Концепция за управление на човешките ресурси
Концепция за човешки ресурси
Ейбрахам Маслоу(1908-1970) получава психологическо образование, има фундаментален принос в развитието на теорията на мотивацията, развива теорията за "йерархията на потребностите", в която всеки човешки потребностикласифицирани в йерархия от пет нива: физиологични нужди, нужди от сигурност, нужди от любов и социална комуникация, нуждата от самоуважение и нуждата от самоактуализация, или „самоактуализация“.
Теориите на А. Маслоу се формират под влияние на постиженията на различни научни дисциплини, включително биология, антропология, клинична психология и психоанализа. А. Маслоу ясно свързва идеята за нуждата от любов с произведенията на Фройд, концепцията за нуждата от самоуважение - с идеите на А. Адлер и концепцията за самоактуализация и нейното приложение на ниво на обществото като цяло – с теоретични разработкиЕ. Фром.
Първото важно заключение на А. Маслоу е, че психологическите нужди на човек, първоначално доминиращи, продължават да съществуват само потенциално с акцент върху преминаването към по-високи нужди, тъй като те са наситени. Той отбеляза, че неговата теория е подходяща за повечето хора с пряка, лична и субективна правдоподобност, но й липсва експериментална подкрепа. Неговите изследвания обаче бяха голямо значениеи резонанс.
Дъглас Макгрегър(1906-1964) е виден специалист в областта на социалната психология. Той е най-известен със своята Теория Y, базирана на предположения за „подкрепа“, която противопоставя на Теория X, базирана на предположения за „контрол“.
Теорията X дискретно, без излишен натиск, подчерта какви са били истинските възгледи на лидерите от най-високо ниво. Теорията X се основава на следните допускания:
Обикновеният човек има вродена неприязън към работата и е склонен да избягва да я върши при първа възможност.
Ето защо, за да бъдат принудени да положат необходимите усилия, към повечето лица трябва да се прилагат мерки за принуда и контрол, заповеди и заплахи за наказание.
Поради същите тези причини обикновеният човек предпочита да приема заповеди, стреми се да избягва отговорността, има относително ниски амбиции и преди всичко иска надеждност.
Ученият вярваше, че класическият мениджмънт наистина се основава на предположенията на Теория X и че ранните концепции на движението за човешките отношения са по същество негова модифицирана версия. Като контрапункт на тази теория и за формулиране на по-реалистичен подход към управлението, Д. Макгрегър предложи теория Y. Ето нейните основни положения:
Разходът на физическо и умствено усилие в процеса на труда е толкова естествен, колкото и в играта или почивката;
Мерките за по-висок контрол и наказания не са единственото средство за мотивация. Човек, който се стреми към цели и ги споделя, упражнява саморегулация и самоконтрол;
IN определени условияобикновеният човек не само поема отговорност, но е готов да изпълни и допълнителни задължения;
Обикновеният човек се научава при правилните условия не само да поема отговорност, но и да я намира;
Повечето хора имат висока степен на въображение, изобретателност и креативност при решаването на организационни проблеми;
В условията на съвременното индустриално общество интелектуалният потенциал на обикновения човек се използва само частично.
В момента има три групи теории: класически теории, теории за човешките отношения и теории за човешките ресурси.
Видни представители на класическите теории са: Ф. Тейлър, А. Файол, Г. Емерсън, Л. Уруик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.Представителите на теориите за човешките отношения са: Е. Мейо, К. Аргерис, Р. Лийкарт, Р. Блейк и др.. Автори на теориите за човешките ресурси са: А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегър и др.
Управленски теории за ролята на човека в организацията
|
Име на теориите |
Постулати на теориите |
Задачи на ръководителите на организацията |
Очаквани резултати |
|
Класически теории |
Работата за повечето хора не носи удовлетворение, това е присъщо качество за тях. Това, което правят, е по-малко важно за тях от това, което печелят, правейки го. Малко хора желаят или могат да вършат работа, която изисква креативност, независимост, инициатива или самоконтрол. |
Основната задача на лидера е строг контрол и надзор на подчинените. Той трябва да разлага задачите на лесно смилаеми, прости и повтарящи се операции, да се развива прости процедуритруд и ги приложете на практика |
Физическите лица могат да прехвърлят труда си, ако има подходящо заплатаи ако лидерът е справедлив. Ако задачите са достатъчно опростени и ако индивидите са строго контролирани, те ще могат да поддържат фиксирани темпове на производство. |
|
теории човек отношения |
Индивидите се стремят да бъдат полезни и значими, желаят да бъдат интегрирани, признати като личности. Тези нужди са по-важни от парите по отношение на мотивацията и мотивацията за работа. |
Основната задача на лидера е всеки да се чувства полезен и необходим. Той трябва да информира своите подчинени за плановете, както и да вземе предвид техните предложения за подобряване на тези планове. Ръководителят трябва да осигури на подчинените си възможност за известна независимост и известен личен самоконтрол при изпълнението на рутинните операции. |
Фактът на обмен на информация с подчинените и тяхното участие в рутинни решения позволява на лидера да задоволи основните потребности от взаимодействие на индивидите и от чувство за собствена значимост. Фактът, че нуждите им са задоволени, повишава духа им и намалява чувството за противопоставяне на официалните власти, т.е. подчинените са по-склонни да общуват с ръководството |
|
теории човек ресурси |
Работата за повечето хора носи удовлетворение. Индивидите се стремят да допринесат за реализацията на целите, които разбират, в чието развитие самите те участват. Повечето хора са способни на независимост, креативност, отговорност и личен самоконтрол на по-високо място в йерархията, отколкото заемат в момента. |
Основната задача на лидера е най-добра употребачовешки ресурси. Той трябва да създаде среда, в която всеки човек може да прояви максимално своите способности, да насърчава пълноценното участие на персонала в решаването на важни проблеми, като непрекъснато разширява независимостта и самоконтрола на своите подчинени. |
Фактът на разширяване на независимостта и самоконтрола на подчинените ще доведе до пряко повишаване на ефективността на производството. В резултат на това произтичащото удовлетворение от работата може да се увеличи, тъй като подчинените се възползват максимално от собствените си ресурси. |
Формирането на науката за управление на персонала започва с формирането на теорията за управлението като наука, което се случи преди повече от двеста години, в самото начало на периода на индустриалната революция. Тогава управлението на организацията и управлението на нейния персонал не се различаваха. В допълнение, най-ключовите проблеми на управленската наука са свързани с управлението на персонала. Теорията и практиката на управлението на персонала бяха в основата на управлението като наука. В момента научното направление "Управление на персонала" се формира в пресечната точка на теорията и организацията на управлението, психологията, социологията, конфликтологията, етиката, икономиката на труда, трудовото право и редица други науки.
Развитието на теориите за управление на персонала ( от човешки ресурси) е повлиян от различни училища по мениджмънт.За повече от век (периодът на индустриалната революция) ролята на човек в организацията се е променила значително, следователно теориите за управление на персонала също са разработени и усъвършенствани. С развитието на теориите те стават по-хуманни. В момента има три групи теории [Журавлев, 1998; Комисаров, 2002; Хачатурян, 2008; и т.н.]:
класически теории;
Теории за човешките отношения;
Теории за човешките ресурси.
Класически теориисе развива от 1880-те до 1930-те години. Видни представители на класическите теории са: Ф. Тейлър, А. Файол, Г. Емерсън, Л. Уруик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др. технократски подход към управлението на персонала на предприятието,върху който е построено научна организациятруд, въведен в управлението в началото на 20 век.
