم القدرة على الوصول إلى المعرفة التكنولوجية والخاصة ؛
- تأثير منحنى الخبرة.
- ولاء العملاء للعلامة التجارية ؛
- احتياجات رأس المال
- وضع غير ملائم من حيث التكاليف ، والذي لا يعتمد على حجم الإنتاج ؛
- الوصول إلى قنوات التوزيع ؛
- أنظمة؛
- التعريفات الجمركية وقيود التجارة الدولية.
- أولاً ، يحدد توافر البدائل المتاحة سقفاً للأسعار التي يمكن للمنتجين في صناعة ما بيع منتجاتهم بها دون السماح للمستهلكين بالانتقال إلى البدائل والتسبب في تآكل السوق.
- ثانيًا ، يدفع وجود سلع بديلة المستهلكين حتماً إلى مقارنة معايير الجودة وأسعار السلع المعروضة بالسلع البديلة.
- ثالثًا ، تعتمد شدة المنافسة على مدى صعوبة أو تكلفة تحول مستهلكي منتجات الصناعة إلى المنتجات البديلة.
- البضائع التي يوردونها معيارية ومتاحة في السوق المفتوحة ؛
- إذا كانت هناك منتجات بديلة جيدة وكان التحول إليها أمرًا سهلاً ؛
- تعتمد رفاهية المورد على رفاهية المستهلك.
- لا يمكن تحويل عواقب ارتفاع الأسعار بالكامل إلى أكتاف مشتري السلع والخدمات التي تنتجها الصناعة ؛
- المنتجات التي يقدمونها: تشكل جزءًا كبيرًا من تكاليف الإنتاج في الصناعة ، ولها أهمية حاسمة لعملية الإنتاج في الصناعة ، وتؤثر بشكل كبير على جودة المنتج النهائي ؛
- من الصعب أو المكلف بالنسبة لمستهلكي منتجاتهم التحول إلى مورد آخر ؛
- المنتجات التي يوفرونها أرخص للمستهلكين من إعداد إنتاجهم الخاص ؛
- لسبب ما ، يكون الموردون غير قادرين أو غير راغبين في تقديم منتجات بالجودة المطلوبة.
- على حجم المشتري وحجم الشراء. كلما زاد حجم المشترين و حجم أكبرمشترياتهم ، كلما كانوا أكثر صعوبة مع البائعين ؛
- تكلفة التحول إلى المنتجات البديلة. إذا كانت هذه التكاليف منخفضة ، فإن المشترين يتمتعون بقدر أكبر من المرونة ويلبي احتياجاتهم ، كقاعدة عامة ، يتجهون إلى العديد من البائعين في وقت واحد ، مما يمنحهم قوة إضافية في المفاوضات مع البائعين ؛
- حجم تمايز المنتج. إذا كان المنتج الذي يتم إنتاجه معياريًا ، فسيكون من السهل جدًا على المشتري ليس فقط العثور على بائعي السلع البديلة ، ولكن أيضًا التبديل من بائع إلى آخر دون تكلفة كبيرة.
للتعامل مع قوى المنافسة ، يطور القادة الاستراتيجيون مناهج تسمح بما يلي:
- عزل الشركة قدر الإمكان عن قوى المنافسة الخمس ؛
- تغيير قواعد المنافسة لصالح شركتك ؛
- اتخاذ موقف قوي يمكن من خلاله "إدارة" مسار المنافسة.