Бяха предложени конкретни инструменти за прилагане на технократски мениджмънт школа по научен мениджмънт,която се счита за учредител Фредерик Уинстън Тейлър.Той вярваше, че трудът е индивидуална дейност, а работниците са средство за постигане на организационни цели, като машини, суровини и оборудване, въздействието на екипа върху работника е разрушително и прави работата на работника по-малко продуктивна.
Основният обект, по отношение на който се формират теоретичните и методологическите положения на управлението в системата на Ф. Тейлър, е производствен персонал, работници.Ф. Тейлър смята, че най-важната задача на мениджъра е търсенето и постигането на най-висока производителност на труда на работниците, които са пряко подчинени на този мениджър. Именно на мениджъра беше поверена цялата отговорност за организацията на труда в поверената му производствена зона. В същото време усилията на работниците трябваше да бъдат съсредоточени изключително върху изпълнението на производствените задачи в съответствие с установените изисквания, засягащи не само методите на труда, но дори и индивидуалните движения. В тази връзка този метод на управление на персонала предвижда:
Задълбочено проучване на трудовия процес с цел определяне на най-рационалните методи и действия, както и режимите на работа на оборудването, ако има такова, на дадено работно място;
Проектиране на най-рационалния (оптимален) трудов процес или процедура за извършване на специфична индивидуална работа (груповите трудови процеси не са проектирани според системата на Тейлър);
Подбор и обучение на работниците в рационални методи на работа;
Изборът на референтен работник („добър работник“), който напълно е усвоил „урока“ и е усвоил рационалните методи за извършване на типична работа за даден производствен обект и за дадена професия;
Изчисляване на нормите на изработка въз основа на предварително определената референтна трудоемкост на работата, извършена от „добър работник“ и разработване на предложения за икономически стимули за работниците с цел преизпълнението им установени нормиработа.
Методическите методи на Ф. Тейлър за организиране и нормиране на труда са получили своето по-нататъчно развитиев писанията на неговите ученици (предимно Хенри Л. Гант, Франк и Лилиан Гилбърт).
Ако в системата на Ф. Тейлър всички компоненти на производството, включително човешките ресурси, бяха приблизително равни и не бяха подредени по стойност за изпълнението на определени производствени цели, тогава Хенри Л. Гантедин от първите, който набляга на човешките ресурси, настоявайки върху изключителната роля на персонала в процеса на рационализиране на производствения процес. Организацията на производството трябваше да се адаптира към нормалните условия на работа (на първо място, към избора на режими на работа на оборудването и условия на работа).
ФранкИ Лилиан Гилбъртупорито търсеше най-добрия (единствен) начин за извършване на работата чрез изучаване на движенията. Семейство Гилбърт бяха в челните редици на дажбирането на хранителни микроелементи. Те изобретяват микрохронометър, който в комбинация с филмова камера позволява точно определяне на броя и състава на движенията по време на дадена операция. С помощта на това устройство те успяха да идентифицират 17 основни, т.е. най-често повтарящите се движения на ръката, които нарекоха „тройни“. Методът за формиране на рационални операции, базиран на "утроения подход", беше една от формите за прилагане на идеята на Ф. Тейлър за съществуването на един оптимален метод на труд при извършване на повтаряща се работа. Лилиан Гилбърт също стана един от основателите на изследванията в областта на управлението на персонала в съвременните условия. Проучвала е проблемите на научния подбор, разполагане и обучение на кадри.
Като цяло теорията за "научното управление" се основава на идеята за минимизиране на капиталовите инвестиции в наемен труд. работната сила. Научният подход изискваше премахване на зависимостта на технологичните процеси от субективния човешки фактор, от отношението към работата и качеството на работата на изпълнителите. Формирането в началото на ХХ век. принципи на "научна организация на труда" полагат основите на т.нар "технократско управление на персонала",характерните черти на които бяха фокусът върху отделния работник, подборът и обучението на персонала, разделението на труда, включително в управленските дейности, както и разпределението на специализирани кадрови звена.
Основните задачи на ръководството на компаниите с този подход бяха сведени до строг контрол и надзор на служителите; разлагане на задачи на прости и разбираеми елементи; строго разделение на управленските и изпълнителските функции; използване на авторитарен
ти лидерски стил; осигуряване на материално стимулиране на служителите; отчитане на определени интереси на служителите и спазване на техните елементарни права.
Формиране на този етап система за управление на персоналавместо човек като личност, тя разглежда само неговата функция - труд, измерен чрез разходите за работно време. В началото на 1900г. част от функциите по управление на персонала (предимно наемане и отчитане на използването на работното време) започнаха да се прехвърлят в отделни отдели. През 1900 г. американският бизнесмен Б. Ф. Гудриг организира първото бюро за наемане на работници в своята компания. хиляда деветстотин и дванадесета годинасе счита за датата, когато за първи път имаше отдел за персонал в съвременния смисъл на думата.През 1920г подобни подразделения (отдели, отдели) са широко разпространени в САЩ и Западна Европа.
Концепция за административно управлениебеше насочена към разработване на общи проблеми и принципи на управление на организацията като цяло. В рамките на тази концепция през 20-те години на ХХ в. беше формулирана концепция организационна структура на фирматакато система от взаимовръзки, която има определена йерархия (принцип на йерархията). В същото време организацията се разглежда като затворена система, подобряването на функционирането на която се осигурява чрез вътрешна рационализация на дейностите, без да се отчита влиянието външна среда. Имаше разбиране, че организацията трябва да се управлява систематизирано, за да постига по-ефективно своите цели. Тези класически подходи към управлението на дейността на управленския персонал са свързани с името Анри ФайолИ неговият известни 14 принципа административни дейностиуправленски персонал.
1. Разделение на труда, чиято цел е да се повиши ефективността на производството при изразходване на същите усилия.
2. Комбинация от власт и отговорност. Властта е правото да даваш заповеди и властта да ги принуждаваш да се подчиняват. Властта е немислима без отговорност, тоест без санкции (награди или наказания), които съпътстват нейните действия. Където има сила, има и отговорност.
3. Дисциплината е подчинение, старание, специално поведение, външни признаци на уважение, проявени според споразумението, установено между компанията и нейните служители. Състоянието на дисциплината във всеки социално образованиепо същество зависи от достойнството на нейните водачи.
4. Единоначалие - само един началник може да дава заповеди на служител относно всяко действие.
5. Единство на лидерството - един лидер и една програма за набор от операции, преследващи една и съща цел.
6. Подчинение на частните интереси пред общите - във фирмата интересите на служителите не трябва да се поставят над интересите на предприятието. Тук се изправят лице в лице две категории интереси от различен ред, но еднакво заслужаващи признание: необходимо е да се опитаме да ги хармонизираме. Това е една от големите трудности на управлението.
7. Заплащането на персонала – тоест заплащането за извършената работа – трябва да бъде справедливо и по възможност да удовлетворява както работодателя, така и служителя.
8. Централизацията не може да бъде добра или лоша сама по себе си: тя се приема или отхвърля в зависимост от възгледите на лидерите и обстоятелствата, но в по-голяма или по-малка степен винаги съществува. Въпросът се свежда до намиране на степента на централизация, която е най-благоприятна за дадено предприятие.
9. Йерархия – поредица от лидерски позиции, започващи от най-ниските и завършващи с най-високите.
10. Социален ред в организацията - определено място за всеки човек, който заема своето място в структурата на фирмата.
11. Справедливостта, в резултат на комбинацията от добронамереност със справедливост, е средство за насърчаване на персонала да изпълнява задълженията си с пълно усърдие и отдаденост.
12. Умерено постоянство на персонала. Текучеството на персонала е както причина, така и следствие от лошото състояние на нещата. В същото време промените в персонала са неизбежни: възраст, болест, оставки, смърт - всичко това нарушава състава на организацията; някои служители губят способността си да изпълняват функциите си, докато други не могат да поемат по-отговорна работа.
13. Инициативност - способност за създаване и изпълнение на работен план от служител. В категорията инициативност се включва и свободата да се предлагат и реализират идеи.
14. Единството на личния състав - не трябва да се разделя, тъй като разделяйки го на враждебни сили, за да ги отслабите, в същото време трябва да разделяте собствените си собствени силив рамките на предприятието.
Според А. Файол изпълнението на управленски дейности в съответствие с тези принципи трябва да осигури създаването на цялостен социален организъм, способен ефективно да решава проблеми и да анализира своите програми за развитие. По този начин идеите на Ф. Тейлър за необходимостта от ясно нормиране на работата и регулиране на отношенията между изпълнители и мениджъри, за да се противодейства на произвола на властта, от една страна, и съзнателно намаляване на интензивността на труда, от друга , намират своето продължение и развитие в Анри Файол. Принципите на А. Файол са насочени преди всичко към условия, които са по-благоприятни за осъществяване на демократични отношения. В допълнение към процедурните условия за ефективно управление (разделение на труда, единство на управлението, единство на ръководството, дисциплина, йерархия, централизация), вече говорим за изграждане на по-съвършен социален организъм, способен на саморазвитие, основан на комбинация от власт и отговорност, подчинение на частните интереси на обща кауза, справедливост, инициативи за развитие (включително най-широко участие на персонала в разработването на решения), единство на персонала, т.е. солидарност в организацията.
В допълнение към основните основи на управлението, Анри Файол разработи и основи на функционалното управление („контролни елементи“).Според неговата концепция: да управляваш означава да предвиждаш, организираш, разполагаш, координираш, контролираш. А. Файол разглежда управлението (в неговата терминология - администрация) като набор от принципи, правила, техники, насочени към прилагане на най-ефективните предприемаческа дейностс оптимално използване на ресурсите и възможностите на компанията. Анри Файол също притежава разработване на принципи за изграждане на структурата на организацията и управлението на производството.В своите трудове той полага основите на методологията модерен мениджмънти управление на човешките ресурси. Анри Файол беше един от първите, който класифицира персонала на промишлено предприятие и с помощта на специални „инсталации“, разработени от него, се опита да изрази приоритетите на определени квалификационни изисквания за всяка класификационна група персонал.
Основните характеристики на управлението на човешките ресурси в методологията на функционалния подход на Анри Файол са диференциацията на персонала, определянето на характеристиките на съдържанието на труда за всяка от неговите структурни категории. Предлага се също така набирането и обучението на персонал да се извършва диференцирано в зависимост от ранга на свободната длъжност и професионалните характеристики на конкретната позиция.
ност. В същото време повишаването на квалификацията на управленския персонал беше признато като необходимо условие за ефективно управление на организацията.
значителна роля в развитието бюрократични методи за управление на човешките ресурси на обществените услугиизигра произведенията на известния немски социолог Макс Вебер(1884-1920). В резултат на проучванията на системата на публичната администрация той идентифицира следните най-важни принципи на "бюрократичния" метод на управление на персонала.
1. Ясно определяне на официалните задължения на всеки служител.
2. Определеност на йерархията на служебните взаимоотношения, права и отговорности.
3. Еднаквост при прилагането на формализираните процедури в управленския процес.
4. Обективност при прилагането на управленските процедури, постигната на основата на стриктно спазване на единни разпоредби и формални правила на управленската дейност.
5. Стриктен подбор на кандидатите за заемане на свободните работни места според професионалните и моралните изисквания.
6. Периодично сертифициране на персонала за оценка на компетентността на служителите, предимно за вземане на решения за повишаването им на по-високи длъжности.
Бюрократичната система на управление позволява да се реши проблемът с ежедневното усложняване на задачите по отношение на качеството и количеството. Техническото превъзходство на бюрократичната администрация се характеризира с точност, бързина, яснота, документиране, дългосрочно постоянство, предпазливост, еднаквост, стриктност на отношенията на подчинение, предотвратяване на конфликти, спестяване на човешки и материални ресурси. Условието за възникване на съзнателно подчинение, което дава на подчинения възможност да признае справедливостта на господството на лидера, е авторитетът на последния. Съзнателното подчинение на властта избягва конфликти, породени от факта, че съвременните работници не толерират произволно отношение, а изискват справедливост. Бюрократичната система на управление осигурява легитимността на господството въз основа на спазването на рационални правила.
Бяха демонстрирани възможностите за реализиране на идеите на класическия мениджмънт в условията на масово машинно производство
през 20-те-30-те години на ХХ век от Хенри Форд, който по това време произвежда почти всяка втора кола в света. Но още в предвоенните години и по време на Втората световна война, в условията на недостиг на работна ръка и масово преструктуриране на производството за производство на военна продукция, негативните страни на строгата администрация, изключителната негъвкавост на организационния механизъм на се появиха модифицирани версии на класическия мениджмънт.
Теории за човешките отношениясе използват от началото на 30-те години на миналия век. Техни автори са Е. Майо, К. Аргерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.. Тези теории приемат, че хората се стремят да бъдат полезни и необходими на организацията, служителите искат да бъдат признати, оценени, въвлечени в процесите на нейната развитие.
Да, американски учен Елтън Мейотвърди, че производителността на труда зависи не само от методите за организиране на производството, но и от отношението на мениджърите към изпълнителите, работниците, тоест от човешкия, а не от механичния фактор. По този начин основните задачи на ръководството са да създаде такива условия за персонала, при които всеки служител да осъзнае своята полезност, да предостави на служителите определена свобода и независимост, да включи подчинените в решаването на прости икономически проблеми на компанията и да формират чувство за собствена значимост сред персонала.
Основните идеи на концепцията на Е. Майо са формулирани под формата на изводи от експерименти, проведени от него със служители в град Хоторн в завода Western Electric през 30-те години на миналия век, където до началото на експериментите имаше голямо текучество сред квалифицираните работници и високо ниво на неудовлетвореност сред работниците от условията на труд. След оптимизирането на условията на труд за група монтажници на телефонни релета, предложено от E. Mayo, производителността на работниците се увеличи. В резултат на взаимодействието в групата между служителите се развиха добри човешки отношения, благодарение на които се формира положително отношение към работата. По-нататък беше разкрито, че влиянието на заплатите, работното време, осветеността и др. се опосредства от позицията на служителя в групата и отношението на групата към изброените фактори, в резултат на което беше формулирана хипотезата, че мотивацията за работа и производителността на труда са свързани с характера на обществените отношения, установени между работниците в процеса на работа. Основният теоретичен извод от експеримента беше осъзнаването на зависимостта на производителността на труда на работника от вниманието и интереса на мениджъра към него, както и от вътреличностната мотивация на служителя.
Експериментите на Хоторн потвърдиха резултатите от многогодишни независими изследвания за подобряване на практиките за управление на човешките ресурси. Пример за такова изследване са теоретичните и практически разработки Честър И. Бърнард,който повече от 20 години (1927-1948) е бил президент на телефонната компания New Jerry Bell и е тествал научните си идеи на практика.
От гледна точка на системния подход той оцени перспективите за разпространение на малките групи в производството. При определени условия малките групи укрепват социална структураорганизации и повишаване на производителността въз основа на използването на възможностите за взаимодействие на персонала в процеса на работа, т.е. потенциала за сближаване. Идеите на Честър И. Бърнард за лидерството са развити и потвърдени в редица водещи съвременни методиуправление и сега се считат за класически. Той е един от първите, които отделят формалните и неформалните организации в социалната структура на производството, разбирайки последните като социални взаимодействия, които нямат съзнателно координирана обща цел. В същото време наличието на неформални организации, взаимодействия, връзки в екипа е, според него, необходимо условие нормална операцияформални структури, ефективно сътрудничество и взаимодействие между ръководството и производствения персонал.
В допълнение, резултатите от експериментите на Хоторн предоставиха практическо потвърждение на изследването Мери Паркър Фолет,която в своите произведения (1918-1920) повдига проблема за влиянието на благоприятния индустриален климат в екипа върху растежа на ефективността.
Експериментите на Хоторн бяха социално-икономическата обосновка за въвеждането на методи за управление на човешките ресурси, основани на теорията за "човешките отношения". Те показаха наличието на стабилна причинно-следствена връзка между степента на удовлетвореност от работата и повишаването на представянето на персонала. В тази връзка се препоръчва да се заменят индивидуалните стимули с групови и да се засили административното и икономическото въздействие със социално-психологически методи, които повишават удовлетвореността от работата и разпространяват практиката на демократичен стил на ръководство.
Възгледите на школата на "човешките отношения" бяха реализацията на желанието на ръководството да разглежда всяка индустриална организация като определена "социална система", която подчинява -
Xia не само икономическите, но и социалните закони, а хората - не само като производствен фактор, но и като членове на социалната система. Неформалните взаимоотношения в производствения процес са признати за значителна организационна сила, способна или да бойкотира заповедите на ръководството, или да допринесе за изпълнението на неговите инсталации. Ето защо функциите на мениджъра започват да се подразделят на икономически (максимизиране на печалбата) и социални (създаване и стабилизиране на ефективно работещи екипи и групи).
Теории за човешките ресурси,авторите на които са А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегър и др., са съвременни. Разликата между концепцията за „човешки ресурси“ и концепциите за персонал и управление на персонала, които са в основата на школите на „научния мениджмънт“ и „човешките отношения“, е признаването на икономическата осъществимост на инвестициите, свързани с привличането на работна ръка, поддържането й в условия за работа, обучение и дори създаване на условия за по-пълно идентифициране на възможностите и способностите, присъщи на индивида. Ако управлението на персонала се основаваше на концепцията за служителите като определен агрегат професионални способности, то съвременната концепция за управление на човешките ресурси разглежда хората като основен ресурс и социална ценност и обосновава целесъобразността от стратегически, инвестиционен подход към тяхното формиране, използване и развитие, подобно на другите видове ресурси. Служителят се счита не само за позиция в таблицата с персонала, но действа в единството на три взаимосвързани компонента: трудова функция, социални отношения и личност.
Модел А. Маслоусе основава на следните предположения:
Поведението на човека се определя изцяло от неговите потребности;
Човешките потребности могат да бъдат разделени на определен брой еднородни групи. IN различни вариантиТеорията на А. Маслоу идентифицира пет или седем групи потребности. На фиг. 1.2 показва седем групи. При петгруповия вариант когнитивните, естетическите и потребностите от самоактуализация са групирани под името нужди от самоактуализация. Най-широко използваният вариант с пет групи нужди;
Човешките потребности могат да бъдат ранжирани според приоритета на тяхното задоволяване (удобно е тази йерархия на потребностите да се представи под формата на пирамида, като първо се задоволяват потребностите от по-ниското ниво);
Във всеки един момент човешкото поведение се определя от потребностите само на едно ниво - най-ниското от неудовлетворените (потребностите на по-ниските нива не оказват влияние, тъй като са напълно задоволени).
Ориз. 1.2. Йерархията на нуждите на Маслоу.
Предлагайки тази йерархия, А. Маслоу подчертава, че всички нужди, включително най-високите, са присъщи на всеки човек, нормално възпитан в условията на човешката култура. Първичните потребности са заложени генетично, а вторичните обикновено се осъзнават с опит. Теорията за мотивацията на А. Маслоу гласи, че когато потребностите от по-ниско ниво са задоволени, вниманието на човек се насочва към задоволяване на потребностите от следващото, по-високо.
Тази теория се основава на убеждението, че неудовлетворената потребност създава напрежение и води до състояние на неравновесие. За възстановяване на баланса се поставя цел, която ще задоволи тази потребност, и се избира курс на действие, който ще доведе до постигането на тази цел. Следователно всяко поведение е мотивирано от незадоволена потребност.
Едно от последствията от теорията на А. Маслоу казва, че нуждите от по-висок ред (от уважение и самореализация) дават най-голям тласък на мотивацията: те се увеличават, когато са удовлетворени, за разлика от първичните нужди, които стават по-малко интензивни, когато те са доволни.
Въпреки своята интуитивна привлекателност и голямо въздействие, както и като цяло добро съответствие с емпирични данни, теорията на Маслоу изисква твърде силни предположения, най-противоречивото от които е тезата, че човешкото поведение във всеки даден момент се определя от потребности само на едно ниво. Известно е, че повечето човешки действия имат няколко мотива и дори един от тях да преобладава, не бива да забравяме за всички останали [Котляров, 2009].
Около края на 50-те години на ХХ в се развива школата на "човешките отношения". школа по "поведенчески науки"(или бихейвиорист).Ако първият беше фокусиран главно върху методите за установяване на междуличностни отношения, то обектът на изследване на втория беше в по-голяма степен методологията за повишаване на ефективността на отделен служител. Най-големите представители на това направление са Фредерик Херцберг, Дъглас Макгрегър и Ренсис Ликерт, които изучават проблемите на социалното взаимодействие, мотивацията, властта и авторитета, организационната структура, комуникациите в организациите, лидерството и др. Развитието на тези подходи доведе до създаването на на съвременните организации специална управленска функция, наречена "управление на човешките ресурси",чиято цел беше да се подобри благосъстоянието на работниците и на тази основа да се увеличи максимално личният принос за ефективното функциониране на фирмите.
Най-голямо практическо разпространение и популярност сред подходите, свързани с понятието "човешки отношения", получиха метод за обогатяване на труда.Този метод позволи значително да се повиши ефективността на работата, свързана с локална умора и висок нервно-психичен стрес със строги изисквания към качеството на производствените задачи. Методът за "обогатяване на труда" има свой напълно оригинален „Двуфакторната теория“ на Фредерик Херцберг.През 1957 г. американски психолог и колегите му от психологическата служба на град Питсбърг, след проучване на удовлетворението и неудовлетворението от работата на двеста счетоводители и инженери на промишлени предприятия, установиха как
някои условия предизвикват особено добро или особено лошо отношение към извършваната работа. Получената информация ни позволява да заключим, че има две групи фактори (Таблица 1.1), които оказват специално и много специфично влияние върху отношението към работата.
Поддържащите (или хигиенните) фактори са свързани с заобикаляща среда(например политика на управление на фирмата, санитарни и хигиенни условия на труд, заплати и т.н.) - ако нивото им е недостатъчно, тогава човек има неудовлетвореност от работата. Когато достигнат определено ниво (и го надхвърлят), това недоволство изчезва, но удовлетворението не се появява. Повишаването на нивото на хигиенните фактори не може да мотивира човек за нищо.
Мотивиращите фактори (или мотиваторите) са свързани с естеството и същността на работата (повдигане, признание и одобрение на резултатите от работата и др.) - тяхното недостатъчно ниво не води до неудовлетвореност от работата, но ако нивото им е достатъчно за служителя, тогава това предизвиква удовлетворение на служителите и ще ги мотивира да подобрят ефективността на работата си [Котляров, 2009].
Таблица 1.1. Мотивиращи и хигиенни фактори (според "двуфакторната теория" на Ф. Херцберг)
|
Мотивиращо фактори |
Хигиеничен фактори |
|
Работя сам |
Заобикаляща среда |
|
постижения |
контрол |
|
Признание за постижения |
Трудова политика на организацията |
|
Отговорна работа |
Условията на труд |
|
Растеж и развитие |
Заплата |
|
Връзка между хората |
От особено значение за развитието на управлението на човешките ресурси като наука теория"Х- Y» Макгрегър,според която според теорията "Х" човек има вродена антипатия към работата, опитва се да му се изплъзне, има нужда от принуда за работа и санкции в случай на укриване; човек не иска да носи отговорност и предпочита да бъде воден; той има малко суета,
и най-вече се нуждае от увереност в бъдещето. За разлика от това, в съответствие с теорията на "Y", отношението към работата се развива в човек под влияние на неговия опит. По принцип е готов да развива уменията си, да поема отговорност и да реализира целите си. В този случай човек не се нуждае от постоянно наблюдение и развива самоконтрол. Но за това трябва да създадете подходящи условия.
Въз основа на тези противоположни възгледи по отношение на връзката между човека и работата, има два диаметрално противоположни метода, които могат да бъдат използвани във връзка с управлението на човешките ресурси. Традиционният мениджмънт се основава на автократичен стил на лидерство и отразява концепцията на „Теорията X“.
Мотивационният механизъм на "теорията Y" е фокусиран върху насърчаването на персонала да прилага по-високи потребностисамоактуализация, имаща същевременно рационална материална основа. Политиката за управление на човешките ресурси, основана на "теория Y", не предполага "вграждане" на служителя в твърда организационна система, а неговото интегриране в организацията. Последното означава прилагането на такива методи на управление и създаването на такива условия на дейност, при които всеки служител може да постигне личните си цели само с най-успешната работа на предприятието. В същото време методите за управление на човешките ресурси са предназначени да създадат такава управленска ситуация, при която реализацията на интересите на личния успех на всеки служител е свързана с необходимостта и достатъчността от пълното използване на силните и творческите способности на човека, за да за постигане на целите на организацията. В същото време трансформацията на външния контрол в самоконтрол и самодисциплина се случва съвсем естествено, а организационните принципи и изисквания (например по отношение на поддръжката на оборудването) придобиват стойността на неразделни елементи на самоорганизацията, отразяващи ниво на производствена култура.
Идеи, по своето съдържание много близки до X-Y теорията, намериха своеобразна форма на изразяване в четири системи за управление на човешките ресурси от Ренсис Ликерт.
Система 1. Работниците се насърчават да работят предимно с помощта на отрицателни стимули (заплахи и принуда) и само в специални случаи - награди.
Система 2. Наградите в нея се използват по-често, отколкото в система 1, но отрицателните стимули под формата на заплахи и наказания определят по-скоро нормата. Информационните потоци се спускат от най-високите нива на управление
мързелива йерархия и се делегират само второстепенни решения по-ниски нивауправление.
Система 3. Персоналът има по-голямо доверие, което се изразява в по-широка практика на делегиране на правомощия, но всички значими решения се вземат на най-високите нива на управление.
Система 4. Обществената производствена система функционира на базата на взаимно доверие между ръководството и производствения персонал, използвайки възможно най-широкия обмен на информация. Вземането на решения се извършва на всички нива на организацията, главно в обектите на въпроси и критични ситуации.
В хода на многобройни изследвания, сравнителен анализ на състоянието на организациите, които се придържат към една или друга система за управление в рамките на разработената от него класификация, Р. Ликерт установи, че в условията на управление на системата 4, при което персоналът изпитва по-голямо професионално удовлетворение, че по-високо ниво на представяне в дългосрочен план.
Революция в управлението на човешките ресурси предизвика проникване в западнатаHR-управлениев края на 20 век. идеи на японския модел на управление на персонала.
Известни американски учени Т. ПетърИ Р. Уотърман,критично отразявайки японския опит в управлението на персонала, те формулират следните изводи, които обогатяват съдържанието на най-новите концепции за управление на човешките ресурси:
Ориентация към действие, предразположеност към постижения и иновации;
Постоянно задоволяване на нуждите на потребителя, предвиждане на неговите желания;
Подкрепа за независимост и предприемчивост, насърчаване на ентусиасти;
Разглеждане на хората като основен източник на повишаване на производителността на труда и ефективността на производството;
Връзка с живота, ценностна насока;
Отдаденост на вашата работа;
Проста организационна форма и скромен управленски състав;
Съвместно съществуване на централизация на управлението, що се отнася до основните ценности, и максимална автономия на работните групи.
Друг американски учен, професор в Калифорнийския университет У. Оучи,в неговия "теорииЗ» изтъкна следните принципи на японското управление на човешките ресурси:
Пожизнена заетост на служителите;
Групово вземане на решения;
Индивидуална отговорност;
Оценка на персонала и неговото повишаване;
Неспециализирана кариера;
Комплексна грижа за служителите;
неформален контрол.
При „заетост през целия живот“ служителят, постъпил в компанията след дипломирането си, не я напуска през целия си трудов живот. Цялата система на японското управление на човешките ресурси е подчинена на този принцип; например системата за възнаграждение е изградена по такъв начин, че значителна част от доходите на служителя зависи от трудовия стаж в компанията и се увеличава ежегодно с определен процент.
Японската корпорация в очите на нейните служители е не толкова производствена и икономическа система, в която служителите се обединяват за съвместна работа, а социална система, общност от хора с еднакви мисли, обвързани от взаимни задължения в едно семейство. В системата на трудовата мотивация моралните фактори са на първо място: служителят не може да работи лошо за своето „семейство“ (и следователно за себе си), не може да не изпълнява задълженията си и да не оправдава очакванията и доверието на членовете на „семейството“. . При преобладаването на такива мотиватори на труда отпада необходимостта от строга регулация и контрол върху работниците. Освен това на изпълнителите в голяма степен могат да бъдат делегирани функциите за подобряване, рационализиране и повишаване на ефективността на елементите на трудовия процес, който изпълняват. По този начин има необходимите условияза широко използване на самоуправление на работното място.
Съвременните системи за управление на човешките ресурси се основават на хуманистичен подход към управлението на човекаИ изхождат от концепцията за организацията като културен феномен.В същото време културата се разглежда през призмата на съответните стандарти на развитие, които са отразени в системата от знания, идеология, ценности, закони и ежедневни ритуали на социалните общности. Според хуманистичния подход културата се разглежда като процес на създаване на реалност, която позволява на хората да видят и разберат
битие, действие, ситуация по определен начин и придават смисъл и значение на собственото си поведение.
Таблица 1 дава представа за еволюцията на концепциите за управление на човешките ресурси. 1.2.
Таблица 1.2. Еволюция на концепцията за управление на човешките ресурси в една организация
|
години |
Концепция |
Работникът се изследва как |
|
Управление на персонала |
Носител на трудовата функция |
|
|
Управление на персонала |
Субект на трудовите отношения, личност |
|
|
Управление на човешките ресурси |
Ключов стратегически ресурс на компанията |
|
|
Хуманистична концепция за управление |
Не хората за компанията, а компанията за хората |
Най-известният на сегашния етап на развитие концепции за управление на човешките ресурсисвързани с „фитнес модела” и „Харвардския модел” [Armstrong, 2002, p. 11].
съответстващ модел,разработена от "Мичиганската школа" по мениджмънт, изхожда от предположението, че управлението на човешките ресурси и управлението организационна структуракомпаниите трябва да се съгласуват с организационната стратегия (оттук и името на този модел).
"Харвардски модел"(или модел 4C)е разработен от експерти в Harvard Business School като средство за изследване на проблемите на управлението на човешките ресурси в по-широка бизнес среда от общоприетите задачи за привличане, подбор, обучение, атестиране на персонал, поддържане на досиета на персонала и др.
Според този модел политиката на УЧР трябва да се основава на анализа на:
Нуждите на различни групи заинтересовани страни в бизнеса;
Отчитане на редица ситуационни фактори.
Моделът 4C е базиран на т.нар "теория на заинтересованите страни"приемайки, че тъй като организацията се притежава и контролира от различни групи заинтересовани страни, задачата на управлението на човешките ресурси е да се постигне разумен баланс на задоволяване на интересите на тези групи. Пример за интерес
Акционери, различни категории служители, клиенти и потребители на продуктите на компанията, кредитори (включително банки), профсъюзи, както и федерални и регионални държавни органи и местни власти могат да бъдат подсъдими лица.
Заинтересованите страни (бенефициентите) може да не заемат формални позиции в компанията, въпреки че всички те са "инвестирали" нещо в организацията, независимо дали това е техен собствен труд, финансови или други ресурси. Следователно всяка заинтересована страна очаква да получи възнаграждение от организацията и като правило се стреми да повлияе на начина, по който то се определя. Въз основа на това ръководството на компанията трябва:
Идентифицира всички заинтересовани лица от организацията;
Определете минималната сума на възвръщаемост, която всяко заинтересовано лице се съгласява да получи;
Стремете се да повлияете на възприятията на заинтересованите страни за организацията (например, като убеждавате акционерите, че много високо ниво на дивидент не е в дългосрочен интерес на компанията, или като убеждавате служителите, че по-високите заплати не са възможни тази година);
Идентифицирайте ключовите играчи във всяка група заинтересовани страни и развийте особено благоприятни отношения с тях.
Към номера ситуационни фактори, взети предвид от модела 4C,Те включват условията на пазара на труда, морала и мотивацията на служителите, стила на управление (който сам по себе си зависи отчасти от културата на местната общност), технологиите, използвани в производството и естеството на методите на работа (например дали специализацията и разделението на труда са задължително) и др.
Ключов фактор е конюнктурата на пазара на труда, която обединява всички, които търсят работа, и всички фирми, държавни и други организации, които търсят работници. Пазарите на труда функционират на регионално ниво, на ниво сектор на националната икономика, на национално и международно ниво. Има и подпазари за различни категории заетост, умения, образователно нивои т.н.
Други важни ситуационни фактори са:
Форма на собственост на организацията и характер на отчетността
изпълнителни органи на дружеството;
Влияние на профсъюзите и професионалните асоциации;
Трудово законодателство и бизнес практики в индустрията, в която работи организацията;
Конкурентна среда;
Способността на висшето ръководство да координира действията и да управлява бизнес процесите.
Очакванията на заинтересованите страни и ситуационните фактори трябва да се вземат предвид при разработването на стратегия за управление на човешките ресурси и да повлияят на политиките за УЧР за справяне с въпроси като системата за възнаграждение, степента на контрол върху служителите, предпочитанието за използване на трудоемки методи пред капиталоемките методи Увеличаването на интензивността на конкуренцията в бизнеса може да принуди една компания да увеличи производителността на труда, да прибегне до съкращения на излишна работна сила, да преструктурира административната система и т.н. по-голяма автономия на служителя.
Ефективността на резултатите от управлението на човешките ресурси,според модела 4C, трябва да се оценява в четири области - корпоративна лоялност, компетентност, последователност в екипа и корпоративна ефективност на разходите (от англ. AC -ангажираност, компетентност, конгруентност, рентабилност).
Под корпоративна лоялностТова предполага лоялност на служителите към организацията, лична мотивация и привързаност към тяхната работа. Степента на лоялност на служителите към тяхната компания може да бъде оценена чрез изследване на възгледите на служителите, нивото на текучество на служителите, статистика за отсъствията, както и чрез последен разговор с напускащи служители.
Компетентностсе отнася до нивото на квалификация на работниците, техните професионални умения, необходимостта от тяхното обучение и преквалификация и потенциала за извършване на работа повече високо ниво. Този показател може да бъде оценен чрез системи за оценка на служителите и изготвяне на списък с професионални умения. Политиките за УЧР трябва да бъдат разработени така, че да привличат, задържат и мотивират висококвалифицирани, компетентни работници.
Екипна последователностозначава, че както ръководството, така и служителите на компанията споделят възгледите за целите на организацията и
работят заедно, за да ги постигнат. В една добре управлявана организация хората на всички нива споделят обща визия за факторите, които определят просперитета и бъдещите перспективи на организацията. Тези общи възгледи засягат основните принципи, които са в основата на управлението на работата на една организация. До известна степен тези представяния могат да бъдат създадени от ръководството чрез системата вътрешни комуникации, стил на ръководство, организационна система и методи на работа, но те могат да се поддържат и изпълняват само ден след ден в процеса на рутинна работа от служителите на организацията. Безспорен знак за наличието на последователност в организацията е липсата на оплаквания и конфликти и хармонията на трудовите отношения.
Корпоративна ефективност на разходитезасяга ефективността на дейността на компанията. Човешките ресурси трябва да се използват по такъв начин, че техните предимства да се използват с най-голяма продуктивност. Обемът на продукцията трябва да бъде максимизиран с най-малко разходи за ресурси и материали, организацията трябва да може да реагира бързо на възможностите, предлагани от пазара и на промените в бизнес средата.
Моделът на Харвард предполага, че политиката за човешките ресурси трябва да има за цел да повиши нивото на всеки S. Например, корпоративната лоялност трябва да бъде подобрена чрез подобрен комуникационен поток между ръководството и служителите, докато нивото на компетентност трябва да бъде повишено чрез допълнително обучение и образование. Поради това основните проблеми, свързани с внедряването на модела 4C,са следните.
Как да измерим точно тези четири основни променливи?
Потенциал за конфликти между рентабилността и последователността (особено ако стремежът към първото означава по-ниски приходи).
Огромно разнообразие от променливи, потенциално приложими към почти всяка ситуация с човешки ресурси (често е невъзможно да се изолират ключовите фактори, които определят истинската природа на конкретна ситуация с човешките ресурси).
Признаване на факта, че понякога технологията или условията на работа правят почти невъзможно повишаването на нивото на което и да е
th от четирите C (по този начин някои видове работа са неизбежно мръсни, скучни, повтарящи се и все пак трябва да се извършват от някого) [Graham, 2003].
По този начин, в момента в съвременните високотехнологични пазарни компании концепциятаHR-мениджмънтът е вграден в системата на традиционното управление на персонала.
| Предишен |
Процесът на управление на персонала включва следните основни дейности
1) Планиране на персонала, извършено, като се вземат предвид нуждите на организацията и външните условия
2) Търсене и подбор на персонал
3) адаптиране на нови служители
9. =/=/=/=/=/=/=/=
1) Анализ на работата и нормиране на труда.
2) Системата за стимулиране на труда.
3) Обучение за развитие, което е предназначено да увеличи потенциала на служителите, техния принос за постигане на целта на организацията.
10. =/=/=/=/=/=/=/=
1) Оценка на изпълнението, сравнение на резултатите от работата със съществуващите стандарти или цели, поставени за конкретни длъжности.
2) Вътрешноорганизационни движения на служители, повишения и понижения, трансфери, отразяващи стойността на служителите за организацията.
3) Формиране и поддържане организационна култура, традиции, порядки, норми, правила, стандарти и ценности, които осигуряват ефективното функциониране на организацията.
11. Управлението, като специфичен вид социална дейност, се основава на финансови цели и материални ресурси и включва три направления:
1) Планиране (Определяне на целите и задачите на предприятието, начини за изпълнение)
2) Организация, която организира и регулира дейността на хората.
3) Управление на персонала.
12. Системата за гъвкаво предприемаческо управление в обществото, насочена към ефективно регулиране на социалните. позиции на всички участници Публичен живот, за осигуряване на цивилизовано съществуване се нарича УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛНАТА РАБОТА.
13. Социални работници, служители в социални служби и институции. защита, цялата система за защита, която се развива между хората при предоставянето на социална. подпомагане на населението - ОБЕКТ НА УПРАВЛЕНИЕ
14. Ръководният персонал на службите и социалните институции. защита, образуваните от тях органи на управление, надарени с управленски функции– ПРЕДМЕТ НА УПРАВЛЕНИЕ
15. Видове дейности на ръководни органи и длъжностни лица, с помощта на които те влияят върху управлявания обект - ФУНКЦИЯ НА УПРАВЛЕНИЕ
16. Първото споменаване на соц. работата като такава се отнася до 1750 пр.н.е (Вавилон)
18. За основа на класификацията взех фактора време и функциите в неговата класификация са представени като последователни етапи: предвиждане, организация, управление, координация, контрол - FAYOL.
19. Представители на класическите теории за управление на персонала са:
3) WEBER (WEIBER)
20. Представители на теориите за човешките отношения са:
2) АРГЕРИС
21.=/=/=/=/=/=/=
1) ХЕРЦБЕРГ
23. =/=/=/=/=/=/=
1) ХЕРЦБЕРГ
3) МАКГРЕГЪР
24. Развитието на истинска научна основа на производството, научният подбор на работниците, научното приятелско сътрудничество между ръководството и работниците, образованието и обучението - това са четирите големи основни принципа на управление, разработени от Тейлър.
25. Подчертано 14 принципи на управление: разделение на труда, власт, дисциплина, единство на управлението, единство на ръководството, подчинение на частните интереси на общите, възнаграждение, централизация, йерархия, ред, справедливост, постоянство на персонала, инициативност, единство на персонала - FAYOL.
26. Теорията за мотивацията на дейността, основана на класификацията на човешките потребности, е разработена отМАСЛОУ.
27. Функции по управление на персонала:
1) Планиране
2) Определяне на методите за регулиране (включване на персонал)
28.=/=/=/=/=/=/=
1) Подбор, подбор, оценка и наемане на служители.
2) Адаптиране, обучение и повишаване на квалификацията на служителите.
29. Има 3 групи методи за управление на персонала:
1) Административни
2) Икономически
3) Социално-психологически
30. Методите за управление, основани на взаимоотношенията в единството на командването на дисциплината и отговорността се отнасят доАДМИНИСТРАТИВЕН.
31. ИКОНОМИЧЕСКИ са методите на управление, основаващи се на действието на икономическите механизми на мотивация, стимулиране на енергична производствена дейност.
32. Методи на управление, базирани на използването на соц. механизмът на управление (системата на взаимоотношенията на екипа, социалните потребности) са СОЦИАЛНО - ПСИХИЧЕСКИ.
33. Функции на тристепенното управление на персонала:
1) Разширен контрол
2) Оперативно управление
3) Заключителен контрол
34. Целеполагане, прогнозиране, планиране– ПРЕДВАРИТЕЛЕН КОНТРОЛ.
35. Организация, координация на лидерството, мотивация -ОПЕРАТИВНО УПРАВЛЕНИЕ.
36. Контрол, счетоводство, анализ– ЗАКЛЮЧИТЕЛЕН КОНТРОЛ.
37. Организационните взаимодействия, насочени към организиране на производствения и управленския процес, включват:
1) Организационно регулиране,
2) Организационно нормиране,
3) Организационно-методически инструктаж.
38. Соц. работа като форма на професионална социална. социалните и политически дейности включват:
1) Съдействие за създаване на нормативни условия за всеки човек в обществото
2) Идентифициране на социални проблеми
3) Предотвратяване, премахване и смекчаване на лични и социални конфликти.
39. =/=/=/=/=/=/=
1) Развитие на комуникативни способности, независимост и толерантност.
2) Търсене и развитие на източници на помощ
3) Идентифициране и отчитане на способностите на човек с увреждания.
40. Учени теоретици и практици в областта на управлението на персонала:
1) 4 принципа на управление на персонала - ТЕЙЛОР
2) 14 принципа на управление на персонала – FAYOL
3) принципът на компетентност, интерес - FORD.
41. Всички различни тълкувания на дефиницията на понятието управление на персонала могат да бъдат обединени в няколко групи:
1) Мотивационна дефиниция
2) Описателен
3) Телеологичен
4) Описателно – телеологичен
42. Дефиницията на "Управление на персонала" е непрекъснат процес, насочен към целенасочена промяна, мотивиране на хората с цел постигане на максимална възвръщаемост от тях и, следователно, най-високи крайни резултати - МАТИВНИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
44. Определението за "Управление на персонала" е самостоятелен вид дейност на мениджъри специалисти, основна целкоето е да се повиши творческата производителност и активност на персонала, да се съсредоточи върху намаляването на дела и броя на производствените и управленските служители, разработването и прилагането на политика за подбор и разположение на персонала, разработването на правила за приемане и освобождаване на персонал, обучение и повишаване на квалификацията на персонала - ОПИСАТЕЛНО
46. Определението за "Управление на персонала" е съвкупност от управленски дейности, които гарантират, че количествените и качествените характеристики на персонала, посоката на трудовото им поведение, целите и задачите на предприятието - ТЕЛЕЛОГИЧНИ ДЕФИНИЦИИ
1) Кибанов
2) Захаров
48. Определение "Икономика на персонала" е област на дейност, характерна за всички организации, нейната основната задачасе състои в осигуряване на организацията с персонал и целенасочено използване на персонал - ОПИСАТЕЛЕН - ТЕЛЕОЛОГИЧЕН
50. Авторите на твърдението Управлението на персонала е дейност, извършвана в предприятията, която допринася за най-ефективното използване на хората за постигане на организационни и лични цели са:
2) Лобанов
©2015-2019 сайт
Всички права принадлежат на техните автори. Този сайт не претендира за авторство, но предоставя безплатно използване.
Дата на създаване на страницата: 2017-10-25
Теории за "човешки ресурси"
Теориите за човешките ресурси са най-съвременни.
Дълго време имаше количествен растеж на поведенческата школа, докато през 1960 г. не се случи качествен скок: възгледите на Е. Майо и неговите последователи бяха доразвити в трудовете на Д. Макгрегър (1906-1964) - американец индустриален психолог и мениджър, създател на теорията за трудовата мотивация.
Дъглас Макгрегър е описал различните предположения, които мениджърите правят за поведението на служителите. Той сравни традиционните управленски философии с по-модерен подход към удовлетворението от работата и изтъкна „човешкия дух“ като основна мотивираща сила. Той нарече своите две предположения X и Y теории.
Теорията X (традиционна гледна точка) формулира философията за управление и контрол на традиционното управление. Мениджърът казва на хората какво трябва да се направи и често прибягва до награди или наказания в хода на работа.
Той работи при следните предположения:
Средният индивид изпитва силна неприязън към работата и ще я избягва, доколкото е възможно;
В тази връзка повечето хора трябва да бъдат принудени да работят и контролирани. Те трябва да бъдат контролирани под заплаха от наказание, за да бъдат принудени да положат усилия за постигане на целите на организациите;
Обикновеният индивид предпочита да бъде воден, иска да избегне отговорността, има относително слаби амбиции и иска сигурност и мир преди всичко.
Теория Y (модерна гледна точка) – нов подход в управлението, базиран на най-новите изследвания. Той има следните предположения:
Разходът на физическа и духовна енергия в работата е също толкова естествен, колкото и в игра или почивка;
Външният контрол и заплахата от наказание не са единствените средства да принудите човек да работи съвестно. Това може да стане чрез самоуправление и самоконтрол на служителите;
Постигането на целите е функция на наградата, свързана с постигането им. Най-значимите от тези награди са самозадоволяването и самозадоволяването на нуждите;
Средният индивид желае, при определени условия, не само да поеме отговорност, но и да се стреми към нея;
Способността да се проявява висока степен на въображение, изобретателност и креативност при решаването на организационни проблеми е широко разпространена сред работниците;
В условията на съвременния индустриален живот интелектуалният потенциал на средния индивид далеч не се използва напълно и трябва да се максимизира [11, с. 125].
Също така си струва да се отбележи, че теориите X и Y не са включени чиста форматеория на мотивацията, но те могат да повлияят на това, което се счита за мотивиращи фактори в една организация. Ако организациите следват подхода на Теория X, тогава външните награди (като заплатите) са тясно свързани с представянето, за да мотивират хората да вършат добре работата си. Ако се приложи подход на теория Y, тогава е по-вероятно организацията да се стреми да създаде такива условия на работа, при които служителите могат да намерят присъщи награди в самата работа - например чрез обогатяване на дейността [12, p. 231].
До смъртта си през 1964 г. Макгрегър работи върху Теория Z, в която се опитва да съчетае изискванията и стремежите на корпорацията и индивида. Тази незавършена работа е продължена през 1981 г. от американския професор Уилям Оучи, който я приема като заглавие на своята книга, където се опитва да формулира уроците на японския мениджмънт. W. Ouchi представи теорията Z, сякаш допълвайки идеите на Макгрегър.
U. Ouchi, след като е проучил японския управленски опит, се опита да формулира по най-добрия начинуправление, включително мотивация, на всяка организация. Въпреки че Z теорията не може да се класифицира като общи теорииуправление, тъй като по-скоро дава набор от управленски характеристики, то бележи опит да се изостави ситуационният подход в полза на създаването на обобщено описание на процеса на управление.
Отправната точка на концепцията на У. Оучи е позицията, че човек е основата на всяка организация и успехът на нейното функциониране зависи преди всичко от него. У. Оучи формулира основните положения и правила за управление на хората, въз основа на които може да се постигне ефективно управление. Идеите на Z теорията в съкратена форма са следните:
Дългосрочно набиране на персонал;
Групово вземане на решения;
Индивидуална отговорност;
Неоперативна оценка на персонала и умереното му повишение;
Недефиниран, неформален контрол чрез ясни и формализирани методи;
Кариера не по съществуващата специалност;
Комплексна грижа за служителите.
Тази теория е възможен начин за прилагане на идеята на някои съвременни теоретици на управлението за комбиниране на доказаните елементи на западната и източната бизнес култура, за да се стимулира развитието на чувство за колективизъм, хармония в отношенията и преданост към корпорацията.
Основната заповед на Теория Z е доверието. Има компания в САЩ, която се характеризира в известен смисъл с уникален, но в същото време много подобен на японски стилуправление. Това е Hewlett-Packard, основният производител на компютри, прецизно инженерство и неговите електронни компоненти. Един от служителите на компанията, специалист по човешки ресурси, разказа за специална задача, която е получил от вицепрезидента на тази компания. Задачата беше да се разработи процедура за управление, която да се прилага във всички отдели. Той получи възможността да се представи в добра светлина, да направи нещо значимо и да спечели доверието на всички служители на компанията. След седмица работа по заданието той открива, че много подобен метод вече е разработен в едно от периферните подразделения на компанията, но това не е известно на другите. Съвсем естествено имаше онзи кратък момент на колебание, когато трябваше да реши дали да се престори, че сам е разработил нова процедура, или да твърди, че тя вече съществува. Накрая той отиде при вицепрезидента и му докладва, че проблемът вече е решен от други и за да се използва това решение за специфичните нужди на корпорацията, трябва само леко да се модифицира. Знаеше, че честността му ще бъде възнаградена и в бъдеще ще му бъде поверена също толкова отговорна задача. Той се надяваше и занапред да очаква такава искреност и честност от своите колеги.
Важен извод или "заповед" от японския опит в управлението, който е отразен в Z теорията, е отчитането на характеристиките на характерите на работещите хора. Може би в тази връзка теорията Z се появява в САЩ през 1981 г.
Всяка компания, организирана по типа "Z", има свои собствени характеристики. И все пак, всички компании от този тип имат характеристики, които ги правят да изглеждат като японски фирми. Като японски фирми, американски компанииТип Z са склонни да наемат хора за много дълги периоди, понякога за цял живот, въпреки че това не се споменава официално никъде. Необходимостта от такива дългосрочни взаимоотношения често е продиктувана от сложността на производството, където уменията идват само с опита. Ето защо фирмите, които инвестират в обучение на работниците в уменията, необходими за квалифицирана работа в тази конкретна индустрия, искат да ги задържат възможно най-дълго.
Самият работник е склонен да остане във фирмата, тъй като придобитата от него квалификация в повечето случаи може да намери реално приложение само в нея и никъде другаде работата му няма да бъде толкова интересна и добре платена. Характеристиките на производството, които определят пожизнената заетост, определят и относително бавния процес на оценка на работата на служителите и тяхното повишаване. Тук има известна модификация на характеристиките на японската компания.
Компаниите от типа Z не чакат десет години, за да оценят работата на служителя и да го повишат, в противен случай нито една западна фирма не би могла да задържи много от своите талантливи служители. Ето защо такива фирми често провеждат интервюта със своите служители, за да оценят ефективността на тяхната работа, но повишението там е по-бавно, отколкото в компаниите от тип "А".
В компаниите "Z", както и в японските фирми, служителите "пътуват" от отдел в отдел по време на работния си живот, изпълнявайки различни функции. Това допринася за придобиване на необходимата за фирмата квалификация и създаване на условия за естествена координация между различни етапипроцес на проектиране, производство и маркетинг. Служител, който преминава такова далеч от специализирано обучение, рискува всичко, което е научил, да не бъде търсено в други фирми. Ето защо работата през целия живот в такава фирма не допринася за тясното професионално израстване.
